Sztuki walki bêd¹ istnia³y dopóty, dopóki bêd¹ chêtni do ich uprawiania; w zdobywaniu klienta marketing jest najskuteczniejszy.

Transkrypt

1 Marketing sportowy 69 Sztuki walki bêd¹ istnia³y dopóty, dopóki bêd¹ chêtni do ich uprawiania; w zdobywaniu klienta marketing jest najskuteczniejszy. Dariusz Horbaczewski Marketing relacyjny w dzia³alnoœci us³ugowej organizacji ucz¹cych sztuk walki Dzia³alnoœæ sportowych organizacji, takich jak kluby czy sekcje, mia³a tradycyjnie cele dwojakiego rodzaju. Jeden, podstawowy i najwa niejszy, to szkolenie zawodników i uczestnictwo we wspó³zawodnictwie sportowym (z jak najlepszymi skutkami) oraz drugi, pochodny wzglêdem pierwszego prezentacjê swych sportowych umiejêtnoœci dla przyci¹gniêcia widzów na zawody sportowe. Z czasem przybra³y one formê widowisk sportowych, które sta³y siê swoist¹ postaci¹ us³ugi odpowiadaj¹cej na zapotrzebowanie odbiorców (widzów, kibiców). Dotychczas wytworzy³o siê powszechne przekonanie, e tylko sporty widowiskowe, do których w pierwszym rzêdzie zaliczano zespo³owe, w mniejszym Sport Wyczynowy 2006, nr 7-8/

2 70 Dariusz Horbaczewski stopniu gry indywidualne, maj¹ mo liwoœæ wytwarzania produktu us³ugowego. Tymczasem, ten rodzaj dzia³alnoœci, choæ nieco inny, mo e interesowaæ równie inne sporty. Poni szy przyk³ad sztuk walki, opisany przez Dariusza Horbaczewskiego, dowodzi, jak korzystne wyniki mo e przynieœæ profesjonalna dzia³alnoœæ marketingowa. Rzecz w tym, eby nie sta³a siê ona pierwszoplanow¹ lub jedyn¹ dzia³alnoœci¹ klubu czy sekcji. Autor podejmuje próbê ukazania korzystnej relacji, zwi¹zków, powi¹zañ, partnerstwa pomiêdzy sekcj¹ sztuk walki a jej otoczeniem. Jego zdaniem, polepszenie swojej pozycji na rynku us³ug organizacja sportowa (klub, sekcja) mo e osi¹gn¹æ poprzez utworzenie sieci powi¹zañ z otoczeniem. Jest tak e przekonany, e prowadzenie tego rodzaju dzia³alnoœci nie musi naruszaæ istoty, za³o eñ, walorów sztuk walki. S OWA KLUCZOWE: marketing marketing relacyjny sztuki walki. Wprowadzenie Kulturowe pochodzenie, ideowe za- ³o enia, ceremonia³, stanowi¹ce o specyficznym i jednoczeœnie zasadniczym profilu sztuk walki, powoduj¹, e traktowanie nauczania jako dzia³alnoœci stricte us³ugowej przyjmowane jest z pewnymi oporami. Pog³êbia to fakt, i instruktor sztuk walki wystêpuje w podwójnej roli, jako mistrz, nauczyciel, stra nik tradycji oraz jako menad er licz¹cy koszty, p³ac¹cy podatki, pobieraj¹cy pensjê, walcz¹cy z konkurencj¹. Wielu instruktorów podchodzi z du ¹ rezerw¹ do dzia³añ marketingowych, odbieraj¹c je jako nieetyczne. Widz¹ je jako zagro enie dla to samoœci sztuk walki. Trudno siê z tak¹ opini¹ nie zgodziæ, zw³aszcza, e niefrasobliwe podejœcie marketingu do kwestii etycznych (10) jest ogólnie znane, podobnie jak naruszenia istoty sztuki walki. Takie postawy nale a³oby jednak wi¹zaæ z marketingiem tradycyjnym, nazywanym równie transakcyjnym lub produkcyjnym, ogólnie dostêpnym w rynkowym otoczeniu, stanowi¹cym nie tylko zreszt¹ dla instruktorów wzorzec marketingu w ogóle. Zagro enie z jego strony dla to samoœci sztuk walki p³ynie st¹d, e mo liwoœæ ich sprzeda- y warunkowana jest nad¹ aniem za zmieniaj¹cymi siê potrzebami nabywców, a to jest jednoznaczne z poddaniem marketingowej obróbce. Przyk³ady z rynku pokazuj¹, e w takiej ofercie odzwierciedlaj¹ siê wszelkie mody i trendy charakterystyczne dla kultury masowej. Tymczasem naginanie sztuk walki do potrzeb czy zachcianek nabywców, poprzez, np. akcentowanie

3 Marketing relacyjny w dzia³alnoœci us³ugowej organizacji ucz¹cych sztuk walki 71 wy³¹cznie wymiaru utylitarnego, skracanie procesu nauczania, usuwanie elementu filozoficznego (duchowego, mentalnego), nie tylko sp³yca lub deformuje istotê sztuk walki, lecz co gorsza niejednokrotnie wi¹ e siê z zagro- eniem dla nabywcy. Pomimo tych zastrze eñ marketing jest, dla organizacji podejmuj¹cych dzia- ³alnoœæ o charakterze us³ugowym nauczanie sztuk walki, niezbêdny. Sztuki walki istniej¹ bowiem o tyle, o ile znajduj¹ siê chêtni do ich uprawiania, a nie ulega w¹tpliwoœci, e w kwestii zdobywania klienta marketing jest najskuteczniejszy. Chodzi jednak o marketing wyprowadzony nie z przedmiotów (dóbr pakowanych), lecz z czynnoœci. Tak¹ mo liwoœæ stwarza marketing relacyjny wykorzystywany w us³ugach profesjonalnych (np. prawnicy, lekarze, nauczyciele). Istota marketingu relacyjnego le y w tworzeniu i podtrzymywaniu wzajemnie korzystnych relacji, wiêzi z klientem oraz innymi partnerami (podmiotami otoczenia) dla osi¹gniêcia zysku, przy realizacji celów wszystkich zaanga owanych stron (5). Sekcja (klub) sztuk walki, jak ka de przedsiêbiorstwo us³ugowe, podlega takim samym regu- ³om. Wokó³ niej skupione jest grono podmiotów, których dzia³ania w ró nym stopniu i w ró ny sposób odzwierciedlaj¹ siê w œwiadczeniu instruktora-us³ugodawcy. W jego interesie le y podjêcie kroków, maj¹cych na celu ich zidentyfikowanie oraz uczynienie z nich œwiadomych i przyjaznych wspó³uczestników procesu us³ugowego. Wspó³uczestnicy procesu us³ugowego Œwiadcz¹ca us³ugi organizacja w swym dzia³aniu powinna staraæ siê wyjœæ daleko poza tradycyjn¹ relacjê us³ugodawca-klient i obj¹æ zasiêgiem oddzia³ywania grupê podmiotów, z któr¹... nie wi¹ ¹ j¹ wiêzi s³u bowe (1), nazywanych rynkami lub interesariuszami. Przyjête w niniejszym opracowaniu pojêcie interesariusz 1 pozwoli uœwiadomiæ instruktorowi, i w swych kontaktach z otoczeniem ma stycznoœæ nie z rynkiem czy z przyt³aczaj¹c¹ instytucj¹, ale mo liw¹ do zidentyfikowania konkretn¹ osob¹, której odkrycie u³atwia powstanie obopólnie korzystnego zwi¹zku. Na nic zdadz¹ siê jednak nawet najwymyœlniejsze interpersonalne taktyki, je eli us³ugodawca nie podejmie trudu rozpoznania specyfiki dzia³alnoœci interesariusza, jego celów, relacji z podmiotami jego otoczenia, procedur, norm, przepisów, zwyczajów czy struktur, w jakie jest on uwik³any. Rozeznanie i monitorowanie warunków, w jakich funkcjonuj¹ podmioty otoczenia sekcji sztuk walki, pomo e w przygotowaniu oferty, nawi¹zaniu kontaktów oraz utrwaleniu zwi¹zków. Nawet gdy nie dojdzie do zawi¹zania siê wspólnoty interesów, istnieje szansa, e by³y, b¹dÿ niedosz³y, interesariusz s³u yæ bêdzie pomoc¹ i wska- e innego, który go zast¹pi. Warto te dodaæ, e w wyniku takiego rozpoznania instruktor nabywa administracyjno- 1 Zakresem rozwa añ nie objêto klientów.

4 72 biznesowego obycia, uaktywniaj¹cego siê np. w rozmowach z potencjalnymi sponsorami. Przyjmuj¹c perspektywê czasow¹ wyodrêbniæ mo na cztery rodzaje interesariuszy (ryc. 1a): obecnych (OI); by³ych (BI), z którymi wspó³praca zosta³a zakoñczona; niedosz³ych (NI), z którymi pomimo starañ nie uda³o siê nawi¹zaæ wspó³pracy; potencjalnych (PI), jeszcze niedostrze onych ( ukrytych ), b¹dÿ dostrze onych, lecz na razie np. z braku œrodków nie branych pod uwagê (potencjalny sponsor uzale nia wspó³pracê od liczby klientów). Sieæ powi¹zañ instruktora okreœliæ mo na jako strukturê wzglêdnie sta³¹. Jej sk³ad mo e ulegaæ zmianie, pod wzglêdem iloœciowym oraz jakoœciowym (ryc. 1). Zakoñczenie wspó³pracy Dariusz Horbaczewski nie musi oznaczaæ zaniechania kontaktów. Jej nastêpstwem mo e byæ np. pomoc by³ego interesariusza w nawi¹zaniu kontaktu z potencjalnym, który stanie siê obecnym (BI PI OI). Zwi¹zek mo e te przejœæ w stan uœpienia, by po pewnym okresie zostaæ odnowiony (OIA BIA OIA ). Podmioty funkcjonuj¹ce w otoczeniu sekcji sportów walki nale ¹ zazwyczaj tak e do innych sieci powi¹zañ, sieci innych firm (ryc. 1b). Nie mo na wykluczyæ, e wspólny interesariusz (OI/OI Z ) pierwszeñstwo w realizacji zlecenia przyzna firmie Z, z jego punku widzenia atrakcyjniejszej np. finansowo. Okolicznoœci te mog¹ prowadziæ do powziêcia kierowanej emocjami decyzji o zerwaniu wspó³pracy, co nie zawsze musi byæ w³aœciwe. Równie niekorzystne jest przejêcie na w³asnoœæ przez dan¹ firmê (X) wspólnego dotychczas interesariusza. Nie mo na oczywiœcie wyklu- Ryc. 1. Schemat sieci powi¹zañ instruktora (us³ugodawcy) z interesariuszami.

5 Marketing relacyjny w dzia³alnoœci us³ugowej organizacji ucz¹cych sztuk walki 73 Ryc. 2. Sieæ powi¹zañ w konstelacji wartoœci. czyæ sytuacji odmiennej przejêcia kontaktów innej firmy (Y). W przypadku przemyœlanego doboru partnerów oraz umiejêtnego zarz¹dzania relacjami powstaje wzorcowa konstrukcja (ryc. 2) nazywana konstelacj¹ wartoœci (12). Jest to sieæ relacji, której cz³onkowie pozyskuj¹ korzyœæ wiêksz¹ ni ta, któr¹ zapewnia im prosta relacja instruktor-interesariusz. Interesariusze sekcji sztuk walki Ilustracj¹ (i Ÿród³em) powy szych rozwa añ s¹ rezultaty badania przeprowadzonego wœród instruktorów sekcji sztuk walki, dzia³aj¹cych na terenie województwa opolskiego. Problem badawczy zogniskowany zosta³ wokó³: zidentyfikowania funkcjonuj¹cych w otoczeniu sekcji podmiotów; rozpoznania obopólnych korzyœci wynikaj¹cych z d³ugotrwa³ej wspó³pracy. Przyjête cele wyznaczy³y podejœcie badawcze jakoœciowe oraz metodê swobodny wywiad indywidualny. Wskutek przyjêcia czasowej perspektywy otrzymano wiêksz¹ liczbê przyk³adów, uzyskano te informacje opisuj¹ce ró - ne aspekty by³ej, obecnej oraz planowanej wspó³pracy. Rezultat badania uzupe³niono informacjami pochodz¹cymi ze Ÿróde³, które powo³uj¹c siê na E. Goffmana, nazwaæ mo na wycinkami (4). Chodzi tu o informacje zas³yszane, pozyskane z przypadkowych rozmów, obserwacji, wyczytane w prasie bran owej, zdobyte w drodze studiów budo (3); 2 opisuj¹ce wszystko to, co stanowi ycie codzienne sekcji sztuk walki. Na podstawie analizy materia³u badawczego wyodrêbniono nastêpuj¹ce grupy interesariuszy: media, oœrodki nauki i kultury, w³adze miasta, wa ne osoby, us³ugi wspieraj¹ce, mistrzów, konkurencjê, sponsorów. Syntetyczne zestawienie korzyœci pozytywnej wspó³pracy (relacji) instruktor-interesariusz zawarte w tabeli 1 nie jest tylko podsumowaniem wyników badañ. Dla przysz³ych i obecnych instruktorów mo e ono stanowiæ listê potencjalnych interesariuszy (kategorii) oraz swoiste narzêdzie zarz¹dzania. Œwiadomoœæ korzyœci, jakie s¹ mo - liwe do osi¹gniêcia w wyniku wspó³pracy z dan¹ grup¹ otoczenia, determinuje wybór drugiej strony relacji, sprzyja przygotowaniu i realizowaniu planu wspó³pracy. 2 Rodzaj obserwacji uczestnicz¹cej.

6 74 Dariusz Horbaczewski Tabela 1 Korzyœæ relacji interesariusze sekcja sztuk walki. Interesariusze Korzyœci interesariuszykorzyœci (instruktora) sekcji media: prasa, pozyskanie reklamodawców, sta³e upusty, uzyskanie strategicznych radio, kino Ÿród³o artyku³ów (wspó³decyduj¹ce terminów ukazania siê materia³ów o bycie tytu³ów bran owych), Ÿród³o informacyjno-promocyjnych, materia³ów na artyku³ b¹dÿ audycje wyrobienie nazwiska instruktora, (dziennikarze lokalni); uatrakcyjnienie jako osoby kompetentnej, wiarygodnej, premier filmowych pokazem sztuk pozytywny wizerunek sekcji; walki (zwiêkszenie frekwencji widzów); szko³y, wykorzystanie sekcji jako elementu sta³a siedziba sekcji, ni sza op³ata za uczelnie, strategii konkurencyjnej szkó³ i uczelni wynajem, mo liwoœæ zaoferowania ceny miejskie (ni demograficzny); promocja osiedla ni szej w stosunku do konkurencji; (osiedlowe) (wzbogacenie oferty oœrodków kultury szko³a, uczelnia, osiedle jako Ÿród³o oœrodki o zajêcia sztuk walki, uatrakcyjnianie potencjalnych klientów; kultury osiedlowych imprez ich pokazami); w³adze miasta, ogólnopolskie zawody sportowe, festi- przetarcie urzêdowych œcie ek, urzêdy, us³ugi wale sztuk walki, pokazy w plenerze u³atwienie w realizacji akcji publiczne: jako element strategii promocji miasta; promocyjnych, mo liwoœæ policja, budowanie przyjaznego wizerunku dofinansowania dzia³alnoœci sekcji, stra miejska, s³u b mundurowych (udzia³ sekcji pomoc przy poszukiwaniu miejsca wojsko w obchodach œwiêta policji); do treningów (siedziby); rodzina zagospodarowanie czasu wolnego (udzia³ trwa³e Ÿród³o przychodów (rodzice), i znajomi w organizowanych dla wa nych osób pomoc organizacyjna, psychologiczna pokazach, imprezach okolicznoœciowych (emocjonalne wsparcie uczniów (prywatki, sylwester), zainteresowanie w okresach zw¹tpienia), znajomi jako kultur¹ kraju pochodzenia danej sojusznicy sekcji (nie odci¹gaj¹ uczniów sztuki walki, spokój o los dzieci, od treningów), potencjalni klienci, poczucie dumy z ich osi¹gniêæ; rzecznicy sekcji; us³ugi pozyskanie sta³ego klienta, instruktor konsultacje w zakresie treœci (formy) poligraficzne, jako rzecznik firmy; doskonalenie materia³ów promocyjnych oraz rozwi¹reklamowe, warsztatu pracy dziêki nietypowym zañ technicznym zwi¹zanych z funkcjowarsztatyzleceniom, mo liwoœæ poszerzenia nalnoœci¹ przyrz¹dów do æwiczeñ, rzemieœlnicze oferty, wejœcia na nowe rynki; upusty, dogodne terminy realizacji zlecenia, poznanie specyfiki pracy umo liwiaj¹cej uzyskanie zgodnoœci efektu zlecenia z wizj¹ instruktora;

7 Marketing relacyjny w dzia³alnoœci us³ugowej organizacji ucz¹cych sztuk walki 75 mistrzowie wyedukowany, osi¹gaj¹cy sukcesy doskonalenie technicznych umiejêtnoœci, i organizacje instruktor uwiarygodnia wysokie warsztatu trenerskiego, zwiêkszenie sztuk walki kompetencje swego nauczyciela; silna, poziomu umiejêtnoœci technicznych stabilna organizacja przyci¹ga nowych uczniów, budowanie wizerunku cz³onków, powiêkszenie zasobów instruktora (sekcji) jako osoby godnej finansowych i organizacyjnych, zaufania, dysponuj¹cej wiedz¹ mo liwoœæ sprowadzenia wybitnych pochodz¹c¹ z wiarygodnego Ÿród³a, osobistoœci œwiata sztuk walki, du y wy szy poziom konkurencyjnoœci; potencja³ marketingowy; konkurencyjne sekcje sztuk walki czysta walka konkurencyjna, wymiana doœwiadczeñ (trenerskich, organizacyjnych, marketingowych), wiêkszy potencja³ w konkurowaniu o konsumentów czasu wolnego dziêki integracji dzia³añ propaguj¹cych sztuki walki; instruktor jako ywa internalizacja wartoœci sztuk walki (np. szacunek dla reprezentantów innych systemów); pokrycie kosztów bie ¹cej dzia³alnoœci, finansowanie akcji szkoleniowo- -marketingowych, psychologiczny efekt bycia sponsorowanym ; sponsorzydostêp do szerokiej grupy odbiorców, wzmocnienie przekazu pozytywnymi skojarzeniami zwi¹zanymi z odnosz¹cym sukcesy (sportowe, organizacyjne) klubem sztuk walki; Konstelacja wartoœci sekcji sztuk walki 3 Tego typu uchybienia, choæ pozornie niewielkie, mog¹ jednak byæ dla instruktora-us³ugodawcy fatalne w skutkach, szczególnie gdy pojawiaj¹ siê nagminnie. Dla przyk³adu, wydrukowanie z tygodniowym opóÿnieniem plakatów informuj¹cych o zapisach obni a szansê na pozyskanie nowych klientów; dostarczenie zamówionych przez uczniów koszulek treningowych w terminie póÿniejszym ni obiecany, w cenie minimalnie wy szej ni ustalona, zmniejsza zaufanie do instruktora. Dla niektórych podmiotów otoczenia instruktor i jego sekcja to tylko firma o niskiej sile przetargowej. Wynikiem takiego protekcjonalnego postrzegania s¹ np. opóÿnienia w realizacji zlecenia, 3 bêd¹ce nastêpstwem uprzywilejowanego traktowania bardziej wartoœciowej firmy X, b¹dÿ te przypadki ca³kowitego zerwania wspó³pracy. Pewna firma poligraficzna zrezygnowa³a z przyjmowania zleceñ, ze wzglêdu na du ¹ pracoch³onnoœæ jak wyrazi³ siê jeden z pracowników wycinania krzaczków (tj. chiñskich liter). Wzmocnieniu pozycji instruktora jako us³ugodawcy sprzyjaæ powinno rozwa enie mo liwoœci pozyskiwania korzyœci w szerszym kontekœcie (ryc. 3). To, czy uda siê powi¹zaæ ze sob¹ ró ne podmioty otoczenia i jak silne bêd¹ to wiêzi, zale y od interpersonalnych kompetencji instruktora, administracyjno- -biznesowego obycia, jego kreatywnoœci i oczywiœcie wiedzy z zakresu marketingu. Typowo amerykañskie (9) kojarzenie

8 76 Dariusz Horbaczewski Ryc. 3. Mapa relacji pomiêdzy grupami podmiotów w konstelacji wartoœci kszta³towanej przez sekcjê sztuk walki. mistrzów sztuk walki z w³adzami miasta czy osobami na wysokim stanowisku (znani biznesmeni, politycy, ludzie nauki, artyœci) jest korzystne dla wszystkich. Osoby eksponowane dziêki zaprzyjaÿnionym z instruktorem mediom zyskuj¹ wizerunek silnego duchem, dbaj¹cego o zdrowie i kondycjê, spo- ³ecznika, polityka, biznesmena, mistrzowie uwiarygodniaj¹ swoje osi¹gniêcia, a instruktor nie tylko utrwala cenne kontakty, ale te robi sobie public relations. Warto te dodaæ, e ka dy interesariusz jest równie potencjalnym klientem (uczniem), a to stwarza mo liwoœæ silniejszego zwi¹zania, szczególnie, e miejscem kszta³towania siê relacji jest sekcja. Kreuj¹c sieæ wymiany korzyœci, instruktor zwiêksza swój potencja³ przetargowy. Jego gospodarczy status zyskuje na sile, zwiêkszaj¹ siê mo liwoœci przyci¹gania oraz wi¹zania podmiotów otoczenia. W nastêpstwie w³aœciwego doboru partnerów oraz umiejêtnego zarz¹dzania relacjami wœród interesariuszy powinno siê zrodziæ przeœwiadczenie, e jest to dla nich korzystne, a rezygnacja ze wspó³pracy ewentualnie nieprzyst¹pienie do niej wi¹ e siê z utrat¹ czegoœ znacznie wartoœciowszego ni np. sta³ego Ÿród³a zleceñ.

9 Marketing relacyjny w dzia³alnoœci us³ugowej organizacji ucz¹cych sztuk walki 77 Zakoñczenie Nale y mieæ œwiadomoœæ tego, i zwi¹zek instruktor-interesariusze nie jest dany raz na zawsze. Zdobyte informacje u³atwiaj¹ jednak przygotowanie oferty, opracowanie i wdro enie programu wspó³pracy, pielêgnowanie relacji z obecnymi i by³ymi interesariuszami, identyfikowanie interesariuszy potencjalnych, wychwytywanie symptomów nadchodz¹cych konfliktów, okreœlanie mo liwoœci ich rozwi¹zania itd. Umiejêtne zarz¹dzanie sieci¹ relacji pozwala na wykreowanie stabilnego organizacyjnie i emocjonalnie, godnego zaufania oraz atrakcyjnego dla obecnych i potencjalnych klientów œrodowiska, w którym instruktor mo e poœwiêciæ siê uczniom-klientom i wspólnie z nimi wydobywaæ wartoœci tkwi¹ce w danej sztuce walki. Piœmiennictwo 1. Ch³odnicki M.: Us³ugi profesjonalne. Przez jakoœæ do lojalnoœci klienta. Poznañ Akademia Ekonomiczna, s Ch³odnicki M., Zeller P.: Istota relacji w marketingu sportowym na przyk³adzie Lecha Poznañ, [w:] Marketing sportowy. Teoria i praktyka, red. Mruk H. Poznañ Akademia Ekonomiczna. 3. Cynarski W. J.: Teoria i praktyka dalekowschodnich sztuk walki w perspektywie europejskiej. Rzeszów UR. 4. Goffman E.: Cz³owiek w teatrze ycia codziennego, Warszawa Wydawnictwo KR, s Gronroos Ch.: From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision 1994, vol. 32, no. 2, pp Horbaczewski D.: Nauczanie sztuki walki jako us³uga. Marketing i Rynek 2005, nr Kalina R. M.: Teoria sportów walki. Warszawa COS. 8. Klisiñski J.: Profesjonalizacja i profesjonaliœci w zarz¹dzaniu sportem. Czêstochowa 2000, Politechnika Czêstochowska. 9. Oyata T. S.: Ryu-Te No Michi. Klasyczna sztuka walki z Okinawy. Warszawa Wydawnictwo ABA, s. 185 i nast. 10. Potwora W., Duczmal M.: Marketing. Strategie i struktury. Opole 2001, WSZiA. 11. Rogoziñski K.: Cywilizacja us³ugowa samorealizuj¹ce siê niespe³nienie. Poznañ Akademia Ekonomiczna. 12. Rogoziñski K.: Marketingowa interpretacja us³ug profesjonalnych, czyli od ³añcucha do konstelacji wartoœci, [w:] Marketing us³ug profesjonalnych, red. Rogoziñski K., Poznañ Akademia Ekonomiczna. 13. Sterkowicz S.: Ju Jitsu. Wybrane aspekty sztuki walki obronnej. Kraków AWF. 14. Sterkowicz S., Madejski E.: ABC Hapkido. Kraków Kasper, s. 96.