CO DALEJ? STRATEGIA, CELE DLA ZHP CZYLI NAJWA NIEJSZE NA LATA MINISONDA

Transkrypt

1 STRATEGIA, CZYLI CO DALEJ? Co dalej? to pytanie wybrzmiewa coraz wyraÿniej. I trudno siê dziwiæ, wszak czas do Zjazdu, wyznaczaj¹cego koniec kadencji, liczymy ju nie w miesi¹cach, ale w tygodniach. Niestety, nie ma co ukrywaæ, jesteœmy w innym miejscu ni przed poprzednim zjazdem cztery lata temu. Wówczas mieliœmy projekt strategii opracowywany od roku i konsultowany przez du e grono instruktorów z ca³ej Polski. e by³ to projekt zbyt optymistyczny, pisany w ró owych okularach, a nade wszystko, e by³ nazbyt szczegó³owy to inna sprawa. Ale by³. PERMANENTNIE Oczywiœcie mo na by³oby skoncentrowaæ siê na tym, kto jest winien obecnej sytuacji. I z pewnoœci¹ znajd¹ siê chêtni do rozlicza- NAJWA NIEJSZE CELE DLA ZHP NA LATA MINISONDA 2

2 nia. Jednak zostawmy to i skoncentrujmy siê na tym, co jest tutaj zasadniczym problemem, zreszt¹ ogólnozwi¹zkowym. Otó problemem harcerskich strategii na ka dym szczeblu organizacji jest korzystanie z nich okazjonalnie, co oczywiœcie sprawia, e nie prowadz¹ do sukcesu. Tak wiêc strategi¹ ekscytujemy siê najbardziej w momencie jej powstawania. Potem jest coraz gorzej, z regu³y dlatego, e okazuje siê, i strategia przeszkadza, jest biurokratycznym, teoretycznym balastem, a przecie dobrze wiemy, co trzeba robiæ. O strategii przypominamy sobie znowu dopiero przed kolejnym zjazdem (sprawozdawczym lub zwyk³ym) g³ównie dlatego, e statut wymusza sprawdzenie, czy i jak zosta³a zrealizowana. Choæ, prawdê mówi¹c, widzia³em takie zjazdy (hufca, chor¹gwi), które wcale nie przejmowa³y siê statutowymi nakazami i nie ocenia³y realizacji strategii. MASOWO Stwierdzi³em wczeœniej, e najwiêksze zainteresowanie strategiami jest w momencie ich uchwalania. Ale to nie znaczy wcale, e to zainteresowanie mo e nas satysfakcjonowaæ. Bowiem strategie s¹ z regu- ³y pisane przez w¹skie zespo³y pasjonatów. Rzadko kiedy projekty s¹ rozumiane i ogarniane przez uczestników zjazdów. Efekt? Przyjête dokumenty pozostaj¹ osamotnione na kolejne lata. Gdyby chocia komendant wszystko ogarnia³ Okazuje siê, e mijaj¹ kolejne cztery lata, strategia pozosta³a na papierze, a ycie przecie jakoœ siê toczy. Wniosek? Ta biurokracja jest kompletnie niepotrzebna! Zwolenników myœlenia strategicznego zatem ubywa z roku na rok. OD DO U Czy jest jakieœ lekarstwo na ten problem? Co zrobiæ, aby strategie by³y dokumentami autentycznie wyznaczaj¹cymi œcie kê rozwoju organizacji? Aby by³o powszechne przekonanie, przynajmniej wœród HM. WIES AW LASKOWSKI, zastêpca komendanta Chor¹gwi Gdañskiej, komendant Chor¹gwianej Szko³y Instruktorskiej MAK: PRACA Z KADR : Najbardziej podstawowym priorytetem w tym obszarze jest stworzenie i wdro enie spójnego systemu pracy z kadr¹ na ka dym poziomie. Obecny pseudosystem opiera siê na kilku niezwi¹zanych ze sob¹ dokumentach, niebêd¹cych narzêdziami jakiegoœ nadrzêdnego zamys³u. Wa ne jest, by przy tworzeniu takiego pomys³u opieraæ siê na najbardziej podstawowych za³o eniach, wychodz¹c od celów, a nie od œrodków. Jeœli system ma mieæ szansê wdro enia, musi byæ skonsultowany na szerok¹ skalê. Ka dy, kto choæ trochê œledzi dyskusje instruktorskie, wie, e jest wiele g³osów w tej materii. Wszystkich trzeba wys³uchaæ. Obecnie konstruowany system równie nie spe³nia tych za³o eñ. PROGRAM: W tym obszarze mamy bardzo du e zaleg³oœci. Mo e, gdy ju min¹ wszystkie X-lecia, bêdzie mo na zaj¹æ siê normaln¹ prac¹. Program nie mo e byæ tylko atrakcyjny. Musi byæ potrzebny. Atrakcyjn¹ zabawkê odk³ada siê w k¹t po miesi¹cu. Podstawowym zadaniem ZHP powinno byæ dostarczenie dru ynowym wsparcia w realizacji programu wychowawczego, odpowiadaj¹cego na bie ¹ce potrzeby gromady czy dru yny. Wsparcia, a nie wyparcia. Wsparcia metodycznego (wiem, jak) i repertuarowego (wiem, co). Pó³ki w biblioteczkach powinny siê uginaæ pod ciê arem poradników, a serwery byæ przeci¹ one iloœci¹ materia³ów, które mo na wykorzystaæ w bie ¹cej pracy. Skoro niektórym chor¹gwiom, hufcom czy ruchom programowo-metodycznym siê udaje (udawa³o), to musi siê tak e udaæ w skali ca³ego Zwi¹zku. ZARZ DZANIE: Dzisiejsza struktura ZHP pamiêta bardzo odleg³e czasy. Czasy, w których by³o nas du o wiêcej i by³o inaczej. Struktura nie jest organizmem samym w sobie ( fajnie by by³o, gdyby tylko nie ci harcerze ). Struktura (organizacja) jest po to, by wesprzeæ program (ruch). A nie program po to, by wype³niæ strukturê. Przy tworzeniu projektu zmian w statucie zmarnowano ogromn¹ szansê na powszechn¹ dyskusjê o tym, jaki model organizacji przyj¹æ. Najpierw przedyskutowany powszechnie model potem statut. Nale y ca³kowicie zrewidowaæ obecn¹ strukturê i j¹ uproœciæ. Do tego wszystkiego postulujê utworzenie oddzielnych jednostek do obs³ugi spraw maj¹tkowych, tak by harcerskie komendy zajmowa³y siê prac¹ z kadr¹, a nie prac¹ z baz¹. To zachêci m³odych ludzi do podejmowania siê odpowiedzialnych funkcji liderów œrodowisk. HM. KATARZYNA KRAWCZYK, przewodnicz¹ca komisji Rady Naczelnej ds. pracy z kadr¹ i kszta³cenia: Moim zdaniem najwa niejsze cele dla ZHP na lata to: Postawienie na pierwszym miejscu programu. Nie tylko mówienie o tym, e program jest najwa niejszy, ale takie dzia³anie wszystkich szczebli organizacji, by program (czyli to, co harcerze robi¹, jak to robi¹ i po co to robi¹) by³ najwa niejszy. Dla jego lepszego funkcjonowania trzeba jeszcze uporz¹dkowaæ metodyki, a raczej ich elementy. Nie uda³o nam siê popracowaæ nad zadaniem zespo³owym, opis projektu starszoharcerskiego ci¹gle pozostawia wiele do yczenia. Nale y wiêc przeprowadziæ rzetelne badanie na temat funkcjonowania metodyk i wyci¹gn¹æ z ba- 3

3 instruktorów zasiadaj¹cych we w³adzach ZHP wszystkich szczebli, e to ich strategia, dobrze diagnozuj¹ca autentyczne problemy i celnie wskazuj¹ca sposoby ich rozwi¹zania, e to jest doskona³y sposób na dokonanie jakoœciowego skoku? Mo liwoœci jest pewnie kilka. Jedn¹ z najprostszych wydaje siê byæ tworzenie strategii normalnie, czyli wychodz¹c od problemów na dole tych, które dotycz¹ realizacji misji naszej organizacji, nie zaœ od problemów, które identyfikowane s¹ na górze Zwi¹zku czêsto problemów wy³¹cznie struktur, ich problemów samych ze sob¹. Tak wiêc musimy szukaæ odpowiedzi na pytanie, có takiego siê dzieje, e jak wskazuje choæby liczebnoœæ naszej organizacji mamy problemy z realizacj¹ misji: Czy to kszta³towanie charakteru prowadz¹ osoby nieprzygotowane? Jeœli tak, to czy jest to kwestia ogólnozwi¹zkowa systemu przygotowania kadr? A mo e to efekt braku wsparcia na poziomie hufca przez dobrego namiestnika, przez kszta³ceniowców? A mo e tych zespo- ³ów w ogóle w hufcach nie ma? Dlaczego jest tak z kadr¹ wspieraj¹c¹ hufców? Czy to znów b³¹d systemu, a mo- e niew³aœciwa struktura? No w³aœnie: mo e generalnie ta struktura wymaga zmiany na tak¹, która bêdzie bardziej nakierowana na dru ynowego a wiêc realizatora naszej misji? A mo e wcale nie chodzi o kadrê, tylko problem tkwi w wyzwaniach tych, o których mowa w naszej misji? Mo e stawiamy dzieciakom niew³aœciwe, ma³o ekscytuj¹ce wyzwania? Jeœli tak, to mo e czas zastanowiæ siê nad naszym programem? A mo e o zgrozo, có za herezja! jednak coœ jest nie tak z nasz¹ metod¹? I tak dalej Chyba na pierwszy rzut oka widaæ, e odpowiedzi na tego typu pytania daj¹ w³aœciwie od razu gotowe cele strategiczne na nastêpn¹ kadencjê proste, oczywiste. dañ konkretne wnioski. Oczywistoœci¹ wydaje siê ci¹g³a praca nad propozycjami programowymi. Zdecydowanie, kim s¹ doroœli w organizacji. Mo liwe, e uporz¹dkuje to trochê nowy statut, ale jeœli tak siê nie stanie, to moim zdaniem ZHP powinno odpowiedzieæ sobie na pytanie, co doroœli robi¹ w ZHP? Wiemy ju, jak¹ mamy misjê, kto jest odbiorc¹ tej misji. Dla tych, którzy jej nie realizuj¹ ani nie s¹ jej odbiorcami, w ZHP nie ma miejsca. Stwórzmy dla nich organizacje typu fellowship, a najlepiej niech oni samodzielnie je stworz¹. Stworzenie strategii skoro nie mamy jej gotowej na zjazd w grudniu 2009 r., co uwa am za absolutnie niepojête, to bardzo wa nym zadaniem jest stworzenie jej jak najszybciej. Funkcjonowanie organizacji tej wielkoœci, co nasza, bez planu strategicznego jest w dzisiejszych czasach niemo liwe, a przede wszystkim dzia³a na niekorzyœæ organizacji. Marzy mi siê taka sytuacja, w której strategiê bêd¹ realizowali wszyscy, a nie tylko specjalnie do tego powo³ani pe³nomocnicy. HM. EL BIETA POKROPEK, zastêpczyni komendanta Chor¹gwi Sto³ecznej: Nasza strategia powinna byæ bardzo czytelna, zwiêz³a i oparta na realiach XXI wieku. PO PIERWSZE: Chcia³abym, abyœmy okreœlili w niej, jak powinien wygl¹daæ nasz wychowanek, po kilku czy po kilkunastu latach dzia³ania w naszych jednostkach. To, poza Prawem i Przyrzeczeniem Harcerskim, Obietnic¹ i Prawem Zucha, s³u y³oby dru ynowym do przyjmowania odpowiedniego kierunku dzia³ania (plany i zadania okreœlane w strategiach chor¹gwi oraz hufców). PO DRUGIE: Powinien byæ w niej zawarte zapisy dotycz¹ce instruktorów, kadry i wszystkich doros³ych, którzy chc¹ wspó³pracowaæ z nasz¹ organizacj¹. Moim zadaniem powinniœmy zabiegaæ o to, eby wokó³ naszych jednostek skupieni byli sojusznicy. W strategii mo emy pokazaæ, jak docelowo powinna wygl¹daæ dzia³alnoœæ doros³ych w naszej organizacji (plany i dzia³ania okreœlane w strategiach chor¹gwi oraz hufców). PO TRZECIE: W dokumencie przyjêtym przez zjazd moim zdaniem powinny byæ okreœlone cele, za realizacjê których odpowiadaj¹ w³adze naczelne: zmniejszenie liczby dokumentów obowi¹zuj¹cych z ZHP (nie znam osoby, która potrafi bez problemów poruszaæ siê w g¹szczu naszych uchwa³, instrukcji, regulaminów, zasad), reprezentowanie Zwi¹zku na zewn¹trz (dbanie o interesy harcerstwa podczas prac nad ustawami, rozporz¹dzeniami itp., promowanie naszej codziennej dzia³alnoœci, a nie tylko tej zwi¹zanej z okreœlonymi projektami), zarz¹dzanie organizacj¹, w której dzia³a tak wiele jednostek z osobowoœci¹ prawn¹, sta³a praca z kadr¹ dzia³aj¹c¹ na szczeblu chor¹gwi oraz praca z harcmistrzami. Celowo nie wspominam tutaj o dzia³alnoœci finansowej i gospodarczej. Uwa- am bowiem, e powinniœmy opracowaæ odrêbn¹ strategiê wyjœcia z zad³u enia. To jest zadanie dla G³ównej Kwatery i wszystkich komend. Przecie nie mo emy ca³y czas dzia³aæ z poczuciem zagro enia, e stajemy siê bankrutem. 4

4 I dobrze, bo takie powinny byæ. Dojœcie do nich bêdzie, rzecz jasna, du o trudniejsze. Ale od tego s¹ w³aœnie nasze w³adze naczelne Rada i na poziomie wykonawczym G³ówna Kwatera. Oczywiœcie jest jeszcze wiele innych aspektów wokó³strategicznych, które s¹ warte uwagi. Choæby te, o których pisz¹ w tym numerze Anita Regucka-Kwaœnik oraz Kasia Kwapiñska. Tak e sposobów podejœcia, propozycji, jak dalej pracowaæ nad strategi¹, mo e byæ wiele (patrz: koncepcja GK ZHP prezentowana obok). Mo na tak e sformu³owaæ wiele kolejnych, ciekawych pytañ. I mo e byæ wiele ró nych celów strategicznych (patrz: wypowiedzi poni ej). Wszystko to mo e byæ. Mo e jeœli tylko w Zwi¹zku podejmiemy dyskusjê o tym, co jest dla nas wa ne w kolejnych czterech latach. Bo nie mo e byæ tak, e planowy, œwiadomy rozwój naszej organizacji le y w zakresie zainteresowañ tylko niewielkiej grupy pasjonatów. Rozmawiajmy wiêc! Czasu coraz mniej!! To ju naprawdê ostatni moment!!! HM. PRZEMYS AW MARCHLEWICZ, skarbnik ZHP: HM. GRZEGORZ CA EK Z punktu widzenia obszaru ekonomicznego ZHP cele s¹ proste: musimy doprowadziæ do pozbycia siê zobowi¹zañ, sta³ego utrzymywania bie ¹cej p³ynnoœci finansowej i racjonalnego zarz¹dzania posiadanym maj¹tkiem. Brzmi to dosyæ prosto, jednak osi¹gniêcie tych celów w praktyce jest konieczne, ale bardzo trudne, wiêc wymaga zaanga owania ze strony wszystkich harcerskich komend. HM. ANDRZEJ J DERKO, przewodnicz¹cy komisji Rady Naczelnej ds. zarz¹dzania i finansów: Najwa niejsze cele ZHP na najbli sze cztery lata to moim zdaniem: 1. Naprawa kondycji finansowej ZHP (g³ównie GK ZHP) choæ przyznam, e tak naprawdê nie wiem, w jaki sposób. 2. Powstrzymanie tworzenia zad³u eñ, szczególnie wobec skarbu pañstwa, poprzez kontrolê dzia³alnoœci finansowej chor¹gwi i egzekwowanie dyscypliny finansowej wobec komendantów chor¹gwi. 3. Uproszczenie dokumentacji finansowej w ZHP, szczególnie chodzi mi o HAL i HAZ (likwidacja zbêdnych kartotek i raportów ywnoœciowych nie s¹ przecie wymagane przez przepisy pañstwowe, a z³odziei przez to nie wy³apiemy). Generalnie liczê, e wreszcie mo e ktoœ odpowie w³asnym maj¹tkiem za radosn¹ twórczoœæ finansow¹ na poziomie hufca lub chor¹gwi (patrz: Opole). Warszawa, 30 wrzeœnia 2009 r. STANOWISKO G ÓWNEJ KWATERY ZHP W SPRAWIE ZA O EÑ I SPOSOBU PRACY ZWI ZANYCH Z OPRACOWANIEM STRATEGII ROZWOJU ZHP Strategia ZHP, przyjêta na XXXIII ZjeŸdzie ZHP, by³a du ym i bardzo wa nym osi¹gniêciem, a wrêcz krokiem milowym w planowaniu wszechstronnego rozwoju ZHP. Zabrak³o jednak nam spójnoœci przy wprowadzaniu jej na wszystkich szczeblach naszej organizacji. Obecny Statut ZHP zobowi¹zuje w³adze uchwa- ³odawcze jednostek organizacyjnych ZHP do przyjêcia programów rozwojowych dla poszczególnych jednostek. Odpowiednio dla ZHP na poziomie krajowym Zjazd ZHP przyjmuje Strategiê rozwoju ZHP, która powinna stymulowaæ rozwój ca³ej organizacji, zjazdy poszczególnych chor¹gwi przyjmuj¹ programy rozwoju chor¹gwi, a zjazdy hufców uchwalaj¹ programy rozwoju tych œrodowisk. Jednak aden dokument wewnêtrzny nie wskazuje, jaka powinna byæ kolejnoœæ przyjmowania programów rozwojowych poszczególnych jednostek, jaki powinien byæ ich czas realizacji oraz jak powinny kszta³towaæ siê relacje pomiêdzy poszczególnymi dokumentami. Z analizy planów rozwoju 17 chor¹gwi wynikaj¹ nastêpuj¹ce wnioski, które G³ówna Kwatera ZHP przedstawi³a na posiedzeniu Radzie Naczelnej ZHP r.: 1. Czas obowi¹zywania poszczególnych programów jest zró nicowany i waha siê pomiêdzy rokiem 2005 a 2012, wiêkszoœæ strategii opracowanych zosta³o na lata Czas obowi¹zywania dokumentów strategicznych w poszczególnych chor¹gwiach pokrywa siê z terminami: zjazdów sprawozdawczo-wyborczych, zjazdów nadzwyczajnych-programowych. Na przyk³ad jedna z chor¹gwi w 2008 r. przyjê³a Program rozwoju Chor¹gwi na lata Zró nicowane s¹ te cele g³ówne poszczególnych dokumentów. Strategia ZHP wskazuje jako na najwa niejszy cel wspieranie dru ynowego i jego rozwój, gdy tymczasem np. program rozwoju chor¹gwi wskazuje na potrzebê wzmocnienia hufców. 5

5 3. W wiêkszoœci programów rozwojowych chor¹gwi znajduj¹ siê obszary wyodrêbnione w Strategii Rozwoju ZHP, jednak: ich kolejnoœæ w programach rozwoju, a tym samym wa noœæ dla chor¹gwi, jest zró - nicowana, cele szczegó³owe w poszczególnych obszarach odbiegaj¹ od celów postawionych w Strategii ZHP. 4. Faktem jest, e na nielicznych stronach chor¹gwianych znajduje siê link do Strategii rozwoju ZHP. S¹ strony internetowe chor¹gwi, gdzie nie mo na odnaleÿæ programów rozwoju chor¹gwi. Jedynie na kilku stronach chor¹gwi znajduj¹ siê programy rozwoju hufców, a na stronach hufców nie ma nawet linków do stron, na których znajduj¹ siê programy rozwojowe chor¹gwi czy Zwi¹zku, co mo e œwiadczyæ o braku spójnego myœlenia o tych dokumentach. 5. Bardzo trudne jest wiêc stworzenia jednolitej metodologii prowadzenia analizy realizacji Strategii rozwoju ZHP na ka dym poziomie harcerskich komend, a tym samym bardzo utrudnione jest wypracowanie jednolitego modelu wskaÿników i wartoœci docelowych mierników. 6. Ponadto nale y wzi¹æ pod uwagê, e w latach znacznie zmieni³a siê sytuacja prawna chor¹gwi. Zyskuj¹c osobowoœæ prawn¹, chor¹gwie zaczê³y borykaæ siê z innymi problemami ni przed uzyskaniem osobowoœci, co musia³o wp³yn¹æ na priorytety w wyznaczaniu bie ¹cych celów i podejmowanych dzia³añ. Zmieni³y siê te mo liwoœci pozyskiwania œrodków niezbêdnych na ich realizacjê. 7. W momencie opracowania Strategii rozwoju ZHP na lata i wypracowania do niej wskaÿników w wielu przypadkach nie podano konkretnych, wymiernych wartoœci wyjœciowych, w zwi¹zku z tym utrudnione jest okreœlenie, jaki jest efekt realizacji programu w poszczególnych obszarach. 8. Trudnoœci¹, na jak¹ napotkamy, jest równie niejednolity charakter zapisów poszczególnych celów statutowych oraz ich wieloznacznoœæ, np.: Ka dy instruktor wspiera powstawanie programu. Bior¹c pod uwagê powy sze, G³ówna Kwatera ZHP przedstawia i rekomenduje XXXVI Zjazdowi ZHP za³o enia do Strategii rozwoju ZHP: 1. Strategia rozwoju ZHP powinna byæ realizowana na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej ZHP, a wiêc powinna byæ realizowana przez plany rozwoju hufców, chor¹gwi i GK ZHP. 2. Tworzenie za³o eñ strategicznych na wszystkich poziomach organizacji powinno odbywaæ siê wed³ug spójnych za³o eñ i identycznej metodologii. 3. Niezbêdne jest okreœlenie kolejnoœci przyjmowania programów rozwojowych poszczególnych jednostek, ich czas realizacji oraz kszta³towania siê relacji miêdzy poszczególnymi dokumentami. G³ówna Kwatera ZHP podjê³a dzia³ania zmierzaj¹ce do zbadania realizacji Strategii rozwoju ZHP: do koñca paÿdziernika 2009 r. badanie analizuj¹ce stan obecny organizacji w odniesieniu do obecnej Strategii rozwoju ZHP, miedzy innymi przez badanie audytorskie stanu realizacji Strategii rozwoju ZHP na poziomie chor¹gwi, listopad 2009 r. opracowanie wyników badania oraz przedstawienie propozycji celów do kolejnej strategii, grudzieñ 2009 r. poddanie pod dyskusjê Zjazdu ZHP wniosków wypracowanych przez zespó³ badaj¹cy przyjêcie przez Zjazd wniosków z dyskusji, bêd¹cych podstaw¹ do opracowania nowej Strategii rozwoju ZHP. G³ówna Kwatera ZHP rekomenduje XXXVI Zjazdowi ZHP: wyd³u enie czasu realizacji Strategii ZHP do Zjazdu Programowego ZHP, opracowanie projektu Strategii rozwoju ZHP wraz z metodologi¹ wdro enia, kontroli, zmiany i ewaluacji przez zespó³ powo³any przez Naczelnika ZHP, w sk³ad którego powinni wejœæ przedstawiciele chor¹gwi wybrani wspólnie przez GK ZHP i komendantów chor¹gwi, przedstawiciele w³adz naczelnych oraz praktycy i teoretycy zarz¹dzania i planowania strategicznego w organizacjach pozarz¹dowych i biznesie, przyjêcie na ZjeŸdzie Programowym Strategii rozwoju ZHP, przyjêcie na zjazdach chor¹gwi planów rozwoju chor¹gwi opracowanych na podstawie Strategii rozwoju ZHP w zakresie celów strategicznych, jak i rozwi¹zañ metodologicznych, przyjêcie na zjazdach nadzwyczajnych hufców planów rozwoju hufców opracowanych na podstawie Strategii rozwoju ZHP i planów rozwoju poszczególnych chor¹gwi w zakresie celów strategicznych, jak i rozwi¹zañ metodologicznych. HM. MA GORZATA SINICA NACZELNIK ZHP 6