Marketing relacji w bankowoêci detalicznej porównanie roli doradców klientów w Polsce i w Niemczech

Transkrypt

1 86 Produkty i Techniki Bankowe BANK I KREDYT luty 2006 Marketing relacji w bankowoêci detalicznej porównanie roli doradców klientów w Polsce i w Niemczech Maciej Meder* Wprowadzenie Rynek bankowoêci detalicznej w Europie, w tym równie w Polsce, podlega dynamicznym przemianom, co stawia dzia ajàce na nim podmioty przed wieloma wyzwaniami 1. Przede wszystkim obserwuje si wzrost presji konkurencyjnej ze strony ró norodnych instytucji finansowych. Ze wzgl du na zacieranie si granic pomi dzy poszczególnymi obszarami rynku podmioty takie jak banki, ubezpieczyciele, spó ki zarzàdzajàce aktywami i poêrednicy finansowi walczà o tego samego klienta, oferujàc podobne us ugi i zaspokajajàc te same potrzeby nabywców. Ponadto utworzenie jednolitego rynku finansowego w krajach Unii Europejskiej spowodowa o gwa towny wzrost liczby instytucji prowadzàcych dzia alnoêç transgranicznà. W Polsce od maja 2004 r. do koƒca listopada 2005 r. taki zamiar zg osi o prawie sto banków 2. Na rynek finansowy wchodzà równie * Autor pragnie podzi kowaç prof. dr hab. Jolancie Mazur oraz dr. Martinowi Rehkerowi za cenne uwagi w trakcie pisania tego artyku u. 1 Jako bankowoêç detalicznà (ang. retail banking) przyjmuje si dzia alnoêç bankowà obejmujàcà detaliczne us ugi finansowe Êwiadczone osobom fizycznym i ma ym podmiotom gospodarczym. Por. G. Rytelewska: BankowoÊç detaliczna procesy oszcz dzania i kredytowania gospodarstw domowych. W: G. Rytelewska (red.): BankowoÊç detaliczna. Warszawa 2005 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s Komunikat Komisji Nadzoru Bankowego w dniu r. Warszawa 2005 NBP GINB, s. 2. wyspecjalizowane podmioty, koncentrujàce swojà dzia alnoêç w szczególnie dochodowych niszach. Przyk adami na polskim rynku mogà byç Nykredit w zakresie produktów hipotecznych, Provident w dziedzinie kredytów gotówkowych, Dominet czy PTF Bank w zakresie kredytów samochodowych. Kolejnym wyzwaniem dla banków jest zmiana zachowaƒ klientów. Obserwuje si wzrost ÊwiadomoÊci i poziomu wiedzy na temat zarzàdzania finansami osobistymi oraz oczekiwaƒ, zw aszcza wobec obs ugi. Tendencje te dotyczà przede wszystkim segmentu zamo nych klientów. Nabywcy coraz cz Êciej nie ograniczajà si do kontaktów z jednym bankiem, ale korzystajà z us ug wielu instytucji i czynià to selektywnie, wybierajàc te, które oferujà im najkorzystniejsze warunki 3. Równie istotne sà zmiany w otoczeniu rynkowym banków, a zw aszcza znaczny post p technologiczny. Rozwój technik komunikacji, coraz taƒszy i powszechniejszy dost p do Internetu oraz wzrost grupy aktywnych u ytkowników nowoczesnych technologii z jednej strony rozszerzajà mo liwoêci dystrybucji us ug bankowych, z drugiej jednak zwi kszajà przejrzystoêç rynku i przyczyniajà si do spadku przywiàzania klientów. 3 Por. A. Borkowska: Tendencje zmian zachowaƒ konsumentów na rynku us ug bankowych. W: R. Milic-Czerniak, B. Dobiega a-korona (red.): Marketing bankowy. DoÊwiadczenia i perspektywy. Warszawa 2003 Wy sza Szko a Zarzàdzania i Marketingu w Warszawie, s

2 BANK I KREDYT luty 2006 Produkty i Techniki Bankowe 87 Z powodu coraz powszechniejszej samoobs ugi instytucje tracà kontrol nad zachowaniami klientów, którzy z atwoêcià przenoszà swoje Êrodki pomi dzy nimi 4. Przedstawione powy ej przemiany na rynku bankowoêci detalicznej spowodowa y wzrost zainteresowania kwestià utrzymania klientów, która w takich warunkach konkurowania staje si najwa niejszà dla sukcesu banku detalicznego. G ównym problemem jest nie tylko pozyskanie nabywców, ale sk onienie ich do d ugookresowych i rentownych relacji. Wymaga to od banków zmiany strategii dzia ania oraz opracowania nowych instrumentów marketingowych. Jednym z elementów nowego podejêcia jest tworzenie stanowisk doradców lub opiekunów dla najbardziej dochodowych nabywców us ug. Podczas gdy niemieckie instytucje finansowe wprowadza y takie podejêcie od poczàtku lat 90. XX w., polskie banki dopiero obecnie sà na etapie intensywnych prac w tym kierunku. Warto wi c skorzystaç z doêwiadczeƒ bardziej rozwini tego rynku i porównaç rol doradców w Polsce iniemczech. Artyku sk ada si z czterech cz Êci. Pierwsza opisuje ewolucj marketingu i zmiany w strategiach banków komercyjnych. Nast pnie scharakteryzowano marketing relacji oraz przedstawiono ró ne podejêcia do jego wprowadzenia. Ostatnià cz Êç poêwi cono omówieniu wyników badania przeprowadzonego wêród doradców bankowych w Polsce i w Niemczech. Ewolucja marketingu bankowego Tradycyjne strategie banków sà zorientowane transakcyjnie i ukierunkowane na sprzeda produktów. Bank dà y do zdobycia maksymalnej liczby nabywców swoich us ug i osiàgni cia zysku z ka dej przeprowadzanej transakcji. Klienci traktowani sà anonimowo, a ich indywidualne preferencje nie sà uwzgl dniane w Êwiadczeniu us ug. PodejÊcie to jest obcià one wieloma niedoskona oêciami: wi kszoêç zasobów banku jest skoncentrowana na pozyskaniu klienta, kwestia jego utrzymania jest drugorz dna, horyzont podejmowanych dzia aƒ jest bardzo krótki bank dà y do jak najszybszej sprzeda y, obs uga posprzeda owa odgrywa marginalnà rol (cel banku jest osiàgni ty w momencie sprzeda y produktu), klient pozostaje anonimowy dla banku i informacje o dotychczasowych zakupach klienta lub jego preferencjach nie sà gromadzone ani wykorzystywane w sprzeda y us ug. 4 Por. M.G. Durkin, B. Howcroft: Relationship marketing in the banking sector: The impact of new technologies. Marketing Intelligence & Planning, t. 21, nr 1/2003, s Dynamiczny wzrost konkurencji i rosnàce nasycenie rynków finansowych uwidoczni y powy sze braki marketingu zorientowanego transakcyjnie i mened erowie zwrócili uwag na utrzymanie coraz trudniejszych do pozyskania klientów. Od lat 90. coraz wi kszà popularnoêç zacz o zdobywaç podej- Êcie relacyjne, którego celem nie jest przeprowadzenie jednorazowej transakcji, lecz nawiàzanie intensywnych, d ugotrwa ych i rentownych wi zi z klientami 5. Zysku nie musi zapewniaç ka da przeprowadzona transakcja, ale powinien on byç osiàgni ty w trakcie wieloletniej wspó pracy. Mo e si wi c zdarzyç, e klient poczàtkowo nierentowny (np. student), po kilku latach staje si bardzo dochodowy dla banku. PodejÊcie takie dobrze ilustrujà dzia ania niemieckiej grupy finansowej MLP, która swojà wszechstronnà ofert finansowà kieruje do osób zamo nych, przede wszystkim z wy szym wykszta ceniem. Grupà docelowà sà zazwyczaj prawnicy, ekonomiêci, in ynierowie oraz lekarze, którzy po kilku latach pracy w zawodzie mogà liczyç na ponadprzeci tne wynagrodzenie i dzi ki temu stajà si bardzo atrakcyjni dla instytucji finansowych. MLP pozyskuje swoich klientów ju w trakcie studiów, inwestujàc w relacje z nimi, np. organizujàc szkolenia na temat technik ubiegania si o prac. Choç poczàtkowo osoby te nie przynoszà jej dochodu, strategia ta w d ugim okresie jest skuteczna, bo przywiàzuje klientów i zapewnia ponadprzeci tne zyski w kolejnych latach. MLP z niewielkiej firmy w latach 70. XX w. uros a do pot nego koncernu finansowego, w àczonego w 2001 r. do indeksu najwi kszych niemieckich spó ek gie dowych DAX Wyniki innych instytucji stosujàcych podejêcie relacyjne równie potwierdzajà jego skutecznoêç amerykaƒski wydawca kart kredytowych MBNA obni y liczb odchodzàcych klientów o 5%, co da o mu wzrost zysków a o 60% 7. Na tak pozytywny efekt wynikajàcy z utrzymania nabywców wp ywa zazwyczaj wiele czynników 8 : dochodowoêç relacji roênie w kolejnych latach jej trwania w wyniku zakupu dodatkowych produktów (cross-selling) oraz intensywniejszego korzystania z produktów (up-selling), koszt zdobycia nowego klienta wielokrotnie przekracza nak ady konieczne do jego utrzymania, 5 Por. S. Dibb, M. Meadows: The application of a relationship marketing perspective in retail banking. The Service Industries Journal, t. 21, nr 1/2001, s Por. J. Süchting: Die Theorie der Bankloyalität (immer noch) eine Basis zum Verständnis der Absatzbeziehungen von Kreditinstituten? W: J. Süchting, H. -M. Heitmüller (red.): Handbuch des Bankmarketing. Wiesbaden 1998, Gabler, s Por. F.F. Reichheld: Loyalty-based management. Harvard Business Review, t. 71, nr 2/1993, s Por. F.F. Reichheld, W. E. Sasser: Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, nr 09/10/1990, s

3 88 Produkty i Techniki Bankowe BANK I KREDYT luty koszty obs ugi ulegajà obni eniu (koszt pozyskania i obs ugi klienta rozk ada si na wiele lat), - mo liwe jest uzyskanie wy szych mar (wskutek przywiàzania do banku obni a si wra liwoêç cenowa), - zadowoleni i lojalni nabywcy mogà byç êród em pozyskania nowych klientów poprzez rekomendacje (word-of-mouth). Sukcesy wielu przedsi biorstw stosujàcych nowe podejêcie zainicjowa y badania nad istotà tej koncepcji oraz procesem kszta towania wi zi pomi dzy firmami a ich klientami. W kolejnej cz Êci artyku u przedstawiono wybrane aspekty teoretyczne marketingu relacji, istotne dla instytucji finansowych. Charakterystyka marketingu relacji 9 Przeglàd definicji marketingu relacji prezentuje: J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Warszawa 2004 Wydawnictwo C. H. Beck, s Ch. Grönroos: From Marketing mix to relationship marketing: toward a paradigm shift in marketing. Management Decision, t. 32, nr 2/1994, s Por. J.G. Barnes: Closeness, Strength, and Satisfaction: Examining the Nature of Relationships between Providers of Financial Services and Their Retail Customers. Psychology & Marketing, t. 14, nr 18/1997, s Literatura fachowa prezentuje wiele definicji marketingu relacji 9. Jednà z najbardziej trafnych sformu owa badacz marketingu us ug, Ch. Grönroos, który okreêli go jako tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie wi zi z klientami i innymi partnerami w taki sposób, aby cele obu stron zosta y osiàgni te poprzez obustronnà wymian i spe nienie poczynionych obietnic 10. W tej definicji mo na wyró niç dwa elementy. Po pierwsze, g ównym celem jest nawiàzanie trwa ych relacji pomi dzy nabywcami a firmà. Aby zrealizowaç ten postulat, konieczne jest stworzenie odpowiednich warunków do rozwijania wi zi z klientami. Po drugie, istnienie relacji oznacza obustronnà wymian, którà zarówno bank, jak i nabywca postrzegajà jako korzystnà. Sà to elementy niezb dne do skutecznego zastosowania marketingu relacji przez instytucje finansowe. Aby wiele interakcji banku z klientem mo na by o nazwaç relacjà, konieczne jest zaufanie oraz zaanga owanie obu stron 11. Ze wzgl du na charakter us ug finansowych, tj. ich du à kompleksowoêç, d ugoterminowy charakter oraz ryzyko zwiàzane z zakupem, zaufanie jest g ównym warunkiem utworzenia trwa ych wi zi. Aby je zdobyç bank musi zadbaç o to, by klient czu si pewnie i chcia powierzyç mu swoje sprawy finansowe. Istotnà rol odgrywa tutaj jakoêç us ug ( spe nienie poczynionych obietnic w definicji Ch. Grönroosa). Je eli bank Êwiadczy us ugi o wysokiej jakoêci, klient nabiera do niego zaufania i jest sk onny do d ugoterminowej wspó pracy. Mo e ona byç jednak zagro ona, jeêli wystàpià sytuacje postrzegane przez klienta negatywnie. Do utworzenia relacji oprócz zaufania konieczne jest zaanga owanie. Oznacza to, e obie strony uczestniczà w niej Êwiadomie oraz sà zainteresowane jej utrzymaniem. Nie wystarczy, e bank stara si nawiàzaç kontakt ze swoimi klientami (np. przesy ajàc materia y informacyjne), ale równie oni muszà go akceptowaç i do niego dà yç. Drugim podstawowym elementem definicji marketingu relacji jest wymiana i czerpane z niej korzyêci. O pozytywnych skutkach (przede wszystkim zwi kszonej rentownoêci) dla banku wynikajàcych z trwa ych zwiàzków z nabywcami by a mowa ju w poprzedniej cz Êci artyku u. W tym miejscu zostanà opisane korzy- Êci klienta z relacji. Wyró nia si zazwyczaj trzy g ówne grupy korzyêci: zwiàzane z zaufaniem (confidence benefits), spo eczne (social benefits) oraz specjalnego traktowania (special treatment benefits) 12. Najwa niejszym czynnikiem jest zaufanie do us ugodawcy, które tworzy si na podstawie wczeêniejszych pozytywnych doêwiadczeƒ. Klient chce kontynuowaç relacj z bankiem, poniewa wie, w jaki sposób us uga zostanie wykonana, a zmiana us ugodawcy wiàza aby si z dodatkowym ryzykiem, którego klient wola by uniknàç. KorzyÊci zaufania widoczne sà przede wszystkim w przypadku bardzo kompleksowych us ug finansowych o d ugookresowym charakterze. Zakup tego typu produktów wià e si z du ym ryzykiem, dlatego klient b dzie chcia je obni yç, korzystajàc z rady zaufanej i kompetentnej osoby (np. doradcy bankowego). KorzyÊci spo eczne wynikajà z faktu powstania osobistych wi zi (czasami nawet przyjaêni) pomi dzy pracownikami banku a klientem. Jest on rozpoznawany i sam zna personel oddzia u, co cz sto u atwia korzystanie z us ug (np. nie musi za ka dym razem podawaç swoich danych osobowych, numeru konta). Klient docenia, e nie pozostaje anonimowy i jest postrzegany jako ktoê wa ny dla banku. Ostatnia grupa korzyêci opiera si na specjalnym traktowaniu klienta. Mo e ono przejawiaç si oferowaniem obs ugi ma wy szym poziomie (np. poza kolejnoêcià, w osobnych pomieszczeniach), specjalnych cen (np. w postaci rabatów dla sta- ych klientów) lub dodatkowych us ug (np. doradczych), niedost pnych dla okazjonalnych nabywców. Zastosowanie marketingu relacji w bankach wià e si z du ymi zmianami w ich dotychczasowych strategiach dzia ania. Zdaniem wielu badaczy tradycyjne instrumenty marketingowe nie wystarczajà i konieczne jest opracowanie nowych narz dzi s u àcych do realizacji tej koncepcji. Zastosowanie marketingu relacji w bankowoêci detalicznej Przeglàd teorii marketingu relacji wskazuje na bardzo jasno sformu owany cel: nawiàzanie, utrzymanie i roz- 12 K.P. Gwinner, D.D. Gremler, M.J. Bitner: Relational benefits in services industries: The customer's perspective. Academy of Marketing Science. Journal, t. 26, nr 2/1998, s

4 BANK I KREDYT luty 2006 Produkty i Techniki Bankowe 89 wijanie d ugookresowych zwiàzków pomi dzy bankiem a klientem. W tym kontekêcie pojawia si doêç wa ne pytanie, w jaki sposób mo na zrealizowaç ten postulat. W praktyce obserwuje si dwa ró ne, choç uzupe niajàce si podejêcia 13 : oparte na systemach informatycznych, oparte na kontakcie osobistym. Poni ej przedstawiono krótkà charakterystyk ka dego z podejêç wraz z przyk adami zastosowania w bankowoêci detalicznej. PodejÊcie oparte na systemach informatycznych Celem podejêcia opartego na systemach informatycznych (tzw. Customer Relationship Management CRM) jest wykorzystanie mo liwoêci analizy danych o klientach w celu maksymalnej personalizacji oferty 14. Dzi ki dynamicznemu rozwojowi technologii informatycznych mo liwe jest zebranie bardzo szczegó owych danych na temat nabywców. Instytucje finansowe, w tym banki, dysponujà ogromnà iloêcià informacji z wielu dziedzin. Sà to nie tylko dane demograficzne (takie jak wiek, stan cywilny, adres), ale równie na temat korzystania z produktów finansowych (np. obroty na rachunkach, kartach, zakres korzystania z kana ów dost pu bankomatów, bankowoêci internetowej, telefonicznej itp.). Systemy informatyczne mogà pomóc bankom m.in. w: identyfikacji potrzeb klientów analizujàc obroty na rachunkach, mo na proponowaç klientom produkty potencjalnie ich interesujàce, np. w przypadku niskich sald rachunków kredyty konsumpcyjne, awprzypadku wysokich produkty inwestycyjne; zró nicowaniu oferty i kana u dystrybucji w zale noêci od charakterystyki klientów dzi ki rozwojowi technologii informatycznych mo na coraz bardziej indywidualizowaç ofert kierowanà do klientów i sposób kontaktu z nimi (np. jedna osoba preferuje kontakt telefoniczny, a inna poprzez poczt elektronicznà); rejestrowaniu historii kontaktów poniewa klient mo e mieç stycznoêç z wieloma osobami, nale y zapewniç, by informacje uzyskane za pomocà jednego z kana ów by y dost pne w innym (np. pracownik oddzia u, do którego przychodzi klient mo e odczytaç w systemie informacje o jego reklamacji z o onej przez call-centre) chodzi o zapewnienie jednolitej informacji o kliencie; monitorowaniu rentownoêci ka dej relacji poniewa celem marketingu relacji jest nawiàzywanie zyskownych relacji, banki mogà dzi ki systemom informatycznym identyfikowaç klientów nierentownych i podejmowaç dzia ania w celu zwi kszenia ich dochodowoêci. Nale y zauwa yç, e zbudowanie trwa ych relacji opartych wy àcznie na systemach informatycznych jest doêç skomplikowane. Pomimo stosowania wielu kompleksowych algorytmów nie zawsze mo liwe jest precyzyjne okreêlenie indywidualnych potrzeb klientów. Dodatkowo, budowanie relacji z instytucjà reprezentowanà przez wielu pracowników jest o wiele trudniejsze ni zbudowanie indywidualnej relacji z jej jednym, konkretnym przedstawicielem. Dlatego banki, zw aszcza w stosunku do swoich najbardziej dochodowych nabywców, stosujà podejêcie oparte na kontakcie osobistym. PodejÊcie oparte na kontakcie osobistym Celem tego podejêcia jest nawiàzanie i rozwijanie relacji z nabywcami przez specjalnego pracownika banku, zwanego opiekunem lub doradcà. Do jego zadaƒ nale à obs uga przydzielonych mu klientów, sprzeda us ug oraz koordynacja dzia aƒ wewnàtrz banku. Zazwyczaj jest on jedynym przedstawicielem banku, z którym kontaktuje si klient. Od jego postawy oraz zachowania zale y satysfakcja klienta. Wyniki badaƒ potwierdzajà, e poprawne stosowanie strategii opiekuna klienta zwi ksza ogólnà satysfakcj nabywców z us ug. Pokazujà jednak równie, e brak kompetencji pracownika mo e pog biç niezadowolenie ze Êwiadczonych us ug. Przedstawiony na wykresie 1 poziom satysfakcji klientów zadowolonych ze swojego opiekuna jest wy szy ni w przypadku osób, które nie majà przydzielonego osobistego doradcy, lecz klienci niezadowoleni z opiekuna bardzo nisko oceniajà wspó prac z danym bankiem. Skuteczne stosowanie tego podejêcia wymaga Wykres 1 Ogólna satysfakcja w zale noêci od zadowolenia z opiekuna klienta* Ogólna satysfakcja z banku 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0-0,2-0,4-0,6-0,8-1 niskie dostateczne wysokie Zadowolenie z opiekuna klienta bardzo wysokie 13 Por. M. Colgate, K. Stewart: The challenge of relationships in services a New Zealand study. International Journal of Service Industry Management, t. 9, nr 5/1998, s Por. J. R. Copulsky, M. J. Wolf: Relationship Marketing: Positioning for the Future. Journal of Business Strategy, t. 11, nr 4/1990, s * Poziom 0 odpowiada satysfakcji klientów, którzy nie majà przydzielonego opiekuna klienta. èród o: M.R. Colgate, P.J. Danaher: Implementing a customer relationship strategy: The asymmetic impact of poor versus excellent execution. "Journal of the Academy of Marketing Science, t. 28, nr 3/2000, s. 380.

5 90 Produkty i Techniki Bankowe BANK I KREDYT luty 2006 Tabela 1 Oferta us ug planowania finansowego w bankach w Niemczech Bank Deutsche Bank HVB Dresdner Bank Commerzbank Postbank Oferta planowania finansowego Planowanie finansowe ( Finanz- und Vermögensplanung) Planowanie finansowe ( Basis-Dialog ) Indywidualna analiza finansowa ( Pers önliche Finanzanalyse) Indywidualna analiza struktury majàtku ( Private Vermögensstrukturanalyse ) Gromadzenie maj àtku ( Vermögensaufbau ) Ustrukturyzowana inwestycja ( strukturierte Vermögensanlage ) Sprawdzenie zabezpieczenia emerytalnego ( Altersvorsorge-check ) Doradztwo inwestycyjne ( Vermögensberatung ) Termin wprowadzenia oferty wiosna 2003 wiosna 2005 poczàtek 2001 jesieƒ 2003 poczàtek 2003 èród o: S. Boehringer: Die Konzepte der Grobbanken. Beratung mit System. Süddentsche Zeitung r., s. 10. skoncentrowania na ÊciÊle okreêlonym segmencie klientów, intensywnego szkolenia i uprawomocnienia pracowników, utrzymywania regularnego kontaktu z klientami oraz dotrzymywania im z o onych obietnic 15. Ze wzgl du na rosnàcà kompleksowoêç us ug finansowych klienci oczekujà od pracowników banków równie fachowego wsparcia w podejmowaniu decyzji finansowych, czyli doradztwa. Doradztwo to rodzaj interakcji klienta z pracownikiem banku, w ramach której klient dostarcza informacji o swej sytuacji i potrzebach finansowych, a pracownik banku proponuje sposób zaspokojenia tych potrzeb wraz z rekomendacjami produktów 16. Na rozwini tych rynkach (np. niemieckim) obserwuje si tendencj do Êwiadczenia tego typu us ug nie tylko w zakresie produktów bankowych; coraz wi kszà popularnoêç ma tak- e doradztwo w zakresie ubezpieczeƒ yciowych, zabezpieczenia emerytalnego oraz innych potrzeb finansowych. Niektóre niemieckie banki, np. Dresdner Bank, uczyni y z doradztwa g ówny element strategii marketingowej i w àczy y go do prowadzonych kampanii promocyjnych (g ówne motto brzmi Dresdner Bank Die Beraterbank, czyli Dresdner Bank bank doradczy). Ponadto od niedawna coraz wi cej banków w Niemczech oferuje us ugi tzw. planowania finansowego, czyli opracowania szczegó owego raportu dla klienta na temat jego dochodów i wydatków, struktury 15 Por. M. R. Colgate, P. J. Danaher: Implementing a customer relationship strategy: The asymmetic impact of poor versus excellent execution. Journal of the Academy of Marketing Science, t. 28, nr 3/2000, s Por. J. Evers, U. Krüger, U. Reifner: Beratungsqualität in Finanzdienstleistungen. Nomos, Baden-Baden 2000, s majàtku finansowego oraz rekomendowanych dzia aƒ o charakterze finansowym. Pionierem wêród banków by Dresdner Bank, który wprowadzi takà us ug od poczàtku 2001 r. Pozosta e instytucje wdro y y jà w 2003 r., oprócz HVB, który rozpoczà implementacj dopiero na poczàtku 2005 r. (por. tabela 1) 17. Równie w Polsce stosowane jest podejêcie oparte na osobistym doradztwie. W 2001 r. Bank Pekao SA utworzy wraz z Unicredito Italiano spó k Xelion, której strategia polega na nawiàzaniu d ugookresowych relacji z zamo nymi klientami poprzez mobilnych doradców finansowych. Z kolei Multibank, marka BRE Banku, stworzy Klub Aquarius, w ramach którego oferuje jego cz onkom nie tylko doradztwo, ale równie udzia w wydarzeniach kulturalnych, wyprawach turystycznych oraz inne korzyêci (np. rabaty w wybranych ekskluzywnych sklepach). Porównanie roli doradców bankowych w Polsce i Niemczech Banki detaliczne zarówno w Polsce, jak i Niemczech stosujà elementy marketingu relacji w bankowoêci detalicznej, wykorzystujàc zarówno systemy informatyczne, jak i kontakty osobiste. Ze wzgl du na doêç du à standaryzacj rozwiàzaƒ CRM ich wprowadzenie i zakres stosowania w obu krajach sà zbli one. Mo na jednak przypuszczaç, e podejêcie oparte na kontakcie osobistym (zale ne do czynnika ludzkiego) znacznie 17 Por. S. Boehringer: Die Konzepte der Großbanken. Beratung mit System. Süddeutsche Zeitung, r., s

6 BANK I KREDYT luty 2006 Produkty i Techniki Bankowe 91 si ró ni i dlatego zosta o poddane szczegó owej analizie. Stanowiska doradców lub opiekunów dla g ównych nabywców majà d u szà tradycj na rynku niemieckim. Warto wi c bli ej przyjrzeç si roli tych pracowników w ramach utrzymywania relacji z klientami, aby okreêliç mo liwy kierunek zmian w Polsce. W tym celu przeprowadzono seri wywiadów z doradcami zamo nych klientów w du ych bankach detalicznych w Polsce i Niemczech 18. Tematyka wywiadów obejmowa a nast pujàce zagadnieniach: aspekty organizacyjne stanowiska doradców (segment klientów obs ugiwany przez doradc, specjalizacja w okreêlonym obszarze, wspó praca ze specjalistami); postrzeganie swojej roli jako doradców klientów; g ówne oczekiwania klientów w stosunku do swoich doradców; standardy i narz dzia wspierajàce doradców w ich pracy. W artykule opisano jedynie fragment wyników badania, koncentrujàc si na postrzeganiu swojej roli przez doradców klientów. pytaƒ do ka dego z obszarów badawczych, którà zweryfikowa i uzupe ni po odbyciu dwóch wywiadów próbnych. Nast pnie przystàpi do realizacji badania. Rozmówcami by y osoby obs ugujàce zamo nych klientów; w niektórych przypadkach osoby te pe ni y równie funkcje kierownicze (np. kierownika zespo u doradców lub oddzia- u). W sumie odby o si 30 rozmów (po 15 w ka dym z krajów) z pracownikami dziesi ciu ró nych du ych banków detalicznych 19. Czas trwania rozmowy wyniós Êrednio 20 minut i by podobny we wszystkich badanych bankach. W celu interpretacji zabranego materia u badawczego poddano go wieloetapowemu procesowi analizy treêci, wspomaganemu przez opracowany przez autora program komputerowy. Jest to powszechne podejêcie w interpretacji danych o charakterze jakoêciowym 20. Proces kodowania zosta przeprowadzony niezale nie przez dwie osoby (w tym autora) i uzyskano wysokà zgodnoêç na poziomie 90% 21. Szczegó y zastosowanej metodyki przedstawia schemat 1. Wyniki badania Metodyka badania Autor przeprowadzi badanie w okresie od marca do czerwca 2005 r. w formie ustrukturyzowanych wywiadów telefonicznych. W pierwszej kolejnoêci przygotowa list 18 OkreÊlenia polskie (niemieckie) banki oraz banki w Polsce (w Niemczech) sà u ywane zamiennie. Chodzi tu o rynek, na którym one dzia ajà, a nie pochodzenie kapita u w aêcicielskiego. Przeprowadzone wywiady umo liwi y porównanie jednego z aspektów zastosowania koncepcji marketin- 19 Liczba ta jest zgodna z praktykà badaƒ jakoêciowych, która zaleca przeprowadzenie od 15 do 30 wywiadów. Por. A.M. Nikodemska-Wo owik: JakoÊciowe badania marketingowe. Warszawa 1999 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s Szerzej na temat analizy danych jakoêciowych por. A.M. Huberman, M.B. Miles: Analiza danych jakoêciowych. Bia ystok 2000 Trans Humana, s Wspó czynnik zgodnoêci obliczono jako iloraz zgodnych kodowaƒ i ca kowitej liczby analizowanych wniosków. Schemat 1 Etapy analizy wyników badania Faza Transkrypcja Przypisanie oraz wnioski kodów Identyfikacja ró nic Transkrypcja Wnioski: Wniosek 1 Wniosek 2 Wniosek 3... Wniosek 1 Lista kodów: Polska: Wniosek 2 Kod 1 Kod 1 Kod 2 Kod 3 Wniosek 3 Wniosek 4 Kod 3 Kod 4... Kod 5 Kod Polska: Kod 2 Kod 3 Kod 1 Kod 6... CzynnoÊci Sporzàdzenie skróconej transkrypcji ka dego wywiadu Zanotowanie wniosków Analiza wszystkich wywiadów Sporzàdzenie listy kodów Przypisanie kodu do ka dego wniosku Zestawienie kodów dla polskich i niemieckich banków Porównanie cech oraz cz stoêci ich wyst powania èród o: opracowanie w asne.

7 92 Produkty i Techniki Bankowe BANK I KREDYT luty 2006 gu relacji w polskich i niemieckich bankach. Badanie pokaza o, e choç stanowiska doradców klienta zosta y utworzone we wszystkich analizowanych bankach, rola tego typu pracowników znacznie si ró ni w obu krajach (por. schemat 2). Wskazuje to ró ne zaawansowanie stosowanych instrumentów marketingów relacji. Choç wspólnym elementem roli doradców w Polsce i Niemczech jest utrzymywanie regularnego kontaktu z klientami, ró nie podchodzà oni do rozwijania relacji z nabywcami. Pracownicy banków w Polsce postrzegajà swojà rol pasywnie, tj. informujà klienta o us ugach, realizujà jego dyspozycje (indywidualna obs uga) i sprzedajà produkty. Niemieccy doradcy sà bardziej aktywni nie ograniczajà si do informowania, lecz chcà poznaç potrzeby klienta i zaproponowaç w aêciwe rozwiàzanie (doradztwo finansowe). W kolejnych cz - Êciach artyku u wnioski te zilustrowano cytatami z przeprowadzonych wywiadów. Utrzymywanie kontaktu z klientem jako wspólny element roli doradców Wspólnym elementem wymienianym przez doradców w obu krajach by o utrzymywanie kontaktu w celu rozwijania relacji. Ka dy z doradców opiekuje si ÊciÊle okreêlonym kr giem klientów. W zale noêci od definicji segmentu w danym banku mo e to byç od 80 (w przypadku osób bardzo zamo nych) do 400 osób (osoby Êrednio zamo ne). W ramach opieki doradcy aktywnie kontaktujà si z klientem i starajà si umocniç relacje. Zdaniem ankietowanych bankowców, kontakt zw aszcza w krytycznych momentach wp ywa na wzrost zaufania do banku. Niemiecki doradca okreêli to nast pujàco: Dzi ki regularnym kontaktom, tworzy si zaufanie klienta do banku. Klienta nale y regularnie informowaç, dzwoniç nie tylko z dobrymi wiadomoêciami, ale te ze z ymi. Przyk adowo w czasie bessy na gie dzie dzwoniliêmy i informowaliêmy o spadkach, omawialiêmy bie àcà sytuacj i proponowane dzia ania, tak aby klienci wiedzieli, e jesteêmy do ich dyspozycji tak e w trudnych momentach. Niektórzy polscy doradcy podkreêlali, e kontakt nie zawsze musi dotyczyç spraw zwiàzanych bezpo- Êrednio z finansami klienta, lecz mo e tak e obejmowaç nieformalne spotkania z klientami. Chcemy utrzymywaç kontakty z klientem. Nie chodzi mi tu o prywatne kontakty, ale staramy si pami taç o kartce na Êwi ta, na urodziny; [... ] przynajmniej raz w roku spotykamy si z klientami na jakiejê wspólnej imprezie wspó pracujemy z teatrami, galeriami, wystawami, zapraszamy na spotkania ze znanymi ekonomistami, na zawody sportowe [... ]. Cz stotliwoêç kontaktów jest bardzo ró na i zale y g ównie od potrzeb i preferencji klienta. Analiza rachunków, cz sto wspomagana przez odpowiednie narz dzia informatyczne, pomaga zidentyfikowaç osoby, z którymi nale y nawiàzaç kontakt, i okreêliç najbardziej dogodny moment na tego typu dzia ania. Jeden z niemieckich doradców nast pujàco opisa podejêcie do tego zagadnienia: Schemat 2 Porównanie cz stotliwoêci wyst powania poszczególnych okreêleƒ roli doradców w Polsce i Niemczech (w % wywiadów w danym kraju) Analiza potrzeb 100% 80% Informowanie 60% 40% Opracowanie rozwi àzania 20% 0% Obs uga Utrzymywanie kontaktu Niemieckie banki Polskie banki Sprzeda èród o: opracowanie w asne.

8 BANK I KREDYT luty 2006 Produkty i Techniki Bankowe 93 Jest wiele okazji do kontaktu z klientem, mo na je okreêliç, jeêli si regularnie analizuje konta klientów. Mamy do tego celu specjalny program, który pomaga nam okreêliç klientów, z którymi powinniêmy si skontaktowaç, np. gdy zauwa amy, e jeden z funduszy ma z e wyniki, to dzwonimy do tych, którzy go kupili, i rekomendujemy inny. W przypadku wprowadzania nowych produktów dzwonimy do tych klientów, którzy mogà ich potrzebowaç. Charakterystyka roli doradców w Polsce Do swoich g ównych zadaƒ polscy doradcy klienta zaliczali: indywidualnà obs ug klienta, informowanie (o bie àcej ofercie) oraz sprzeda produktów. Zw aszcza pierwsze z powy szych zadaƒ wyst powa o znacznie cz Êciej w wypowiedziach polskich ni niemieckich pracowników. Indywidualna obs uga polega na wykonaniu przez doradc dyspozycji klienta i wyr czaniu go w codziennych sprawach finansowych (np. pami tanie o zagospodarowaniu nadwy ek finansowych na koncie lub o wykonaniu sta ych zleceƒ). Istotna rola obs ugi widoczna by a w wielu przeprowadzonych wywiadach: Wa ne jest, eby pami taç o depozytach klienta, eby zdjàç z klienta obowiàzek pami tania o swoich sprawach, ebyêmy pami tali, e koƒczy mu si jakaê lokata [... ], eby pilnowaç za niego wznowienia kart, eby wiedzia, e jest ktoê, kto si tym zajmuje. Inny z polskich doradców podkreêla kompleksowoêç obs ugi klienta: Mam pewien portfel klientów, którzy sà do mnie przypisani i zajmuj si ich kompleksowà obs ugà: od spraw drobnych (np. wykonanie przelewu, wydanie karty) do wi kszych spraw, (np. kredyt czy depozyt). Powy sze cytaty wskazujà na to, e okreêlenie doradca klienta nie zawsze odpowiada rzeczywistoêci, a pracowników powinno raczej nazywaç si opiekunami klienta. Przyznajà to równie niektórzy z nich: My jesteêmy bardziej opiekunami ni doradcami klienta. To jest opieka na ca ej p aszczyênie potrzeb klienta. Mamy wydzielony pokój do obs ugi klientów, klienci przychodzà do nas i u nas za atwiajà wszystkie sprawy zwiàzane z bie àcà obs ugà (karty, przelewy, zlecenia) [... ]. Kolejnym elementem roli doradców jest informowanie o bie àcej ofercie banku. Z ich wypowiedzi wynika, e jest to pasywne podejêcie do sprzeda y us ug, w ramach którego ograniczajà si oni do przedstawienia oferowanych produktów i ich cech, a klient na tej podstawie samodzielnie dokonuje wyboru. To podej- Êcie trafnie oddajà poni sze cytaty: Klienci poszukujà nowych produktów, z tym si g ównie do mnie zwracajà czy jest coê innego ni zwyk a lokata? [... ] ja proponuj produkty, a klient wybiera my tylko przedstawiamy ofert. Zadaniem doradcy jest informowanie klientów o produktach, które oferuje bank [... ]. [... ] Przedstawiamy ofert (przy danej kwocie) i to klient podejmuje decyzje, gdzie chce ulokowaç pieniàdze. Znacznie mniejsza cz Êç polskich doradców podchodzi a aktywnie do sprzeda y, podkreêlajàc koniecznoêç promocji nowych produktów, kampanie sprzeda- owe oraz pozyskiwanie nowych klientów: Rolà doradcy jest promocja nowych produktów ioferowanie ich klientom [... ]. Naszà rolà jest pozyskiwanie i dbanie o pozyskanych klientów[... ], dbanie o klientów oznacza oferowanie produktów depozytowych, kredytowych, jak równie innych ofert powiàzanych z ofertà banku, jak ubezpieczenia (np. na ycie) [... ]. PodejÊcie polskich doradców do sprzeda y jest bardzo zorientowane na produkty. Ponad po owa ankietowanych pracowników podkreêla a wprawdzie rol analizy potrzeb klienta, ale cz sto sprowadza a si ona do okreêlenia, jakim produktem dana osoba si interesuje. W nast pujàcy sposób ujà to jeden z polskich doradców: Nasi klienci mniej wi cej wiedzà, czego chcà, rzadko si zdarza, eby ktoê powiedzia nie wiem; majà kilka opcji i dyskutujemy, co na dany moment jest korzystniejsze [... ] klienci chcà si ewentualnie dopytaç o warunki. Silne zorientowanie na produkty mo e cz Êciowo wynikaç z takiej orientacji kadry zarzàdzajàcej i stosowanych instrumentów motywujàcych (np. planów sprzeda owych). Wskaza na to jeden z ankietowanych doradców: Staram si dopasowaç ofert do potrzeb klienta w zale noêci od jego sk onnoêci do ryzyka, potrzeby dywersyfikacji itp., ale mam plany sprzeda owe i musz je zrealizowaç. Wiadomo, e rozmowa zmierza do tego celu, który ja wyznaczy em. Podsumowujàc wypowiedzi polskich doradców, nale y stwierdziç, e postrzegajà oni swojà rol raczej jako opiekunowie klientów, których zadaniem jest zindywidualizowana obs uga bie àcych spraw finansowych (zleceƒ, przelewów itp.) oraz sprzeda us ug, przez wielu rozumiana pasywnie jako dostarczanie informacji o ofercie, a przez innych jako aktywne proponowanie nowych produktów lub us ug b dàcych przedmiotem kampanii sprzeda owych. Charakterystyka roli doradców w Niemczech Zupe nie odmiennie ni pracownicy polskich banków rozumieli swojà rol niemieccy doradcy. W ich wypowiedziach dominowa y dwa elementy: analizowanie potrzeb klientów oraz opracowanie i zaproponowanie klientowi odpowiednich rozwiàzaƒ.

9 94 Produkty i Techniki Bankowe BANK I KREDYT luty 2006 Powy sze cechy pojawia y si w wielu wypowiedziach i wskazywa y na stosowanie przez wszystkie niemieckie banki zbli onego podejêcia doradczego. W ka dym przypadku rozmow rozpoczyna szczegó owa analiza sytuacji klienta i jego potrzeb, a dopiero w kolejnym kroku prezentowane jest sugerowane rozwiàzanie. Jeden z niemieckich doradców okreêli to nast pujàco: [... ] to chodzi o kompleksowe doradztwo. Na poczàtku robimy tzw. analiz finansowà, która mówi nam o obecnej sytuacji klienta. Nast pnie patrzymy, jakie klient ma potrzeby, i cele i na tej podstawie mo- emy zaproponowaç klientowi w jaki sposób mo e on te potrzeby zrealizowaç. [... ] W ramach kompleksowego doradztwa analizujemy wszystkie obszary potrzeb klienta [... ] Klient okreêla priorytety dla poszczególnych potrzeb mówi: to jest wa niejsze, a to mniej wa ne i w pierwszej kolejnoêci zajmujemy si najwa niejszymi obszarami, przechodzàc póêniej do tych mniej wa nych. Pierwszy krok podejêcia doradczego, to analiza potrzeb bardzo obszerna i szczegó owa. Niemieccy bankowcy starali si poznaç nie tylko sytuacj finansowà klienta, ale równie inne kwestie (osobiste plany, sytuacj podatkowà), które mogà mieç wp yw na wybór odpowiedniego produktu. Jeden z ankietowanych pracowników nast pujàco opisa zakres analizowanych informacji w przypadku doradztwa w dziedzinie inwestycji: W trakcie analizy musz si dowiedzieç wielu rzeczy: jakie jest przeznaczenie pieni dzy, które chce zainwestowaç, jaki jest horyzont czasowy inwestycji, czy istniejà jakieê osobiste okolicznoêci, z powodu których klient mo e niespodziewanie potrzebowaç pieni dzy, czy sytuacja podatkowa te powinna byç uwzgl dniona przy wyborze formy inwestycji. Pytam równie o inne aspekty finansowe i osobiste, majàce wp yw na sytuacj klienta (np. plany budowy domu za kilka lat). Ponadto analizuj nie tylko produkty, które klient ma w naszym banku, ale tak e w innych instytucjach finansowych. Niemieccy doradcy bardzo przywiàzywali wag do dobrego poznania swoich klientów, bo ich zdaniem decydowa o to o dalszych kontaktach: Zazwyczaj podczas pierwszej rozmowy poznaj klienta, jego sytuacj rodzinnà, wiem, e ma rodzin, dzieci, jaki ma dochód, jakie ma potrzeby (np. chce kupiç lub budowaç dom), kiedy chce przejêç na emerytur itp. Analiza przeprowadzona podczas pierwszej rozmowy jest punktem wyjêcia dalszych kontaktów z klientem. Po przeprowadzeniu szczegó owej analizy doradcy opracowujà propozycj rozwiàzania zidentyfikowanych potrzeb. Wszystkie informacje pozyskane od klienta muszà byç w niej uwzgl dnione: Klienci oczekujà od nas koncepcji dostosowanej do ich sytuacji. Koncepcja sk ada si z wielu elementów, zale nie od okreêlonych potrzeb klienta, np. finansowanie budowy domu, zabezpieczenie emerytalne, ubezpieczenie przed ryzykiem. Wa ne jest, eby oczekiwania klienta, takie jak bezpieczeƒstwo, elastycznoêç, zosta y w niej uwzgl dnione. Klient musi widzieç, e to, co mi powiedzia, zosta o zrozumiane i wykorzystane. Dopiero w kolejnym kroku wyszukujemy dla ka dej potrzeby produkt, który najlepiej spe nia jego oczekiwania. W wypowiedziach niemieckich bankowców widoczne jest ich ukierunkowanie na rozwiàzanie problemu klienta, a nie na sprzeda produktu. Jeden z doradców powiedzia : Rolà doradcy jest dostosowanie oferty banku (kredytowej czy inwestycyjnej) do indywidualnych potrzeb klienta; dzi ki doradztwu oferta jest skrojona na miar klienta, który wychodzàc ze spotkania ma poczucie, e produkt, który kupi, jest odpowiedzià na jego potrzeby. Odnoszàc si do dominacji bie àcej obs ugi klienta w przypadku polskich pracowników, nale y stwierdziç, e w niemieckich bankach czynnoêci te zazwyczaj nie sà wykonywane przez samych doradców i zajmujà im zwykle niewielkà iloêç czasu. Cz sto sà one zlecane innym osobom, np. pracownikom dzia u obs ugi rachunków lub asystentom, a doradcy zajmujà si wy- àcznie ich koordynacjà. Trzeba zwróciç uwag, e klienci niemieckich banków w wi kszym stopniu ni w Polsce korzystajà z samoobs ugi (przez Internet, telefon lub wielofunkcyjny terminal). Podsumowujàc charakterystyk roli niemieckich doradców mo na stwierdziç, e ich g ównym zadaniem jest analizowanie potrzeb i personalizacja oferty. Dzi ki takiemu podejêciu klienci otrzymujà w pierwszej kolejnoêci nie produkt, lecz kompleksowe rozwiàzanie, dok adnie odpowiadajàce ich potrzebom. Doradcy lepiej poznajà swoich klientów i dzi ki temu umacniajà i rozwijajà relacje z nimi. Podsumowanie Ze wzgl du na rosnàcà presj konkurencyjnà banki zarówno w Niemczech, jak i w Polsce coraz wi kszà uwag zwracajà na kwesti utrzymania klientów. Jednym z dzia aƒ podejmowanych w tym zakresie jest tworzenie specjalnych stanowisk, s u àcych do utrzymywania i rozwijania relacji z najcenniejszymi nabywcami us ug. Wyniki badania przeprowadzonego wêród tego typu pracowników banków w Polsce i Niemczech wskazujà na istotne ró nice w rozumieniu roli doradców w obu krajach. Polscy bankowcy okreêlajà si zazwyczaj jako opiekunowie klientów i podkreêlajà istotnoêç szybkiej i wygodnej obs ugi. Z kolei niemieccy pracownicy starajà si przede wszystkim wzbogaciç swojà ofert indywidualnymi us ugami doradczymi,

10 BANK I KREDYT luty 2006 Produkty i Techniki Bankowe 95 bardzo du o czasu poêwi cajàc na zrozumienie potrzeb i opracowanie kompleksowego rozwiàzania spe niajàcego oczekiwania klientów. OdmiennoÊç roli doradców wynika g ównie z ró nego zaawansowania stosowanych instrumentów marketingu relacji. Banki w Niemczech, które stosujà to podejêcie od wielu lat, sà bardziej doêwiadczone i zdo a y wykszta ciç aktywnà postaw doradców, którzy nie tylko s u à informacjà na temat produktów, lecz sà osobistymi doradcami finansowymi klientów. Ponadto instytucje te opracowa y liczne narz dzia wspierajàce pracowników w ich roli doradców, np. programy komputerowe pomagajàce analizowaç potrzeby klienta lub specjalistyczne szkolenia. Dzi ki takiemu indywidualnemu podejêciu do klienta banki w Niemczech chcà go zwiàzaç ze sobà na wiele lat i sprzedawaç us ugi na ka dym etapie jego ycia. Banki w Polsce relatywnie niedawno stworzy y osobne stanowiska obs ugi klientów zamo nych i poziom jakoêci us ug jest jeszcze doêç niski. Instytucje nie majà jeszcze narz dzi informatycznych wspierajàcych doradców i bardzo rzadko organizujà specjalne szkolenia dla tego typu pracowników. Z tego powodu ograniczajà si do indywidualnej obs ugi klientów i doêç pasywnej prezentacji us ug oferowanych przez bank. Tylko nieliczni umiejà w pe ni rozpoznaç potrzeby klientów i zaoferowaç odpowiednie dla nich rozwiàzania. Du a popularnoêç us ug poêredników finansowych potwierdza braki w zakresie analizy potrzeb w bankach w Polsce. Oferowanie wy àcznie indywidualnej obs ugi nie jest op acalne dla banków w Polsce; dlatego konieczna jest zmiana roli doradców. Powinni oni lepiej analizowaç potrzeby klientów i oferowaç kompleksowe rozwiàzania zidentyfikowanych potrzeb finansowych. Takie zdefiniowanie roli doradców stawia przed bankami du- e wyzwania dotyczàce opracowania odpowiedniej koncepcji Êwiadczonych us ug, narz dzi wspierajàcych (np. programów komputerowych), jak te specjalistycznych szkoleƒ pracowników. Reorientacja postaw doradców jest trudna i kosztowna, jednak w d ugiej perspektywie korzystna dla banków, które podejmà si tego zadania. Dok adne poznanie potrzeb klientów to szansa na sprzeda wi kszej liczby produktów, lepsze wykorzystanie bazy klientów i dzi ki temu nawiàzanie d ugotrwa ych i rentownych relacji z najcenniejszymi klientami. Bibliografia 1. J.G. Barnes: Closeness, Strength, and Satisfaction: Examining the Nature of Relationships between Providers of Financial Services and Their Retail Customers. Psychology & Marketing t. 14, nr 18/1997, s S. Boehringer: Die Konzepte der Großbanken. Beratung mit System. Süddeutsche Zeitung r. 3. A. Borkowska: Tendencje zmian zachowaƒ konsumentów na rynku us ug bankowych. W: R. Milic-Czerniak, B. Dobiega a-korona (red.): Marketing bankowy. DoÊwiadczenia i perspektywy. Warszawa 2003 Wy sza Szko a Zarzàdzania imarketingu w Warszawie, s M. Colgate, K. Stewart: The challenge of relationships in services a New Zealand study. International Journal of Service Industry Management t. 9, nr 5/1998, s M.R. Colgate, P. J. Danaher: Implementing a customer relationship strategy: The asymmetic impact of poor versus excellent execution. Journal of the Academy of Marketing Science t. 28, nr 3/2000, s J.R. Copulsky, M. J. Wolf: Relationship Marketing: Positioning for the Future. Journal of Business Strategy t. 11, nr 4/1990, s S. Dibb, M. Meadows: The application of a relationship marketing perspective in retail banking. The Service Industries Journal t. 21, nr 1/2001, s G. Durkin, B. Howcroft: Relationship marketing in the banking sector: The impact of new technologies. Marketing Intelligence & Planning t. 21, nr 1/2003, s J. Evers, U. Krüger, U. Reifner: Beratungsqualität in Finanzdienstleistungen. Nomos, Baden-Baden GINB: Komunikat Komisji Nadzoru Bankowego w dniu r. 11. Ch. Grönroos: From Marketing mix to relationship marketing: toward a paradigm shift in marketing. Management Decision t. 32, nr 2/1994, s K.P. Gwinner, D.D. Gremler, M.J. Bitner: Relational benefits in services industries: The customer s perspective. Academy of Marketing Science. Journal t. 26, nr 2/1998, s A. M. Huberman, M. B. Miles: Analiza danych jakoêciowych. Bia ystok 2000 Trans Humana. 14. A. M. Nikodemska-Wo owik: JakoÊciowe badania marketingowe. Warszawa 1999 Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 15. J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Warszawa 2004 Wydawnictwo C. H. Beck. 16. F. F. Reichheld: Loyalty-based management. Harvard Business Review t. 71, nr 2/1993, s F. F. Reichheld, W. E. Sasser: Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review nr 09/10/1990, s J. Süchting: Die Theorie der Bankloyalität (immer noch) eine Basis zum Verständnis der Absatzbeziehungen von Kreditinstituten? W: J. Süchting, H. -M. Heitmüller (red.): Handbuch des Bankmarketing. Wiesbaden 1998 Gabler, s