NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA W GÓRNICTWIE NAFTOWYM l GAZOWNICTWIE

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA W GÓRNICTWIE NAFTOWYM l GAZOWNICTWIE"

Transkrypt

1 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. Zbigniew Łucki Alina Kozarkiewicz-Chlebowska Wydział Zarządzania - Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA W GÓRNICTWIE NAFTOWYM l GAZOWNICTWIE I. Wprowadzenie Ostatnie kilkanaście lat można uznać za okres eksplozji nowoczesnych metod zarządzania.. Świadczyć może o tym ogromna ilość książek i artykułów naukowych noszących w tytule hasła odnoszące się do nowych lub współczesnych metody zarządzania. Zainteresowanie nowoczesnymi metodami zarządzania wśród teoretyków i praktyków wynika z dwóch ważnych powodów. Najważniejszą przyczyną poszukiwania i wdrażania nowych koncepcji jest zapotrzebowanie współczesnych przedsiębiorstw na rozwiązania pomagające efektywnie funkcjonować w trudnym i dynamicznym otoczeniu. Wiele napisano o przedsiębiorstwach działających na krawędzi chaosu, o glo-balizacji, natężonej konkurencji, imperatywie innowacyjności, którym muszą sprostać menedżerowie współczesnych korporacji. Problemy przedsiębiorstw, coraz bardziej skomplikowane i wymagające szybkiej reakcji, skłaniają do poszukiwania nowych narzędzi wspomagających zarządzanie. Wielu teoretyków ma jednak inne podejście - traktują oni nowoczesne metody zarządzania nie jako odpowiedź na problemy współczesnych przedsiębiorstw, lecz jako produkt sprzedawany przedsiębiorstwom ( tłoczony do przedsiębiorstw") przez firmy konsultingowe lub żądnych sławy naukowców. Firmy konsultingowe są istotnie zainteresowane tworzeniem i popularyzowaniem nowych koncepcji, stanowiących produkty przynoszące im duże zyski. Wspierają je czasopisma specjalistyczne, które prezentując szeroko nowe nurty pozyskują nowych czytelników, wydawnictwa specjalistyczne robią co mogą by opublikować kolejny bestseller z dziedziny zarządzania, a organizatorzy konferencji naukowych wtapiają nowoczesne hasła w swe motta i tytuły, by zwabić wielu uczestników. Niezależnie jednak od przesłanek tworzenia i wdrażania nowoczesnych metod zarządzania, znajomość ich zalet, wad i możliwości zastosowań stanowi obecnie istotny element wiedzy menedżerskiej. Dotyczy to menedżerów wszystkich branż i sektorów funkcjonujących w warunkach zmiennego i konkurencyjnego otoczenia. Również światowe górnictwo naftowe i gazownictwo wdraża nowoczesne metody zarządzania od co najmniej 20 lat. Bogate koncerny naftowe chętnie sięgają po nowinki nie tylko technologiczne, ale również z zakresu zarządzania i marketingu. Celem referatu jest prezentacja czterech wybranych nowoczesnych metod zarządzania- kompleksowego zarządzania jakością (TQM), benchmar-kingu, reengineeringu i zarządzania wiedzą- oraz zasygnalizowanie przypadków ich wykorzystywania w górnictwie naftowym i gazownictwie.

2 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 2. Przegląd nowoczesnych metod zarządzania W literaturze dotyczącej nowoczesnych metod zarządzania odnaleźć można zarówno prace o charakterze przeglądowym, jak i dogłębne studia poświecone jednej wybranej metodzie. Ograniczone możliwości prezentacji literatury w tym krótkim referacie pozwalają jedynie zaproponować Czytelnikowi sięgnięcie po interesujące książki Zimniewicza (2003), Martyniaka (2002) oraz Miku-ły i in. (2004). Wielość i różnorodność omawianych w literaturze nowoczesnych koncepcji świadczy z jednej strony o dynamice rozwoju nauki o zarządzaniu i niezwykłym transferze wiedzy i informacji z tej dziedziny, a z drugiej strony istotnie utrudnia wybór tych metod, które należało by uznać za najważniejsze, najpopularniejsze i najbardziej efektywne z praktycznego punktu widzenia. Nowoczesne metody zarządzania stanowią jednak nie tylko przedmiot opracowań teoretycznych, ale również przedmiot badań empirycznych dotyczących rzeczywistego wdrażania, efektów wdrożeń i ocen ze strony menedżerów. Najciekawszymi i najbardziej kompleksowymi badaniami z tego zakresu są badania prowadzone od kilku lat przez firmę Bain & Company. W 1993 roku w firmie tej rozpoczęto obszerne badania dotyczące aplikacji nowoczesnych metod zarządzania przez przedsiębiorstwa w całym świecie. Co dwa lata ankietowano zarządy tysięcy przedsiębiorstw zlokalizowanych w Ameryce Północnej i Południowej, Europie, Azji i Afryce oraz prowadzono rozległe badania literaturowe w celu identyfikacji 25 najbardziej popularnych metod. Wyniki badań przeprowadzonych w roku 2003 pokazały, że za najbardziej popularne nowoczesne metody zarządzania w 2002 roku należy uznać 25 następujących koncepcji (w nawiasie podano procent badanych firm stosujących w praktyce daną metodę). 1. Planowanie strategiczne - formułowanie i wybór opcji strategicznych w oparciu o systematyczną analizę otoczenia zewnętrznego (dalszego i bliższego) oraz wewnętrznych zasobów i umiejętno ści przedsiębiorstwa (89%). 2. Benchmarking - porównywanie się z najlepszymi przedsiębiorstwami, konfrontowanie wła snych rozwiązań z najlepszymi oraz uczenie się od innych (84%). 3. Deklaracja misji i wizji - formułowanie najważniejszych dla firmy celów długoterminowych i ich upowszechnianie wśród wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa (84%). 4. Segmentacja klientów - podział rynku na grupy klientów o określonej charakterystyce, mające na celu poznanie i oddzielne zaspokajanie potrzeb poszczególnych grup klientów (79%). 5. Outsourcing- wydzielanie pewnych funkcji ze struktury przedsiębiorstwa i przekazywanie ich partnerom zewnętrznym, co umożliwia koncentrowanie się na obszarach kluczowych dla rozwo ju firmy (78%). 6. Badania rynkowe - poznawanie wymagań klientów i opracowywanie sposobów ich spełniania (78%). 7. Zarządzane relacjami z klientem - analizowanie działalności wszystkich działów przedsiębior stwa z punktu widzenia korzyści zapewnianych klientowi; projektowanie i doskonalenie proce sów, struktur i kwalifikacji personelu w celu poprawy i utrzymania korzystnych relacji z klienta mi; troska o poznanie potrzeb i zwyczajów klientów oraz utrzymywanie wysokiego poziomu ich lojalności (78%). 8. Kodeks etyczny korporacji - normy, wzorce i wartości przestrzegane przez przedsiębiorstwo; kodeks ten może mieć postać krótkiej deklaracji misji i wartości lub postać obszernego opisu oczekiwanych przez korporację standardów zachowań organizacyjnych (78%).

3 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r Strategie rozwoju - właściwe kształtowanie zasad alokacji zasobów przedsiębiorstwa w nowe produkty i usługi lub w nowe rynki i kanały dystrybucji (76%). 10. Płacenie za efekty - systemy płac łączące bardzo ściśle wielkość wynagrodzeń z realizacją określonych celów biznesowych (76%). 11. Kluczowe kompetencje - rozwijanie tych umiejętności personelu lub technologii przedsiębior stwa, które tworzą jego przewagę konkurencyjną (75%). 12. Planowanie uwarunkowane (awaryjne) - stosowanie takich metod, jak planowanie scenariu szowe, modele symulacyjne i metody grupowego myślenia, które umożliwiają analizę sytuacji, które mogą się pojawić w przyszłości, unikanie błędów prognozowania oraz szybszą modyfika cję strategii przedsiębiorstwa (70%). 13. Alianse strategiczne - umowy pomiędzy przedsiębiorstwami zawierane w celu realizacji okre ślonych wspólnych interesów; partnerami aliansów strategicznych mogą być odbiorcy, dostaw cy, konkurenci, uniwersytety lub agendy rządowe (69%). 14. Zarządzanie zmianą - przygotowywanie i wdrażanie programów przeciwdziałania oporowi, niepokojom i obawom załogi oraz przekonywania pracowników co do celowości i sensu wpro wadzanych nowych rozwiązań (64%). 15. Zarządzanie wiedzą - systematyczne tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy przez pracowników przedsiębiorstwa, tworzenie kultury innowacji i dzielenia się wiedzą, wdrażanie nowoczesnych narzędzi gromadzenia i transferu wiedzy, pracy grupowej i wspoma gania decyzji (62%). 16. Strategiczna karta wyników - pomiar i analiza nie tylko wskaźników finansowych, ale również wskaźników odnoszących się do klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju przedsiębior stwa, co umożliwia m.in. jasne sformułowanie strategii i stworzenie zintegrowanego systemu jej realizacji i kontroli (62%). 17. Downsizing - wydzielanie z przedsiębiorstwa pewnych funkcji i obszarów działań oraz przeno szenie ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw, eliminowanie wszystkich zbędnych procesów, co umożliwia zmniejszenia zatrudnienia, uproszczenie organizacji produkcji i przy spiesza przepływ produktów (59%). 18. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) - ustawiczne doskonalenie procesów w organizacji, prowadzące do wysokiej jakości wyrobów i usług, oraz reorientacja kultury organizacyjnej na zadowolenie klientów (57%). 19. Reengineering - radykalne przekształcenie procesów działalności przedsiębiorstwa, często połączone z radykalną przebudową organizacyjną (54%). 20. Zarządzanie łańcuchem dostaw - dążenie do optymalizacji czynników i działań w procesie dostaw, aby obniżać koszty i jednocześnie uwzględniać specyficzne wymagania klientów lub aspekty podatkowe (52%). 21. Ekonomiczna wartość dodana - obliczanie i analiza mierników tworzenia wartości przez przed siębiorstwo (pomiar możliwości osiągania zysku przekraczającego koszty kapitału) w celu ukie runkowania działań na wzrost wartości przedsiębiorstwa w interesie jego akcjonariuszy (52%). 22. Zarządzanie w oparciu o działania - wykorzystywanie szczegółowych analiz ekonomicznych najważniejszych działań biznesowych przedsiębiorstwa w celu poprawy decyzji strategicznych i operacyjnych (50%). 23. Zespoły zintegrowane - samodzielne, interdyscyplinarne zespoły pracowników o dużych uprawnie niach decyzyjnych, ponoszące pełną odpowiedzialność za powierzone zadania lub projekty (37%).

4 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 24. Przedsiębiorczość korporacyjna - alternatywna w stosunku do tradycyjnej metoda rozwoju korporacji poprzez inwestowanie w autonomiczne jednostki wytwarzające nowe produkty, wchodzące na nowe rynki lub stosujące nowoczesne technologie (32%). 25. Wykup akcji - spółka wykupując swoje własne akcje zmniejsza ilość akcji cyrkulujących na rynku, co ma na celu podwyższenie zysku na jedną akcję lub może być sygnałem dla potencjal nych akcjonariuszy, że akcje firmy są niedowartościowane (18%). Najpopularniejszymi z powyższej listy w roku 2002 okazały się planowanie strategiczne, benchmarking oraz deklaracja misji i wizji przedsiębiorstwa - każda z metod stosowana była przez ponad 80% badanych przedsiębiorstw. Najrzadziej natomiast stosowano w praktyce metody wymagające największych wydatków: wykup akcji i przedsiębiorczość korporacyjną. Zdaniem autorów wyniki badań świadcząc koncentracji menedżerów badanych firm nazachowaniu odpowiedniego poziomu przychodów, właściwym przygotowaniu działań w warunkach zmiennego otoczenia oraz o docenianiu roli etyki biznesu w odnoszeniu sukcesu we współczesnym świecie. Więcej informacji o stosowaniu poszczególnych metod zarządzania, dostarcza ujęcie dynamiczne, którego przykład przedstawiono na rys. l. Jak widać na wykresie, również i w tej dziedzinie mamy do czynienia z pojawiającą i zanikającą modą. Niektóre metody przeżyły swój największy rozkwit w na początku lat dziewięćdziesiątych (np. reengineering), a inne dopiero nabierają rozgłosu (np. zarządzanie wiedzą). Ale obserwujemy także nawroty popularności, w sumie więc można powiedzieć, że brak chwilowej popularności nie oznacza, że jakaś metoda została wycofana z powszechnego stosowania. Jeśli chodzi o firmy naftowe i gazowe, to nie były one i nie są gorsze pod omawianym względem od spółek z innych sektorów gospodarki. Firmy te znalazły się pod podobną presją otoczenia,

5 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. zarządy zainteresowane były innymi, nowymi sposobami obniżania kosztów i wzrostu rentowności. Bogate i nowoczesne koncerny naftowe znajdują się więc często na czele list firm przodujących w aplikacjach nowych narzędzi i są prezentowane w literaturze w ramach analizy przypadków. Firmy naftowe i gazowe poszukiwały instrumentów, które umożliwiałyby jednoczesną realizację wielu celów - łączyłby możliwość troski o wzrost wartości dla akcjonariuszy i satysfakcję klientów z dbaniem o zadowolenie pracowników, środowisko naturalne itp. Zauważono, że reagowanie na zmiany w otoczeniu powinno zachodzić w sposób elastyczny i ciągły, a nie dopiero na skutek kolejnego kryzysu i głębokiej recesji. Wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania, postrzegane było jako sposób radzenia sobie w trudnych warunkach funkcjonowania sektora naftowego, w których konieczne stało się poszukiwanie nowych kluczowych czynników sukcesu, nowych pomysłów na tworzenie wartości, analizowanie oczekiwań zewnętrznych i wewnętrznych interesariu-szy. Wdrażane w przemyśle naftowym metody obejmowały wiele pozycji z przedstawionej powyżej listy. Poniżej zostaną omówione cztery nowe metody, uznane przez autorów za najbardziej wartościowe i najmniej znane przeciętnemu pracownikowi przemysłu naftowego. 3. Kompleksowe zarządzanie jakością 3. l. Pojęcie kompleksowego zarządzania jakością W literaturze przedmiotu spotyka się szereg różnych definicji kompleksowego zarządzania jakością (toto/ quality management, TQM). Klasyczna i powszechnie używana definicja mówi, że TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa". Inna definicja mówi, TQM to system działań ukierunkowanych na osiągnięcie zadowolenia klientów, zaangażowanie zatrudnionych, wzrost dochodów i obniżkę kosztów". Według innych autorów, kompleksowe zarządzanie jakością można sprowadzić do procesu współdziałania wszystkich pracowników organizacji w przedsięwzięciach produkcyjnych mających na celu wyprodukowanie dóbr i usług, które odpowiadałyby wymaganiom klientów, a nawet przekraczały ich potrzeby i oczekiwania". Wszystkie rozmaite definicje TQM zwracają uwagę na trzy pojęcia wchodzące w skład nazwy omawianej metody - na jakość poprzez maksymalizację zadowolenia klientów, na zarządzanie poprzez zorganizowane działania doskonalące z wykorzystaniem różnorodnych technik i narzędzi oraz na kompleksowość poprzez objęcie działaniem całego przedsiębiorstwa i wszystkich faz tworzenia produktu lub usługi. Oczywiste jest, że realizacja przez przedsiębiorstwo koncepcji TQM wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej, właściwej komunikacji i pełnego zaangażowania wszystkich pracowników. Koncepcja TQM wywodzi się z japońskiej szkoły jakości, według której wszyscy pracownicy firmy nieustannie - bez specjalnych akcji i bez dodatkowego wynagrodzenia, ale w formalnie zorganizowany przez kierownictwo sposób - troszczą się o wyższą jakość wyrobów i usług. Szkoła ta, której do dzisiaj nie są w stanie dorównać koncepcje zachodnie, była podstawą gigantycznych sukcesów gospodarki japońskiej. Dzięki fanatycznemu" podejściu do jakości, firmy japońskie i w dobie obecnej odpierają z powodzeniem ataki konkurencji posługującej się globalizacją, tanią siłą roboczą z krajów nierozwiniętych i innymi atrybutami współczesnego świata.

6 10 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r.

7 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r Instrumenty TQM Jak wspomniano, kompleksowe zarządzanie jakością to koncepcja zakładająca wykorzystanie wszystkich dostępnych środków i możliwych sposobów dla zaspokojenia potrzeb klienta. Mówiąc z pewną dozą ironii można stwierdzić, że idea TQM zawłaszczyła sobie cały dorobek nauk o zarządzaniu. Dla zorientowania Czytelnika jakimi środkami i sposobami posługuje się specjalista z zakresu TQM, na rys.2 przedstawiono ogół instrumentów kompleksowego zarządzania jakością. Instrumenty te można podzielić na: zasady (wartości) określające stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do problemów jakości, metody (techniki) wykorzystywane do planowej realizacji zadań związanych z jakością, narzędzia służące do gromadzenia i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości. Wyboru tych instrumentów dokonuje się w praktyce w zależności od sytuacji oraz specyfiki danej firmy kierując się kryterium maksymalizacji efektu. W żadnym jednak przypadku metody TQM nie należy utożsamiać tylko ze stosowaniem kontroli jakości, z posiadaniem certyfikatów jakości oraz z różnymi normami jakości, takimi jak ISO, ASME, API, PN itp. Powyższe terminy wiążą się z działaniem biernym i nieschodzeniem poniżej pewnego minimum (można je porównać z przestrzeganiem prawa bądź przepisów drogowych), natomiast TQM to filozofia postępowania nie mająca żadnych granic i krępujących od góry reguł (można ją porównać z religią lub z udzielaniem pomocy napotkanemu kierowcy) Wykorzystanie TQM w przemyśle naftowym Problemy jakości są w światowym przemyśle naftowym traktowane z wielkim pietyzmem ze względu na ostrą walkę konkurencyjną, trudne wieloletnie warunki prowadzenia działalności gospodarczej z powodu niskich cen ropy i gazu oraz z powodu złego obrazu tego sektora w oczach społeczności międzynarodowej i ludności wielu krajów. Dalszym czynnikiem mobilizującym wielkie koncerny do troski o jakość były różnego rodzaju katastrofy przy wydobywaniu i transporcie ropy. Główna idea TQM jest realizowana poprzez filozofię, że każdy pracownik naftowego i gazowego łańcucha technologicznego - ciągnącego od olśnienia" geologa do zaworu gazowego lub pompy na stacji benzynowej - jest równocześnie i czyimś klientem, i dostawcą dla kogoś. Każdy jest więc klientem i ma określone wymagania i oczekiwania, które ktoś inny powinien poznać i zaspokoić. Zaniedbanie tego powoduje duże (ale mierzalne!) straty czasu i kosztów wskutek konieczności poprawiania źle wykonanej pracy i posługiwania się przez odbiorcę złym produktem. Amerykańscy eksperci oceni te straty na 30-40% budżetu i czasu. W tabl. l przedstawiono - jako przykład - historię rozwoju jakości zaworów bezpieczeństwa stosowanych przy wierceniach na morzu na tle procesu tworzenia się koncepcji TQM.

8 12 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. Tablica l. Regulacyjne systemy jakości i doskonalenie jakości w przemyśle podwodnych zaworów bezpieczeństwa Rok Wydarzenie 1957 Stworzenie technologii podwodnych zaworów bezpieczeństwa dla prac na jeziorze Macaraibo w Wenezueli 1969 Wyciek ropy z morskiej platformy do cieśniny Santa Barbara w Kalifornii 1972 Pożar na platformie morskiej w Zatoce Marchand w Luizjanie 1973 API przygotowuje warunki techniczne dla podwodnych zaworów bezpieczeństwa 1977 Wybuch na platformie Ekofisk Bravo na Morzu Północnym 1978 ASME i Amerykański Krajowy Instytut Normalizacyjny opracowują normę systemu jakości dla sprzętu zabezpieczającego przed erupcją i skażeniem środowiska odpowiadającą wymaganiom technicznym API 1979 Urząd Geologiczny USA wydaje rozporządzenie obowiązku stosowania we wierceniach na terenach federalnych sprzętu spełniającego wymagania powyższej normy 1980 Opublikowanie raportu Jeśli Japonia może, to dlaczego nie możemy my" powoduje w USA wzrost zainteresowania koncepcją Deminga i filozofią doskonalenia jakości; niektórzy wytwórcy zaczynają stosować filozofię ciągłego doskonalenia (TQM) 1985 API opracowuje warunki dotyczące jakości Ql Specificationfor Quality Programs 1987 Ukazanie się norm serii ISO Katastrofa Piper Alpha na Morzu Północnym 1989 Przyznanie w USA pierwszej krajowej nagrody jakości Malcolma Baldridge'a 1990 Opublikowanie raportu Cullena o katastrofie Piper Alpha zalecającego stosowanie metod systemu zarządzania jakością do zarządzania bezpieczeństwem na platformach morskich 4. Benchmarking 4.1. Definicje benchmarkingu Według polskich słowników benchmark" to punkt odniesienia, reper, baza statystyczna, wzorzec, a benchmarking" to porównywanie, komparatystyka. Słownik Business English Dictionary" Longmana podaje kilka znaczeń tych terminów. Jako rzeczownik, benchmark" oznacza coś, co może być użyte jako porównanie w celu oceny lub pomiaru innych rzeczy, lub dobre wyniki uzyskane przez jedną spółkę, które mogą być wykorzystane jako standard do oceny innych spółek tego samego typu. Znacznie szersze znaczenie terminu benchmarking" zawierają definicje sformułowane przez firmy sektora naftowego: według firmy Amoco, benchmarking to narzędzie ciągłego doskonalenia służące do uczenia się od organizacji klasy światowej, a następnie do wykorzystywania tej wiedzy do osiągania lepszych wyników działalności",

9 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 13 według firmy Statoil, benchmarking to mierzenie i porównywanie produktów, usług i procesów z najlepszymi" w celu zidentyfikowania i wprowadzenia najlepszych praktyk w ramach procesu ciągłego doskonalenia się", według firmy British Gaś, benchmarking to ciągły proces identyfikowania, porównywania i uczenia się od najlepszych, klasy światowej, produktów, usługi procesów w celu budowy wdanej organizacji programu zmian i promocji kultury ciągłego doskonalenia się". Z podanych definicji wynika też wyraźnie, że benchmarking nie polega tylko na samym porównywaniu, lecz na wykorzystywaniu tego, czego nauczyliśmy się od innych, do usprawniania własnego przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, główna idea benchmarkingu nie polega na wykryciu o ile inni są lepsi", lecz na ustaleniu jak oni to robią lepiej w pewnych obszarach". Aby benchmarking był naprawdę skuteczny, powinien on być formalnie i oficjalnie zorganizowanym i realizowanym projektem - wszelkie przypadkowe i okazyjne podglądanie" innych może niekiedy przynieść pewne korzyści, ale nie gwarantuje żadnych działań w kierunku poprawy, a tym bardziej jakichkolwiek wyników. Przy bodźcach dzisiejszego szybko zmieniającego się świata, żadna firma nie może być ślepa na to, co robią inni, i musi z premedytacją, w zaplanowany sposób, szukać informacji. Dzielenie się informacją jest bowiem - wbrew pozorom - podstawową cechą rynków konkurencyjnych. Benchmarking pomaga menedżerom zrozumieć gdzie znajduje się ich firma i gdzie powinna być, aby być konkurencyjna. Dostarcza on też wskazówek jak dostać się tam, gdzie firma chce iść. Wykorzystując wyniki benchmarkingu firma może stworzyć strategię swego ciągłego doskonalenia się i poprawy swych wyników w celu uzyskania możliwości zdobycia przewagi strategicznej, operacyjnej i finansowej. Celem benchmarkingu jest zatem stworzenie w firmie bodźca do likwidacji luki dzielącej ją od najlepszych. W praktyce można zaobserwować różne formy uczenia się najlepszych praktyk od innych firm - od kontaktów nieformalnych, poprzez różne formy pośrednie, aż do oficjalnych projektów benchmarkingowych. W tabl. 2 podano charakterystykę kilku takich form, ze zwróceniem szczególnej uwagi na sposób ich przygotowania i realizacji oraz na możliwość wykorzystania do poprawy wyników działalności przedsiębiorstwa.

10 14 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. Tablica 2. Formy uczenia się najlepszych praktyk Cecha formy Pełny, formalny projekt benchmarkingu Badania Rodzaj formy Wykorzystanie cudzych projektów Poszukiwania w literaturze Kontakty nieformalne Przygotowanie Dostępna informacja Poszukiwanie partnerów Mapa procesu, wskaźniki, zbiór ankiet, plan wizyt Witryny internetowe, bazy danych, sieci, publikacje Wyczerpujące, kilku istotnych Opracowanie, wysłanie, zbieranie, analiza Uczestnicy przypadkowi lub specjalnie wybrani Zorganizowany zespół Ustalenie tematu, pomoc eksperta Kompletne raporty z projektów badania najlepszych praktyk Uczestnicy konsorcjum Doświadczony bibliotekarz Analizy przypadków w opublikowanych bazach danych Firmy cytowane w literaturze Niepotrzebne Informacje osobiste Przypadkowa sieć Potrzebny czas i zasoby 3-6 miesięcy, przeszkolony zespół, wsparcie kierownictwa 2-3 miesiące, ekspert od projektowania badań 1-2 miesiące, ekspert od benchmarkingu 30 dni, bibliotekarz Dni, pojedyncze osoby z kontaktami Wizyty w firmach i ich ilość Tak, dla kontroli, 3-8 dokładnie zbadanych firm Pożądane, (ewentualnie konkurenci) Niepotrzebne (odbyły się wcześniej) Nie, uwzględnia się tylko firmy opisane w literaturze Nie, brak środków Raport końcowy Szczegółowe opracowanie o najlepszych praktykach Krótki raport jakościowy z najważniejszymi ustaleniami Wskazany, jeśli da się przygotować Ograniczony do informacji dostępnych publicznie Rzadko przygotowywany Nacisk na implementację, ryzyko Duży, metody poznane, firma oceniona, tworzy się harmonogram, duża możliwość realizacji Średni, możliwość implementacji niepewna (ograniczona informacja) Nieznana przydatność raportu końcowego, możliwe jego porzucenie Wyniki wymagają praktycznego potwierdzenia (badania literatury są obowiązkowe dla każdej formy) Wyniki mają tylko anegdotyczny charakter 4.2. Rodzaje benchmarkingu Benchmarking może być stosowany w odniesieniu do wszystkich elementów działalności przedsiębiorstwa - wszelkich procesów w nim stosowanych (produkcyjnych, logistycznych, administracyjnych, menedżerskich itp.), atakże w odniesieniu do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług. Z tego punktu widzenia można wyróżnić trzy rodzaje (poziomy) benchmarkingu: benchmar-king wyników, procesów i strategiczny. Renchmarking wyników polega na ilościowym porównywaniu miar wejściowych i wyjściowych działalności przedsiębiorstwa, natomiast benchmarking procesów polega na dokładnej analizie wydajności poszczególnych procesów i czynności. Renchmarking strategiczny różni się od poprzednich rodzajów zakresem i głębokością analizy i polega na badaniu sił napędowych stojących za sukcesem innych firm oraz na dążeniu do identyfikacji właściwych strategii i sposobów poprawy wyników działalności.

11 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 15 W zależności od tego, od kogo się przedsiębiorstwo uczy, można wyróżnić benchmarking: wewnętrzny, polegający na szukaniu dobrych praktyk w jednostkach należących do tej samej spółki lub firmy-matki, branżowy, oparty na jednostkach zewnętrznych prowadzących taki sam rodzaj działalności, konkurencyjny, polegający wzorowaniu się na bezpośrednich konkurentach, procesowy, oparty na badaniu podobnych procesów w firmach zajmujących się całkiem innym rodzajem działalności Metodyka benchmarkingu Powszechną praktyką jest powoływanie w firmie specjalnego zespołu zadaniowego ds. benchmarkingu i powierzenie mu samodzielnego prowadzenia, na zasadzie pracy zespołowej, całości prac - od planowania do realizacji projektu. Zasadę organizacji działań benchmarkingowych można ująć najkrócej w postaci trzech zaleceń, odpowiadających poszczególnym etapom benchmarkingu: popatrz na siebie, popatrz na innych, wykorzystaj wyniesioną naukę. W praktyce każda firma bądź instytucja stosuje swoje własne zasady organizacji benchmarkingu, stąd liczba czynności i etapów może być bardzo różna (np. IBM ma 16, a Xerox 10 etapów). W literaturze najczęściej cytowana jest metodologia benchmarkingu obejmująca cztery fazy: planowanie działań, gromadzenie danych, analizowanie i raportowanie danych oraz adaptowanie wyników badań. W fazie planowania określa się obszar badań oraz podstawowe miary i definicje. Ponadto precyzuje się narzędzia do zbierania danych oraz prowadzi badania w celu identyfikacji organizacji z najlepszymi praktykami, a na zakończenie ustala się listę organizacji do odwiedzenia. Faza gromadzenia danych polega na rozesłaniu ankiety badawczej i na odwiedzaniu wybranych organizacje z najlepszymi praktykami. Faza trzecia polega przede wszystkim na analizowaniu zgromadzonych danych i na identyfikacji tych praktyk, które wspomagają i utrudniają uzyskiwanie dobrych wyników. Następnie zespół zadaniowy prezentuje - na ogólnej sesji transferu wiedzy - końcowy raport z badań zawierający wszystkie kluczowe ustalenia i spostrzeżenia. Na sesji zapadają kluczowe ustalenia co do dalszych działań, przy ewentualnej wymianie dodatkowych informacji ze organizacjami dysponującymi najlepszymi praktykami. Faza kończy się przygotowaniem planu działań na rzecz adaptacji i praktycznego wykorzystania nabytej wiedzy, co jest przedmiotem fazy czwartej. Jedną z najważniejszych prac jest też stworzenie właściwego systemu pomiaru własnych i cudzych osiągnięć. Rodzaj miar tworzących taki system będzie zależny w każdym przypadku od rodzaju i poziomu benchmarkingu oraz od porównywanego procesu. W wielu przypadkach, gdy ma się do czynienia z czynnikiem niemierzalnym (np. poziom zarządzania), stosuje się skalę punktową - np. od l do Pozyskiwanie partnerów do benchmarkingu Zdobywanie partnerów jest jednym z najtrudniejszych działań w ramach projektu benchmarkingu. Doświadczone duże firmy starają się tworzyć własne bazy danych potencjalnych partnerów, z informacjami o ich silnych stronach i najlepszych praktykach. Przy szukaniu partnerów można

12 16 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. wykorzystywać różnorodne źródła informacji, takie jak listy firm nagrodzonych, rankingi prowadzone przez organizacje zawodowe, publikacje w prasie i w czasopismach fachowych, materiały konferencyjne, informatory, sprawozdania spółek, sygnały od ekspertów i firm konsultingowych, dostawców, klientów itp. Najważniejszym kryterium przy ustalaniu listy partnerów jest ich chęć do współpracy, gdyż nie wszyscy potencjalni partnerzy mogą być zainteresowani, mieć czas lub chcieć dzielić się informacją. Oczywiste jest, że powinno się rozpocząć od benchmarkingu wewnętrznego i szukać dobrych praktyk w innych jednostkach własnej firmy. Na drugim miejscy stawia się informację od bezpośrednich konkurentów, mimo iż dostęp do niej jest trudny i skomplikowany. Wiele firm korzysta też z informacji od niekonkurentów, głównie dla benchmarkingu procesów ogólnych, takich jak logistyka, zarządzanie kadrami, księgowość itd. Rodzą się pytania - jaki sens ma wybieranie konkurenta na partnera benchmarkingowego, jakie powody może mieć konkurent do ujawnienia swych tajemnic swemu rywalowi w ramach benchmarkingu, dlaczego firma klasy światowej miałaby ujawniać innym sposób w jaki dostała się na szczyt? Wbrew pozorom, wybieranie konkurenta na partnera nie jest absurdalnym pomysłem. Jest kilka powodów, dla których duża firma klasy światowej może zechcieć wziąć udział w projekcie benchmarkingu, mimo iż starający się o partnera nie należy do czołówki: zasada wzajemności: proponujący partnerstwo też może mieć jakiś proces lub produkt na wysokim poziomie do przekazania; teoretycznie każda firma, niezależnie od osiąganych glo balnych efektów finansowych, może być doskonała w jakimś zakresie, pragnienie zdobycia informacji: organizujący benchmarking przekaże partnerowi informacje o wszystkich firmach uczestniczących w projekcie, obawa utraty prestiżu: odmowa może spowodować, że oferta zostanie skierowana do główne go rywala firmy światowej, rola społeczna: duża firma może mieć wpisaną w swej misji pomaganie mniejszym przedsię biorstwom. Należy podkreślić, że benchmarking nie może kończyć się poznaniem metod pracy stosowanych przez najlepszych. To jest dopiero początek działań (które często są włączane do koncepcji TQM), po którym powinno nastąpić przygotowanie planu wprowadzenia tych metod do własnego przedsiębiorstwie a następnie wdrożenie tego planu Stosowanie benchmarkingu w przemyśle naftowym W literaturze naftowej można znaleźć bardzo liczne informacje o wykorzystywaniu benchmarkingu w codziennej praktyce menedżerskiej. Gama zastosowań tego narzędzia obejmuje wszystkie ogniwa łań cucha technologicznego branży-od wykonywania otworów wiertniczych, aż do sprzedaży usług gazowniczych i regulacji sektora gazowniczego (tabl. 3).

13 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 17 Tablica 3. Niektóre zastosowania benchmarkingu w górnictwie naftowym i gazownictwie odnalezione w literaturze naftowej Lp. Obszar zastosowania Źródło z opisem zastosowania 1 Obalenie mitów rozpowszechnionych w wiertnictwie i wprowadzenie zarządzania projektami 2 Wiercenie otworów poziomych w czerwonym spągowcu na Morzu Północnym 3 Wiercenie otworów w holenderskim sektorze Morza Północnego 4 Zagospodarowywanie złoża gazowo-kondensatowego Britannia na Morzu Północnym 5 Wiercenie otworów w Kuwejcie w trudnych warunkach pustynnych i geologicznych 6 Wiercenie miotły" kierunkowych otworów przez firmę Chevron w Zatoce Meksykańkiej 7 Dowiercanie złóż i stymulacja wydobycia w Oklamomie (analizą objęto 560 odwiertów) Wierceniei opróbowanie otworów Journal of Petroleum Technology, 2003, Vol. 55, No. 9, p Proceedings of the European Petroleum Conference, 2000, p Journal of Petroleum Technology, 1995, Vol. 47, No. 1 1, p Journal of Petroleum Technology, 1999, Vol. 51, No. 8, p Oil and Gaś Journal, 1998, 96 (25), p. 44^8 Oil and Gaś Journal, 2001, 99 (29), p. 45^9 Proceedings of SPE Production Operations Symposium, 1997, p. 393^05 8 Rozwiercanie złoża Chirag na Morzu Kaspijskim Oil and Gaś Journal, 2000, 98 (47), s (Azerbejdżan) 9 Wiercenie turbowiertami (mud hummer) Proceedings of the Drilling Conference, 2002, p Eksploatacja złóż udostępnianych różnymi metodami (otwory multilateral") Wydobywanie ropy naftowej i gazu ziemnego Proceedings of the SPE International Petroleum Conference and Exhibition of Mexico, 2002, p Sterowanie procesami na platformach wydobywczych Proceedings of the American Control Conference, 2001, p. 4330^ Zużycie energii na platformach wydobywczych na Morzu Północnym (sektor norweski) Proceedings of Offshore Europę Conference, 2003, p Gromadzenie i oczyszczanie gazu ziemnego Proceedings of Annual Convention - Gaś Processors Association, 1996, p Szacowanie zasobów, prognozowanie wydobycia i SPE Paper No SPE European ocena ryzyka Petroleum Conference, 2000 Transport i dystrybucja gazu ziemnego 15 Porównywanie rurociągów do przesyłu ropy naftowej, produktów naftowych lub gazu Oil and Gaś Journal, 2002, October 14, p Transport cieczy i gazów rurociągami Oil and Gaś Journal, 2004, November 1, p Proceedings of the International Pipeline Conference, 1996, 1, p Ograniczenie emisji metanu do atmosfery przez przemysł gazowniczy 18 Instalacje do skraplania gazu ziemnego (projekty LNG) 19 Zarządzanie środowiskiem zgodnie z normą ISO przez firmę BP Exploration Inc. Zarządzanie firmami naftowymi Proceedings of the American Gaś Association, Operating Section, 1995, p Oil and Gaś Journal, 2003, 101 (15), p International Conference on Health, Safety and Environment in Oil and Gaś Exploration and Production, 2002, p Audyty ochrony środowiska w górnictwie naftowym Proceedings of SPE/UKOOA European Environmental Conference, 1997, p Kompleksowe zarządzanie BHP i środowiskiem w górnictwie naftowym (analizą objęto 35 spółek działających w 71 krajach) 22 Harmonizacja kultury i klimatu BHP w pracach na Morzu Północnym (systemy zarządzania najlepszą praktyką w zakresie BHP) International Conference on Health, Safety and Environment in Oil and Gaś Exploration and Production, 2000, także 2004, p , Benchmarking: Ań International Journal, 2001, Vol. 8, No. 5, p. 413^30

14 18 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. Celem benchmarkingu w górnictwie naftowym jest zwykle zwiększenie produkcji lub obniżenie kosztów, ale może on też być wykorzystywany do szerszych celów, takich jak zarządzanie majątkiem firmy (zarządzanie portfelem, polityka zakupów i odsprzedaży) lub zarządzanie strategiczne. W gazownictwie benchmarking może być stosowany nie tylko do obniżania kosztów, ale także do poprawy obsługi klientów i kształtowania polityki regulacyjnej. Inne zastosowania benchmarkingu w przemyśle naftowym obejmują takie obszary, jak szacowanie zasobów, procedury zarządzania finansami, zarządzania kadrami, BHP, ochrona środowiska, prace badawczo-rozwojowe itd. 5. Reengineering 5. l. Definicje i cechy reengineeringu Pełna nazwa metody brzmi business process reengineering" (BPR). Twórcy tej metody, Hammer i Champy, zdefiniowali BPR jako fundamentalne przemyślnie i radykalne przeprojektowanie procesu biznesowego w celu uzyskania radykalnej, nagłej poprawy w zakresie takich krytycznych, nowoczesnych miar działalności, jak koszty, jakość, poziom obsługi i szybkość działania". Przez proces biznesowy należy przy tym rozumieć każdy proces występujący w organizacji prowadzącej działalność gospodarczą- może to być proces technologiczny, produkcyjny, logistyczny, handlowy, marketingowy, usługowy, menedżerski, administracyjny itd. Inna definicja głosi, że BPR to wszechstronny proces rekonfiguracji podstawowej struktury firmy i zależności pomiędzy pracownikami w celu wyeliminowania zbędnych działań, wykorzystania możliwości, jakie stwarza automatyzacja, oraz przeprojektowania podstawowych modeli i oczekiwań dla każdego procesu". Reengineering został pomyślany jako lekarstwo na następujące grzechy pierworodne" tradycyjnej struktury organizacyjnej firm: długi czas reagowania na bodźce, opóźnienia w procesach tworzące się nastykach między wydziałami i poszczególnymi pracow nikami, budowanie zapasów na tych stykach, rozmycie wizerunku firmy (ma ona dla klienta zbyt wiele twarzy), rozmydlenie odpowiedzialności za jakość produktu i obsługę klientów. Skłonność do usprawniania działalności gospodarczej jest z pewnością tak stara jak sama działalność. W czymże więc leży nowość BPR? - w jego kompleksowości, radykalności i orientacji strategicznej. Przed pojawieniem się idei reengineeringu firmy zmieniały sposób prowadzenia działalności gospodarczej na kilka różnych sposobów: poprzez zmianę techniki i technologii (w ostatnim okresie przez automatyzację procesów), poprzez zmianę struktury organizacyjnej (przesuwanie grup funkcyjnych), poprzez restrukturyzację i downsizing, poprzez ewolucyjną poprawę w reakcji na zmianę otoczenia (TQM i benchmarking). BPR odróżnia się od wyżej wspomnianych środków poprawy następującymi charakterystycznymi cechami: dotyczy rozległych celów i strategicznych procesów biznesowych, polega na radykalnym przeprojektowaniu, opiera się na analizie danych liczbowych z punktu widzenia procesów, a nie funkcji czy organizacji,

15 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 19 ma na celu uzyskanie radykalnej poprawy wyników w krótkim okresie, wykorzystuje informatykę, jest napędzany przez klientów firmy, jest wprowadzany przez właścicieli firmy i jej interesariuszy oraz jest wspierany przez naczel ne kierownictwo. Oczywiste jest, że radykalne przeprojektowanie oznacza zmiany w systemach i strukturach organizacyjnych firmy, w jej polityce i strategii oraz że zmiany te wpływają także na otoczenie firmy - na jej rynki, klientów, dostawców i konkurentów. Poprawa wyników może mieć zarówno charakter ilościowy (szybkość działania, koszty itp.), jak i jakościowy (jakość produktów i usług) Metodyka reengineeringu Istnieje wiele różnych podziałów reengineeringu na fazy i etapy. Ogólnie można powiedzieć, że wpierw określa się cele BPR, potem analizuje stan istniejący i ustala zakres potrzebnych zmian, a na końcu wprowadza się te zmiany i bada ich efekty (rys. 3).

16 20 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. Analizę istniejących procesów rozpoczyna się zawsze od podziału realizowanych w firmie czynności na trzy grupy: działania tworzące wartość z punktu widzenia klienta, za które klient chce płacić - np. w procesie realizacji zamówienia będą to: sprawdzenie stanu towaru w magazynie, pobranie go z magazynu, pakowanie i wysyłka, działania nietworzące wartości dla klienta - czynności administracyjne i kontrolne, nadzór i sprawozdawczość itp. (w literaturze podano, że w ciągu ostatnich 20 lat działania niedodające wartości do produktu zdominowały funkcjonowanie firm do tego stopnia, że w wielu z nich stanowiły aż 90% wszystkich czynności), działania bezużyteczne - czynności dublowane, zebrania i narady nie prowadzące do niczego, kontrole, przeglądy i oceny, które nie są nikomu potrzebne, i raporty lub sprawozdania, których nikt nie czyta, i inne działania o takim charakterze z zakresu kontaktowania się, sprawdzania, kontrolowania, uzgadniania, decydowania itp. Do najbardziej istotnych działań podejmowanych w ramach reengineeringu zaliczyć można między innymi: całkowita eliminacja działań bezużytecznych, połączona z likwidacją stanowisk i struktur nimi się zajmujących; jest to niezbędne dla obniżki kosztów, likwidacji asekuranctwa i unikania odpowiedzialności oraz dla skrócenia czasu realizacji procesu i poprawy jakości informacji, ograniczenie do niezbędnego minimum działań nietworzących wartości, połączone z likwida cją wielu stanowisk i reorganizacją struktur; jest to konieczne z wyżej podanych względów, określenie priorytetów, czyli identyfikacja najbardziej istotnych działań dla usprawnienia ich w pierwszej kolejności, standaryzacja procesów i dostosowanie ich do norm międzynarodowych. Ponieważ reengineering wymaga kompletnej przebudowy firmy, oczywiste jest, że przy jego realizacji stosuje się także inne nowe metody zarządzania, takie jak między innymi: lean management, outsoursing, outplacement, TQM, benchmarking, pomiar zadowolenia klientów, just-intime, systemy ekspertowe i metody sztucznej inteligencji. Szczególnie istotny dla BPR jest benchmarking, gdyż wszystkie działania na rzecz zmiany są zawsze jakoś powiązane ze znajomością lepszych praktyk. Nagromadzone doświadczenia potwierdziły, że BPR może być skutecznym lekarstwem na rozmaite dolegliwości przedsiębiorstwa, gdyż polega on na zdefiniowaniu i przeprojektowaniu tych podstawowych procesów, które decydują o zadowoleniu klienta i o konkurencyjności firmy. Reengineering umożliwia firmom pozbycie się biurokratycznych systemów i struktur, które są w nieunikniony sposób tworzone przez specjalistyczne działy funkcyjne dążące do budowy swych własnych imperiów i często dbające tylko o swe wąskie interesy. Umożliwia on firmom przejście na filozofię holistyczną (całościową), elastyczną i nakierowaną na innowacje w zakresie tych podstawowych działań i procesów, które decydują o pozyskiwaniu klientów i ich utrzymywaniu z zyskiem. Stara zasada, że wszystkie decyzje podejmują menedżerowie, zostaje zastąpiona nową regułą - podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego pracownika, który zostaje wyposażony przez proces reengineeringu w potrzebne do tego narzędzia informatyczne.

17 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r Stosowanie reengineringu w przemyśle naftowym Wzmianki o stosowaniu reengineeringu w przemyśle naftowym i w gazownictwie są zamieszczane w literaturze naftowej dosyć często, ale szczegółowych opisów konkretnych projektów trzeba szukać raczej w literaturze z zakresu zarządzania. Poniżej zostaną omówione krótko dwa wybrane przykłady: reengineering procesu w amerykańskiej firmie gazowniczej i reengineering firmy Mobil Oil Australia. Reengineering procesu podłączania odbiorców przez firmę gazowniczą miał na celu skrócenie czasu budowy podłączeń oraz poprawy wizerunku firmy u klientów. W ramach reengineeringu wprowadzono zmianę organizacji działu wykonawstwa robót, informatyzację tego działu oraz elektroniczny obieg dokumentów w całej firmie. Dzięki temu skrócono średni czas trwania cyklu podłączenia z 50 do 23 dni oraz radykalnie poprawiono stosunki z klientami, którzy uzyskali m. in. bieżący dostęp do informacji o stanie realizacji swego zlecenia. Reengineering firmy Mobil Oil Australia miał na celu poprawę wyników finansowych oraz zmianę kultury organizacyjnej na kulturę bardziej zorientowaną na klienta. Samodzielny zespół interdyscyplinarny wprowadził w firmie z powodzeniem następujące zmiany: zmianę struktury organizacyjnej z funkcjonalnej na produktową, spłaszczenie struktury hierarchicznej (z 7 szczebli pozostało 5, przy likwidacji 20% stanowisk kierowniczych) oraz obsadzenie od nowa wszystkich stanowisk kierowniczych. 6. Zarządzanie wiedzą 6. l. Definicja zarządzania wiedzą W literaturze odnaleźć można szereg definicji zarządzania wiedzą, od bardzo prostych, traktujących zarządzanie wiedzą jako proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji", do bardziej wyrafinowanych, mówiących, że jest to wykorzystanie i rozwój zasobów wiedzy - zarówno widocznej, udokumentowanej, jak i niewidocznej, osobistej wiedzy pracowników. Jest to proces obejmujący wszystkie działania związane z identyfikacją, dzieleniem się i tworzeniem wiedzy oraz nastawieniem organizacji na postrzeganie wiedzy jako zasobu oraz na rozwijaniu tych norm i wartości, które wspierają tworzenie i dzielenie się wiedzą". Wielu zwolenników ma twierdzenie, że zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji". Analizując definicje zarządzania wiedzą można zauważyć, że zwracają one uwagę na konieczność podejmowania następujących działań: traktowanie zasobów wiedzy jako zasobu ważnego zarówno dla działań strategicznych, długofa lowych, jak i działań bieżących w ramach całej organizacji, identyfikacji zasobów wiedzy, stwarzania środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy, np. poprzez motywowanie pracowni ków i tworzenie wzorców pobudzających do generowania nowych rozwiązań, stymulowania do dzielenia się wiedzą i pomysłami, zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy, ciągłego ich aktualizowania i weryfikowania, zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy,

18 22 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. wykorzystywania zasobów wiedzy zapisanej (zgromadzonej) i wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań. Warto podkreślić, że istotą zarządzania wiedzą jest umiejętne łączenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych z kreatywnością, umiejętnością i chęcią uczenia się przez człowieka Wdrażanie koncepcji zarządzania wiedzą Koncepcja zarządzania wiedzą traktowana jest jako pewne holistyczne ujęcie działalności przedsiębiorstwa. Tym niemniej można wyróżnić pewne typowe problemy i zmiany, które niesie zastosowanie koncepcji zarządzania wiedzą w poszczególnych obszarach jego funkcjonowania. W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi zarządzanie wiedzą skłania do postrzegania pracowników jako źródła wiedzy i przypomina, że to co wiedzą pracownicy powoduje, że stają się oni ważnym zasobem. W konsekwencji wymusza zmianę systemów motywacyjnych, nagradzanie chęci uczenia się, kreatywności, zdobywania nowych umiejętności i doświadczeń, a także chęci do dzielenia się wiedzą. Wzajemne konkurowanie pracowników o lepszą pozycję w organizacji wynikającą z ich wiedzy i kwalifikacji bardzo trudno jest połączyć z zachowaniami związanymi z dzieleniem się wiedzą. Rolą specjalistów od zasobów ludzkich jest tworzenie odpowiedniej atmosfery współpracy i wprowadzanie odpowiednich motywatorów. W sferze rachunkowości podstawowym problemem jest analiza, pomiar i wizualizacja zasobów intelektualnych (kapitału intelektualnego) oraz opracowanie metodologii uwzględniania kapitału intelektualnego w bilansie firmy. Zmiany w strukturach organizacyjnych polegają głównie na tym, że struktury stają się bardziej elastyczne, sieciowe, pojawiają się wirtualne zespoły oraz specjalne stanowiska (np. Chief Knowledge Officer), których rola polega na koordynowaniu procesów zarządzania, wiedzą. Nowym zjawiskiem są także wspólnoty praktyków (communities ofpractice), czyli nieformalne zespoły profesjonalistów pracujących nad podobną problematyką w ramach danej firmy. Bez wątpienia, zarządzanie wiedzą nie jest możliwe bez zmian w systemach informatycznych i komunikacyjnych. Systemy informatyczne wspierające zarządzanie wiedzą mają za zadanie pozyskiwać wiedzę z różnych źródeł, kodyfikować i tworzyć nową wiedzę oraz umożliwiać dzielenie się wiedzą. Wśród najważniejszych narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie wiedzą należy wyróżnić: 1. Systemy zarządzania dokumentami, które pozwalają gromadzić, klasyfikować, wyszukiwać dokumenty, rejestrować przebieg prac wykonywanych na dokumentach. 2. Systemy obiegu pracy (workflow), które wspierają realizację procedur postępowania z doku mentami; systemy te składają się z bazy wiedzy i z mechanizmów wydobywania informacji i umoż liwiają np. wskazywanie na stosowne przepisy prawne czy podobne zapisy w poprzednio sporzą dzonych dokumentach. 3. Systemy wspomagania pracy grupowej, które umożliwiają swobodny przepływ i dzielenie się wiedzą w celu zapewnienia pracownikom dobrej współpracy. 4. Systemy wspomagania decyzji (systemy ekspertowe), które umożliwiają kierownictwu uzy skiwanie wyselekcjonowanej, skondensowanej i przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podej mowanie nierutynowych decyzji. 5. Intranet, czyli sieć wewnątrzfirmowa, z której pracownicy czerpią informację profilowaną pod ich potrzeby.

19 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r Portale korporacyjne, które umożliwiają zebranie w jednym miejscu danych ustrukturalizowanych i nieustrukturalizowanych (np. w postaci i, dokumentów w różnym formacie, zapisy video itp.). Dostępne w portalu informacje pochodzą z wszystkich źródeł występujących w organi zacji, a dostęp do informacji odbywa się za pomocą przeglądarki internetowej. 7. Narzędzia e-learningu, które służą do przekazywania wiedzy, są to przede wszystkim produk ty umożliwiające zdalne nauczanie z wykorzystaniem technik komputerowych (wideokonferencje, dyskusje on-line). 8. Hurtownie danych, czyli repozytoria danych, których zawartość pochodzi z wielu źródeł. Hurtownie umożliwiają formułowanie zapytań, tworzenie sprawozdań, analizę wykorzystania za sobów, dostarczają uzasadnienia podejmowanych decyzji itd. Integracja różnorodnych narzędzi zarządzania wiedzą jest możliwa dzięki zintegrowanym systemom wspomagania efektywności. Jest to klasa nowoczesnych systemów ułatwiających dostęp do wiedzy w przedsiębiorstwie i umożliwiających użytkownikowi poszukiwanie odpowiedzi na interesujące go pytanie - zarówno poprzez przeszukiwanie bazy danych, jak i wirtualny kontakt ze współpracującymi ekspertami Przykłady zastosowania koncepcji zarządzania wiedzą w przemyśle naftowym Poniżej zostaną zaprezentowane trzy wybrane przykłady wdrażania instrumentów zarządzania wiedzą przez różne firmy sektora naftowego. Halliburton Energy Serwces - wspólnoty praktyków Wspólnoty praktyków stanowią istotny element tworzenia i transferu wiedzy pomiędzy pracownikami zatrudnionymi na różnych szczeblach firmy i zajmującymi się zawodowo podobną problematyką. Uczestnicy takich zespołów, powoływanych najczęściej w sposób nieformalny, ale wspieranych przez formalne autorytety firmy, uczą się od siebie nawzajem i jednocześnie inspirują do tworzenia nowych rozwiązań. Takie nieformalne grupy profesjonalistów utrzymują ze sobą stały kontakt, dzielą się doświadczeniami, nowinkami, stawiają pytania, chcą poszerzać swoją wiedzę dotyczącą interesujących je zagadnień. Najczęściej działania członków wspólnoty wynikająz ich osobistej motywacji i zainteresowań, a strona pragmatyczna ma znacznie mniejsze znaczenie. Istotnym elementem współpracy w ramach wspólnot praktyków jest technologia informatyczna umożliwiająca wirtualne spotkania. Tworzenie i wspieranie wspólnot praktyków jest istotnym elementem strategii zarządzania wiedzą w firmie Halliburton, co pozwala jej właściwie wykorzystać wiedzę swoich ekspertów i doświadczonych pracowników rozproszonych w oddziałach na całym świecie. Dzięki współpracy ze sobą, pracownicy firmy mają możliwość szybkiego i precyzyjnego rozwiązywanie problemów klientów, np. w zakresie odwiertów wykonywanych w trudnych warunkach geologicznych lub geograficznych. Najczęściej po zapytaniu klienta dotyczącym stosowania określonych rozwiązań technologicznych członkowie i eksperci wspólnoty praktyków dyskutują w czasie realnym (on-line), a klient może tego samego dnia uzyskać odpowiedź przemyślaną i przedyskutowaną przez panel specjalistów Halliburtona. Możliwe jest zaprezentowanie klientowi przykładów podobnych problemów technologicznych, z którymi poradzili sobie inżynierowie firmy, różnych sposobów działania, doświadczeń praktycznych firmy z różnych zakątków świata, co niewątpliwie podnosi wiarygodność proponowanych rozwiązań technologicznych i sprzyja poprawie ich jakości.

20 24 Marketing w gazownictwie Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. Zespoły wspólnot praktyków funkcjonująw różnorodnych obszarach, np. wzakresie planowania projektów, wykorzystywania energii, rozwiązań z zakresu mechaniki, kontaktu z klientami itp. Petronos - wykorzystanie e-learningu Malezyjska firma Petronas Carigali Sdn Bhd (PSCB) w trosce o rozwój zawodowy wielu nowo zatrudnionych pracowników stworzyła, wspólnie z firmą Schlumberger, internetowy projekt systemu kształcenia na odległość. Projekt, nazwany Technology Mastery, stał się integralną częścią systemu informatycznego firmy PCSB i miał za zadanie umożliwienie pracownikom tej firmy podnoszenie kwalifikacji zawodowych, zarówno dostarczając wiedzy technicznej, jak i narzędzi kształcenia pewnych praktycznych umiejętności. Każdy z użytkowników sytemu miał zapewnioną możliwość wyboru opcji kształcenia i jego zakresu, samodzielnie kształtując w taki pośredni sposób swoją zawodową karierę. Należy również zauważyć, że w systemie kształcenia umiejętnie połączono kształcenie on-line z mentoringiem. W ramach projektu powołano bowiem komitet sterujący obejmujący grupy specjalistów z zakresu geologii, geofizyki, petrofizyki oraz kierowników zespołów i sekcji. Doświadczeni pracownicy pełnili rolę oceniających stopniowo nabywane umiejętności, oceniali końcowe prezentacje, certyfikowali uczestników, ale także służyli dodatkową pomocą osobistą na specjalnych sesjach mentorskich oraz w sytuacjach, w których pomoc okazywała się niezbędna. Uczestnictwo mentorów dodatkowo sprzyjało transferowi wiedzy w ramach firmy. Texoco - poszukiwanie ekspertów dzięki poczcie elektronicznej Jednym z systemów informatycznych firmy Texaco jest Peop/eNet, który umożliwia pracownikom przygotowywanie profili osobistych (charakterystyk) oraz publikowanie ich jako stron www w firmowym intranecie. Zawartość profilu pracownika zawierać może nie tylko jego charakterystykę profesjonalną, wykształcenie i doświadczenie zawodowe, ale również opis zainteresowań i działalności pozazawodowej. Inny system to Knowledg łączący wspomniany PeopleNet i pocztę elektroniczną. Knowledge- Mail filtruje pocztę służbową zatrudnionych pracowników, szukając najczęściej powtarzających się fraz, które mogłyby świadczyć o wiedzy i umiejętnościach pracownika. Następnie każdy pracownik dokonuje samodzielnie wyboru fraz, które jego zdaniem najlepiej charakteryzują jego wiedzę i mogą pomóc innym w dotarciu do niego jako do potencjalnego eksperta. Poszukując zatem doradztwa w określonym obszarze pracownik może sięgnąć do systemu Knowledg i wybrać listę osób, których wiedza charakteryzowana jest przez określone frazy. Dodatkowo może przeszukać profile pracowników w PeopleNet oraz porównać wykształcenie i doświadczenie wybranych osób -potencjalnych ekspertów. Dzięki tym systemom zarządzania wiedzą możliwe jest poszukiwanie ukrytych w firmie ekspertów, a to znacznie zwiększa efektywność prowadzonej działalności. 7. Podsumowanie Światowe górnictwo naftowe i gazownictwo, funkcjonujące w warunkach dynamicznych i konkurencyjnych rynków, poszukuje sposobów na wspomaganie procesu zarządzania poprzez wdrażanie osiągnięć współczesnej nauki o zarządzaniu. Przedstawione w artykule w sposób skrótowy cztery wybrane nowoczesne metody zarządzania stanowią jedynie wprowadzenie do dyskusji nad zasada-

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy Zarządzanie wiedzą z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Wybrane aspekty technologiczne związane z wiedzą i zarządzaniem wiedzą Google: baza wiedzy 1,180,000 znalezionych systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

KZJiT. 2. dr hab. inż. Piotr Grudowski, prof. nadzw. PG

KZJiT. 2. dr hab. inż. Piotr Grudowski, prof. nadzw. PG Lista promotorów prac dyplomowych inżynierskich (aktualizacja 12.2013) Profile ISP- Inżynieria Systemów Produkcji IŚP Inżynieria Środowiska Pracy TIwZ Technologie Informatyczne w Zarządzaniu Lp. Promotor

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Gdyby firma wiedziała co wie Zarządzanie wiedzą w nowoczesnej organizacji Beata Mierzejewska Katedra Teorii Zarządzania SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Wyzwania otoczenia

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta Uniwersytet Śląski w Katowicach str. 1 Kierunek i poziom studiów: Informacja naukowa i bibliotekoznawstwo. Poziom II Sylabus modułu: Jakość w bibliotece (02-BN-NB-S2-JB01, 02-BN-NB-N2-JB01) 1. Informacje

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły W obecnej dobie podejmowane są szeroko zakrojone działania, których najważniejszym celem jest zmodernizowanie polskiego systemu oświaty. Reforma programowa,

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola

Bardziej szczegółowo

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Efektywny Benchmarking Najlepsze praktyki w klastrach w USA i w Polsce. B. Sieńko-Kułakowska, G. Pisarczyk

Efektywny Benchmarking Najlepsze praktyki w klastrach w USA i w Polsce. B. Sieńko-Kułakowska, G. Pisarczyk Efektywny Benchmarking Najlepsze praktyki w klastrach w USA i w Polsce B. Sieńko-Kułakowska, G. Pisarczyk Klaster lotniczy w stanie Washington, USA 100 lat produkcji lotniczej największy na świecie klaster

Bardziej szczegółowo

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą.

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. OKLADKA Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. PLACET słowo niegdyś używane w naszym języku a zapożyczone z łaciny oznaczało: przyzwolenie, zgodę, a też,,podobać się. To

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia na Studiach Doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w roku 2014/2015

Program kształcenia na Studiach Doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w roku 2014/2015 Program kształcenia na Studiach Doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w roku 201/2015 Wydział Zarządzania UW posiada uprawnienia do nadawania stopnia doktora w dwóch dyscyplinach:

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie Uczestnikom praktycznej i nowoczesnej wiedzy dotyczącej procesów finansowych, istotnej w pracy menadżera. Uczestnik nabywa kompetencje

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo