Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/6. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu sprzedaży 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową

3 Agenda 1. Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą 2. Plan sprzedaży a zadania sprzedawców 3. Budowanie efektywnych zespołów sprzedażowych 4. Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera 5. Schemat stadiów rozwojowych członków zespołu 6. Role w zespole 7. Złota zasada budowy zespołu 8. Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie 9. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu 10. Modele budowania i wykorzystania zespołów sprzedażowych 11. Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaż

4 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Cel a zadanie CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, jasnym i konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik. Cel powinien być: wymierny ambitny realistyczny terminowy opisany ZADANIE - jest powodem dla jakiego istnieje dane stanowisko, ma bezpośredni i główny wpływ na rezultat czyli osiągnięcie celu. Zadania są więc etapami dojścia do celu.

5 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami.

6 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą W modelu Doyle jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

7 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

8 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Jak poprawić motywację handlowców wg. modelu Doyle a? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie

9 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Od czego zależą zadania sprzedażowe? POTENCJAŁ TERYTORIUM SPRZEDAŻOWEGO (RYNKU) demografia siła nabywcza konsumentów gęstość sieci dystrybucji i jej formy Rywalizacja rynkowa i jej intensywność liczba rywalizujących firm rodzaj przewagi konkurencyjnej posiadanej przez rywali strategie marketingowe (sprzedażowe) konkurentów Strategia marketingowa firmy i jej wysiłek sprzedażowy Intensywność kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi i potencjalnymi klientami Trwałość i poziom koncentracji kontaktów sprzedawcy firmy z jej klientami Poziom i rodzaj wsparcia sprzedażowego

10 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Bazujące na sprzedaży Bazujące na aktywności sprzedawców 1.poziom sprzedaży w ujęciu ilościowym 2.poziom sprzedaży w ujęciu wartościowym 3.poziom punktów sprzedażowych 4.udział sprzedaży do rozmiarów rynku potencjalnego 5.dynamika wzrostu sprzedaży 1.liczba zamówień (transakcji) 2.liczba kontaktów handlowych 3.przeciętna wartość zamówienia (transakcji) 4.relacja ilości transakcji do ilości kontaktów handlowych (sales -call ratio) Bazujące na zysku 1.docelowa marża zysku 2.pożądana kwota zysku 3.maksymalny poziom wydatków związanych ze sprzedażą produktów

11 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą 1. Liczba zamówień w stosunku do liczby wizyt 2. Przeciętna wielkość zamówienia 3. Liczba wstępnych kontaktów do liczby zawartych transakcji 4. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do kontaktów podtrzymanych 5. Liczba kontaktów podtrzymanych w stosunku do liczby propozycji 6. Udział kluczowych klientów w całkowitej sprzedaży 7. Liczba produktów na jedno zamówienie 8. Wielkość sprzedaży na jednostkę czasu sprzedaży 9. Wskaźnik sprzedaży do kosztów 10. Przeciętna liczba wizyt na jednego klienta 11. Liczba nowych klientów w stosunku do dotychczasowych klientów 12. Wskaźnik sprzedaży do potencjału rynku

12 Plan sprzedaży firmy a zadania sprzedawców Jeżeli roczny plan sprzedaży firmy zakłada osiągnięcie sprzedaży na rynku na poziomie 12,000,000 PLN, to przy wyrównanej sprzedaży pozbawionej sezonowości, będzie oznaczać sprzedaż miesięczną na poziomie ok.1,000,000 PLN, tygodniową rzędu 230,770 PLN i przeciętną dzienną sprzedaż (poniedziałek - piątek) w wysokości 46,154 PLN. Dlatego miesięcznie każdy z np. 4 sprzedawców powinien wygenerować średniomiesięczną sprzedaż o wartości ok. 250,000 PLN?

13 Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego (na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star What a Jerk ) No właśnie dlaczego?

14 Budowa efektywnych zespołów sprzedażowych 1. Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie dodatkowe) zajęcie menedżera zespołu. 2. Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno precyzyjnej obserwacji, jak i dużej aktywności. 3. Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i produktywności zespołu. Wielostronne określenie sukcesu umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do wiosłowania w tym samym kierunku.

15 Budowa efektywnych zespołów sprzedażowych 4. Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie każdemu z członków zespołu konkretnych oczekiwań menedżera. 5. Prowadzenie coachingu dla poszczególnych członków i całego zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami). 6. Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingu bardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży. 7. Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale (relacjami i atmosferą) zespołu.

16 Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym 8. Równoczesna praca w następujących sferach: Struktura organizacyjna zespołu Postawy Role Kultura organizacyjna zespołu Czy sprzyja produktywności i budowaniu wysokiego morale zespołu? Jeśli nie, to co zmienić? Przede wszystkim chodzi tu o podział zadań i obowiązków, a także o procedury, rutynowe praktyki itp. Postawy samego menedżera wobec zespołu i jego poszczególnych członków (zmiana postaw innych jest zazwyczaj trudna i często nieopłacalna). Czy są jasno określone i precyzują zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób? Jeśli nie, to zmiany należy zacząć od siebie i najbardziej znaczących członków zespołu(reszta być może przystosuje się bez dodatkowych interwencji). Czy i na ile sprzyja wynikom? Jeśli nie to co i na ile można spróbować zmienić? Jaka będzie cena tej zmiany?

17 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Wg R. Mereditha Belbina i doświadczeń polskich zespołów sprzedażowych należy: Odpowiedź na pytanie co dokładnie warto przedsięwziąć?. Ustalić i doprecyzować cele. Zebrać jak najwięcej twardych (sprawdzonych informacji).

18 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Zebranie ( szczególnie gdy tworzymy zespół od początku) grupy osób posiadających: a) Odpowiednie kompetencje (tj. wiedzę operacyjną i umiejętności techniczne potrzebne do realizacji danych zadań) b) Predyspozycje do pełnienia ról w zespole ( te predyspozycje decydują o tym, czy pracownik jest dopasowany do danego zadania zespołowego).

19 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Okazuje się, że ważniejsze jest (b) dopasowanie pracownika do zadania, niż (a) posiadanie przez niego odpowiednich kompetencji, których brak stosunkowo szybko można nadrobić. Szczególnie mylny może być brak kompetencji oceniany wyłącznie na podstawie formalnego wykształcenia lub stereotypowych wyobrażeń danej funkcji zawodowej. Często okazuje się, że bardzo produktywni i świetnie zmotywowani są pracownicy, których kompetencje tylko częściowo odpowiadają wymaganiom zadania.

20 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Bardzo przydatne jest odkrycie lub dokooptowanie osoby (lub osób) mającej cechy geniusza, tj. posiadającej sporą wiedzę, szczególnie uzdolnionej w kontekście zadań zespołu i - co najważniejsze -ujawniającej umiejętność twórczego myślenia. Ważne, by nie obciążać takiej osoby obowiązkami opracowania szczegółowych wdrożeń. Ona jest od pomysłów, szczegóły powinni wziąć w swoje ręce inni.

21 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Geniusz miewa swoje dziwactwa. Może być też trudny w kontakcie i -co może okazać się najtrudniejsze dla menedżera warto pamiętać, że czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż kierownik (!) rolę w sukcesie zespołu. Zarazem jednak geniusze nie mogą być decydentami. Menedżer musi oceniać i weryfikować ich pomysły.

22 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Warto zadbać, aby zespół zachował wewnętrzną równowagę. Osoby tworzące zespół powinny pełnić wszystkie istotne role oraz posiadać wszystkie potrzebne, specyficzne umiejętności. Najlepiej, gdy da się zbliżyć do tego ideału przy wyborze do zespołu stosunkowo małej liczby osób. Jeśli brakuje jakiejś istotnej roli lub umiejętności i nie można dokooptować kogoś z zewnątrz to wypełnienie tej luki w jakiś sposób jest obowiązkiem menedżera. Nie należy spieszyć się z obsadzaniem funkcji kierowniczych; być może warto będzie wyznaczać tymczasowych kierowników odpowiedzialnych za poszczególne elementy zadania (np. ktoś ze sprzedawców może znacznie lepiej organizować zebrania niż menedżer zespołu, czemu więc nie delegować mu tego obowiązku?).

23 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Istotnym następnym krokiem powinno być przydzielanie obowiązków, funkcji i zadań z uwzględnieniem przede wszystkim predyspozycji członków zespołu do pełnienia ról w grupie. To wyłączny obowiązek menedżera Warto też zastanowić się nad tym, jaki sposób kierowania będzie optymalny dla danego zespołu realizującego to właśnie zadanie. Do tego celu konieczny jest audyt przyzwyczajeń i różnic indywidualnych członków zespołu. Trzeba pamiętać o naturalnej dynamice rozwoju zespołu i jego poszczególnych członków. Ktoś, kto świetnie funkcjonuje na początku realizacji zadania, wcale nie musi być taki później. Nieraz konieczne są zmiany w strukturze zespołu. To także wyłączny obowiązek menedżera.

24 Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą Cechy osób o twórczych umysłach: Zadziwienie mają mentalność odkrywcy, dziecięcą ciekawość świata, kwestionują to, co inni uważają za oczywiste Gdy tylko stwierdzą u siebie iskierkę zainteresowania czymś, robią wszystko by zamieniła się ona w ogień Mają odwagę intelektualną, często myślą wbrew przyjmowanym schematom i nawykom w stylu zawsze tak się robiło Poświęcają sporo czasu na marzenia, swobodne rozmyślania i relaks (właśnie wtedy przychodzą do głowy najlepsze pomysły)

25 Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą Cechy myślenia osób twórczych: Umieją wymyślić wiele idei, zdań i skojarzeń dla zaprezentowanego słowa Wskazują wiele, często nietypowych, zastosowań zwykłych rzeczy (takich jak np. gazeta czy spinacz) Znajdują rozwiązania, na które nie wpadli inni Umieją formułować idee, rozbudowywać je i przetwarzać we względnie konkretne rozwiązania Mają zdolność pojmowania sedna sprawy i trudności jakie nastręcza rozwiązanie danego problemu Umieją spojrzeć na znane problemy w zupełnie nowy sposób

26 Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera Faza Co się dzieje? Zadania lidera Formowania Ścierania się ( burza ) Krystalizowania się norm Działania (pracy) Pożegnania grupa zastanawia się: jak do siebie pasujemy, kto będzie rządził?... kwestionowanie celów, zadań, przywództwa; ogólne zdenerwowanie ustalenie norm i struktur; więcej pracy, mniej konfliktów dobra współpraca, przyjemność z bycia razem, dobre wyniki świadomość końca zadania lub działania zespołu, i radość i smutek wskazanie kierunku i pomoc w rozpoczęciu działań (danie struktury) utrzymanie władzy, łagodzenie emocji, praca z kryzysami rozpoznanie nieformalnych struktur i norm, monitorowanie pracy i relacji właściwe kierowanie ładne zamykanie, wyznaczanie nowych celów

27 Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera UMIE, ALE NIE CHCE UMIE I CHCE NIE UMIE I NIE CHCE NIE UMIE, ALE CHCE Uproszczony schemat stadiów rozwojowych pracownika. Kolejność stadiów jest indywidualną sprawą danej osoby, danego zespołu i danej organizacji.

28 Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera Stadia rozwojowe pracownika a optymalny typ kierowania Wiedza, umiejętności, kompetencje Chęć, motywacja, poziom zaangażowania Typ szefa Komentarz - nie umie - i nie chce Wymagający (instruktor) Szef instruuje, wydaje szczegółowe polecenia, daje liczne wskazówki i starannie nadzoruje ich wykonanie - nie umie + ale chce Trener Szef nadal nadzoruje wykonywanie poleceń, ale wyjaśnia swoje decyzje, domaga się sugestii, propozycji i zachęca do współpracy + umie - ale nie chce Wspierający Szef ułatwia, pomaga i zachęca do pracy (motywuje). Dzieli z pracownikami odpowiedzialność i daje im wpływ na podejmowane decyzje. + umie + i chce Delegujący Szef oddaje pracownikom podejmowanie decyzji i przekazuje im odpowiedzialność za rozwiązanie powierzonych problemów.

29 Komunikowanie zadań a style kierowania zespołem DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI ZAANGAŻOWANIE I CHĘCI Niskie Wysokie Wysokie STYL TRENERSKI STYL DEMOKRATYCZNY (ZACHĘCAJĄCY) Niskie STYL DYREKTYWNY STYL DELEGUJĄCY

30 Role w zespole

31 Role w zespole

32 Role w zespole w zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji zadania poszczególne role nabierają szczególnego znaczenia Etap wykonywania zadania Budowania zespołu Kreowania pomysłów Planowania, wyboru celów, metod postępowania Nawiązywania kontaktów z otoczeniem firmy Organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania Realizowania zadań Role mające największe znaczenie Lokomotywa i Koordynator Myśliciel i Poszukiwacz Źródeł Krytyk Wartościujący Poszukiwacz Źródeł i Dusza zespołu Koordynator i Realizator Realizator i Skrupulatny Wykonawca

33 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Na podstawie doświadczeń osób zarządzających projektami Belbin dodał jeszcze jedną rolę: SPECJALISTA Osoba samodzielna, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonna do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności. Równocześnie działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu (Belbin, 2003, s. 38).

34 Role w zespole Rady Belbina dla kadry kierowniczej zespołów zadaniowych w zakresie zarządzania samym sobą Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych przez inne osoby. Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom, możesz trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony zespołu. Zrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obce. Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról, których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s )

35 Role w zespole Złota zasada budowania zespołu

36 Modele zespołów sprzedażowych Jeszcze trochę o przekonaniach: sprzedaż jako sztuka wojny? (np. tradycja Sun Tzu) Sprzedawanie = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę ( żołnierza ) Główne zadanie = wygrana = wielkość sprzedaży = zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres wystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzy Główne zadanie dowódcy wobec żołnierzy = maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie wyrafinowanego oręża Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: maksymalna chęć sprzedaży produktu i maksymalna odporność na niechęć klientów i otoczenia.

37 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka wojny?

38 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka wojny? Podstawowa zasada zarządzania zespołem sprzedażowym 3 X W : Wybrać odpowiednich sprzedawców Wycisnąć! Wy ć (wypalonych zastąpią inni)

39 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka LATANIA Sprzedawanie = Przekroczyłem granicę dźwięku ponad dwa tysiące razy za sterami wszelkiego rodzaju samolotów bojowych( ). Spowodowałem, że odpadł tynk z mnóstwa ścian i wyleciały szyby z niezliczonych okien. Pracując w lotnictwie wojskowym często musiałem uspokajać zdenerwowanych i wrogo nastawionych cywilów( ). Zdobywszy w wojsku reputację handlarza dudnień gdy przestałem latać, postanowiłem zająć się sprzedażą (D. Cox, dawniej pilot - oblatywacz) Główne zadanie = sukces = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość zawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolony Główne zadanie dowódcy wobec podwładnych = budowa zespołu wysokich lotów (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników) Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: umiejętność budowania dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w możliwość etycznej sprzedaży

40 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka LATANIA

41 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka LATANIA

42 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Kultura organizacyjna stanowi spoiwo firmy. W optymalnych warunkach inspiruje pracowników do samodyscypliny oraz pozwala kierownikom i podwładnym obdarzyć się wzajemnym zaufaniem. Oprócz kultury całej firmy, często istnieją subkultury poszczególnych zespołów.

43 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Kultura organizacyjna zdaniem Edgara Scheina stanowi zbiór przekonań podzielanych przez większość członków organizacji / zespołu na temat tego, co doprowadziło organizację/ zespół do dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo trudno ją zmieniać. W ujęciu NLP kultura organizacyjna obejmuje jednocześnie poziom środowiska i poczucia tożsamości. Dla członka zespołu sprzedażowego kultura to środowisko, do którego powinien się dostosować i które sam tworzy, a zarazem jest to intuicyjne poczucie tego, co czyni nasz zespół/ naszą firmę wyjątkową- Tutaj tak to robimy (tożsamość środowiskowa).

44 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży

45 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Symptomy kultury organizacyjnej optymalnej dla zespołu zadaniowego (za M. Scheinem) Zaufanie Otwartość Wzajemny szacunek Konsekwencja w wykonywaniu zadań

46 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Symptomy kultury optymalnej organizacyjnej (za E. Andersenem i in.): Każdy członek zespołu rozumie ogólne zasady projektu i to, co jest wymagane zarówno od niego, jak i od zespołu oraz od jednostek całej firmy, także tych nadrzędnych wobec danego zespołu zadaniowego. Każdy projekt ma dobry i spójny plan, zarówno ogólny, jak i szczegółowy. Plany są kontrolowane, każdy wie, że odstępstwa są brane bardzo na serio. Realizatorzy projektu otrzymują zasoby od bazowej organizacji (lub jej części), zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami. Decyzje są wysokiej jakości, wynikają ze względów profesjonalnych oraz uwzględniają wcześniej ustalone terminy, które są respektowane także przez jednostki firmy nadrzędne wobec danego zespołu zadaniowego

47 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Jaki typ kultury reprezentuje Twój dział sprzedaży? Jaki typ kultury potrzebuje Twój dział sprzedaży? Na co ma wpływ typ kultury organizacji?

48 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna Elastyczność i swoboda działania KLAN ADHOKRACJA HIERARCHIA RYNEK Stabilność i kontrola

49 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna TYPY KULTURY Elastyczność i swoboda działania KLAN Przywódca: mentor, doradca Kryteria efektywności: spójność, morale, rozwój zasobów ludzkich Reguły: uczestnictwo sprzyja zaangażowanie HIERARCHIA Przywódca: koordynator, obserwator, organizator Kryteria efektywności: sprawność, terminowość, praca bez zakłóceń Reguły: kontrola sprzyja efektywności ADHOKRACJA Przywódca: innowator, wizjoner Kryteria efektywności: nowatorski produkt, kreatywność, wzrost Reguły: innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów RYNEK Przywódca: nadzorca, konkurent, producent Kryteria efektywności: udział w rynku, osiąganie celów, pokonanie konkurencji Reguły: konkurencja sprzyja efektywność Stabilność i kontrola

50 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Na co wpływa typ kultury organizacji? Rola szefa i typ sprawowanego przywództwa Profil organizacji Obszar koncentracji uwagi (zasobów) organizacji Formy (sposób) komunikowania się członków zespołu Sposób artykułowania i rozwiązywania konfliktów Kryteria oraz metody kontroli efektywności Sposób oceny członków zespołu

51 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna ROLA SZEFA KLAN Rola szefa: rzecznik pracowników, doradca Środki: reagowanie na potrzeby sprzedawców Cele: spójność, zaangażowanie, doskonalenie Kompetencje: ocena morale, rozwój umiejętności, doskonalenie systemu, rozwiązywanie konfliktów Elastyczność i swoboda działania HIERARCHIA Rola szefa: kontroler, nadzorca Środki: skupienie na procedurach i planach Cele: sprawna realizacja planów i targetów Kompetencje: doskonalenie procedur, formalne relacje z klientami i pracownikami Stabilność i kontrola ADHOKRACJA Rola szefa: agent zmian, wizjoner, innowator Środki: ułatwianie procesów Cele: usprawnienie organizacji Kompetencje: analiza systemu, konsultacje, ułatwianie zmian RYNEK Rola szefa: partner strategiczny Środki: koordynacja strategii działu ze strategią firmy Cele: wyniki finansowe, lojalność, zadowolenie klientów Kompetencje: ogólne umiejętności biznesowe, analiza strategiczna, przywództwo strategiczne

52 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna PROFIL ORGANIZACJI Elastyczność i swoboda działania KLAN Bardzo przyjazne miejsce pracy w którym ludzie chętnie ze sobą współpracują Szef pełni rolę doradcy, nauczyciela a nawet rodzica Wysoki poziom lojalności, przywiązania i zaangażowania do organizacji Orientacja na długofalowe korzyści pracowników Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników HIERARCHIA Wysoce sformalizowane miejsce pracy w którym obowiązuje ścisła hierarchia Wszystkim co robią ludzie rządzą procedury Szef jest dobrym koordynatorem i organizatorem nastawionym na efektywność Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji i jej spójność W dłużej perspektywie czasowej chodzi o stabilność, wydajność i funkcjonowanie bez zakłóceń a zarządzanie skupia się na bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu stabilności przewidywalności Stabilność i kontrola ADHOKRACJA W organizacji królują dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność, a sprzedawcy nie boją się ryzyka Przywódcy to wizjonerzy, innowatorzy organizacji spójność zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania innowacji Bardzo silny nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i poszukiwanie nowych zasobów Organizacja zachęca do swobody i wykazywania inicjatywy RYNEK W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki a główną troską jest realizacja zadań Ludzie są ambitni i nastawieni na realizację celów, zarządzanie opiera się na ostrej rywalizacji Szef jest nadzorcą nastawionym na realizację targetów, jest bezwzględny i wymagający organizacji spójność zapewniają ekspansywność i chęć zwyciężania Główny przedmiot troski reputacja i sukces a jego miarą są udział w rynku i jego penetracja

53 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Profil organizacji i jego interpretacja 1. Typ kultury dominującej w organizacji 2. Rozbieżności pomiędzy kulturą obecną a pożądaną 3. Siła kultury dominującej 4. Zgodność profili kultury danej organizacji z profilem branżowym 5. Obecność ogólnych tendencji

54 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna OBSZAR KONCENTRACJI UWAGI I ZASOBÓW ORGANIZACJI KLAN Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, jest elastyczna, troszczy się o ludzi i jest wrażliwa na potrzeby klientów Elastyczność i swoboda działania HIERARCHIA Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, odczuwa potrzebę stabilności i kontroli ADHOKRACJA Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, jest wysoce elastyczna i posiada indywidualny niepowtarzalny styl zarządzania RYNEK Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, odczuwa potrzebę stabilności i kontroli Stabilność i kontrola

55 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna PATOLOGIE KLAN Lekceważenie dyscypliny Nadmierne pobłażanie, brak norm Tolerowanie kliku walczących o władzę Zamiany organizację w sektę Koncentrowanie się firmy na sobie Lekceważenie ciężkiej pracy Zapominanie o celach, unikanie decyzji Tolerowanie nepotyzmu Sobiepaństwo, pełny luz Elastyczność i swoboda działania HIERARCHIA Rezygnacja z logicznej struktury Rezygnacja z przestrzegania przepisów Istnienie podwójnych standardów Powszechna samowola, brak kontroli nieprzestrzeganie przepisów Brak zainteresowania wszelkimi zmianami Tolerowanie defraudacji, brak ocen wyników Stabilność i kontrola ADHOKRACJA Samowola, tuszowanie błędów Lekkomyślność i nierozważne akcje Lekceważenie klientów Tolerowanie egoistycznych postaw Całkowita swoboda działania Lekceważenie celów Tolerowanie defraudacji Przesadne preferowanie nowinek Niepotrzebne ryzykowanie RYNEK Lekceważenie konkurencji Utrata ducha walki i zwyciężania Nierealistyczne cele, obniżenie standardów Toksyczni szefowie, mobbing Spadek konkurencyjności Lekceważenie harmonogramów i terminów

56 Model organizacji Typ Organizacji Sprzedażowej Organizacje Sprzedażowe Niskiego Zaangażowania Organizacje Sprzedażowe Wysokiego Zaangażowania

57 Model organizacji główne zmienne Zmienne Żywotność organizacji na rynku Okres zatrudnienia w organizacji typowego sprzedawcy Kwalifikacje zawodowe typowego sprzedawcy Baza rekrutacji sprzedawców Procedura pozyskiwania kandydatów na sprzedawców Forma zatrudnienia Szkolenia sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia Rozwój i awansowanie sprzedawców Poziom stresu zawodowego Klimat organizacji

58 Model organizacji główne zmienne Liczba obsługiwanych klientów Zmienne Podejście sprzedawców do klientów Cykl sprzedaży Częstotliwość kontaktów z klientem Intensywność kontaktów z klientami Produktywność sprzedawcy Zadowolenie z organizacji Zaangażowanie w organizację Intencja odejścia z firmy Poziom dobrowolnej fluktuacji Koszty fluktuacji sprzedawców Koszty utrzymania sprzedawców Wpływ fluktuacji na wyniki

59 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.