Paweł Pietras, Maciej Szmit ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WYBRANE METODY I TECHNIKI

Transkrypt

1 Paweł Pietras, Maciej Szmit ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WYBRANE METODY I TECHNIKI

2 WSZELKIE PRAWA ZASTRZEŻONE Praca ta w całości ani we fragmentach nie może być powielana ani rozpowszechniana za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich. All of the products and software mentioned in this book are registered trademarks of their owners. WYDANIE PIERWSZE Recenzent: Wydawnictwo: Druk: ISBN: prof. dr hab. Józef Penc Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont s.c. P. Sycan, M. Szymczak Łódź, ul. Gospodarcza 6/46 tel Interdruk Łódź 2003 Copyright by Paweł Pietras, Maciej Szmit

3 3 Spis treści: Wstęp... 5 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektem Pojęcie projektu i jego istota Cele zarządzania projektem Cykl życia projektu Organizacja projektu w przedsiębiorstwie Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i zasady jej kształtowania Struktura organizacji zarządzanej przez projekty Wybór struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa odpowiedniej do realizacji postawionych celów Pytania i zagadnienia do dyskusji Rozdział 2. Etapy zarządzania projektem Uruchomienie projektu Planowanie Realizacja projektu Zamknięcie projektu Pytania i zagadnienia do dyskusji Rozdział 3. Specyfika zarządzania projektami informatycznymi Podstawowe pojęcia i definicje Cechy charakterystyczne projektu informatycznego Powody niepowodzeń projektów informatycznych Cykl życia systemów informatycznych Pytania i zagadnienia do dyskusji Rozdział 4. Wybrane metody wykorzystywane w procesie zarządzania projektem Określenie celów projektu Identyfikacja zagrożeń i zarządzanie ryzykiem projektu Definicja terminu ryzyka w projekcie Charakterystyka zagrożeń projektu Analiza źródeł ryzyka projektowego Przebieg zarządzania ryzykiem w projekcie Podejmowanie działań zapobiegawczych Monitorowanie i kontrola zagrożeń Metody oceny opłacalności realizacji projektu Podstawowe założenia do oceny projektu

4 Konstrukcja planu finansowego Konstrukcja zestawień finansowych Szacowanie kosztu kapitału Mierniki oceny efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych Strukturyzacja projektu Planowanie i kontrola czasu Tworzenie wykresów Gantta Metoda ścieżki krytycznej Metoda PERT Planowanie budżetu i kontrola kosztów projektu Planowanie kosztów zadań projektowych Analiza kosztowo-czasowa CPM-COST Metoda erned value Zarządzanie jakością projektów System jakości Zapewnienie jakości w projektach informatycznych Zadania do rozwiązania Analiza opłacalności projektu Planowanie czasu trwania projektu Słowniczek podstawowych pojęć Literatura

5 WSTĘP We współczesnym, szybko zmieniającym się otoczeniu, sukces przedsiębiorstwa zależy od umiejętności samodoskonalenia, czyli sposobu przygotowania i wprowadzania zmian wykonywanych pod presją czasu i kosztu. Realizacja zadań zdeterminowanych czasem i zasobami finansowymi jest domeną przedsięwzięć zwanych często w polskiej literaturze projektami. Łączą one w całość zasoby, umiejętności, technologie i pomysły w celu uzyskania określonych korzyści. Sprawne zarządzanie projektami pomaga doprowadzić do sytuacji, w której korzyści lub cele są osiągnięte w ramach założonego budżetu, w określonym czasie i zgodnie z przyjętymi standardami jakości. Zarządzanie projektami umożliwia również jasną identyfikację osoby i zespołu odpowiedzialnego za poszczególne aspekty przedsięwzięcia, podnosi produktywność jego uczestników, rozwija pracę zespołową oraz zachęca do ciągłego uczenia się i wzajemnego wspomagania wszystkich członków zespołu. Na gruncie polskim zarządzanie projektami jest dziedziną rozwijającą się, a postępujący proces globalizacji gospodarki oraz rychłe wstąpienie Polski do struktur Unii Europejskiej i pojawiające się wyzwania z tym związane powodują zwiększone zainteresowanie tą dziedziną zarządzania. O braku umiejętności polskich kierowników projektów świadczyć mogą częste i spektakularne niepowodzenia dużych projektów realizowanych ze środków publicznych. Za przykład mogą tutaj posłużyć projekty realizowane w dziedzinie informatyzacji: Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, systemu zliczania głosów w wyborach samorządowych w roku 2002, czy systemu IACS (rejestracja zwierząt hodowlanych). Jak wskazują badania polskich przedsiębiorstw największy odsetek wśród realizowanych projektów mają przedsięwzięcia o charakterze informatycznym. Jednocześnie takie właśnie projekty charakteryzują się wysokim stopniem skomplikowania. Po pierwsze wynika to z charakteru samej technologii informatycznej. Po drugie duży udział w niepowodzeniach przedsięwzięć informatycznych, znacznie większy niż w przypadku innych projektów, ma tzw. czynnik ludzki. Informatyka wciąż jest dość młodą dziedziną nauki, a jej powszechne stosowanie w codziennym życiu gospodarczym zaczęło się niespełna 30 lat temu (w Polsce jeszcze później). Nierzadko kontakt z technologią informatyczną dla wielu użytkowników ma więc podłoże psychologiczne, budzi lęk przed technologią i obawę przed zmianami. Przyglądając się projektom informatycznym o szerokim zasięgu społecznym, tak szeroko komentowanym w mediach, można zauważyć również trzeci wymiar odmienności tych przedsięwzięć presję polityki.

6 6 W świetle przedstawionych tutaj trudności na jakie skazane są projekty informatyczne tym ważniejsze wydaje się dokładne poznanie sprawdzonych metod wykorzystywanych podczas procesu zarządzania projektem. Zamiarem Autorów podręcznika nie była prezentacja metod tworzenia oprogramowania, co jest domeną inżynierii oprogramowania, lecz zwrócenie uwagi na kilka podstawowych elementów prowadzenia przedsięwzięć: definiowanie projektu, kompletne planowanie, zarządzanie ryzykiem, kontrolę zmian, miary postępu oraz kontrolę realizacji. Tylko sprawne kierowanie tymi procesami może stanowić przeciwwagę dla utrudnień wynikających z wymienionych wcześniej czynników. Podręcznik składa się z czterech rozdziałów głównych. Pierwszy z nich definiuje pojęcie projekt oraz zarządzanie projektem. W rozdziale tym zostały przedstawione podstawowe cechy charakteryzujące projekt oraz zagadnienia związane z procesem zarządzania projektem. W tej części pracy dużo uwagi zostało poświęcone zagadnieniu umiejscowienia projektu w strukturze przedsiębiorstwa oraz prezentacji najczęściej spotykanych w praktyce modeli struktur organizacyjnych tworzonych dla potrzeb realizacji projektów. Rozdział drugi zawiera szczegółowy opis najważniejszych faz projektu. W tej części omówiono podstawowe wymagania stawiane kierownikowi projektu, członkom zespołów projektowych oraz osobom nadzorującym jego przebieg, które muszą być spełnione, aby projekt mógł być ukończony z sukcesem. W rozdziale trzecim zostały zebrane i skomentowane najważniejsze zagadnienia odróżniające projekt informatyczny od projektów o innej tematyce. Szczególną uwagę zwraca się tutaj na fakt, że zarządzanie projektem informatycznym odbywa się w stale zmieniającym się środowisku technicznym wynikającym z charakteru samej technologii. Dodatkowym utrudnieniem dla realizatorów projektów informatycznych na gruncie przedsiębiorstw jest ich złożoność wynikająca przede wszystkim z ilości interakcji jakimi charakteryzują się relacje system informatyczny system organizacyjny przedsiębiorstwa. W rozdziale czwartym zostały przedstawione wybrane metody i techniki wykorzystywane w procesie zarządzania projektem. W tej części zaprezentowano metody wspomagające zarządzanie trzema głównymi fazami projektu, tj. etapem definiowania (uruchomienia) projektu, planowania i realizacji. Opis metod wsparty jest wieloma prostymi przykładami. Na końcu każdego z rozdziałów znajduje się zbiór pytań i zagadnień do dyskusji. Autorzy mają nadzieję, że poszukiwanie odpowiedzi na nie pozwoli nie tylko na utrwalenie wiedzy lecz także jej poszerzenie przy wykorzystaniu obszernej literatury uzupełniającej przedstawiane tutaj zagadnienia.

7 ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTEM 1.1. Pojęcie projektu i jego istota Zarządzanie projektami jest stosunkowo nową dziedziną wiedzy, aczkolwiek samo pojęcie projektu było znane już od najdawniejszych czasów. Projektami były, np.: budowa piramid egipskich, chińskiego muru czy też wieży Eiffla. Mimo że tego rodzaju przedsięwzięcia były realizowane od dawna, to jednym z pierwszych projektów, o którym można powiedzieć, że był nowocześnie zarządzany, była realizowana w latach czterdziestych w Stanach Zjednoczonych konstrukcja bomby atomowej pod kryptonimem Manhattan. Od tego czasu rozpoczął się rozwój nauki i praktyki zarządzania projektami. Zebrane wówczas doświadczenia oraz sposób pracy nad projektem, polegający na wydzieleniu odrębnego zespołu projektowego, wykorzystano później podczas realizacji innych przedsięwzięć, m. in. programu kosmicznego. Początkowo realizowane projekty miały charakter konstrukcyjno-techniczny, tzn. obejmowały najczęściej przedsięwzięcia budowlane, inżynieryjne, produkcyjne. Można również jako sławnych project managerów wymienić także Krzysztofa Kolumba i Marco Polo, jednak niewątpliwie, dzięki prowadzeniu projektów w dziedzinach technicznych, wypracowano wiele metod zarządzania wszystkimi elementami projektu. W szeroko rozumianej sferze biznesu pojęcie projektu i zarządzania nim pojawiło się stosunkowo niedawno. Zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstw i organizacji (związane z globalizacją działalności handlowej, drastycznym zwiększeniem ilości informacji towarzyszących działalności firm, koniecznością elastycznego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym oraz z gwałtownym rozwojem nowoczesnych technologii) wymuszają uruchamianie coraz to nowych projektów. Dotychczasowe struktury przedsiębiorstw, głównie o pionowym charakterze, koncentrowały przepływ informacji oraz kompetencji decyzyjnych na najwyższym szczeblu zarządzania. Rola pracowników firm polegała głównie na wykonywaniu przekazywanych poleceń. Dzisiejsze struktury, przeważnie o charakterze płaskim, koncentrują informacje i wiedzę na pracownikach specjalistach. Ogólna tendencja zmian organizacyjnych prowadzi w kierunku przekazywania większych kompetencji w dół struktur. Tym sposobem umożliwia się pracownikom współtworzenie i rozwój firmy poprzez m.in.: zbieranie i przetwarzanie potrzebnych im do pracy informacji,

8 8 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki poszukiwanie i definiowanie procedur zapewniających osiągnięcie określonego celu, budowanie pracy zespołowej i bazowanie na osiągnięciach innych. Szczególnie istotne jest ostatnie stwierdzenie, dotyczące zespołów. Prawdą jest, że osiągnięcie przez organizację jakiegokolwiek celu związane jest z pracą zespołową i to nie dlatego, że nie ma miejsca dla indywidualistów, ale dlatego, że stopień komplikacji większości przedsięwzięć wykracza często poza ramy percepcji jednego pracownika. Stąd też pojawia się potrzeba zespołowej realizacji projektów oraz zarządzania nimi. Funkcjonowanie organizacji jest uzależnione od umiejętności szybkiego i częstego dostosowywania się do zmian zachodzących na rynku. W dobie wszechobecnej konkurencji brak takich możliwości adaptacyjnych - dla wielu organizacji - może wiązać się z porażką rynkową. Niezbędne jest zatem posiadanie przez organizację umiejętności zarządzania zmianą, która to jest często nieodłącznym elementem prowadzenia projektów. Realizacja projektów zwykle bowiem zmienia sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego strukturę, sposób przepływu i dystrybucji informacji. Przed przedstawieniem istoty projektu oraz jego definicji, która będzie używana w niniejszym podręczniku, należy poświęcić nieco uwagi problemom lingwistycznym. Wynikają one z interpretacji pojęcia projekt w języku polskim i angielskim. W języku polskim projekt to zamierzony plan działania, postępowania lub tylko pomysł, a także plan, szkic jakiegoś przedsięwzięcia [Słownik wyrazów obcych PWN]. W języku angielskim odpowiednikiem polskiego słowa projektowanie jest słowo design. Natomiast angielskie określenie project o etymologii pokrewnej z polskim projekt jest odpowiednikiem polskiego słowa przedsięwzięcie, a także plan [Gasparski W. 1988, s. 22]. Projekt jest zbiorem różnorodnych prac cząstkowych. Można go zdefiniować jako zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu. Często rezultat projektu nazywany jest produktem projektu. Produkt ten sam w sobie nie jest projektem. Jednak to produkt definiuje wymiar techniczny, czasowy i finansowy projektu. Złe zdefiniowanie celu projektu, czyli jego produktu, może zatem być jednym z ważnych czynników niepowodzenia projektu. Istnieje wiele definicji projektu, jednakże wszystkie sugerują pewne warunki, które muszą być spełnione, aby dane przedsięwzięcie mogło być nazwane projektem. Można wśród nich wyróżnić 5 elementów: 1) jednokrotność, czyli realizacja niepowtarzalnego przedsięwzięcia, 2) celowość, czyli wynik określonej strategii, 3) odrębność, czyli brak powiązań z normalną, rutynową działalnością firmy, 4) ograniczoność, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji przedsięwzięcia, 5) odrębność strukturalna, czyli wydzielenie realizacji przedsięwzięcia jako osobnej struktury w firmie. Obok wymienionych elementów można jeszcze umieścić złożoność, która powoduje konieczność dekompozycji projektu na szereg zadań cząstkowych, wymagających wielu analiz, decyzji, współpracy wielu specjalistów oraz zaangażowania różnorodnych zasobów.

9 Wprowadzenie do zarządzania projektem 9 Posiadanie powyższych cech jest warunkiem koniecznym, aby dane przedsięwzięcie można było rozpatrywać jako projekt. Działania, które nie spełnia tych warunków nie traktuje się jako projekt. Nie oznacza to jednak, że do jego realizacji nie można zastosować niektórych technik czy metod zarządzania projektem. Przykładowo do projektów nie zalicza się rutynowej działalności przedsiębiorstwa lub przedsięwzięć o charakterze strategicznym, długofalowym, kierunkującym raczej działalność firmy, niż realizującymi określone cele. Przykładowo delegacja zespołu do rozpowszechniania informacji wewnątrz firmy to działalność rutynowa (nawet jeżeli taki zespół powstał po raz pierwszy), z kolei opracowanie projektu bilansu na przyszłe lata to przedsięwzięcie strategiczne. Żadnego z tych działań nie można sklasyfikować jako zadanie projektowe. Projektami natomiast będą odpowiednio: zmiana sposobu dystrybucji informacji lub np. wprowadzenie firmy na giełdę. Dla potrzeb praktycznych można sformułować inną definicję projektu. Definicja zaproponowana przez Project Management Institute 1 określa projekt w sposób następujący [1998, s. 8]: Projekt tymczasowe przedsięwzięcie, mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi, gdzie tymczasowość oznacza, że przedsięwzięcie ma ściśle oznaczony początek i koniec, a unikalność, że produkt lub usługa w wyraźny sposób jest inna niż wszystkie podobne produkty lub usługi. Tymczasowy nie znaczy też krótkotrwały. Duże projekty przemysłowe są zaplanowane na wiele lat, z tego też względu tymczasowość projektów nie ma zastosowania do samego produktu lub usługi i ich dalszego rozwoju, tylko dla osiągnięcia konkretnego rezultatu, w postaci wyprodukowania lub zaoferowania danego produktu czy usługi. Z pojęciem unikalności wiąże się z kolei zagadnienie progresywności opracowania przedmiotu projektu. Progresywność oznacza, że cele osiągane są poprzez krokowy, liniowy i ciągły postęp, natomiast opracowanie, że prace nad przedmiotem projektu są prowadzone z należytą szczegółowością i starannością, według opracowanego wcześniej generalnego planu projektu. Wbrew pozorom, powyższe warunki są bardzo ważne, szczególnie gdy mamy do czynienia z projektami realizowanymi na zasadzie kontraktów, gdzie niezmiernie istotne jest dotrzymywanie terminów oraz zgodność osiągniętego celu z założeniami projektu. Prawidłowe zdefiniowanie zadań projektu umożliwia osiągnięcie celu nawet wówczas, gdy w trakcie realizacji zmieniają się cele cząstkowe dotyczące przedmiotu projektu. 1 PMI - Instytut Zarządzania Projektami aktualnie największa na świecie organizacja zajmująca się zarządzaniem projektami, jej siedziba znajduje się w Stanach Zjednoczonych

10 10 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki Ze względu na wymienione cechy projektów, a w szczególności unikalność i jednostkowość, można wyróżnić sześć kryteriów klasyfikacji projektów. 1. Ze względu na przeznaczenie: projekty zewnętrzne i projekty wewnętrzne. 2. Ze względu na naturę: projekty techniczne, administracyjne, finansowe, handlowe i in. 3. Ze względu na oczekiwania: projekty kompleksowe lub wycinkowe (np. badania i realizacja lub tylko badania). 4. Ze względu na wielkość: duże projekty, jak np. budowa tunelu pod kanałem La Manche, czy małe projekty, jak przykładowo informatyzacja stanowiska pracy biurowej. 5. Ze względu na obszar zastosowań: naprawy, nowe produkty, informatyka, badania i rozwój (R&D ang. Research and Development). 6. Ze względu na oczekiwaną rentowność: zwiększenie wydajności, modernizacja parku maszynowego, redukcja kosztów produkcji, wprowadzenia nowego produktu, badania, rentowność trudno mierzalna (sponsoring, inwestycje socjalne, regulacyjne itp.). Wewnątrz grup projektów, sklasyfikowanych według powyższych kryteriów, można dokonywać dalszego podziału. Przykładowo projekty informacyjne można podzielić ze względu na ich charakter na trzy rodzaje. 1. Projekty organizacyjne. Dotyczą zmian w organizacji firmy, sposobu jej funkcjonowania, systemu pracy. Najczęściej mają one na celu reorganizację wewnętrznej struktury, zmianę sposobu pracy, poprawienie jej wydajności, usprawnienie przepływu informacji. 2. Projekty rozwojowe (R&D). Dotyczą przedmiotu działalności danej organizacji. Najczęściej polegają na opracowywaniu nowych produktów bądź usług, jak też wprowadzaniu ich na rynek oraz organizowaniu działań towarzyszących ich opracowaniu. Mogą to być takie projekty, jak planowanie strategii marketingowej, opracowywanie systemu "home banking" czy projektowanie techniczne wyrobu. 3. Projekty inwestycyjne. Dotyczą infrastruktury technicznej danej organizacji i polegają na szeroko rozumianych zmianach warsztatu pracy. Mogą to być zarówno projekty uzupełniające i rozbudowujące dotychczasową infrastrukturę (np. budowa nowego biura), jak i realizujące całkowicie nowe inwestycje przemysłowe (np. budowa nowej fabryki). Ten rodzaj projektów charakteryzuje się realizacją poprzez zlecenia zewnętrzne, z udziałem wyspecjalizowanych firm i kooperantów Cele zarządzania projektem Zarządzanie projektami jest dla przedsiębiorstw narzędziem wpływania na swoją przyszłość. Wykorzystanie metod zarządzania projektami sprawia, że wprowadzanie zmian jest prostsze i bardziej efektywne. Zmiany wynikają z potrzeby podejmowania działań zapobiegawczych lub adaptacyjnych, wynikających z zaburzeń równowagi wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa. Można je utożsamiać z projektami, które są sposobem ich wprowadzania. Projekty mogą być generowane przez różnorodne czynniki, wśród których można wymienić chociażby zmiany w systemie prawnym czy tak częste

11 Wprowadzenie do zarządzania projektem 11 ostatnio w polskich przedsiębiorstwach zmiany organizacyjne. W tabeli 1 przedstawione zostały różne czynniki mogące inicjować realizację projektów. Czynniki te, najczęściej występując jednocześnie w wielu kombinacjach, zmuszają przedsiębiorstwa do przeprowadzania zmian pod postacią projektów, a co za tym idzie do stosowania technik zarządzania projektami. Tabela 1. Zmiany w otoczeniu organizacji Źródło zmiany Strategia przedsiębiorstwa System polityczno-ekonomiczny System prawny Technologia System społeczno-socjologiczny Organizacja przedsiębiorstwa Przykład Dywersyfikacja, zwiększanie udziału w rynku Bezrobocie, inflacja, polityka celna Zmiana podatków, zmiana w systemie ubezpieczeń społecznych Automatyzacja produkcji, systemy direct banking Preferencje konsumentów, zmniejszanie dotychczasowych i powstawanie nowych grup zawodowych Nowa struktura organizacyjna, fuzje, wejście na giełdę Źródło: [Penc J. 1999, s. 156]. Amerykański Instytut Zarządzania Projektami definiuje zarządzanie projektem w sposób następujący: Zarządzanie projektem jest procesem, w trakcie którego osoba kierująca projektem 2 przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie, po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości. Poprzez alokację środków należy tutaj rozumieć odpowiednio: zasoby ludzkie, zasoby finansowe oraz wyposażenie. Realizacja oczekiwań, potrzeb czy celów wyznaczonych przez zleceniodawcę projektu, jak i oczekiwań innych stron zaangażowanych w projekt, musi nastąpić zgodnie z warunkami umowy zawartej pomiędzy tymi stronami [Project Management Institute 1998, s. 7-8], które w szczególności precyzują: 2 W dalszej części podręcznika będą używane zamiennie określenia: kierownik projektu, szef projektu lub project manager.

12 12 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki przedmiot, koszt, czas i zakres projektu, potrzeby i oczekiwania zleceniodawcy projektu, wymagania zarówno zdefiniowane, jak i niezdefiniowane. Trzy parametry: wymagania klienta (wielu autorów używa słowa jakość jako odzwierciedlenie wymagań wobec projektu), koszt i czas są powszechnie uznawane jako podstawa definiowania zarządzania projektami, a ich wzajemne oddziaływanie stanowi o kształcie projektu (rysunek 1) [por.: Giard V. 1991, s. 8, Kerzner H. 1984, s. 5; Niemczyk J. 2002; Meredith J.R. 2000, s. 4]. Niektórzy autorzy wprowadzają jako dodatkowy parametr zakres projektu, co jest istotne w przypadku przedstawiania zależności występujących między podstawowymi (wymagania, czas, koszt) parametrami projektu [Lewis J.P. 1999, s. 16]. Rysunek 1. Magiczny trójkąt parametrów oceny projektu Źródło: opracowanie własne. Zdefiniowanie kosztu, jakości i czasu, jako podstawowych parametrów projektu, jest istotne z punktu widzenia planowania i sterowania przebiegiem projektu, jak też kontroli nad nim. Parametry te pełnią cztery określone funkcje. 1. Funkcję orientacyjną, wskazującą realizatorom projektu możliwe kierunki działań. 2. Funkcję selekcyjną, pozwalającą na wybór najbardziej optymalnych rozwiązań. 3. Funkcję koordynacyjną, która umożliwia dekompozycję celu głównego na cele cząstkowe, co z kolei pozwala na koordynację poszczególnych kroków w realizacji projektu. 4. Funkcję kontrolną, polegającą na ustaleniu określonej wartości dla jednego lub więcej parametrów (np. czasu lub kosztu), które powinny zostać osiągnięte w badanym czasie rozwoju projektu, pozwala to zorientować się o stadium zaawansowania projektu. Jasno zdefiniowane: czas, koszt i jakość projektu umożliwiają wykonywanie podstawowych funkcji kierowniczych przez kierującego projektem, czyli:

13 Wprowadzenie do zarządzania projektem 13 planowania, tzn. podziału (dekompozycji) projektu na serię etapów, zdefiniowania czasów realizacji poszczególnych zadań i potrzebnych zasobów oraz łączenia ich w logiczną całość, motywowania, przydzielania zadań, podejmowania decyzji, koordynowania - zapewniania sprawnego działania całości, zdefiniowania połączeń pomiędzy poszczególnymi zadaniami, monitorowania i kontroli śledzenia przebiegu prac i zmian występujących w projekcie oraz porównywania rzeczywistego postępu projektu z założonym planem. Rysunek 2. Dwa poziomy zarządzania projektami Źródło: opracowanie własne. Należy zwrócić uwagę, że nie zawsze całkowita odpowiedzialność za projekt spoczywa po stronie szefa projektu. Przykładowo specjaliści project management zrzeszeni we Francuskim Stowarzyszeniu Zarządzania Projektami AFITEP rozróżniają dwa poziomy odpowiedzialności w zarządzaniu projektami. Są to: poziom decyzyjny, realizowany bezpośrednio przez kierownika projektu oraz poziom wspomagania podejmowania decyzji, realizowany przez jednostkę wyselekcjonowaną w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, zajmującą się tylko prowadzeniem projektów. Model ten, przedstawiony na rysunku 2 jest stosowany tylko w dużych przedsiębiorstwach, realizujących znaczną liczbę projektów.

14 14 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki 1.2. Cykl życia projektu Projekt jest przedsięwzięciem, na które składa się wiele faz. Poszczególne z faz projektu różnią się między sobą co do czasu trwania, stopnia zaangażowania zasobów oraz stosowanych metod prowadzenia, planowania i kontroli. Sposób podziału projektu na fazy oraz ich liczba w projekcie zależy przede wszystkim od tematyki i zakresu projektu. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele przykładów podziału projektu na fazy. Przykładowo projekty prowadzone w sferze usług dzielone są na pięć podstawowych faz: inicjalizacji projektu, koncepcji hierarchii celów, realizacji koniecznych działań, wdrożenia założonych celów, nadzoru i kontroli rezultatów projektu. Z kolei projekt budowlany można podzielić na pięć faz, przy czym pierwsza z nich analiza potrzeb jest nazywana fazą 0 co podkreśla jej ważność dla powodzenia projektu. Do pozostałych czterech faz należą: studium wykonalności, projektowanie, realizacja, uruchomienie. W sposób ogólny w każdym przedsięwzięciu można wyróżnić cztery fazy zmierzające do realizacji celu (-ów) projektu. Faza pierwsza - uruchomienie projektu, polega na rozpoznaniu możliwości i potrzeby realizacji danego projektu oraz podjęciu odpowiednich decyzji, nadających projektowi bieg. Faza druga planowanie to najważniejszy etap, mający na celu zdefiniowanie dokładnych oczekiwań co do projektu, odpowiadających im celów, rozplanowanie zaangażowania zasobów czy wreszcie określenie dokładnych ram czasowych poszczególnych etapów projektu. Faza trzecia realizacja, polega na koordynowaniu działań zespołu projektowego oraz zużycia zasobów, tak aby postęp prac był zgodny z przyjętym planem. Faza czwarta - zamknięcie projektu to implementacja osiągniętych celów, formalna prezentacja wyników projektu stronie zamawiającej, zarchiwizowanie dokumentacji projektowej oraz formalne zamknięcie projektu. Równolegle do fazy 2, 3 i 4 biegnie proces kontroli zgodności aktualnie prowadzonych działań z założonymi celami projektu. Polega on na monitorowaniu prawidłowości i postępu prac oraz podejmowaniu akcji korygujących w wypadku wystąpienia nieprawidłowości lub odstępstw od przyjętych celów projektu. Przebieg faz projektu oraz ich wzajemne zależności zaprezentowano schematycznie na rysunku 3.

15 Wprowadzenie do zarządzania projektem 15 Każdy z etapów prowadzących do realizacji celu projektu posiada własne cele cząstkowe, każdy z nich zawiera określoną do wykonania pracę i niezbędne do podjęcia decyzje. Dla zwiększenia efektywności prowadzonych prac projektowych istotne jest sformalizowanie celów i treści każdej ze zidentyfikowanych faz, jak stworzenie dokumentów jasno określających początek oraz koniec danej fazy. Rysunek 4 ilustruje rozwój projektu przemysłowego oraz odpowiednie dokumenty rozpoczynające i zatwierdzające poszczególne fazy. Uruchomienie Planowanie Kontrola Realizacja Zamknięcie Rysunek 3. Etapy realizacji projektu Źródło: opracowanie własne. Wszystkie wymienione etapy składają się na tzw. cykl życia projektu, czyli całość procesów prowadzących od rozpoczęcia projektu do jego zakończenia. Cykl życia określa jakiego rodzaju praca powinna być wykonana w danej fazie realizacji oraz kto powinien ją wykonać. Ponadto pojęcie to umożliwia określenie momentu początku i końca projektu, co z kolei pozwala na zdefiniowanie rodzaju działań podejmowanych przed realizacją projektu, które prowadzą do jego rozpoczęcia, jak również tych podejmowanych po jego zakończeniu. Niezależnie od sposobu opisu cyklu życia projektu, charakteryzuje się on następującymi cechami: koszty i wkład pracy są niskie na początku projektu, następnie wzrastają do maksymalnego poziomu i gwałtownie spadają pod koniec realizacji projektu,

16 16 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki prawdopodobieństwo sukcesu projektu jest najniższe na początku, a następnie systematycznie rośnie, dokładnie odwrotnie jest z ryzykiem - na początku wysokie, w trakcie realizacji spada, możliwość dokonywania zmian w projekcie (ze strony zleceniodawcy) jest największa na początku, a najmniejsza na końcu ze względu na rosnące w miarę zaawansowania prac koszty zmian. Rysunek 4. Fazy projektu oraz ich dokumentacja Źródło: opracowanie własne. Przykładowy cykl życia projektu przedstawia rysunek 5. Poszczególne poziomy zaangażowania pracowników oraz nakładów można przełożyć na postęp prac projektowych. Będą miały one charakterystykę podobną do przedstawionej na rysunku nr 5. W początkowych dwóch fazach projektu postęp prac jest stosunkowo niewielki (zgodnie z małym zaangażowaniem zasobów). Mogą w nich występować znaczne przesunięcia w wykorzystaniu czasu przewidzianego na realizację projektu. Jednak w miarę trwania projektu stopień wykorzystania zasobów zwiększa się (koniec fazy planowanie i faza realizacja ), a co za tym idzie przyśpieszeniu ulega tempo jego realizacji.

17 Wprowadzenie do zarządzania projektem 17 Rysunek 5. Cykl życia projektu Źródło: opracowanie własne, na podstawie [Kerzner H. 1984, s. 79]. W fazie realizacji wykorzystanie zasobów sięga 100%, a postęp prac może nawet wyprzedzać zakładany harmonogram. I wreszcie w ostatnim etapie, kiedy wykorzystanie zasobów znów spada, tempo postępu prac ulega ponownemu zahamowaniu. Jednakże ze względu na zrealizowanie zdecydowanej większości prac projektowych, ryzyko wystąpienia opóźnień jest już stosunkowo niewielkie. Śledzenie cyklu życia projektu pozwala na nadzorowanie realności przyjętych terminów i podejmowanie środków zaradczych w wypadku zaobserwowania istotnych odchyleń od przyjętego planu. Cechy czterech podstawowych faz cyklu życia projektu zostaną przedstawione w rozdziale Organizacja projektu w przedsiębiorstwie Ze względu na dojrzałość w postępowaniu w zakresie zarządzania projektami, przedsiębiorstwa (lub ich działy, w których realizowane są projekty) mogą znajdować się na czterech różnych poziomach zaawansowania (rysunek 6): realizowania projektów ad hoc, operacyjnego zarządzania projektami, strategicznego zarządzania projektami, organizacji zorientowanej na projekty.

18 18 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki Rysunek 6. Cztery poziomy dojrzałości zarządzania projektami w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne na podstawie [Balser T. 2000]. Orientacja na projekty powinna być sprawą kluczową dla trzech typów przedsiębiorstw i branż. 1. Przedsiębiorstw, których dochody są generowane bezpośrednio przez odpowiednie wykonanie projektów, np.

19 Wprowadzenie do zarządzania projektem 19 zajmujących się projektowaniem i budową kompletnych obiektów, przedsiębiorstwa inżynierskie, konstruujących specjalistyczny sprzęt i wyposażenie, produkujących oprogramowanie, zajmujących się usługami doradczymi. 2. Branż, w których codzienna działalność jest w znaczącym stopniu determinowana przez realizację złożonych procesów innowacyjnych, np.: przemysł motoryzacyjny, przemysł elektrotechniczny, przemysł lotniczy, przemysł farmaceutyczny, przemysł chemiczny, 3. Wybranych działów, np. badań i rozwoju lub technologii informacyjnych należących do dużych przedsiębiorstw przemysłowych, usługowych i handlowych (np. banki, towarzystwa ubezpieczeniowe itp.). Organizacja zorientowana na projekty nie ma aż tak dużego znaczenia dla przedsiębiorstw czysto produkcyjnych lub działów produkcyjnych zajmujących się produkcją seryjną. Realizowanie projektów ad hoc W przedsiębiorstwach, znajdujących się na poziomie realizowania projektów ad hoc, projekty wprawdzie istnieją, ale ich inicjowanie oraz realizacja odbywa się bez jakiejkolwiek systematyki. Charakterystyczne dla tej sytuacji są następujące symptomy: pojęcie projekt jest różnie rozumiane przez członków organizacji (menedżerów różnych szczebli, pracowników, kooperantów), działania i konkretne wymagania inicjujące powstanie projektu są często trudne do odtworzenia, ponieważ nie występuje dokumentacja (w szczególności dotycząca zlecenia projektowego), a jeżeli nawet dokumenty te istnieją, to są sformułowane bardzo ogólnikowo i niejednoznacznie, projektami kierują menedżerowie występujący w podwójnej roli - kierują jednocześnie swoją tradycyjną jednostką organizacyjną, brak jest organizacji projektowej, przede wszystkim nie są zdefiniowane warunki, zakresy odpowiedzialności i kompetencji zleceniodawcy, kierownika projektu, decydentów i doradców zewnętrznych, ze względu na niskie kwalifikacje, zespół projektowy nie jest w stanie efektywnie wykonywać swoich zadań, metody, środki pomocnicze i oprogramowanie do planowania, sterowania i kontroli nie istnieją lub nie są racjonalnie wykorzystywane. Bardzo ważne jest, aby pracownicy w firmach znajdujących się na tym poziomie realizacji projektów właściwie rozumieli pojęcia: zlecenie i projekt i nie używali ich w dowolny sposób. Na potrzeby zarządzania projektem zlecenie można zdefiniować jako powierzenie przez osobę A dokładnie określonego zadania do wykonania osobie B. Z kolei projekt to zlecenie, którego skuteczne wykonanie jest niemożliwe lub mało efektywne w ramach

20 20 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki istniejącej organizacji. Projekt powstaje dopiero wówczas, gdy na czas jego trwania zostanie stworzona osobna organizacja. W tym celu potrzebne są przynajmniej 4 osoby (fizyczne lub prawne): zleceniodawca, decydent, kierownik projektu (tylko i wyłącznie osoba fizyczna), zespół projektowy. Istotne jest to, że bez stworzenia wyodrębnionej organizacji projekt jest i pozostanie tylko zleceniem. Operacyjne zarządzanie projektami Na tym poziomie znajdują się przedsiębiorstwa, w których zarządzanie projektami funkcjonuje w prosty, tradycyjnie przyjęty sposób. Zasady obowiązujące na poziomie jednostkowych projektów można ująć w kilku punktach. 1. Podstawę pracy stanowi jasno wyodrębniona organizacja projektowa. W zespołach są wyznaczone konkretne zadania i osoby za nie odpowiedzialne oraz istnieją wyraźne granice między poszczególnymi projektami oraz osobami. 2. Stosowane są specyficzne dla projektów metody kierowania. 3. Wykorzystywane są odpowiednie narzędzia informatyczne (oprogramowanie), w celu wspomagania zadań planistycznych i zwiększenia przejrzystości dokumentacji. 4. Obok merytorycznych kwalifikacji menedżerskich kierownika projektu i umiejętności członków zespołu docenia się także jakość wzajemnej komunikacji. W firmach znajdujących się na poziomie operacyjnego zarządzania projektami, mimo znacznego zaangażowania kierowników projektów, występują dość duże straty. Wynikają one z konfliktów między zespołami projektowymi a pozostałymi pracownikami, związanych z niejasnym podziałem kompetencji, dzieleniem czasu pracy pomiędzy rutynową działalność a zadania związane z projektem czy choćby przydziałem zasobów technicznych (urządzeń, narzędzi, oprogramowania). Projekty często nie są znane lub nie w pełni zaakceptowane w całej organizacji, co powoduje konieczność nieustannego udowadniania ich celowości (np. przez ciągłe prezentacje). Poza tym nie są wykorzystywane efekty synergiczne, jakie mogłyby wystąpić pomiędzy poszczególnymi projektami. Dzieje się tak, ponieważ każdy kierownik projektu usiłuje zoptymalizować podległy mu projekt według swoich własnych wyobrażeń. W przedsiębiorstwie wykształcają się w ten sposób różne filozofie zarządzania projektami. Strategiczne zarządzanie projektami Przedsiębiorstwa na tym poziomie świadomie inwestują w ciągłe doskonalenie organizacji, metod, oprogramowania i kwalifikacji personelu w dziedzinie zarządzania projektami. Działania te zmierzają do sformułowania kilku zasad, które porządkują proces zarządzania projektami. 1. Istnieje podręcznik zarządzania projektami, w którym ustala się jednoznacznie role i zakresy odpowiedzialności, a także definiuje związki zespołu projektowego z resztą

21 Wprowadzenie do zarządzania projektem 21 przedsiębiorstwa. Podręcznik zawiera procedury i warunki uruchamiania, zamykania i wstrzymywania projektów. 2. Zespołom udostępnia się wcześniej przygotowane i unormowane sposoby postępowania, pozwalające uniknąć powtarzania niektórych prac w każdym projekcie, a zarazem zachować jednolitą w całej firmie terminologię związaną z zarządzaniem projektami. 3. Kierownicy projektów wiedzą, jakie oprogramowanie mogą wykorzystać podczas prac. 4. Wypracowany zostaje system szkoleń, który zapewnia, że kierownicy projektów są osobami kompetentnymi, a zespoły bez większych problemów są w stanie odciążyć kierownika projektu. Wszyscy uczestnicy projektów oraz pracownicy pozostałych działów znają problematykę właściwego zarządzania projektami. Organizacja zorientowana na projekty Wraz ze wzrostem znaczenia zarządzania projektami koniecznością staje się możliwość szybkiego i elastycznego przydzielania pracowników do poszczególnych projektów. Jest to jednak rzeczą niemożliwą dopóty, dopóki zarząd firmy nie zdecyduje się na zmianę hierarchicznej struktury organizacyjnej. W organizacjach zmierzających ku zarządzaniu przez projekty, stałe stanowiska pracy są zastępowane przez zespoły, które rozwiązują się po wykonaniu kolejnego projektu. Dzięki temu pracownicy i kierownictwo są angażowani tam, gdzie są akurat potrzebni. W takiej dynamicznej organizacji praktycznie nie występuje pozycja tradycyjnego menedżera liniowego. W układzie podległości hierarchicznej pozostają tylko komórki realizujące funkcje usługowe, a bardzo często nawet te funkcje w całości realizowane są przez inne firmy na zasadach outsourcingu. Zmienia się również dysponowanie zasobami ludzkimi oraz odpowiedzialność za nie. Żaden członek kadry kierowniczej nie ma na stałe przypisanej grupy podległych pracowników, a wprowadza się pojęcie tzw. grona. Uczestnicy danego grona nie różnią się między sobą starszeństwem w hierarchii, lecz wyłącznie osobistymi kwalifikacjami, obejmującymi kompetencje merytoryczne i emocjonalne. W ten sposób zanika klasyczny podział na kadrę kierowniczą i podległy personel. Dla kierownika projektu zaletą utworzenia takiego grona jest to, że może on sam skompletować zespół ludzi posiadających kwalifikacje potrzebne przy danym projekcie. Aby jednak było to technicznie możliwe w dużej organizacji, musi funkcjonować centralna koordynacja wszystkich zespołów, która zapewnia, że żaden ze specjalistów nie pozostaje dłużej w stanie pogotowia (tzn. nie przydzielony do żadnego projektu). Oczekiwanie na przydzielenie zadania oznacza bowiem spadek efektywności i niepotrzebne koszty. Taka organizacja pracy zakłada bardzo wysoki poziom odpowiedzialności każdej zaangażowanej osoby. Daje to możliwość przydzielenia wszystkim uczestnikom grona statusu samodzielnego pracownika. Każdy musi sam zadbać o to, aby odpowiednio sprzedać swoje umiejętności w przedsiębiorstwie. Tradycyjne opisy stanowisk są zastępowane przez opisy zadań, z podanym terminem wykonania. Pracownicy otrzymują też od kierowników projektów, w które są

22 22 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki angażowani, precyzyjne opisy celów własnej pracy. Każdy uczestnik grona swój czas pracy uzgadnia z właściwym kierownikiem projektu. W organizacji zorientowanej na projekty kierownik danego projektu działa i decyduje samodzielnie we wszystkich sprawach merytorycznych, handlowych i personalnych, oczywiście poruszając się w granicach określonych przez zlecenie projektowe. Staje się on samodzielnym przedsiębiorcą, w pełni odpowiedzialnym za realizowany projekt. Sytuacja, w której o uczestników grona stale konkurują liczne projekty, zmusza szefa projektu nie tylko do precyzyjnego planowania, ale i do nadawania odpowiedniego tempa pracy, bowiem każde opóźnienie, to potencjalna utrata ważnych pracowników, którzy zostali już wcześniej zaplanowani i przydzieleni do udziału w innych projektach. Rola kierownika projektu jako samodzielnego przedsiębiorcy wymusza pełną swobodę decyzji odnośnie do wysokości poszczególnych pozycji kosztów projektu, np. w związku z koniecznością zakupu usług czy przyznania premii współpracownikom. Oznacza to, że budżet projektu powinien być w miarę możliwości wydzielony z budżetu całego przedsiębiorstwa i niezależny od jego okresów rozrachunkowych. Aby ułatwić kierownikowi projektu realizację zadań w zakresie planowania kosztów i budżetowania, korzystne jest wprowadzenie rachunku kosztów projektów, w którym dany projekt byłby traktowany jako tymczasowe stanowisko kosztów. W przedstawionym modelu zarządzania pojawia się problem relacji interpersonalnych dotyczący w szczególności kadry kierowniczej, która w związku z dynamicznym charakterem organizacji straci swój status, stabilność oraz przywileje. Wraz z wprowadzeniem modelu znikają wszystkie trwałe stanowiska kierownicze, a często ma miejsce sytuacja, w której niedawny kierownik dużego projektu jest szeregowym członkiem zespołu i na odwrót. Analiza przedstawionego modelu ewolucji przedsiębiorstwa skłania do następującego wniosku. Przedsiębiorstwo, dążąc do zarządzania przez projekty, stale rozwija swoją strategię poprzez doskonalenie następujących elementów swojego systemu organizacyjnego: struktury organizacyjnej, zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w szczególności realizowanych w nim projektów, przygotowania i doskonalenia pracowników w pracy zespołowej, rozwoju kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa poprzez budowę kultury realizowania projektów Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i zasady jej kształtowania Z punktu widzenia efektywności działania dla każdego przedsiębiorstwa ważna jest jego struktura, czyli budowa wewnętrzna. Skoordynowana praca firmy pozwala na pełniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów, a przez to na łatwiejsze i pełniejsze osiąganie postawionych celów. Na budowę wewnętrzną organizacji składa się

23 Wprowadzenie do zarządzania projektem 23 rozmieszczenie jej elementów składowych oraz połączenie ich w pewną całość. Elementami w tym przypadku są pojedyncze stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne. Są one ze sobą powiązane więziami lub zależnościami. Więzi organizacyjne, to stosunki współzależności zachodzące pomiędzy elementami struktury, mające znaczenie dla celów całej organizacji. Za J. Zieleniewskim [1982, s ] można przedstawić cztery typy więzi. 1. Służbowe (hierarchiczne) określane jako jednostronna zależność podwładnego od przełożonego. Istotą tych więzi jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań, które powinien on wykonać. 2. Funkcjonalne, czyli takie więzi między jednostkami organizacyjnymi, które wyrażają się raczej w pomaganiu lub doradzaniu niż dysponowaniu (decydowaniu). Dyrektor zachowuje uprawnienia do podejmowania decyzji, a wraz z nimi odpowiedzialność, ma jednak obowiązek wysłuchania rady (np. ekspertów, radcy prawnego itp.). 3. Techniczne wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu wykonujących jakiś wyrób, czy realizujących jakieś wspólne zadanie. Powodzenie takiego wyrobu czy zadania, zależy od określonego technicznego zachowania się tych wszystkich, którzy na jego końcowy rezultat wpływają, przeto każdy z nich może i powinien się domagać od wszystkich działania zgodnego z ustalonym sposobem. 4. Informacyjne wyznaczone przepływem informacji i polegające na obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, by móc sprawnie wykonywać swoje obowiązki. Zależności organizacyjne oznaczają uwarunkowania zrobienia czegoś w zależności od czyjejś decyzji, woli lub zaistnienia okoliczności. Można dokonać ich podziału na zależności typu funkcjonalnego i zależności typu hierarchicznego. Pierwsze wynikają z podziału zadań organizacji między wykonawców i wiążą ich ze względu na określoną procedurę realizacji wyznaczonych funkcji. Można podzielić je na informacyjne, operacyjne i doradcze. Zależności typu hierarchicznego, zwane inaczej rozkazodawczymi i regulacyjnymi, tworzą klasę zależności decyzyjnych [Penc J. 1999, s. 126]. Struktura organizacyjna oznacza więc układ elementów uporządkowany według więzi i zależności, jakie między nimi zachodzą i jakie są potrzebne do jego stworzenia, przy czym uwzględnia ona tylko te więzi i zależności, które są względnie stałe tj. zmieniają się stosunkowo powoli. Formalny kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest opisany w dokumentacji organizacyjnej jako schemat organizacji. Wyznacza on, obok wykreślenia czysto graficznie układu powiązań, układ stosunków oficjalnych określonych przepisami, regulaminami i statutami. Jest więc świadomym, celowym i planowym ułożeniem wzajemnych relacji między różnymi grupami pracowników w firmie. Strukturę taką nazywa się formalną. Struktura nieformalna z kolei, składa się z siatki stosunków osobistych i społecznych. Tak widziana struktura jest nieskodyfikowanym zestawem zasad o charakterze zwyczajowym, których przestrzegają pracownicy wchodzący w skład firmy, mimo że zasady te nie znajdują potwierdzenia w urzędowej dokumentacji i obowiązujących normach prawnych. Nieformalną strukturę

24 24 Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki organizacji tworzą: zwyczajowy kodeks postępowania, nieformalny lider obdarzony autorytetem moralnym przez grupę, system wartości wyznaczających cel działania grupy oraz system sankcji regulujący zachowania członków zgodnie z intencjami całej grupy. W życiu codziennym przedsiębiorstwa obie te struktury przenikają się wzajemnie, gdyż więzi formalne i nieformalne współistnieją ze sobą i także wzajemnie się przenikają, co sprawia, że tworzy się struktura rzeczywista, opisująca układ faktycznie występujących w niej powiązań. Struktura każdego przedsiębiorstwa musi być dostosowana do jego celów i strategii. W literaturze można odnaleźć pewne zasady, którymi należy kierować się, aby taką właśnie organizację stworzyć [Lachiewicz S. 1994, s ]. Pierwsza zasada dotyczy dokładnego wyznaczania i rozgraniczania zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk pracy i komórek organizacyjnych. Oznacza to przede wszystkim taki podział zadań funkcji w ramach organizacji, by były one dostosowane do kwalifikacji, możliwości i doświadczeń pracowników, a zarazem zapewniały wysoką efektywność funkcjonowania całej organizacji. Podział zadań wiąże się z procesem specjalizacji pracowników, uprawnieniami danego stanowiska oraz odpowiedzialnością określonego pracownika czy grupy ludzi za skutki swoich działań lub wstrzymywania się od ich wykonania. Druga zasada dotyczy hierarchii służbowej i jednolitości kierowania. Mówi ona o tym, że wszystkie stanowiska i komórki organizacyjne winny mieć ściśle określone miejsce na poszczególnych szczeblach organizacji oraz powinny być powiązane układem zależności służbowej. Wszystkie działania organizacyjne należy prowadzić według układu hierarchicznego, tzn. pracownik mający określony problem winien zwrócić się do swojego przełożonego, który nadaje sprawie bieg. Podobnie, wszystkie sprawy biegnące z góry do niższych stanowisk winny przechodzić przez poszczególne szczeble organizacji. Trzecia zasada, to zasada optymalnej rozpiętości kierowania. Wiąże się ona z ważnym w praktyce zarządzania problemem ustalania odpowiedniej liczby podwładnych, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony. Wyznaczenie racjonalnej rozpiętości kierowania napotyka w praktyce na wiele przeszkód. Trudności te wynikają z faktu, że właściwą rozpiętość kierowania wyznaczają - oprócz czynników obiektywnych - również czynniki subiektywne, trudno poddające się formalizacji. W teorii kierowania proponuje się, aby przy ustalaniu tej rozpiętości były brane pod uwagę następujące czynniki [por. Stoner J.A.F., Freeman F.E., Gilbert D.R. 1997, s. 318]: poziom kwalifikacji kierownika i członków zespołu, charakter zadań przydzielonych zespołowi (złożoność, znaczenie, stopień trudności, powtarzalność, różnorodność itp.), stopień zorganizowania systemu, wyposażenie pracowników w środki pracy, rozmieszczenie zespołu w przestrzeni, zakres uprawnień i stopień samodzielności pracowników, efektywność systemu komunikacji w strukturze.

25 Wprowadzenie do zarządzania projektem 25 Czwarta zasada dotyczy sprawnego obiegu informacji. Wynika ona z założenia, że struktura organizacyjna winna zapewnić szybkie i rzetelne przekazywanie przez kierownictwo decyzji i instrukcji a przez pracowników informacji sprawozdawczych dla kierownictwa w zakresie wykonawstwa decyzji, odchyleń od ustalonych planów i problemów pracowniczych. Obieg informacji w strukturze organizacyjnej powinien spełniać następujące warunki: ścisłe określenie dróg i sposobów przekazywania informacji, tak by docierały one do każdego członka organizacji, możliwie jak najkrótsze drogi (kanały) przepływu informacji, gdyż sprawność zarządzania ulega obniżeniu przy dużej liczbie punktów zatrzymań, przez które przechodzą informacje, skracanie dróg przepływu informacji nie powinno powodować omijania ogniw pośrednich, gdyż może to prowadzić do powstawania sprzeczności w wydawanych poleceniach, przepływ informacji winien zapewniać rzetelność treści informacyjnych, bez ich zniekształceń w ogniwach pośrednich, eliminowanie przeciążenia informacjami (nadmiar pism, instrukcji itp.) winno wiązać się z zapewnieniem selekcji informacji i rezygnacji z informacji zbędnych. W aspekcie realizacji projektów w przedsiębiorstwie zagadnienia związane z kształtowaniem struktury organizacyjnej są bardziej złożone. Projekt jest bowiem procesem wyodrębnionym strukturalnie, a więc posiada własną strukturę wpisaną w strukturę przedsiębiorstwa. Problemy mogą dotyczyć głównie takich elementów, jak: rozgraniczanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk, co wynika z przenikania się, na niektórych stanowiskach pracy, zadań bieżących z zadaniami projektowymi, hierarchia służbowa w momencie powołania struktury projektowej, z kierownikiem projektu na czele, powstaje problem komu podlegają pracownicy zaangażowani w zespole projektowym kierownikowi projektu, czy też kierownikowi jednostki, w której są zatrudnieni, obieg informacji wyodrębnienie struktury projektowej służy sprawnemu obiegowi informacji wśród członków zespołu projektowego, z drugiej jednak strony może zakłócać obieg informacji dotyczących bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Rozwiązaniem powyższych problemów może być dobranie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa odpowiedniej do rodzaju, zakresu i celów realizowanych projektów. W kolejnym rozdziale zostały przedstawione przykłady umieszczenia struktury projektowej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa Struktura organizacji zarządzanej przez projekty Struktura organizacji może przyjmować różne formy. W zależności od typu organizacji (jej budowy, charakteru wykonywanych zadań, technologii itp.) oraz jej zewnętrznego