Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

Transkrypt

1 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych Nidzica 2011

2 Publikacja przygotowana w ramach projektu Marketing przedsi biorstw spo ecznych realizowanego przy udziale Êrodków Ministerstwa Pracy i Polityki Spo ecznej w ramach Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich Redakcja: Krzysztof Margol Koordynator projektu: Pawe Regu a Teksty: Krzysztof Margol, Agnieszka Marczak, Joanna Szymaƒska, Jakub Zgierski, Pawe ukasiak, Tomasz Schimanek Zdj cia: Zdj cia pochodzà z archiwum: Nidzickiej Fundacji Rozwoju NIDA Stowarzyszenie Mieszkaƒców i Mi oêników Pi y nad Brdà BUKO Wydawca: Nidzicka Fundacja Rozwoju NIDA, ul. RzemieÊlnicza 3, Nidzica nida@nida.pl, ISBN Opracowanie graficzne: KENGRAF Poligrafia Sk ad, druk i oprawa: KENGRAF Poligrafia Projekt ok adki: ARTFORMAT Jaros aw Korzeniewski Nak ad: 500 szt. Copyright by Nidzicka Fundacja Rozwoju NIDA

3 Wprowadzenie... 6 Podstawy marketingu, Krzysztof Margol... 9 Oferta przedsi biorstw spo ecznych jakoêç produktów i us ug Joanna Szymaƒska i Jakub Zgierski Marketing spo eczny, spo ecznoêciowy i spo ecznie zaanga owany w przedsi biorstwach ekonomii spo ecznej Pawe ukasiak Kto mo e byç klientem przedsi biorstwa spo ecznego Tomasz Schimanek Ma ymi krokami ku dobrej zmianie budowanie wizerunku ekonomii spo ecznej Agnieszka Marczak Przyk ady produktów przedsi biorstw spo ecznych Autorzy Bibliografia

4

5 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

6 Wprowadzenie W funkcjonowaniu przedsi biorstw spo ecznych wyst puje bardzo wiele podobieƒstw i analogii do sektora komercyjnego biznesu. W jednym i drugim sektorze wytwarzane sà i sprzedawane produkty i us ugi. W obydwu sektorach stosowane sà innowacyjne rozwiàzania. Obydwa sektory przynoszà wartoêci dla spo eczeƒstwa. eby si rozwijaç, od stuleci biznes zwi ksza nak ady na rozwój i marketing. Przedsi biorstwa spo eczne dzia ajàce nie dla zysku ale ze wszystkimi regu ami wolnego rynku, powinny korzystaç z doêwiadczeƒ biznesu i wykorzystywaç mechanizmy rynkowe dla osiàgania celów spo ecznych. Ile i jakiej ekonomii jest w dzia aniach przedsi biorstw spo ecznych? Funkcjonujà one w ró norodnych formach prawnych od spó dzielni socjalnych, poprzez stowarzyszenia i fundacje prowadzàce dzia alnoêç gospodarczà do spó ek prawa handlowego o statusie non for profit. To co je àczy to realizacja i prymat celów spo ecznych nad celami gospodarczymi oraz fakt prowadzenia dzia alnoêci gospodarczej. Jak skutecznie znaleêç si na rynku? Jak osiàgaç przychody, które zagwarantujà przedsi biorstwu spo ecznemu sprawne funkcjonowanie? Jak kreowaç produkty i us ugi? Jak i komu je oferowaç? Jak zorganizowaç lokalne wsparcie dla dzia aƒ przedsi biorstwa spo ecznego? Jak budowaç wizerunek firmy spo ecznej i ekonomii spo ecznej? Jakich zasad ekonomicznych przestrzegaç? Ten poradnik jest podpowiedzià praktyków, jak to mo na robiç. Od poczàtku dzia ania (1994 rok) Nidzicka Fundacja Rozwoju NIDA uzupe niajàc i dywersyfikujàc przychody na realizacj celów statutowych prowadzi dzia alnoêç gospodarczà. W 2007 roku w ramach Programu EQUAL Budujemy nowy Lisków, lokalni partnerzy w Nidzicy utworzyli przedsi biorstwo spo eczne Garncarska Wioska (Fundacja NIDA by a liderem partnerstwa). W 2008 roku NFR NIDA na zlecenie Fundacji Fundusz Wspó pracy przeprowadzi a badania nt. dost pnoêci instrumentów finansowych dla przedsi biorstw spo ecznych. W trakcie badaƒ poddano analizie tak e finansowe aspekty funkcjonowania przedsi biorstw spo ecznych. W badaniu uczestniczy o 50 podmiotów, w tym 22 przedsi biorstwa spo eczne i 28 instytucji finansowych (fundusze po yczkowe, fundusze por czeniowe i banki) z terenu ca ej Polski. WÊród badanych przedsi biorstw, wi kszoêç (64%) nie przekracza 300 tysi cy z otych rocznego przychodu, 41% przedsi biorstw osiàga a przychód mniejszy ni 100 tysi cy z otych. Ârednia, miesi czna wielkoêç sprzeda y badanych przed- 6 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

7 si biorstw nie przekracza a 50 tysi cy z otych (82%). Te przedsi biorstwa spo eczne, które zacz y dzia alnoêç w 2007 roku lub wczeêniej zakoƒczy y rok 2007 zyskiem (47%), stratà (47%) lub wysz y na zero (6%). W przypadku 36% badanych przedsi biorstw spo ecznych, wy àcznym êród em ich finansowania jest prowadzona dzia alnoêç gospodarcza. W pozosta- ych przypadkach przedsi biorstwa korzystajà obok przychodów z dzia alnoêci gospodarczej równie z dotacji publicznych, darowizn od osób prywatnych, dochodów z dzia alnoêci statutowej odp atnej i innych êróde finansowania. Zakres prowadzonej dzia alnoêci gospodarczej przez przedsi biorstwa jest bardzo szeroki. W badanej grupie, dzia alnoêç dotyczy a: monitoringu wizyjnego obs uga kamer urz du miasta, us ug pralniczych, stolarskich, remontowo budowlanych, xero, gastronomicznych, hotelarskich, informatycznych, poligraficznych, rehabilitacyjnych, szkoleniowych prac porzàdkowych, sprzàtania, dor czania korespondencji, produkcji okien, naprawy samochodów RTV, komputerów, pamiàtkarstwa, kowalstwa, wypo yczalni i serwisu rowerów i nart, turystyki. Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych O wyborze rodzaju dzia alnoêci zadecydowa y w ponad po owie badanych przypadków potrzeby rynku (59%), w pozosta ych przypadkach decyzja ta wynika a z przekonaƒ cz onków/udzia owców lub z dostosowania profilu dzia alnoêci do mo liwoêci pracowników przedsi biorstw spo ecznych. Posiadanie biznesplanu deklarowa o 91% badanych, a w 75% przedsi biorstwach biznesplan zawiera analiz finansowà przedsi biorstwa. Od 2011 roku Fundacja NIDA jest jednym z czterech w regionie warmiƒsko mazurskim OÊrodkiem Wspierania Inicjatyw Ekonomii Spo ecznej. DoÊwiadczenia z 18 lat dzia alnoêci Fundacji NIDA, przeprowadzone w/w badanie, wnioski z bezpoêrednich kontaktów z organizacjami pozarzàdowymi i grupami inicjatywnymi oraz cz onkami spó dzielni socjalnych, sta y si podstawà przygotowania niniejszego poradnika. Jest on kontynuacjà zapoczàtkowanej w 2010 roku serii wydawniczej Biblioteka Ekonomii Spo ecznej. Publikacja sk ada si z kilku tematycznych rozdzia- ów, w których wykorzystano tak e praktyczne przyk ady z funkcjonowania przedsi biorstw spo- ecznych oraz przyk ady dzia aƒ marketingowych. Na zakoƒczenie prezentujemy przyk ady produktów i us ug oraz dzia aƒ marketingowych dwóch przedsi biorstw spo ecznych funkcjonujàcych w formule wiosek tematycznych: garncarska wioska w Kamionce (woj. warmiƒsko-mazurskie) i wioska górnicza w Pile (woj. kujawsko pomorskie). Serdecznie dzi kuj autorom tekstów za podzielenie si swoimi doêwiadczeniami i przemyêleniami. 7

8

9 Podstawy marketingu

10 Krzysztof Margol Podstawy marketingu W ka dej dzia alnoêci gospodarczej a takà prowadzà przedsi biorstwa spo eczne, wyst pujà ludzie, produkty i us ugi, potrzeby klientów, ceny, dystrybucja, zadowolenie klientów, rynek, konkurencja, promocja. Ich w aêciwe zrozumienie i zastosowanie w bie àcej dzia alnoêci w procesie zarzàdzania przedsi biorstwem przyniesie oczekiwane rezultaty ekonomiczne. Marketing posiada wiele definicji i nierozerwalnie zwiàzany jest z funkcjonowaniem firmy i rynkiem. Na czym polega jego istota i jakie ma znaczenie dla funkcjonowania ka dego przedsi biorstwa? S owo marketing pojawi o si po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych. Amerykaƒskie Stowarzyszenie Marketingu okreêla marketing jako proces planowania i realizacji pomys ów urzeczywistniania koncepcji, ustalania cen, promocji, dystrybucji idei towarów i us ug do kreowania wymiany, która realizuje cele jednostki i przedsi biorstw. Wed ug W. J Stantona marketing jest to system aktywnoêci ekonomicznej, która kreuje produkty i us ugi, ustala ich cen, promuje je i sprzedaje dla zaspokojenia potrzeb nabywców Mistrz marketingu Philip Kotler zapytany czym jest marketing odpowiedzia : jest to nauka i sztuka badania, tworzenia i oferowania z zyskiem produktów posiadajàcych wartoêç dla klienta w celu zaspokojenia potrzeb rynku docelowego. OkreÊla, które segmenty rynku, przedsi biorstwo mo e najlepiej zaspokoiç oraz projektuje i promuje produkty i us ugi. A zapytany o misj marketingu odpowiedzia e najwa niejsze jest: sprzedawaç wszystkim wszystko. Piotr Majewski proponuje powieszenie kartki nad biurkiem w miejscu pracy z treêcià: marketing pokazuje jak generowaç maksymalne przychody minimalnymi kosztami przy 100% zadowoleniu klienta. Podstawa sukcesu: Dostarczenie odbiorcom W aêciwych produktów Po w aêciwych cenach We w aêciwej formie We w aêciwym miejscu We w aêciwym czasie Wspó czesny marketing oznacza orientacj na klienta, polega na wyczuwaniu, kreowaniu i zaspokajaniu jego potrzeb i dostarczaniu mu zadowolenia. Marketing jest procesem wspierania sprzeda y i poprawy pozycji konkurencyjnej przedsi - 10 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

11 biorstwa na rynku. Jest umiej tnoêcià i sztukà funkcjonowanie przedsi biorstwa z zyskiem z jednoczesnym zaspokajaniem potrzeb klienta. W marketingu organizacji typu non for profit (przedsi biorstwa spo eczne), podstawowe dzia ania wychodzà poza zakres produktów i us ug rynkowych. Dlatego ogromne znaczenie majà marketing spo eczny, spo ecznie zaanga owany i spo- ecznoêciowy. Cele marketingowe Celem gospodarczym ka dego przedsi biorstwa, tak e przedsi biorstwa spo ecznego jest okreêlenie najlepszej drogi do osiàgania jak najlepszych efektów. W poczàtkowym okresie dzia alnoêci przedsi biorstwa cele marketingowe sà proste do wyznaczenia przede wszystkim b dà to: uruchomienie przedsi biorstwa, zaistnienie na rynku. Po uruchomieniu dzia alnoêci celami marketingowymi b dà: sta e badania i zaspokajanie potrzeb klientów, budowanie poprawnych relacji z klientami, wyczuwanie i kreowanie nowych potrzeb klientów, budowanie dobrego wizerunku przedsi biorstwa. Nale y wi c poznaç klienta i jego potrzeby dostarczajàc mu oczekiwanych przez niego produktów i us ug. Przyj te przez przedsi biorstwo cele marketingowe sà podstawà do kompleksowego opracowania strategii marketingowej. Strategia marketingowa Strategia rozwoju przedsi biorstwa (z grec. dowództwo) jest sta ym procesem zarzàdzania przedsi biorstwem zorientowanym na osiàganie przyj tych celów. Dla utrzymania dobrej gospodarczo pozycji przedsi biorstwa spo ecznego na rynku i osiàgania zysków, konieczne jest wdro enie komplementarnej strategii marketingowej. Proces formu owania strategii marketingowej mo na podzieliç na dwa g ówne etapy: I etap tworzenia produktów i us ug II etap rozwoju przedsi biorstwa spo ecznego I etap tworzenia produktów i us ug Istotà pierwszego etapu jest kreowanie i rozwijanie produktów i us ug przedsi biorstwa w taki sposób, eby stanowi y one z jednej strony autonomicznà, niezale nà od innych us ug i atrakcyjnà ofert przyciàgajàcà klientów i b dàcà pierwszym noênikiem marki a z drugiej strony, eby oferta ta stanowi a swego rodzaju zapowiedê przysz ej zintegrowanej oferty przedsi biorstwa. W tej strategii przedsi biorstwo b dzie oferowa o nowe lub zmodyfikowane produkty, które b dà spe nia y potrzeby klientów. II etap rozwój przedsi biorstwa spo ecznego Po stworzeniu i wdro eniu pierwszych ofert nast pnym etapem jest realizacja strategii rozwoju Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych 11

12 przedsi biorstwa spo ecznego i jego przysz ej pozycji na rynku. W strategii tej uwzgl dniane sà przyj te cele, uwarunkowania rynkowe, zasoby przedsi biorstwa, poszukiwane b dà nowe zastosowania dla oferowanych produktów oraz wejêcie na nowe rynki (np. ró norodne zastosowania produktów ceramicznych Garncarska Wioska znalaz a nowe zastosowanie produktów ceramicznych kubki projektowe wykorzystywane w szkoleniach nt. zasad opracowywania projektów). Je eli chcesz odnieêç sukces, musisz dok adnie przemyêleç, co oferujesz jaki produkt, wiedzieç kto b dzie odbiorcà, gdzie on jest, jak do niego dotrzemy i jakie sà jego oczekiwania i potrzeby (z opracowania: Jak w adze lokalne mogà wspieraç przedsi biorczoêç) Strategia produktowa Strategia rozwoju produktu polega na oferowaniu nowych lub zmodyfikowanych produktów a wybór szczegó owych dzia aƒ zale y od ich innowacyjnoêci, atrakcyjnoêci opakowaƒ, nowych zastosowaƒ i w aêciwoêci. Tradycyjnym narz dziem analizy pozycji i znaczenia poszczególnych produktów przedsi biorstwa jest macierz BCG (od nazwy firmy konsultingowej Boston Consulting Group). W zale noêci od dynamiki sprzeda y oraz udzia u w rynku poszczególnych elementów, ofert przedsi biorstwa opisuje nast pujàca macierz: Gwiazdy (du a rentownoêç i du e potrzeby finansowe) to produkty i us ugi, które cechuje najwy sza dynamika sprzeda y oraz najwi kszy udzia w rynku. Produkty i us ugi tej kategorii wymagajà równie najcz Êciej najwi kszych nak adów finansowych, jednak poziom przychodów osiàganych dzi ki nim gwarantuje wysokie stopy zwrotu. Produkty najlepsze z po àdanych przez przedsi biorstwo i nale y je rozwijaç. Znaki zapytania (ma a rentownoêç i du e potrzeby finansowe) to produkty i us ugi, których przysz e efekty gospodarcze nie dajà si przewidzieç i które wymagajà tradycyjnie doêç znacznych Êrodków na ich uruchomienie. Z czasem mogà prowadziç do grupy dojne krowy. Produkty tej grupy wymagajà dodatkowej, intensywnej promocji. W przypadku braku wzrostu przychodów z takich produktów i us ug, nale y z nich zrezygnowaç. Dojne krowy (du a rentownoêç i niewielkie potrzeby finansowe) to produkty i us ugi o s abym tempie sprzeda y, ale z du ym udzia em w rynku. Tradycyjnie dajà one du e przychody przewy sza- 12 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

13 jàce nak ady finansowe. W przypadku takich produktów najbardziej typowà strategià jest rozwijanie ich produkcji oraz inwestowanie w utrzymanie przodujàcej pozycji na rynku. Psy (ma a rentownoêç i niewielkie potrzeby finansowe) to produkty i us ugi o ma ym udziale w rynku i ma ej dynamice sprzeda y, nie dajà zysku, sà raczej êród em kosztów. W przypadku tej kategorii ka dy produkt powinien byç traktowany indywidualnie co do jego przysz oêci: dalsze rozwijanie bàdê rezygnacja. Nale y wziàç pod uwag, e tradycyjne podejêcie do strategii produktowych oparte na macierzy BCG nie przystaje w pe ni do charakteru dzia aƒ przedsi biorstw spo ecznych. Sà one przedsi wzi ciami nie nastawionymi na osiàganie zysków, dlatego cz sto zamiast rezygnacji z pewnych rodzajów us ug i produktów b dzie mia o miejsce odpowiednie modyfikowanie oferty. Wreszcie, nawet jeêli niektóre produkty b dà przez jakiê czas nierentowne, to ich utrzymanie w ramach oferty mo e okazaç si niezb dne dla istnienia zintegrowanej oferty przedsi biorstwa. Stàd, zamiast wskazywaç dojne krowy, gwiazdy, psy i znaki zapytania, bardziej zasadne mo e byç wskazanie przewidywanych wiodàcych produktów i us ug oraz tych elementów zintegrowanej oferty, które b dà wspiera y strategiczne przedsi wzi cia przedsi biorstwa spo ecznego. (Garncarska Wioska prowadzàc produkcj wyrobów ceramicznych, krawiectwo, pamiàtkarstwo, witra e, us ugi szkoleniowe produkty wiodàce, organizuje jednoczeênie inne przedsi wzi cia jarmarki regionalne, Festiwale Okud awy, Koncerty Chopinowskie, które wspierajà strategiczne dla rozwoju przedsi biorstwa produkty i us ugi). Strategie cenowe Strategia cenowa jest wyborem metodologii wyznaczania cen produktów i us ug przedsi biorstwa, które zadowolà klientów i jednoczeênie zapewnià przedsi biorstwu zysk i realizacj celów strategicznych. Strategia cenowa przedsi biorstwa okreêlana powinna byç zarówno przez poziom cen Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych 13

14 wyznaczony przez konkurencj, jak i przez popyt na us ugi i produkty zg aszany przez ich odbiorców oraz koszty wytworzenia produktów. Strategia cenowa powinna mieç zawsze charakter dynamiczny, a jej wybór powinien byç uzale niony m.in. od wyboru klientów docelowych przedsi biorstwa. Mo e to byç np. strategia zbierania Êmietanki polegajàca na stosowaniu zawy onych cen w krótkim okresie. Strategia ta stosowana jest zwykle w odniesieniu do produktów, które sà na rynku nowoêcià i znajdà nabywców mimo wysokiej ceny. Âmietanka zbierana jest do czasu, gdy na rynku pojawià si konkurenci ze swoimi nowoêciami w asnymi wersjami produktu. Mo emy wybraç tak e przeciwstawnà do strategii zbierania Êmietanki, strategi penetracji, którà charakteryzujà niskie ceny produktów (ni sze od cen porównywalnych produktów na rynku), umo liwiajàcà szybkie uzyskanie du ych udzia ów w rynku. Strategia taka stosowana jest najcz Êciej w produktach o prostych technologiach, które mogà byç w szybkim czasie skopiowane przez konkurentów a niski poziom cen mo e byç powodem zniech cenia do podejmowania takiej produkcji lub Êwiadczenia us ug. Przedsi biorstwo mo e jednoczeênie stosowaç ró norodne strategie cenowe, które sà jeszcze pomi dzy przedstawionymi powy ej strategiami, w odniesieniu do ró nych produktów i us ug z uwzgl dnieniem specyfiki rynków oraz grup docelowych klientów. Strategia dystrybucji Dystrybucja oznacza proces planowania i realizacji dostarczenia produktów i us ug przedsi biorstwa do klienta. Podstawowym kana em dystrybucji produktów i us ug przedsi biorstw spo ecznych dzia ajàcych lokalnie, wykorzystujàcych cz sto nisze rynkowe w swojej dzia alnoêci jest ich sprzeda w miejscu prowadzenia dzia alnoêci. Wybór strategii dystrybucji uzale niony jest od rodzaju prowadzonej dzia alnoêci, grupy docelowych klientów oferowanych produktów i us ug. Przedsi biorstwo mo e wybraç intensywnà strategi, w której zasadniczym elementem jest du a iloêç punktów sprzeda y cz sto kupowanych produktów. Innym wyborem b dzie strategia selektywna, w której liczba punktów sprzeda y jest ograniczona ze wzgl du na specyfik produktów i us ug (sprzeda produktów r kodzie a ludowego, tradycyjnego rzemios a z oferty Garncarskiej Wioski odbywa si w miejscach promujàcych dziedzictwo kulturowe). Mo e to byç wreszcie strategia 14 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

15 ekskluzywna lub wy àczna, w której funkcjonuje tylko jedno miejsce sprzeda y, jeden poêrednik na okreêlonym terenie. Wa nym, uzupe niajàcym lub g ównym kana em dystrybucji dla niektórych produktów przedsi biorstw jest równie Internet. Za poêrednictwem e-sklepu mo na sprzedawaç wiele produktów i rezerwowaç us ugi. PAMI TAJ: Klient jest najwa niejszy JesteÊ zale ny od klienta Klient nie jest przeszkodà, jest celem i sukcesem Zapewnij klientowi najlepszà jakoêç, obs ug, informacje Strategia promocji Podstawowe dzia ania promocyjne przedsi biorstwa powinny byç nakierowane na utrwalenie pozytywnego wizerunku przedsi biorstwa wêród potencjalnych klientów. Za pomocà wszystkich dost pnych Êrodków, przedsi biorstwo przekazuje na zewnàtrz komunikat o swojej dzia alnoêci, produktach i us ugach. Do podstawowych strategii promocyjnych zaliczyç mo na: reklam, sprzeda osobistà, promocj sprzeda y, public relations (PR, promocj gospodarczà) i publicity (rozg os). Przedsi biorstwa spo eczne powinny wykorzystywaç ró norodne narz dzia promocyjne: pras, stron internetowà, ulotki, broszury, plakaty, udzia w targach i wystawach (w Garncarskiej Wiosce odbywajà si ju cykliczne, doroczne targi ekonomii spo ecznej w ka dà, pierwszà sobot sierpnia). Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych 15

16

17 Oferta przedsi biorstw spo ecznych jakoêç produktów i us ug

18 Joanna Szymaƒska i Jakub Zgierski Oferta przedsi biorstw spo ecznych jakoêç produktów i us ug Wprowadzenie Nie jest atwo stworzyç dobry produkt. Zdecydowana wi kszoêç towarów i us ug debiutujàcych na rynku znika z niego w ciàgu roku. Dlaczego? Dlatego, e gdzie nie spojrzymy rynek jest z ka dym rokiem coraz mniej lub bardziej nasycony. O cz owieka chcàcego kupiç kwiaty konkuruje kilka kwiaciarni na tej samej ulicy. Osoba chcàca wydrukowaç sto plakatów mo e wybieraç spoêród setek drukarni wystarczy e uruchomi przeglàdark internetowà. Organizacja chcàca zrobiç szkolenie ma do wyboru dziesiàtki trenerów gotowych je poprowadziç. JeÊli nasz produkt ma odnieêç sukces, to musi on odpowiadaç na potrzeby wybranej grupy klientów lepiej ni produkty konkurencji. Musi byç inny. Musi byç lepszy. A jednoczeênie, jego produkcja i sprzeda muszà nam si op acaç. Wymagania wobec nowych produktów sà zatem wysokie. Jak to si dzieje, e niektóre z nich odnoszà sukces? Czy jest to wynik genialnej intuicji mened era, czy te skrupulatnej analizy danych? Odpowiedê brzmi: obu tych rzeczy po trochu. Steve Jobs, twórca i Pada i i Phone a mia genialnà intuicj, twierdzi e nie korzysta z badaƒ rynku i mawia, e klient nie wie czego chce (w przeciwieƒstwie do Jobsa). Tego typu g bokie i instynktowne zrozumienie potrzeb klienta jest kluczem do sukcesu. Co jednak ma zrobiç osoba, która nie jest geniuszem marketingu? No có, musi nadrabiaç ci kà pracà, prowadziç badania marketingowe, dog bnie analizowaç potrzeby i motywacje klientów i skrupulatnie rozpoznawaç sytuacj na rynku. Od czego zaczàç? Niezale nie od tego, czy dopiero myêlimy o rozpocz ciu dzia alnoêci, czy ju istniejemy na rynku, proces tworzenia nowego produktu powinien wyglàdaç podobnie. Zawsze powinniêmy zaczàç o zadania sobie kilku podstawowych pytaƒ. Co zatem musimy wiedzieç, zanim zabierzemy si za opracowywanie produktu? Po pierwsze: Twoje zasoby. Rzadko który podmiot ekonomii spo ecznej znajduje si w idealnej sytuacji - z pieni dzmi w kieszeni i czystà kartkà na pomys y. Zazwyczaj dysponujemy ju jakimiê zasobami, które powinniêmy jak najlepiej wykorzystaç: infrastrukturà, pracownikami, wiedzà, kontaktami. Sà te rzeczy, które nas ograniczajà: 18 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

19 koszty sta e, przepisy prawne, opinie naszych interesariuszy. Analiza tych wszystkich rzeczy naszych s abych i mocnych stron szybko poka e nam na jakich rynkach b dzie nam atwiej konkurowaç, a na których trudniej. Po drugie: Twoi klienci. musimy zdaç sobie spraw, e aby ktoê chcia kupiç nasz produkt, musi on odpowiedzieç na czyjàê rzeczywistà potrzeb (materialnà lub emocjonalnà). Musimy wiedzieç KOMU nasz produkt b dzie potrzebny. Na pierwszy rzut oka np. warsztaty z pierwszej pomocy sà potrzebne ludziom, którzy chcà nauczyç si pierwszej pomocy. RzeczywiÊcie, niektórzy uczestnicy takich warsztatów chcà nauczyç si, jak pomóc swojej rodzinie w razie wypadku. A inni? Inni potrzebujà dokumentu, potwierdzajàcego odbycie kursu, który b dzie jak najtaƒszy i jak najkrótszy. A jeszcze inni przyjdà dla ekstremalnej rozrywki, jeêli zapewnimy im zaj cia ze sztucznà krwià i symulowanymi wypadkami. Trudno by oby przeprowadziç kurs odpowiedni dla wszystkich tych grup. Ka da z nich potrzebuje tak naprawd innego produktu. Mo e warto stworzyç coê specjalnego dla jednej z nich? Dzi ki temu wyró nimy si na rynku! Ale czy ta grupa jest wystarczajàco du a, aby zapewniç nam odpowiednie zyski? Wszystko to sà dylematy na które musimy sobie odpowiedzieç, bazujàc na przeprowadzanych samodzielnie badaniach rynku lub korzystajàc z danych udost pnionych przez innych. UWAGA! Badanie rynku to niekoniecznie kosztowne ankiety na reprezentatywnej próbie tysiàca osób. Równie dobrym êród em wiedzy jest rozmowa z potencjalnymi klientami, obserwacja czy lektura ogólnodost pnych danych, na przyk ad raportów bran owych, regularnie publikowanych diagnoz firm badawczych, danych GUS-u i tym podobnych. Po trzecie: Twoja konkurencja. Musisz znaleêç sobie miejsce na rynku. Porównaj swojà ofert z ofertà konkurencji. Czym si wyró niasz? Cenà? JakoÊcià obs ugi klienta? Emocjami, które wzbudza Twoja marka? Bardzo mo liwe, e miejsce które chcesz zajàc na rynku jest ju zaj te. Powiedzmy, e chcesz uruchomiç warsztat samochodowy. Z pewnoêcià jest ju du o warsztatów samochodowych w Twoim mieêcie. Bioràc pod uwag jakoêç maszyn i kompetencje pracowników wiesz, e nie b dziesz w stanie zaoferowaç us ug o wy szej jakoêci. Nie b dziesz te w stanie obni yç cen do poziomu oferowanego przez niektóre z nich, poniewa masz na przyk ad wy sze koszty. Ale mo e b dziesz pierwszym warsztatem kierujàcym swojà ofert do kobiet i stawiajàcym na wysoki poziom kultury osobistej pracowników? Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych 19

20 Etapy tworzenia nowego produktu Tworzàc nowy produkt cz sto chcemy jak najszybciej skoƒczyç teoretyczne dywagacje, podjàç decyzj i wreszcie zaczàç - zobaczyç w praktyce, jak to dzia a i czy ktoê to kupuje. Wa ne jednak, aby na tym etapie uzbroiç si w cierpliwoêç i nie skracaç za wszelkà cen procesu powstawania produktu. Produkt nie powinien powstawaç w momencie produkcji. Dajmy sobie czasu na prac koncepcyjnà i testowanie. Jest szanse, e dzi ki temu wyjdziemy poza schemat, zweryfikujemy i odrzucimy niedobre pomys y, a w konsekwencji unikniemy niekoniecznych lub zupe nie chybionych inwestycji i decyzji biznesowych. Jak zatem powinny wyglàdaç kolejne etapy tworzenia produktu? Etap pierwszy: analiza sytuacji. Pytanie o zasoby, klienta i konkurencj rozpoczyna proces tworzenia produktu. Warto zadaç je sobie za ka dym razem od nowa, nawet jeêli wydaje nam si, e znamy odpowiedzi, bo przecie siedzimy w tej bran y. Warto zrobiç par kroków wstecz i postawiç si znów w roli debiutanta, uczyç si od innych i od siebie nawzajem, analizowaç w asne b dy, obserwowaç otoczenie: klientów, konkurencj, trendy, pytaç i wersyfikowaç swoje intuicje. Przyk ad: Prowadzimy ma e przedszkole. Nasz potencjalny klient jest rodzicem. Nie ma co z zrobiç z dzieckiem tylko przez godzin ka dego dnia. Jak odpowiedzieç na takà potrzeb? Etap drugi: szukanie pomys ów. Na tym etapie powinniêmy pozwoliç sobie na du à kreatywnoêç, dlatego nie zasypujmy uczestników burzy mózgów ogromnà iloêcià danych zabranych na etapie analizy. Do udzia u zaproêmy nie tylko fachowców od technologii, projektowania, marketingu, czy finansów, ale te osoby niemajàce zbyt wiele wspólnego z adnym elementem naszej dzia alnoêci biznesowej: naszego informatyka, sekretark, zaopatrzeniowca. Ich Êwie e spojrzenie na tym etapie mo e okazaç si najcenniejsze. Przyk ad: Po burzy mózgów okazuje si, e na potrzeb rodzica mo na odpowiedzieç na wiele sposobów. Mo na zaoferowaç mu miejsce w przedszkolu, ale równie dobrze ksià k, którà to dziecko zajmie si samo przez godzin. Mo na te zaproponowaç rodzicom udzia w warsztatach, na których nauczà si, jak k aêç dziecko spaç, by zasypianie trwa o krótko, dzi ki czemu zyskajà wolnà godzin ka dego dnia. Co wybraç? Etap trzeci: weryfikacja pomys ów, selekcja, testy. Teraz jest odpowiedni moment, by zweryfikowaç stworzone pomys y, si gajàc po dane ze- 20 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych

21 brane na etapie analizy. Skonfrontujmy koncepcje z realiami. Wybierzmy koncepcj produktu, który jest potrzebny i mo liwy do wyprodukowania, jest najlepszy z perspektywy konfrontacji z konkurencjà, najlepiej odpowiada na potrzeby klienta, a nam pozwala optymalnie wykorzystywaç zasoby. Co dalej? Stwórz prototyp produktu i oddaj go w r ce klientów. To pozwoli Ci poznaç ich reakcje i skorygowaç b dy w samym produkcie lub Twojej strategii marketingowej, czyli uniknàç wielu potencjalnych k opotów, zanim podejmiesz najpowa niejsze decyzje biznesowe i produkt trafi na rynek. Przyk ad: Wydanie ksià ki na razie odrzucamy - nigdy tego nie robiliêmy, nie znamy si na tym. Nie zaoferujemy rodzicowi przedszkola na godzin, bo koniecznoêç dowo enia dziecka powoduje, e co prawda rodzic zyskuje godzin, ale traci kolejnà na dojazd. Decydujemy si na organizacj szkoleƒ z zasypiania. Mamy lokal nieu ywany wieczorami i w weekendy, mamy kadr, konkurencja nie oferuje niczego podobnego. Poza tym mo emy zaoferowaç szkolenie tak e rodzicom dzieci, które ju chodzà do naszego przedszkola. Ten pomys wydaje si nam najlepszy. Decydujemy si go dopracowaç i zorganizowaç szkolenie pilota owe. Z ankiet przeprowadzonych po szkoleniu wynika, e nasza us uga ma szans znaleêç odbiorców. Etap czwarty: wprowadzenie produktu na rynek. To niwa po ci kiej pracy. B dà udane, tylko jeêli uczciwie pracowaliêmy na ka dym z wczeêniejszych etapów. Ale oczywiêcie nie mo emy zapominaç, e nigdy nie mamy stuprocentowej gwarancji, e nasz produkt odniesie sukces. Nasze intuicje, koncepcje i decyzje zawsze na koniec zweryfikuje rynek. MOC MARKI WYRÓ NIJ SI ALBO ZGI Od towaru do marki, czyli co tak naprawd sprzedajemy? Klienci kupujà marki, a nie towary. To oznacza, e na decyzj o zakupie konkretnych produktów majà wp yw nie tylko faktyczne cechy produktu, ale tak e wra enia, emocje i wartoêci niematerialne przypisywane ich markom. Marka ju dawno przesta a si kojarzyç z drogimi samochodami, ekskluzywnymi perfumami, czy modnà odzie à. DziÊ markowe jest prawie wszystko, nie wy àczajàc sa aty, papieru toaletowego czy zapa ek. Okazuje si, e tak e wokó tych kategorii produktów mo na zbudowaç emocje. JesteÊmy otoczeni przez marki i kupujemy marki. A sprzedawcy marek zarabiajà wi cej ni sprzedawcy prostych towarów. Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych 21

22 Marka to zespó cech, które w subiektywnym odczuciu odbiorców reprezentuje dany produkt. Mówi si, e marka jest jak cz owiek, ma swojà to samoêç (DNA). Zarzàdzanie markà, to w praktyce zarzàdzanie emocjami klientów. Marka funkcjonuje de facto w umyêl odbiorców. Sà to odczucia, emocje, które wywo uje konkretne logo, slogan, nazwa, opakowanie czy sam produkt. Dlaczego warto inwestowaç w mark? Po pierwsze: to si op aca. Za ó my, e inwestycja w mark zwi ksza nasze koszty o 20 procent. Badania pokazujà, e wydanie tych 20 procent na stworzenie markowego produktu, pozwala na zwi kszenie zysków z jego sprzeda y o 80 procent. Zyskujemy wi c 80 procent, inwestujàc jedynie 20 procent ca oêci. Inwestowanie w mark po prostu si op aca. Po drugie: to buduje lojalnoêç. Klienci sà lojalni wobec marek, a nie towarów. Dlaczego? Dlatego, e aden cz owiek nie jest w stanie wejêç w jakàkolwiek relacj z przedmiotem, który nie ma charakteru i nie budzi emocji. Marki nadajà towarom charakter i osobowoêç, pozwalajà na utrzymanie emocjonalnej wi zi z klientem. Taki lojalny klient nie tylko kupi kolejny produkt tej samej marki, ale te z przekonaniem poleci jego zakup znajomym. Zyskujemy w ten sposób darmowà i najbardziej wiarygodnà form promocji naszych produktów. Lojalny klient b dzie te odporny na zabiegi konkurencji, chcàcej sprzedaç mu podobny produkt i kuszàcej go na przyk ad ni szà cenà. Co to oznacza dla nas? JeÊli chcemy odnieêç sukces na rynku, naszym zadaniem b dzie rozwijanie produktu w stron marki, czyli zadbanie o wiele drobnych elementów takich jak: w aêciwe opakowanie i nazwa produktu, sposób i miejsce jego dystrybucji, obs uga klienta i serwis, programy lojalnoêciowe i dodatki, odpowiednia promocja i w aêciwy sposób prezentacji produktu. Ka dy z tych elementów powinien byç zgodny z to samoêcià (DNA) marki, którà chcemy tworzyç, a wszystkie one powinny w sumie tworzyç spójnà ca oêç. Jak z towaru stworzyç markowy produkt? Trzeba go rozbudowaç o dodatkowe elementy, które nadadzà mu charakter! Spowodujà, e b dzie budzi emocje. Zbudujà mark. Kolejne etapy tego procesu pokazuje poni szy rysunek: 22 Marketing Przedsi biorstw Spo ecznych