Zarządzanie w ochronie zdrowia. Dr Joanna Jasińska

Transkrypt

1 Zarządzanie w ochronie zdrowia Dr Joanna Jasińska

2 Zarządzanie to proces doprowadzenia do wykonania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich.

3 Zarządzanie Pojęcie proces w definicji zarządzania wiąże się z podstawowymi czynnościami, wykonywanymi przez kierowników. Sprawność, oznacza wykonanie zadania w sposób poprawny i odnosi się do stosunku między nakładami a wynikami. Skuteczność, oznacza wykonanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu.

4 Zarządzanie w ochronie zdrowia Zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

5 Proces zarządzania zakładem opieki zdrowotnej jest całościowym powiązaniem wszystkich czynników mających na celu sprawność, skuteczność, komplementarność działań diagnostyczno-terapeutycznych-rehabilitacyjnych i socjalnych, z uwzględnieniem ciągłości poziomu, jakości tych działań, to definiujemy zarazem w ten sposób standard zarządzania nim.

6 Każdy element sformułowanej owanej definicji zawiera algorytm, który podlega jasnym formułom om co do treści i sposobu jej rozumienia, w oparciu o obowiązuj zujące w Polsce normy, standardy, przepisy prawa oraz uznane i stosowane rozwiązania zania organizacyjne.

7 CECHY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA P.F.DRUCKER Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się (adaptacja do nowych warunków). Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. Zarządzanie musi być nastawione na klienta (jego zadowolenie).

8 PIRAMIDA warunków w współczesnego zarządzania Podstawę piramidy stanowią oczekiwania wobec menedżera; wiedzieć umieć chcieć móc nadążać wyprzedzać, zaś kolejne jej poziomy to obszary, w których musi umieć się poruszać dotyczy to także kierowniczej kadry pielęgniarskiej.

9 PIRAMIDA - warunków w współczesnego zarządzania 1.Przywództwo. 2.Kontroling. 3.Rozwiązywanie konfliktów. 4.Motywowanie. 5.Zatrudnienie. 6.Organizowanie. 7.Podejmowanie decyzji 8.Planowanie strategiczne. 9.Planowanie.

10 Działanie anie to rodzaj zachowania prowadzący do osiągni gnięcia określonego celu. Działanie skuteczne -cel działania został osiągnięty działanie z powodzeniem. Działanie nie w pełni skuteczne cel nie jest osiągnięty w pełni. Działanie przeciwskuteczne działanie nie podjęte a także działanie przeciwstawne. Działanie sprawne działanie wykorzystujące zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

11 Etapy cyklu działania ania zorganizowanego

12 Cykl działania ania zorganizowanego Sformułowanie celu Podział celów( na zadania) Dobór sposobów działania Organizacja przebiegu działania Przekazywanie zadań wykonawcom i słanianie ich do realizacji Kontrola

13 Skuteczność i sprawność odnoszą się do tego, co robimy i jak to robimy. Sprawność i skuteczność mają odmienne znaczenia, ale są ze sobą powiązane.

14 Zarządzanie jest to proces: planowania, organizowania, motywowania /przewodzenia/ i kontrolowania działalno alności wszystkich uczestników w organizacji

15 W świetle definicji zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej oznacza: planowanie lub dostosowywanie działań zakładu opieki zdrowotnej do założonych celów ukierunkowanych na określone usługi zdrowotne, zgodnie z aktualnie występującym popytem i zdolnością podaży oraz projektowaną zdolnością zaspokajania potrzeb zdrowotnych danego środowiska w planowaniu strategicznym umiejętność organizowania i wykorzystywania posiadanych lub dostępnych w otoczeniu zasobów do realizacji założonych celów, a w razie konieczności tworzenie warunków niezbędnych do realizacji zadań motywowanie /przewodzenie/, czyli tworzenie klimatu emocjonalnego poparcia dla projektowanych celów poprzez wzbudzanie zaufania i akceptacji dla projektowanych zadań oraz pozyskania zgody uczestników organizacji na realizację tych zadań i wprowadzenie zmian w dotychczasowe standardy działań kontrolowanie czyli monitorowanie etapów realizacji działań, porównywanie osiąganych rezultatów z założonymi celami, ustalenie przyczyn ewentualnych różnic oraz ocena osiąganych wyników.

16 Sukces w zarządzaniu jest mierzony liczbą i poziomem osiąganych celów oraz umiejętno tnością wykorzystywania posiadanych i dostępnych zasobów

17 Rodzaje celów Misja Cele strategiczne Cele taktyczne Cele operacyjne

18 Poziomy organizacyjne i cele Naczelne kierownictwo Misja organizacji Cele strategiczne Kierownicy średniego Szczebla Cele taktyczne Kierownicy bezpośrednio nadzorujący pracę Cele operacyjne

19 Funkcje celów w w organizacji zapewniają poczucie kierunku, skonkretyzowane zamierzenia nakreślają i udzielają wskazówek co do kierunku dalszych działań skupiają wysiłki, najważniejsze działania angażują w sposób efektywny ograniczone zasoby organizacji wyznaczają plany i decyzje, pomagają w ocenie osiąganych wyników.

20 Misja firmy okreś la co jest obszarem działania ania firmy oraz jakie szczególne korzy ś ci oferuje otoczeniu. Ze sformułowania misji wynikają : - zasady działania - główne i podrzędne cele - strategia - plany - sposób podejmowania podstawowych decyzji Misja stanowi najogólniejszą wytyczną dla wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie, jest informacją ważną dla wszystkich pracowników firmy, jest szczególnym powodem istnienia firmy.

21 Misja DEKLARACJA FILOZOFII ETOS CREDO DEKLARACJA CELU MYŚL PRZEWODNIA KOMUNIKAT

22 DLACZEGO MISJA? Świadomość jedności celów Ustalenie priorytetów Podstawa alokacji środków Budowa kultury organizacyjnej Możliwość wyrażania oczekiwań Określenie odrębności

23 Jak określi lić misję? Kim jesteśmy jako organizacja? Jakie podstawowe potrzeby społeczne zaspakajamy? Co robimy by te potrzeby zaspokoić? W jaki sposób powinniśmy wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych udziałowców? Jaka jest filozofia naszego działania i jakie są podstawowe wartości za jakimi opowiadamy się jako zakład? Na czym polega nasza unikalność?

24 Jak określi lić misję? Potrzeby zdrowotne -czyje potrzeby zdrowotne chcemy zaspokajać, -jakie są potrzeby, Pacjenci (klienci) -kto jest naszym pacjentem, -gdzie ten pacjent się znajduje, -w jaki sposób do nas trafia, -jakie są oczekiwania w odniesieniu do naszych usług Pacjent potencjalny -jaki jest potencjał rynku w obszarze naszej działalności, -jak będzie się kształtował poziom konkurencji w naszym sektorze rynku -jakie zmiany mogą skłonić pacjentów do preferowania naszych usług -jakie potrzeby powinny być, a nie są jeszcze zaspakajane przez oferowany przez nas portfel usług

25 Jak określi lić misję? Usługi medyczne -jakie usługi oferujemy, -jakie jeszcze powinniśmy świadczyć usługi zdrowotne, aby kompleksowo zaspokoić potrzeby zdrowotne pacjentów Przewaga konkurencyjna -czy posiadamy wyróżniającą nas kompetencję, -jaka droga wiedzie do wzmocnienia przewagi konkurencyjnej: jakość i nowoczesność świadczonych usług, sposób traktowania pacjenta cena świadczonych usług medycznych inne

26 MISJA - STANDARD AKREDYTACYJNY Misja wyraża ogólny cel działania szpitala. Zwiększa ona efektywność komunikacji pomiędzy kierownictwem i personelem, oraz koncentruje działania pracowników na realizacji wspólnego celu. Misję powinni znać i dążyć do jej wypełnienia wszyscy pracownicy szpitala.

27 HASŁO O MISYJNE SPSK im.h.świ więcickiego UM w Poznaniu PROFESJONALIZM WYNIKAJĄCY Z PRACY I TRADYCJI

28 Cele strategiczne Cele strategiczne wyznaczają hierarchię, strategię i zakres działań podejmowanych dla stworzenia, zachowania, podtrzymania i poszerzenia poziomu jakości usług. Realizacja ich jest projektowana na najwyższym poziomie szczebla zarządzania w systemie ochrony zdrowia, opieki zdrowotnej i zakładu opieki zdrowotnej. Cele strategiczne ustalają ścieżkę rozwojową organizacji w podstawowych kategoriach, np. rynkowych, własnościowych, efektywnościowych, giełdowych.

29 Cele taktyczne i operacyjne Cele taktyczne powstają na średnim szczeblu zarządzania jako uzupełniające, wspomagające i umożliwiające realizację celów strategicznych poprzez tworzenie warunków do realizacji zadań/np. sprawy obiegu dokumentów/. Cele operacyjne powstają na najniższym szczeblu zarządzania i dotyczą wprost określonych problemów, wynikających z realizowanych zadań/np.. Szkolenie kadry do zdolności wykonania pojedynczych działań w określonej procedurze/.

30 Menadżer, który zamierza efektywnie zarządzać musi dysponować szeroką wiedzą i umiejętnościami, które permanentnie należy rozwijać. Uwarunkowane to jest dynamicznie zmieniającą się sytuacja, w której przebiega proces zarządzania, zmieniają się warunki i przedmiot zarządzania.

31 Ważnym warunkiem sprawności menadżera jest jego zdolność adekwatnego reagowania na sytuację oraz umiejętność takiego formułowania pytań, że w konsekwencji powstanie plan działania, podzielony na etapy i ukierunkowany na osiągnięcie założonych celów. Przystępując do realizacji zadania, zarządzający powinien wiedzieć:

32 Pytania menedżera: era: Co jest celem? W jakim czasie należy cel osiągnąć? Co jest niezbędnym minimum warunkującym osiągnięcie celu? Czy jest standard realizacji działań warunkujących osiągnięcie celu?

33 Pytania menedżera era cd. Jakie kwalifikacje i kompetencje warunkują osiągnięcie celu? Jaki jest koszt projektowanych działań? Kiedy /na jakim etapie/, co i według jakiego kryterium należy oceniać realizacje zadań i osiągane rezultaty? Dlaczego on lub jego zespół ma ten cel osiągać?

34 Jakie ma warunki i szanse realizacji tego celu? Czy można określić przeszkody i trudności w osiągnięciu celu? Jakie można wdrożyć działania modyfikujące lub alternatywne? Jaka jest dostępność i ciągłość zasobów warunkujących realność osiągnięcia celów? Kogo i dlaczego należy wyznaczyć do realizowania poszczególnych działań? /wykonawcy, koordynatorzy, kontrolerzy, łącznicy, zmiennicy, zastępcy/ Jak należy dokumentować przebieg działać? Kto będzie dokumentował przebieg działań? W jakim czasie lub kiedy należy dokumentować przebieg działań?

35 Podstawą efektywnego zarządzania jest umiejętność współpracy z zespołem - Pracownicy muszą dokładnie rozumieć przedstawiane im zadania - Należy sprawdzać jak rozumiane są polecenia, bowiem ich odbiór jest determinowany przez uwagę, wiedzę, umiejętności i cechy osobowościowe nadawcy i odbiorcy komunikatu - Realizatorzy działań, kierują się motywami, wartościami, emocjami i czynnikami sytuacyjnymi - Budowanie pozytywnych relacji z zespołem, sprzyja efektywności zarządzania

36 Zarządzanie strategiczne realizuje misje, cele i zadania organizacji, określa dokładnie taktykę przyszłych działań, na podstawie diagnozy posiadanych możliwości w aspekcie dostępnych zasobów, uprawnień, ograniczeń i czynników sytuacyjnych, określa warunki konkurencji, jest podstawą wyboru optymalnego działania

37 Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Źródło: Krupski R.,Zarządzanie strategiczne. Wyd.AE,Wrocław 2009

38 Cechy zarządzania strategicznego Otwartość Kompleksowość Orientacja na przyszłość Kreatywność Orientacja na wyniki Współdziałanie

39 Proces planowania strategicznego Należy określić misję, cele i zadania, które są przedmiotem planowania strategicznego Należy zebrać wszystkie posiadane uprawnienia do realizacji projektowanych działań Opracować strategię globalną organizacji w oparciu o dostępne zasoby, uprawnienia i znane ograniczenia Opracować taktykę realizacji uwzględniając: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, a także wykonawców, zasoby, strategie cząstkowe, kryteria i standardy.

40 Jakie rodzaje analiz stosujemy? Analiza otoczenia wewnętrznego - mocne/słabe strony, Analiza otoczenia zewnętrznego możliwości/zagrożenia, Analiza PEST, Analiza SPACE Identyfikacja potrzeb klientów i partnerów strategicznych Trzeba jasno wykazać, na jakiej podstawie formują się sposoby postępowania i cele.

41 Co to jest analiza strategiczna? Sformułowanie strategii jest połączeniem analizy i wyboru. Na proces formułowania strategii składa się wiele analiz, pomocnych w stworzeniu obrazu sytuacji i poznaniu relacji ze środowiskiem. Analiza polega na zadaniu pytania: jaka będzie sytuacja naszego zakładu za kilka lat? jaka powinna być? jak to osiągnąć?

42 Jakie warunki powinny spełnia niać cele strategiczne? Powinny one cechować się: Realizmem, Śmiałością zamierzeń, Ograniczeniem w czasie, Mierzalnością, Wykonalnością (przekładać się na konkretne działania), Oszacowaniem pod względem efektów, które przyniosą.

43 Analizę strategiczną wykorzystuje się do określenia pozycji przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach działalności, jest ona również pomocna przy formułowaniu jego długookresowej strategii.

44 Rodzaje strategii Strategie agresywne, polegają na wzmocnieniu pozycji na rynku, przyjmowaniu innych podmiotów o tym samym profilu, koncentracji na konkurencyjnych usługach. Strategia taka w odniesieniu do szpitala będzie polegała, np.. Na umacnianiu pozycji lidera i monopolisty w danej specjalności medycznej, wraz z jej dynamicznym rozwojem, a nawet przejmowaniu pacjentów od innych jednostek. Strategie konserwatywne, które wyrażają się w selekcji usług, segmentacji rynku, redukcji kosztów, rozwijaniu nowych usług, poszukiwaniu nowych rynków.

45 Rodzaje strategii Strategie konkurencyjne, wyrażające się w powiększeniu zasobów finansowych, powiększeniu potencjału usługowego, w ulepszeniu procesów technologicznych, w zwiększeniu rozmiarów świadczeń, utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Strategie defensywne, które polegają na stopniowym wycofywaniu się, zmniejszaniu potencjału usługowego, zatrzymaniu procesów inwestowania. Ciekawą formę rozwoju szpitala i możliwość pozyskiwania dodatkowych funduszy stanowi strategia dywersyfikacji. Jest to wprowadzenie na rynek nowych, dotychczas nie wytwarzanych usług, które zaspakajają inne potrzeby niż usługi obecne.

46 Total Quality Management to filozofia zarządzania zmierzająca do najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich i materiałowych danej organizacji dla osiągnięcia wytyczonych przez nią celów.

47 Analiza SWOT Analiza SWOT jest znaną na świecie i chętnie stosowaną przez specjalistów od zarządzania metodą oceny sytuacji strategicznej firmy. Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa: według miejsca powstania na wewnętrzne i zewnętrzne; według sposobu oddziaływania na pozytywne i negatywne. Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników: zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY

48 Analiza SWOT SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym, osłabiać istnienie zagrożeń. ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Istnienie zagrożeń zmniejsza potencjał rozwojowy firmy, nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i jej mocnych stron.

49 Analiza SWOT MOCNE STRONY to specjalne walory przedsiębiorstwa odróżniające je od innych firm działających w tym samym sektorze i regionie. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości przedsiębiorstwa i polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, silnej pozycji przetargowej wobec klientów czy dostawców. Źródłem mocnych stron może być potencjał materialny nowoczesna technologia, dobry stan techniczny, a w konsekwencji wysoka jakość usług świadczonych przez przedsiębiorstwo. Mocne strony mogą dotyczyć zarówno zasobów jak i umiejętności przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania, zachowania się na rynku i tworzenia dobrego klimatu.

50 Analiza SWOT SŁABE STRONY są konsekwencją ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa. Mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych sfer działania. Nawet najlepiej zarządzane firmy mają swoje słabe strony, mniej lub bardziej trudne do przezwyciężenia. Taką słabą stroną firmy może być zły stan techniczny, nieatrakcyjny portfel usług, niska jakość, brak skutecznego marketingu, skłócone kierownictwo czy przerosty zatrudnienia. Duża liczba ważnych słabych stron firmy osłabia jej zdolność do konkurowania i potencjał rozwojowy.

51 Strategie na rzecz rozwoju zakładu adu opieki zdrowotnej Analiza SWOT pozwoli określić uwarunkowania w jakich działa zakład opieki zdrowotnej wykorzystać wiedzę kadry zakładu opieki zdrowotnej pomoże określić progi, bariery i możliwości zakładu opieki zdrowotnej

52 Rodzaje planów w w organizacji Plan strategiczny ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plan taktyczny plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plan operacyjny plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych, dla osiągnięcia celów operacyjnych

53 Ramy czasowe planowania Plan długookresowy, plan obejmujący okres wieloletni, najczęściej pięciu lat Plan średniookresowy, plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat Plan krótkookresowy, zazwyczaj okres jednoroczny Plan działania plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu Plan reakcji plan opracowany w celu zareagowania na przewidywane okoliczności

54 Realizacja planów w taktycznych Dobrze jest mieć roczny proces planowania, który: - rozpoczyna się od analizy planów strategicznych ocenia w jakim stopniu powinny one być zaktualizowane lub poprawione, aby uwzględnić nowe wydarzenia wewnętrzne i zewnętrzne, - zapewnia podstawę analizy planu działalności, który będzie musiał być przygotowany na rok do przodu, zaktualizowany o działania podjęte w ostatnim roku oraz poprawiony, aby odzwierciedlić zmieniające się priorytety, - lan działania na najbliższy rok może zostać następnie szczegółowo rozbudowany do przygotowania planów operacyjnych.

55 Zarządzanie jest umiejętno tnością wykorzystania dostępnych możliwo liwości do osiągni gnięcia zamierzonych celów Zarządza osoba, której przyznano uprawnienia kierownicze. Osoba posiadająca uprawnienia kierownicze, ma prawo formułować cele i egzekwować ich realizację. Osiąganie założonych celów realizuje się przez wykorzystanie dostępnych możliwości czyli poprzez poległych wykonawców za pomocą dostępnych środków materialnych. Precyzyjne formułowanie celów pozwala lepiej planować działania, tworzyć ich harmonogramy, wykorzystywać pojawiające się w otoczeniu szanse oraz skuteczniej alokować zasoby. Zakres zarządzania jest współmierny do szczebla zarządzania.

56 Poprawne plany określają: Zasoby które będą wykorzystane Metody, procesy, oraz procedury które będą zastosowane Zadania które mają być wykonane wraz z określeniem oczekiwanego skutku Kolejność działań Osoby realizujące konkretne czynności (wykonawcze i kontrolne) Etapy kontroli sposób i czas dokumentowania przebiegu zdarzeń Miejsce działań Czas realizacji poszczególnych etapów działań Kryteria oceny uzyskiwanych efektów z uwzględnieniem progu skuteczności działania

57 Bariery w ustalaniu celów i planowaniu Główne bariery -Niewłaściwe cele, -Niewłaściwy system nagradzania, -Dynamiczne i złożone otoczenie, -Niechęć do ustalenia celów, -Przeszkody. Przezwyciężenie barier -Zrozumienie roli i celów planowania. -Komunikacja i współuczestnictwo. -Spójność, rewizja i aktualizacja. -Skuteczne systemy nagradzania.

58 Korzyści z planowania - Oszczędność czasu - Efektywniejsza organizacja pracy - Skuteczniejsza realizacja zadań - Szybka identyfikacja zaburzeń w realizacji działań - Szybsza interwencja ogranicza straty - Wzrasta dyscyplina wykonawców - Zmniejsza się koszt działań

59 Zarządzanie operacyjne Zarządzanie operacyjne jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produkty; za gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe.

60 Zarządzanie operacyjne - operacje Operacje są działalnością na którą składa się cała aktywność związana bezpośrednio z wytwarzaniem produktu, którym mogą być dobra rzeczowa lub usługi.

61 Rodzaje planów w operacyjnych Plan jednorazowy Przygotowany dla realizacji działań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Projekt Program jednorazowy o węższym zakresie o mniejszej złożoności niż program. Plan ciągły Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie. Standardowa Plan ciągły określający kroki, jakie należy procedura działania podjąć w określonych okolicznościach. Przepisy,regulaminy Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonywania określonych czynności.

62 Strategia operacyjna jest częścią strategii organizacji i uwzględnia każdy z elementów jej misji, celów i propagowanych wartości.

63 Na rynku usług ug medycznych istnieje konieczność realizacji tzw.koncepcji 4F jest zorientowana (ang.focus) jest pierwsza (ang. first) jest szybka (ang. fast) jest elastyczna (ang. flexibility)

64 Zarządzanie operacyjne koncentruje się na: projektowaniu produktów i usług, określeniu wszystkich procesów, które będą wykorzystane do ich realizacji, planowaniu i kontroli operacyjnej (decydowaniu o sposobach wykorzystania środków a następnie sprawdzeniu czy dane rozwiązanie rzeczywiście jest skuteczne i działa w zamierzony sposób), ulepszeniu środków i procesów operacyjnych.

65 Sukces w zarządzaniu jest mierzony liczbą i poziomem osiąganych celów oraz umiejętnością wykorzystywania posiadanych i dostępnych zasobów Planować należy pisemnie Plany pisemne pozwalają się kontrolować obiektywnie Pozostają jako dokumentacja Sprzyjają tworzeniu nawyku planowania

66 Planując, czyli określając działania których podjęcie ma w określony sposób zmienić pewien stan należy dokładnie: - wyznaczyć zasoby materialne i ludzkie, których wykorzystanie jest niezbędne do wykonania zadania - określić precyzyjnie metody, procesy, standardy, uprawnienia i ograniczenia - przedstawić zadania w porządku hierarchicznym, ich przebieg i podział na etapy, z wyznaczeniem oczekiwanego skutku - przydzielić określone zadania konkretnym osobom

67 Otoczenie organizacji Otoczenie zewnętrzne - otoczenie ogólne czynniki i siły, wśród których organizacja działa i które mogą mieć wpływ na jej działania - otoczenie celowe konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację Otoczenie wewnętrzne

68 Analiza PEST Na czym polega analiza PEST? Jest to jeden ze sposobów badania otoczenia zewnętrznego organizacji. Aby uporządkować myślenie o otaczającym nas świecie, analizujemy go na 4 głównych płaszczyznach życia publicznego; Politycznej Ekonomicznej Społecznej Technologicznej

69 Czynniki analizy PEST Polityczne w jaki sposób zmiany w filozofii i sposobie postrzegania interesu państwa wpłyną na zdolność organizacji do świadczenia danego rodzaju usług? Ekonomiczne czy placówka ma szansę przetrwać w warunkach ograniczonych środków finansowych?/dostępność kredytów, stopa procentowa/ Czy istnieje bezpośrednia konkurencja z SP ZOZ, placówkami prywatnymi? Socjologiczne w jaki sposób wpłyną na placówkę i zakres świadczonych przez nią usług czynniki demograficzne, oczekiwania klientów? /struktura wiekowa społeczeństwa, styl życia itp./ Technologiczne w jaki sposób rozwój techniki może wpłynąć na świadczenie usług przez placówkę, czy placówka może pozwolić sobie na zakup nowych technologii

70 Ocena środowiska społeczno eczno-kulturowego Elementy oceny Ocena punktowa 1.Charakterystyka demograficzna potencjalnych nabywców 4 2.Styl życie 4 3.Skład siły roboczej-struktura zatrudnienia 4 4.Stosunek społeczeństwa do branży (ochrony zdrowia) 4 5.Stosunek społeczeństwa do kraju importera (np..usa) 5 6.Etyka pracy 3 7.Dominująca religia jej rola w odniesieniu do gospodarki 4 8.Poziom wykształcenia 4 9.Inne - Ocena ogólna (średnia poz.1-10) 4

71 Analiza strategiczna P-P Istota tej adaptowanej na potrzeby szpitala analizy strategicznej Boston Consulting Group polega na poddaniu weryfikacji czterech grup tworzących strukturę zakładu (por. J.A.Stoner, Ch. Walken, Management, PretencieHall, Inc.New jersey 1986) - Lokomotywa duży popyt, duża podaż - Rozwój duży popyt, mała podaż - Balast mały popyt, duża podaż - Margines mały popyt, mała podaż

72 Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluatuon) Służy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa poprzez zidentyfikowanie stosowanej przez nie strategii. Analizę przeprowadza się w ramach czterech podstawowych kryteriów: siły finansowe przedsiębiorstwa zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa siły sektora, w którym przedsiębiorstwo działa stabilności sektora

73 Siłę finansowa przedsiębiorstwa tworzą: Kapitał obrotowy duży mały rentowność Niska wysoka Płynność finansowa Niezrównoważona zrównowa żona Zmiana runku Trudna łatwa Przepływ gotówki Niski wysoki Stopa zwrotu z inwestycji Niska wysoka Ryzyko rynkowe Duże małe Wymagania inwestycyjne Duże małe inne

74 Wartość metody SPACE w diagnozowaniu sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa wynika między innymi z: jest metodą relatywnie prostą, która opiera się na wykorzystaniu analizy czterokryterialnej zamiast tradycyjnych analiz dwukryterialnych, pozwala zdefiniować strategie, które mogą doprowadzić przedsiębiorstwo do pożądanej pozycji strategicznej

75 Organizacja Organizacja jest nośnikiem wartości określającym jej misje i narzędziem realizacji jej celów P.Drücker

76 Tożsamo samość firmy /corporate identity/ to niepowtarzalny zestaw cech, pozwalający wyróżni nić firmę z otoczenia, uczynić ją jedyną w swoim rodzaju

77 Wizerunek i tożsamo samość firmy Istotę tożsamości firmy stanowi jej osobowość, czyli ujednolicone wzorce postępowania, wzorce komunikacyjne. Do najważniejszych elementów tożsamości należą: Kultura firmy Ujednolicone wzorce postępowania Standardy obsługi klienta i innych kontaktów z otoczeniem System identyfikacji wizualnej

78 Tożsamo samość firmy Elementy tożsamości muszą być: Odpowiednie do specyfiki i stylu działania przedsiębiorstwa Jednolite, czyli wzajemnie zgodne Wolne od niekorzystnych skojarzeń Oryginalne, czyli różnić się wystarczająco od analogicznych elementów charakteryzujących inne firmy Łatwo zauważalne Łatwe do zapamiętania

79 Tożsamo samość wizualna Logo Kolorystyka Druki firmowe Oznakowanie zewnętrzne i wewnętrzne

80 Organizacja ucząca się to organizacja, która poprzez umożliwienie realizacji celów osobistych swoich członków dąży do ciągłego rozpoznawania i rozwiązywania własnych problemów oraz do nieustannego doskonalenia się z korzyścią dla siebie i jej otoczenia.

81 Na koncepcję organizacji uczącej składa się nieustanny proces praktykowania pięciu podstawowych dyscyplin: 1.Mistrzostwo osobiste 2.Modelowe myślenie 3.Wspólna wizja 4.Zespołowe uczenie się 5.Myślenie systemowe

82 1.Mistrzostwo osobiste /personal mastery/- jest dyscypliną ciągłego wyjaśniania i pogłębiania osobistej wizji przyszłości, koncentrowania energii, kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości /Senge 2002/.

83 2.Modelowe myślenie (mental models) to sposób, w jaki postrzegamy i interpretujemy otaczający nas świat ze szczególnym uwzględnieniem powiązań pomiędzy nami samymi a otoczeniem oraz wpływ tych powiązań na nasze decyzje i działania.

84 3.Wspólna wizja (shared vision) to wywołanie głębokiego zaangażowania wszystkich członków organizacji w realizowanie wspólnych wizji przyszłości.

85 4.Zespołowe uczenie się (team lerning) zwraca uwagę na rolę zespołów w procesie organizacyjnego uczenia się i odnosi się do takiego przekształcenia zdolności i umiejętność poszczególnych osób, by ich łączne korzyści przekraczały zwykłą ich sumę.

86 5.Myślenie systemowe (systems thinking) to zdolność poznania, zrozumienia i identyfikowania pewnych typów systemów, rządzących nimi sił i uwarunkowań w taki sposób, by podejmowane decyzje przynosiły maksimum korzyści organizacji i jej członkom.

87 Ucząca się organizacja/inteligentna/, rozumiana jako koncepcja zarządzania, opiera się na sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie udostępniana przedsiębiorstwu.

88 Uczenie się w ujęciu koncepcji organizacji uczącej się, oznacza zachęcanie ludzi do zgłębiania problemów, do ciągłego ich rozwijania w celu zwiększenia efektywności lub skuteczności przedsiębiorstwa.

89 Najważniejsze i najbardziej charakterystyczne cechy organizacji uczącej się: -postrzega siebie jako system zbiorowego uczenia się, nieustannie budując swoją przyszłość, -tworzy,kapitalizuje i rozpowszechnia niwą wiedzę i umiejętności, -doskonali kompetencje swoich pracowników, -dokonuje samooceny i porównuje się z najlepszymi, -zachęca wszystkich pracujących do innowacji,kreatywności i wnoszenia własnego wkładu w przyszłość organizacji, -jest otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia- kadra kierownicza wyraża gotowość wysłuchiwania podwładnych i wprowadzania w życie ich pomysłów,propozycji, co zachęca podwładnych do przejawiania inicjatywy, -jest gotowa do akceptacji błędów, cechuje się myśleniem systemowym-zdolnością postrzegania związków i zależności zachodzących między zdarzeniami oraz poszczególnymi elementami sieci, -posiada kulturę organizacyjną umożliwiającą zaistnienie procesów uczenia się, -posiada relatywnie płaską strukturę organizacyjną umożliwiającą istnienie zdrowego systemu informacyjno-komunikacyjnego/ćwik K.2002/

90 Stawianie celów Kierując zakładem opieki zdrowotnej, musimy dokładnie wiedzieć: Jaka jest nasza misja i cele działań? Jakim potencjałem dysponujemy, dążąc do realizacji stawianych nam zadań? Jak wykorzystujemy posiadany potencjał? Jak można lepiej wykorzystać posiadany potencjał? Czy i jak można zwiększyć zakres i kierunki działań? Co odróżnia nas od konkurencji?