Zarządzanie w ochronie zdrowia. Dr Joanna Jasińska

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie w ochronie zdrowia. Dr Joanna Jasińska"

Transkrypt

1 Zarządzanie w ochronie zdrowia Dr Joanna Jasińska

2 Zarządzanie to proces doprowadzenia do wykonania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich.

3 Zarządzanie Pojęcie proces w definicji zarządzania wiąże się z podstawowymi czynnościami, wykonywanymi przez kierowników. Sprawność, oznacza wykonanie zadania w sposób poprawny i odnosi się do stosunku między nakładami a wynikami. Skuteczność, oznacza wykonanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu.

4 Zarządzanie w ochronie zdrowia Zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

5 Proces zarządzania zakładem opieki zdrowotnej jest całościowym powiązaniem wszystkich czynników mających na celu sprawność, skuteczność, komplementarność działań diagnostyczno-terapeutycznych-rehabilitacyjnych i socjalnych, z uwzględnieniem ciągłości poziomu, jakości tych działań, to definiujemy zarazem w ten sposób standard zarządzania nim.

6 Każdy element sformułowanej owanej definicji zawiera algorytm, który podlega jasnym formułom om co do treści i sposobu jej rozumienia, w oparciu o obowiązuj zujące w Polsce normy, standardy, przepisy prawa oraz uznane i stosowane rozwiązania zania organizacyjne.

7 CECHY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA P.F.DRUCKER Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się (adaptacja do nowych warunków). Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. Zarządzanie musi być nastawione na klienta (jego zadowolenie).

8 PIRAMIDA warunków w współczesnego zarządzania Podstawę piramidy stanowią oczekiwania wobec menedżera; wiedzieć umieć chcieć móc nadążać wyprzedzać, zaś kolejne jej poziomy to obszary, w których musi umieć się poruszać dotyczy to także kierowniczej kadry pielęgniarskiej.

9 PIRAMIDA - warunków w współczesnego zarządzania 1.Przywództwo. 2.Kontroling. 3.Rozwiązywanie konfliktów. 4.Motywowanie. 5.Zatrudnienie. 6.Organizowanie. 7.Podejmowanie decyzji 8.Planowanie strategiczne. 9.Planowanie.

10 Działanie anie to rodzaj zachowania prowadzący do osiągni gnięcia określonego celu. Działanie skuteczne -cel działania został osiągnięty działanie z powodzeniem. Działanie nie w pełni skuteczne cel nie jest osiągnięty w pełni. Działanie przeciwskuteczne działanie nie podjęte a także działanie przeciwstawne. Działanie sprawne działanie wykorzystujące zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

11 Etapy cyklu działania ania zorganizowanego

12 Cykl działania ania zorganizowanego Sformułowanie celu Podział celów( na zadania) Dobór sposobów działania Organizacja przebiegu działania Przekazywanie zadań wykonawcom i słanianie ich do realizacji Kontrola

13 Skuteczność i sprawność odnoszą się do tego, co robimy i jak to robimy. Sprawność i skuteczność mają odmienne znaczenia, ale są ze sobą powiązane.

14 Zarządzanie jest to proces: planowania, organizowania, motywowania /przewodzenia/ i kontrolowania działalno alności wszystkich uczestników w organizacji

15 W świetle definicji zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej oznacza: planowanie lub dostosowywanie działań zakładu opieki zdrowotnej do założonych celów ukierunkowanych na określone usługi zdrowotne, zgodnie z aktualnie występującym popytem i zdolnością podaży oraz projektowaną zdolnością zaspokajania potrzeb zdrowotnych danego środowiska w planowaniu strategicznym umiejętność organizowania i wykorzystywania posiadanych lub dostępnych w otoczeniu zasobów do realizacji założonych celów, a w razie konieczności tworzenie warunków niezbędnych do realizacji zadań motywowanie /przewodzenie/, czyli tworzenie klimatu emocjonalnego poparcia dla projektowanych celów poprzez wzbudzanie zaufania i akceptacji dla projektowanych zadań oraz pozyskania zgody uczestników organizacji na realizację tych zadań i wprowadzenie zmian w dotychczasowe standardy działań kontrolowanie czyli monitorowanie etapów realizacji działań, porównywanie osiąganych rezultatów z założonymi celami, ustalenie przyczyn ewentualnych różnic oraz ocena osiąganych wyników.

16 Sukces w zarządzaniu jest mierzony liczbą i poziomem osiąganych celów oraz umiejętno tnością wykorzystywania posiadanych i dostępnych zasobów

17 Rodzaje celów Misja Cele strategiczne Cele taktyczne Cele operacyjne

18 Poziomy organizacyjne i cele Naczelne kierownictwo Misja organizacji Cele strategiczne Kierownicy średniego Szczebla Cele taktyczne Kierownicy bezpośrednio nadzorujący pracę Cele operacyjne

19 Funkcje celów w w organizacji zapewniają poczucie kierunku, skonkretyzowane zamierzenia nakreślają i udzielają wskazówek co do kierunku dalszych działań skupiają wysiłki, najważniejsze działania angażują w sposób efektywny ograniczone zasoby organizacji wyznaczają plany i decyzje, pomagają w ocenie osiąganych wyników.

20 Misja firmy okreś la co jest obszarem działania ania firmy oraz jakie szczególne korzy ś ci oferuje otoczeniu. Ze sformułowania misji wynikają : - zasady działania - główne i podrzędne cele - strategia - plany - sposób podejmowania podstawowych decyzji Misja stanowi najogólniejszą wytyczną dla wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie, jest informacją ważną dla wszystkich pracowników firmy, jest szczególnym powodem istnienia firmy.

21 Misja DEKLARACJA FILOZOFII ETOS CREDO DEKLARACJA CELU MYŚL PRZEWODNIA KOMUNIKAT

22 DLACZEGO MISJA? Świadomość jedności celów Ustalenie priorytetów Podstawa alokacji środków Budowa kultury organizacyjnej Możliwość wyrażania oczekiwań Określenie odrębności

23 Jak określi lić misję? Kim jesteśmy jako organizacja? Jakie podstawowe potrzeby społeczne zaspakajamy? Co robimy by te potrzeby zaspokoić? W jaki sposób powinniśmy wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych udziałowców? Jaka jest filozofia naszego działania i jakie są podstawowe wartości za jakimi opowiadamy się jako zakład? Na czym polega nasza unikalność?

24 Jak określi lić misję? Potrzeby zdrowotne -czyje potrzeby zdrowotne chcemy zaspokajać, -jakie są potrzeby, Pacjenci (klienci) -kto jest naszym pacjentem, -gdzie ten pacjent się znajduje, -w jaki sposób do nas trafia, -jakie są oczekiwania w odniesieniu do naszych usług Pacjent potencjalny -jaki jest potencjał rynku w obszarze naszej działalności, -jak będzie się kształtował poziom konkurencji w naszym sektorze rynku -jakie zmiany mogą skłonić pacjentów do preferowania naszych usług -jakie potrzeby powinny być, a nie są jeszcze zaspakajane przez oferowany przez nas portfel usług

25 Jak określi lić misję? Usługi medyczne -jakie usługi oferujemy, -jakie jeszcze powinniśmy świadczyć usługi zdrowotne, aby kompleksowo zaspokoić potrzeby zdrowotne pacjentów Przewaga konkurencyjna -czy posiadamy wyróżniającą nas kompetencję, -jaka droga wiedzie do wzmocnienia przewagi konkurencyjnej: jakość i nowoczesność świadczonych usług, sposób traktowania pacjenta cena świadczonych usług medycznych inne

26 MISJA - STANDARD AKREDYTACYJNY Misja wyraża ogólny cel działania szpitala. Zwiększa ona efektywność komunikacji pomiędzy kierownictwem i personelem, oraz koncentruje działania pracowników na realizacji wspólnego celu. Misję powinni znać i dążyć do jej wypełnienia wszyscy pracownicy szpitala.

27 HASŁO O MISYJNE SPSK im.h.świ więcickiego UM w Poznaniu PROFESJONALIZM WYNIKAJĄCY Z PRACY I TRADYCJI

28 Cele strategiczne Cele strategiczne wyznaczają hierarchię, strategię i zakres działań podejmowanych dla stworzenia, zachowania, podtrzymania i poszerzenia poziomu jakości usług. Realizacja ich jest projektowana na najwyższym poziomie szczebla zarządzania w systemie ochrony zdrowia, opieki zdrowotnej i zakładu opieki zdrowotnej. Cele strategiczne ustalają ścieżkę rozwojową organizacji w podstawowych kategoriach, np. rynkowych, własnościowych, efektywnościowych, giełdowych.

29 Cele taktyczne i operacyjne Cele taktyczne powstają na średnim szczeblu zarządzania jako uzupełniające, wspomagające i umożliwiające realizację celów strategicznych poprzez tworzenie warunków do realizacji zadań/np. sprawy obiegu dokumentów/. Cele operacyjne powstają na najniższym szczeblu zarządzania i dotyczą wprost określonych problemów, wynikających z realizowanych zadań/np.. Szkolenie kadry do zdolności wykonania pojedynczych działań w określonej procedurze/.

30 Menadżer, który zamierza efektywnie zarządzać musi dysponować szeroką wiedzą i umiejętnościami, które permanentnie należy rozwijać. Uwarunkowane to jest dynamicznie zmieniającą się sytuacja, w której przebiega proces zarządzania, zmieniają się warunki i przedmiot zarządzania.

31 Ważnym warunkiem sprawności menadżera jest jego zdolność adekwatnego reagowania na sytuację oraz umiejętność takiego formułowania pytań, że w konsekwencji powstanie plan działania, podzielony na etapy i ukierunkowany na osiągnięcie założonych celów. Przystępując do realizacji zadania, zarządzający powinien wiedzieć:

32 Pytania menedżera: era: Co jest celem? W jakim czasie należy cel osiągnąć? Co jest niezbędnym minimum warunkującym osiągnięcie celu? Czy jest standard realizacji działań warunkujących osiągnięcie celu?

33 Pytania menedżera era cd. Jakie kwalifikacje i kompetencje warunkują osiągnięcie celu? Jaki jest koszt projektowanych działań? Kiedy /na jakim etapie/, co i według jakiego kryterium należy oceniać realizacje zadań i osiągane rezultaty? Dlaczego on lub jego zespół ma ten cel osiągać?

34 Jakie ma warunki i szanse realizacji tego celu? Czy można określić przeszkody i trudności w osiągnięciu celu? Jakie można wdrożyć działania modyfikujące lub alternatywne? Jaka jest dostępność i ciągłość zasobów warunkujących realność osiągnięcia celów? Kogo i dlaczego należy wyznaczyć do realizowania poszczególnych działań? /wykonawcy, koordynatorzy, kontrolerzy, łącznicy, zmiennicy, zastępcy/ Jak należy dokumentować przebieg działać? Kto będzie dokumentował przebieg działań? W jakim czasie lub kiedy należy dokumentować przebieg działań?

35 Podstawą efektywnego zarządzania jest umiejętność współpracy z zespołem - Pracownicy muszą dokładnie rozumieć przedstawiane im zadania - Należy sprawdzać jak rozumiane są polecenia, bowiem ich odbiór jest determinowany przez uwagę, wiedzę, umiejętności i cechy osobowościowe nadawcy i odbiorcy komunikatu - Realizatorzy działań, kierują się motywami, wartościami, emocjami i czynnikami sytuacyjnymi - Budowanie pozytywnych relacji z zespołem, sprzyja efektywności zarządzania

36 Zarządzanie strategiczne realizuje misje, cele i zadania organizacji, określa dokładnie taktykę przyszłych działań, na podstawie diagnozy posiadanych możliwości w aspekcie dostępnych zasobów, uprawnień, ograniczeń i czynników sytuacyjnych, określa warunki konkurencji, jest podstawą wyboru optymalnego działania

37 Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Źródło: Krupski R.,Zarządzanie strategiczne. Wyd.AE,Wrocław 2009

38 Cechy zarządzania strategicznego Otwartość Kompleksowość Orientacja na przyszłość Kreatywność Orientacja na wyniki Współdziałanie

39 Proces planowania strategicznego Należy określić misję, cele i zadania, które są przedmiotem planowania strategicznego Należy zebrać wszystkie posiadane uprawnienia do realizacji projektowanych działań Opracować strategię globalną organizacji w oparciu o dostępne zasoby, uprawnienia i znane ograniczenia Opracować taktykę realizacji uwzględniając: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, a także wykonawców, zasoby, strategie cząstkowe, kryteria i standardy.

40 Jakie rodzaje analiz stosujemy? Analiza otoczenia wewnętrznego - mocne/słabe strony, Analiza otoczenia zewnętrznego możliwości/zagrożenia, Analiza PEST, Analiza SPACE Identyfikacja potrzeb klientów i partnerów strategicznych Trzeba jasno wykazać, na jakiej podstawie formują się sposoby postępowania i cele.

41 Co to jest analiza strategiczna? Sformułowanie strategii jest połączeniem analizy i wyboru. Na proces formułowania strategii składa się wiele analiz, pomocnych w stworzeniu obrazu sytuacji i poznaniu relacji ze środowiskiem. Analiza polega na zadaniu pytania: jaka będzie sytuacja naszego zakładu za kilka lat? jaka powinna być? jak to osiągnąć?

42 Jakie warunki powinny spełnia niać cele strategiczne? Powinny one cechować się: Realizmem, Śmiałością zamierzeń, Ograniczeniem w czasie, Mierzalnością, Wykonalnością (przekładać się na konkretne działania), Oszacowaniem pod względem efektów, które przyniosą.

43 Analizę strategiczną wykorzystuje się do określenia pozycji przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach działalności, jest ona również pomocna przy formułowaniu jego długookresowej strategii.

44 Rodzaje strategii Strategie agresywne, polegają na wzmocnieniu pozycji na rynku, przyjmowaniu innych podmiotów o tym samym profilu, koncentracji na konkurencyjnych usługach. Strategia taka w odniesieniu do szpitala będzie polegała, np.. Na umacnianiu pozycji lidera i monopolisty w danej specjalności medycznej, wraz z jej dynamicznym rozwojem, a nawet przejmowaniu pacjentów od innych jednostek. Strategie konserwatywne, które wyrażają się w selekcji usług, segmentacji rynku, redukcji kosztów, rozwijaniu nowych usług, poszukiwaniu nowych rynków.

45 Rodzaje strategii Strategie konkurencyjne, wyrażające się w powiększeniu zasobów finansowych, powiększeniu potencjału usługowego, w ulepszeniu procesów technologicznych, w zwiększeniu rozmiarów świadczeń, utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Strategie defensywne, które polegają na stopniowym wycofywaniu się, zmniejszaniu potencjału usługowego, zatrzymaniu procesów inwestowania. Ciekawą formę rozwoju szpitala i możliwość pozyskiwania dodatkowych funduszy stanowi strategia dywersyfikacji. Jest to wprowadzenie na rynek nowych, dotychczas nie wytwarzanych usług, które zaspakajają inne potrzeby niż usługi obecne.

46 Total Quality Management to filozofia zarządzania zmierzająca do najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich i materiałowych danej organizacji dla osiągnięcia wytyczonych przez nią celów.

47 Analiza SWOT Analiza SWOT jest znaną na świecie i chętnie stosowaną przez specjalistów od zarządzania metodą oceny sytuacji strategicznej firmy. Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa: według miejsca powstania na wewnętrzne i zewnętrzne; według sposobu oddziaływania na pozytywne i negatywne. Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników: zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY

48 Analiza SWOT SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym, osłabiać istnienie zagrożeń. ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Istnienie zagrożeń zmniejsza potencjał rozwojowy firmy, nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i jej mocnych stron.

49 Analiza SWOT MOCNE STRONY to specjalne walory przedsiębiorstwa odróżniające je od innych firm działających w tym samym sektorze i regionie. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości przedsiębiorstwa i polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, silnej pozycji przetargowej wobec klientów czy dostawców. Źródłem mocnych stron może być potencjał materialny nowoczesna technologia, dobry stan techniczny, a w konsekwencji wysoka jakość usług świadczonych przez przedsiębiorstwo. Mocne strony mogą dotyczyć zarówno zasobów jak i umiejętności przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania, zachowania się na rynku i tworzenia dobrego klimatu.

50 Analiza SWOT SŁABE STRONY są konsekwencją ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa. Mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych sfer działania. Nawet najlepiej zarządzane firmy mają swoje słabe strony, mniej lub bardziej trudne do przezwyciężenia. Taką słabą stroną firmy może być zły stan techniczny, nieatrakcyjny portfel usług, niska jakość, brak skutecznego marketingu, skłócone kierownictwo czy przerosty zatrudnienia. Duża liczba ważnych słabych stron firmy osłabia jej zdolność do konkurowania i potencjał rozwojowy.

51 Strategie na rzecz rozwoju zakładu adu opieki zdrowotnej Analiza SWOT pozwoli określić uwarunkowania w jakich działa zakład opieki zdrowotnej wykorzystać wiedzę kadry zakładu opieki zdrowotnej pomoże określić progi, bariery i możliwości zakładu opieki zdrowotnej

52 Rodzaje planów w w organizacji Plan strategiczny ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plan taktyczny plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plan operacyjny plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych, dla osiągnięcia celów operacyjnych

53 Ramy czasowe planowania Plan długookresowy, plan obejmujący okres wieloletni, najczęściej pięciu lat Plan średniookresowy, plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat Plan krótkookresowy, zazwyczaj okres jednoroczny Plan działania plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu Plan reakcji plan opracowany w celu zareagowania na przewidywane okoliczności

54 Realizacja planów w taktycznych Dobrze jest mieć roczny proces planowania, który: - rozpoczyna się od analizy planów strategicznych ocenia w jakim stopniu powinny one być zaktualizowane lub poprawione, aby uwzględnić nowe wydarzenia wewnętrzne i zewnętrzne, - zapewnia podstawę analizy planu działalności, który będzie musiał być przygotowany na rok do przodu, zaktualizowany o działania podjęte w ostatnim roku oraz poprawiony, aby odzwierciedlić zmieniające się priorytety, - lan działania na najbliższy rok może zostać następnie szczegółowo rozbudowany do przygotowania planów operacyjnych.

55 Zarządzanie jest umiejętno tnością wykorzystania dostępnych możliwo liwości do osiągni gnięcia zamierzonych celów Zarządza osoba, której przyznano uprawnienia kierownicze. Osoba posiadająca uprawnienia kierownicze, ma prawo formułować cele i egzekwować ich realizację. Osiąganie założonych celów realizuje się przez wykorzystanie dostępnych możliwości czyli poprzez poległych wykonawców za pomocą dostępnych środków materialnych. Precyzyjne formułowanie celów pozwala lepiej planować działania, tworzyć ich harmonogramy, wykorzystywać pojawiające się w otoczeniu szanse oraz skuteczniej alokować zasoby. Zakres zarządzania jest współmierny do szczebla zarządzania.

56 Poprawne plany określają: Zasoby które będą wykorzystane Metody, procesy, oraz procedury które będą zastosowane Zadania które mają być wykonane wraz z określeniem oczekiwanego skutku Kolejność działań Osoby realizujące konkretne czynności (wykonawcze i kontrolne) Etapy kontroli sposób i czas dokumentowania przebiegu zdarzeń Miejsce działań Czas realizacji poszczególnych etapów działań Kryteria oceny uzyskiwanych efektów z uwzględnieniem progu skuteczności działania

57 Bariery w ustalaniu celów i planowaniu Główne bariery -Niewłaściwe cele, -Niewłaściwy system nagradzania, -Dynamiczne i złożone otoczenie, -Niechęć do ustalenia celów, -Przeszkody. Przezwyciężenie barier -Zrozumienie roli i celów planowania. -Komunikacja i współuczestnictwo. -Spójność, rewizja i aktualizacja. -Skuteczne systemy nagradzania.

58 Korzyści z planowania - Oszczędność czasu - Efektywniejsza organizacja pracy - Skuteczniejsza realizacja zadań - Szybka identyfikacja zaburzeń w realizacji działań - Szybsza interwencja ogranicza straty - Wzrasta dyscyplina wykonawców - Zmniejsza się koszt działań

59 Zarządzanie operacyjne Zarządzanie operacyjne jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produkty; za gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe.

60 Zarządzanie operacyjne - operacje Operacje są działalnością na którą składa się cała aktywność związana bezpośrednio z wytwarzaniem produktu, którym mogą być dobra rzeczowa lub usługi.

61 Rodzaje planów w operacyjnych Plan jednorazowy Przygotowany dla realizacji działań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Projekt Program jednorazowy o węższym zakresie o mniejszej złożoności niż program. Plan ciągły Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie. Standardowa Plan ciągły określający kroki, jakie należy procedura działania podjąć w określonych okolicznościach. Przepisy,regulaminy Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonywania określonych czynności.

62 Strategia operacyjna jest częścią strategii organizacji i uwzględnia każdy z elementów jej misji, celów i propagowanych wartości.

63 Na rynku usług ug medycznych istnieje konieczność realizacji tzw.koncepcji 4F jest zorientowana (ang.focus) jest pierwsza (ang. first) jest szybka (ang. fast) jest elastyczna (ang. flexibility)

64 Zarządzanie operacyjne koncentruje się na: projektowaniu produktów i usług, określeniu wszystkich procesów, które będą wykorzystane do ich realizacji, planowaniu i kontroli operacyjnej (decydowaniu o sposobach wykorzystania środków a następnie sprawdzeniu czy dane rozwiązanie rzeczywiście jest skuteczne i działa w zamierzony sposób), ulepszeniu środków i procesów operacyjnych.

65 Sukces w zarządzaniu jest mierzony liczbą i poziomem osiąganych celów oraz umiejętnością wykorzystywania posiadanych i dostępnych zasobów Planować należy pisemnie Plany pisemne pozwalają się kontrolować obiektywnie Pozostają jako dokumentacja Sprzyjają tworzeniu nawyku planowania

66 Planując, czyli określając działania których podjęcie ma w określony sposób zmienić pewien stan należy dokładnie: - wyznaczyć zasoby materialne i ludzkie, których wykorzystanie jest niezbędne do wykonania zadania - określić precyzyjnie metody, procesy, standardy, uprawnienia i ograniczenia - przedstawić zadania w porządku hierarchicznym, ich przebieg i podział na etapy, z wyznaczeniem oczekiwanego skutku - przydzielić określone zadania konkretnym osobom

67 Otoczenie organizacji Otoczenie zewnętrzne - otoczenie ogólne czynniki i siły, wśród których organizacja działa i które mogą mieć wpływ na jej działania - otoczenie celowe konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację Otoczenie wewnętrzne

68 Analiza PEST Na czym polega analiza PEST? Jest to jeden ze sposobów badania otoczenia zewnętrznego organizacji. Aby uporządkować myślenie o otaczającym nas świecie, analizujemy go na 4 głównych płaszczyznach życia publicznego; Politycznej Ekonomicznej Społecznej Technologicznej

69 Czynniki analizy PEST Polityczne w jaki sposób zmiany w filozofii i sposobie postrzegania interesu państwa wpłyną na zdolność organizacji do świadczenia danego rodzaju usług? Ekonomiczne czy placówka ma szansę przetrwać w warunkach ograniczonych środków finansowych?/dostępność kredytów, stopa procentowa/ Czy istnieje bezpośrednia konkurencja z SP ZOZ, placówkami prywatnymi? Socjologiczne w jaki sposób wpłyną na placówkę i zakres świadczonych przez nią usług czynniki demograficzne, oczekiwania klientów? /struktura wiekowa społeczeństwa, styl życia itp./ Technologiczne w jaki sposób rozwój techniki może wpłynąć na świadczenie usług przez placówkę, czy placówka może pozwolić sobie na zakup nowych technologii

70 Ocena środowiska społeczno eczno-kulturowego Elementy oceny Ocena punktowa 1.Charakterystyka demograficzna potencjalnych nabywców 4 2.Styl życie 4 3.Skład siły roboczej-struktura zatrudnienia 4 4.Stosunek społeczeństwa do branży (ochrony zdrowia) 4 5.Stosunek społeczeństwa do kraju importera (np..usa) 5 6.Etyka pracy 3 7.Dominująca religia jej rola w odniesieniu do gospodarki 4 8.Poziom wykształcenia 4 9.Inne - Ocena ogólna (średnia poz.1-10) 4

71 Analiza strategiczna P-P Istota tej adaptowanej na potrzeby szpitala analizy strategicznej Boston Consulting Group polega na poddaniu weryfikacji czterech grup tworzących strukturę zakładu (por. J.A.Stoner, Ch. Walken, Management, PretencieHall, Inc.New jersey 1986) - Lokomotywa duży popyt, duża podaż - Rozwój duży popyt, mała podaż - Balast mały popyt, duża podaż - Margines mały popyt, mała podaż

72 Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluatuon) Służy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa poprzez zidentyfikowanie stosowanej przez nie strategii. Analizę przeprowadza się w ramach czterech podstawowych kryteriów: siły finansowe przedsiębiorstwa zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa siły sektora, w którym przedsiębiorstwo działa stabilności sektora

73 Siłę finansowa przedsiębiorstwa tworzą: Kapitał obrotowy duży mały rentowność Niska wysoka Płynność finansowa Niezrównoważona zrównowa żona Zmiana runku Trudna łatwa Przepływ gotówki Niski wysoki Stopa zwrotu z inwestycji Niska wysoka Ryzyko rynkowe Duże małe Wymagania inwestycyjne Duże małe inne

74 Wartość metody SPACE w diagnozowaniu sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa wynika między innymi z: jest metodą relatywnie prostą, która opiera się na wykorzystaniu analizy czterokryterialnej zamiast tradycyjnych analiz dwukryterialnych, pozwala zdefiniować strategie, które mogą doprowadzić przedsiębiorstwo do pożądanej pozycji strategicznej

75 Organizacja Organizacja jest nośnikiem wartości określającym jej misje i narzędziem realizacji jej celów P.Drücker

76 Tożsamo samość firmy /corporate identity/ to niepowtarzalny zestaw cech, pozwalający wyróżni nić firmę z otoczenia, uczynić ją jedyną w swoim rodzaju

77 Wizerunek i tożsamo samość firmy Istotę tożsamości firmy stanowi jej osobowość, czyli ujednolicone wzorce postępowania, wzorce komunikacyjne. Do najważniejszych elementów tożsamości należą: Kultura firmy Ujednolicone wzorce postępowania Standardy obsługi klienta i innych kontaktów z otoczeniem System identyfikacji wizualnej

78 Tożsamo samość firmy Elementy tożsamości muszą być: Odpowiednie do specyfiki i stylu działania przedsiębiorstwa Jednolite, czyli wzajemnie zgodne Wolne od niekorzystnych skojarzeń Oryginalne, czyli różnić się wystarczająco od analogicznych elementów charakteryzujących inne firmy Łatwo zauważalne Łatwe do zapamiętania

79 Tożsamo samość wizualna Logo Kolorystyka Druki firmowe Oznakowanie zewnętrzne i wewnętrzne

80 Organizacja ucząca się to organizacja, która poprzez umożliwienie realizacji celów osobistych swoich członków dąży do ciągłego rozpoznawania i rozwiązywania własnych problemów oraz do nieustannego doskonalenia się z korzyścią dla siebie i jej otoczenia.

81 Na koncepcję organizacji uczącej składa się nieustanny proces praktykowania pięciu podstawowych dyscyplin: 1.Mistrzostwo osobiste 2.Modelowe myślenie 3.Wspólna wizja 4.Zespołowe uczenie się 5.Myślenie systemowe

82 1.Mistrzostwo osobiste /personal mastery/- jest dyscypliną ciągłego wyjaśniania i pogłębiania osobistej wizji przyszłości, koncentrowania energii, kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości /Senge 2002/.

83 2.Modelowe myślenie (mental models) to sposób, w jaki postrzegamy i interpretujemy otaczający nas świat ze szczególnym uwzględnieniem powiązań pomiędzy nami samymi a otoczeniem oraz wpływ tych powiązań na nasze decyzje i działania.

84 3.Wspólna wizja (shared vision) to wywołanie głębokiego zaangażowania wszystkich członków organizacji w realizowanie wspólnych wizji przyszłości.

85 4.Zespołowe uczenie się (team lerning) zwraca uwagę na rolę zespołów w procesie organizacyjnego uczenia się i odnosi się do takiego przekształcenia zdolności i umiejętność poszczególnych osób, by ich łączne korzyści przekraczały zwykłą ich sumę.

86 5.Myślenie systemowe (systems thinking) to zdolność poznania, zrozumienia i identyfikowania pewnych typów systemów, rządzących nimi sił i uwarunkowań w taki sposób, by podejmowane decyzje przynosiły maksimum korzyści organizacji i jej członkom.

87 Ucząca się organizacja/inteligentna/, rozumiana jako koncepcja zarządzania, opiera się na sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie udostępniana przedsiębiorstwu.

88 Uczenie się w ujęciu koncepcji organizacji uczącej się, oznacza zachęcanie ludzi do zgłębiania problemów, do ciągłego ich rozwijania w celu zwiększenia efektywności lub skuteczności przedsiębiorstwa.

89 Najważniejsze i najbardziej charakterystyczne cechy organizacji uczącej się: -postrzega siebie jako system zbiorowego uczenia się, nieustannie budując swoją przyszłość, -tworzy,kapitalizuje i rozpowszechnia niwą wiedzę i umiejętności, -doskonali kompetencje swoich pracowników, -dokonuje samooceny i porównuje się z najlepszymi, -zachęca wszystkich pracujących do innowacji,kreatywności i wnoszenia własnego wkładu w przyszłość organizacji, -jest otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia- kadra kierownicza wyraża gotowość wysłuchiwania podwładnych i wprowadzania w życie ich pomysłów,propozycji, co zachęca podwładnych do przejawiania inicjatywy, -jest gotowa do akceptacji błędów, cechuje się myśleniem systemowym-zdolnością postrzegania związków i zależności zachodzących między zdarzeniami oraz poszczególnymi elementami sieci, -posiada kulturę organizacyjną umożliwiającą zaistnienie procesów uczenia się, -posiada relatywnie płaską strukturę organizacyjną umożliwiającą istnienie zdrowego systemu informacyjno-komunikacyjnego/ćwik K.2002/

90 Stawianie celów Kierując zakładem opieki zdrowotnej, musimy dokładnie wiedzieć: Jaka jest nasza misja i cele działań? Jakim potencjałem dysponujemy, dążąc do realizacji stawianych nam zadań? Jak wykorzystujemy posiadany potencjał? Jak można lepiej wykorzystać posiadany potencjał? Czy i jak można zwiększyć zakres i kierunki działań? Co odróżnia nas od konkurencji?

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym IT

Zarządzanie zespołem projektowym IT Zarządzanie Zarządzanie zespołem projektowym IT zespołem projektowym IT OKREŚLANIE CELU Straciwszy ostatecznie cel z oczu, podwoiliśmy wysiłki Mark Twain Ludzie, którzy efektywnie wykorzystują swój czas,

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z EKONOMII W PRAKTYCE W KLASIE II. Kontrakt z uczniami

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z EKONOMII W PRAKTYCE W KLASIE II. Kontrakt z uczniami NAUCZYCIEL BARBARA PAPUSZKA KONTRAKT NAUCZYCIEL UCZEŃ PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z EKONOMII W PRAKTYCE W KLASIE II Kontrakt z uczniami Nauczyciel na bieżąco stosuje ocenę, której celem jest uwidocznienie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołem pracowniczym

Kierowanie zespołem pracowniczym Kierowanie zespołem pracowniczym Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Mercure**** 19-20 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 10-11 grudzień 2015r.,

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechatronika Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom kwalifikacji:

Bardziej szczegółowo

WDN Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli rok szkolny 2015/2016

WDN Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli rok szkolny 2015/2016 WDN Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli rok szkolny 2015/2016 Przyjęty 27 sierpnia na posiedzeniu Rady Pedagogicznej wdrożony do realizacji w roku szkolnym 2015/2016 Poznań 2015 Wewnątrzszkolne Doskonalenie

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH Wszystkiego, co naprawdę trzeba wiedzieć, nauczyłem się w przedszkolu- o tym jak żyć co robić, jak postępować, współżyć z innymi patrzeć, odczuwać,

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02 Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Praca w grupie, czyli aktywna nauka na kursie online

Praca w grupie, czyli aktywna nauka na kursie online Agnieszka Wierzbicka Praca w grupie, czyli aktywna nauka na kursie online W e-learningu projektanci kursów tworzą aktywności, które oparte są na współpracy uczestników zajęć. Takie wspólne działanie wspiera

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9 Karta przedmiotu Wydział: Wydział Finansów Kierunek: Gospodarka przestrzenna I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Gospodarowanie zasobami pracy w regionie Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA MIEJSKIEGO NR 12 W GORZOWIE WLKP. NA LATA 2013-2016

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA MIEJSKIEGO NR 12 W GORZOWIE WLKP. NA LATA 2013-2016 Przedszkole Miejskie nr 12 ul. Sportowa 2 66-400 Gorzów Wlkp. KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA MIEJSKIEGO NR 12 W GORZOWIE WLKP. NA LATA 2013-2016 Data obowiązywania: od 01.09.2013r. Zatwierdzono przez Radę

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX. Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI

RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX. Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI LUTY 2012 OCENIANE KOMPETENCJE KOMPETENCJA OPIS WYMAGANEGO POZIOMU Poziom oczekiwany ANALIZA/ SYNTEZA Rozpatruje sytuacje problemowe

Bardziej szczegółowo