A Member of HVB Group. Sprawozdanie Roczne. Sukces bez granic w sercu Europy

Transkrypt

1 A Member of HVB Group Sprawozdanie Roczne 2003 Sukces bez granic w sercu Europy

2 Bank Austria Creditanstalt w przekroju Wskaźniki sukcesu (mln Euro) 2003 Zmiana 2002 Zmiana 2001 Wynik z tytułu odsetek po uwzględnieniu rezerwy na ryzyko kredytowe ,4 % ,1% Wynik z tytułu prowizji ,4 % ,4 % Wynik operacji finansowych 220 4,7 % ,4 % 261 Koszty działania Banku i ogólnego zarządu ,0 % ,7 % Zysk na działalności operacyjnej ,3 % ,7 % 552 Zysk brutto z działalności Banku ,5 % ,0 % 655 Skonsolidowany zysk netto roku obrotowego ,0 % ,0 % 483 Wskaźniki bilansu (mln Euro) 2003 Zmiana 2002 Zmiana 2001 Suma bilansowa ,4 % ,3 % Należności od sektora niefinansowego ,4 % ,3 % Środki podstawowe ,7 % ,2 % Kapitał własny ,2 % ,4 % Wskaźniki (%) Wskaźnik rentowności kapitału (ROE) 8,7 6,5 10,2 Wskaźnik rentowności aktywów (ROA) 0,31 0,20 0,30 Udział krajów CEE w zysku brutto 23,3 29,4 24,7 Wskaźnik koszty/dochody (C/I-Ratio) 69,9 69,3 68,8 Wynik z tytułu odsetek/aktywa ważone ryzykiem 3,28 3,32 3,52 Wskaźnik ryzyko/zysk (Risk/Earn.-Ratio) 21,5 23,3 26,3 Rezerwy na ryzyko kredytowe/ Aktywa ważone ryzykiem 0,70 0,77 0,93 Wskaźnik kapitału całkowitego 13,1 11,2 13,0 Wskaźnik kapitału własnego 7,8 6,8 7,8 Zatrudnienie 2003 Zmiana 2002 Zmiana 2001 Bank Austria Creditanstalt (pełne etaty) ,0 % ,5 % Austria (BA-CA AG i spółki funkcyjne) ,2 % ,7 % Kraje CEE i inne spółki zależne ,3 % ,6 % w tym w Polsce ,1% ,0 % Liczba oddziałów i placówek 2003 Zmiana 2002 Zmiana 2001 Bank Austria Creditanstalt ,5 % ,8 % Austria 413 8,0 % ,8 % 527 Kraje CEE i reszta świata ,2 % ,4 % 757 w tym w Polsce 519 7,5 % ,6 % 649

3 Akcje Banku Austria Creditanstalt Wskaźniki akcji Kurs na dzień ,50 Euro Kurs najwyższy/najniższy (Intraday ) 40,79 Euro / 26,80 Euro Średnie obroty dzienne na Wiedeńskiej Giełdzie (w sztukach) szt. Zysk na akcję - IAS 3,40 Euro Relacja kurs/zysk 11,9 Zwrot całkowity dla akcjonariusza (na dzień w odniesieniu do kursu oferty, bez dywidendy) 39,7 % Kapitalizacja rynkowa na dzień ,0 mld Euro Informacje dotyczące akcji Giełda Wiedeńska Giełda Warszawska Wolumen oferty Kod handlowy BACA BCA Free Float (w wolnym obrocie) 22,47 % Reuters RIC BACA.VI BACA.WA ISIN AT Bloomberg Ticker Code BACA AV BCA PW Ratings Długoterminowe Zobowiązania Krótkoterminowe podporządkowane Moody s A2* A3* P-1 Standard & Poor s A-* BBB+ A-2 *) Outlook: stable Coverage Citigroup, CSFB, Deutsche Bank, Erste Bank, Goldman Sachs, ING, JP Morgan, Merrill Lynch, Raiffeisen Centro Bank, UBS Zmiany kursu akcji Banku Austria Creditanstalt Kursy zamknięcia na Giełdzie Wiedeńskiej sztuk Kurs oferty EUR /03 08/03 09/03 10/03 11/03 12/03 01/04 02/04 03/04 BA-CA kurs zamknięcia DJ EuroStoxx/Banki (na bazie 29 Euro) Obroty dzienne (tys. sztuk, oś lewa)

4 Polski tekst jest tłumaczeniem sprawozdania rocznego sporządzonego w języku niemieckim. W przypadku rozbieżności obowiązuje wersja niemiecka.

5 Sukces bez granic w sercu Europy Jako bank międzynarodowy z siedzibą w Austrii, odpowiadamy za współpracę z liczącą 5,8 miliona rzeszą naszych klientów w dwunastu krajach. Naszą misję pragniemy urzeczywistniać poprzez nasz wkład w proces zrastania się Europy w pokoju i dobrobycie wśród 200 milionów ludzi w regionie będącym sercem Europy. Na naszych podstawowych rynkach, a więc w Austrii oraz w Środkowej i Wschodniej Europie, staliśmy się dzięki gęstej sieci naszych placówek wiodącym bankiem międzynarodowym działając jednocześnie w transgranicznej strukturze HVB Group. Połączenie rynków przyszłości i rynków dojrzałych zapewniło nam nadzwyczajne możliwości wzrostu, zwiększając jednocześnie efektywność naszych działań. Zdecentralizowane struktury naszego banku pozwalają nam skorzystać z wiedzy innych i czerpać z różnorodnych talentów większej dziś Europy. Wierni naszemu hasłu Bank Austria Creditanstalt bankiem sukcesu za cel naszej codziennej pracy uważamy wspomaganie naszych klientów, zarówno przedsiębiorstw jak i osób prywatnych, w ich drodze do sukcesu. Dzięki takiemu ukierunkowaniu naszej współpracy z klientem pragniemy jako bank uniwersalny w sposób zrównoważony budować nasza wartość i osiągać wymaganą przez rynek kapitałowy rentowność naszych kapitałów własnych. Z tej przyczyny nieustannie pracujemy nad ukierunkowaniem naszej oferty dokładnie na potrzeby rynku, idąc za przykładem przedsiębiorców doskonalimy profesjonalizm i skuteczność naszych usług, podnosimy sprawność i wydajność naszych pracowników. Korzyści klientów naszego banku stają się w ten sposób zbieżne z interesem naszych akcjonariuszy. Kluczem do naszego sukcesu są sukcesy naszych klientów.

6 Wydarzenia roku stycznia Przygotowanie emisji obligacji w wysokości 320 milionów dolarów dla rumuńskiego przedsiębiorstwa energetycznego Termoelectrica; 5 marca Global Finance uznaje BA-CA za najlepszy Trade Finance Bank in CEE ; 10 marca Otwarcie przedstawicielstwa w Skopje, stolicy Macedonii; 17 marca Gerhard Randa obejmuje z dniem 1 kwietnia stanowisko Przewodniczącego Rady Nadzorczej BA-CA; Karl Samstag zostaje nowym Prezesem Zarządu BA-CA; 9 kwietnia Uplasowanie emisji obligacji firmowych w wysokości 200 mln Euro dla Austriackich Kolei Federalnych (ÖBB) przez BA-CA jako Joint-Lead Manager and Sole Bookrunner; 7 maja Utworzenie konsorcjum kredytowego w celu udzielenia kredytu w wysokości 500 mln Euro producentowi papieru Sappi, udział BA-CA jako Mandated Lead Arranger; 20 maja Odznaczenie Global Finance dla BA- CA jako Best Bank in CEE ; 30 maja Udana emisja pięcioletnich chorwackich obligacji państwowych denominowanych w Kunach, o wartości całkowitej 1 miliarda Kun; 2 czerwca e-rachunek w Austrii jako standardowa forma płatności w internecie; 27 czerwca 24h-Serviceline BA-CA najlepszym bankowym serwisem telefonicznym i owym w Austrii; 30 czerwca Skuteczne uplasowanie obligacji firmowych OMV o wartości 250 milionów Euro przez BA-CA jako Sole Lead Manager and Bookrunner; 1 lipca Start nowego banku Splitska banka. Zakończenie integracji Splitska banka i HVB Croatia; 4 lipca Nabycie CAC Leasing w Czechach i Słowacji; 9 lipca Notowanie akcji Bank Austria Credit Anstalt na giełdzie wiedeńskiej; 11 lipca Magazyn finansowy Euromoney po raz czwarty z rzędu wyróżnia BA-CA jako Best Bank in CEE, a po raz jedenasty z rzędu jako Best Bank in Austria Best Bank in Poland oraz inne nagrody dla spółek zależnych w CEE; 4 sierpnia Działalność inwestycyjna w dziedzinie nieruchomości skoncentrowana w nowej strukturze BA-CA Immotrust; 10 września Brytyjski magazyn finansowy The Banker nagradza BA-CA jako Bank of the Year in Central and Eastern Europe ; 30 września Sprzedaż BA-CA Asset Finance Ltd., brytyjskiej spółki leasingowej BA-CA na rzecz Fortis Lease; 7 października Zakończenie akwizycji Central profit banka. BA-CA staje się trzecim największym bankiem w Bośni i Hercegowinie. 14 października Bank Austria Creditanstalt jako pierwsza zagraniczna spółka debiutuje na Warszawskiej giełdzie w systemie notowań podwójnych; 15 października Sprzedaż udziałów w UNION oraz CA-Versicherung AG na rzecz Wiener Städtische Versicherung. Zachowanie strategicznego 10 % udziału w obu firmach ubezpieczeniowych. 21 listopada Utworzenie pierwszego Otwartego Funduszu Inwestycyjnego Nieruchomości Real Invest Austria zgodnie z nową ustawą o funduszach inwestycyjnych w dziedzinie nieruchomości; 3 grudnia Ostateczne przeniesienie pozostałych udziałów HVB w banku BPH PBK na rzecz BA-CA. BA-CA obejmuje tym samym 71,03 % w BPH PBK; 17 grudnia BA-CA jako pierwszy bank austriacki otrzymuje europejski znak jakości E-Commerce; 26 stycznia 2004 Zmiany w Zarządzie Erich Hampel nowym Prezesem Zarządu.

7 Spis treści Mission Statement 5 Wydarzenia roku Słowo wstępne Do naszych Akcjonariuszy, Klientów i Partnerów rynkowych 8 Nasza polityka Profil naszej działalności Nasz wizerunek i strategia 12 Struktura organizacyjna Banku Austria Creditanstalt 26 Akcje Bank Austria Creditanstalt na giełdzie 28 Rozwój i perspektywy Makroekonomiczne tło działalności branży bankowej w 2003 roku 35 Koncernu Raport o sytuacji Grupy BA-CA (wraz z prognozą) 40 Segmentów działalności Bankowość detaliczna 55 Bankowość korporacyjna 71 Rynki Międzynarodowe 89 Europa Środkowo-Wschodnia (CEE) 96 Centrum Korporacyjne 116 Działalności kredytowej Ekspozycja na ryzyko w Grupie BA-CA 119 Zasoby, procesy i serwis Zarządzanie kosztami 124 Zarządzanie procesami / IT i serwis wewnętrzny 128 Human Resources polityka kadrowa 138 Komunikacja Public Relations 143 Zrównoważony rozwój 148 Skonsolidowane sprawozdanie finansowe Treść 150 wg MSSF/MSR Rachunek zysków i strat, bilans, kapitał własny, rachunek przepływów pieniężnych 152 Informacje dodatkowe (Noty) do Rachunek zysków i strat wg pozycji, Dane szczegółowe bilansu, skonsolidowanego sprawozdania finansowego Dodatkowe informacje według MSSF/MSR 156 Raport na temat ryzyka, informacje wymagane przepisami prawa austriackiego 191 Oświadczenie Zarządu Banku Austria Creditanstalt 215 Raport biegłych rewidentów 216 Raport Rady Nadzorczej 218 Dane uzupełniające Organy Banku Austria Creditanstalt 220 Rachunek zysków i strat oraz bilanse G&V der CEE-Tochterbanken Glosariusz 226 Oddziały Banku 232 Impressum, uwagi 236 Investor Relations 237 stanowi część skonsolidowanego sprawozdania finansowego wg MSSF/MSR

8 Erich Hampel Prezes Zarządu od 27 stycznia 2004 roku Gerhard Randa Prezes Zarządu do 31 marca 2003 roku Przewodniczący Rady Nadzorczej od 1 kwietnia 2003 roku Karl Samstag Prezes Zarządu od 1 kwietnia 2003 roku do 26 stycznia 2004 roku 8 Słowo wstępne

9 Do naszych Akcjonariuszy, naszych Klientów i Partnerów rynkowych Szanowni Państwo, rok 2003 był dla europejskiego sektora bankowego rokiem zwrotnym: Wobec spowolnienia koniunktury rynkowej banki europejskie zmuszone były sięgnąć po częstokroć surowe środki naprawcze. Bank Austria Creditanstalt mimo trudnych warunków działalności stosunkowo dobrze przetrzymał ten okres. Podobnie jak w latach poprzednich, systematycznie i konsekwentnie kontynuowaliśmy rozwój naszego banku także w roku Dzięki temu zwiększamy nasz wynik operacyjny nieprzerwanie od roku 2001 a wiec działając już w naszej obecnej strukturze. Wynik za rok 2003, nie uwzględniając obcych akcji i udziałów, przekroczył o 43 % rezultat roku poprzedniego. Przede wszystkim jednak mamy wszelkie szanse na sukces budując naszą pozycję banku w sercu Europy : Dzień 1 maja 2004 roku, przyjęcie dziesięciu nowych członków do Unii Europejskiej, to wielki kamień milowy w historii Europy. W ten sposób wokół nas rozciąga się jak okiem sięgnąć Rynek Wewnętrzny, obejmujący ponad 500 milionów ludzi, w tym 200 milionów na naszych rynkach podstawowych dla nas w BA-CA to bardzo szczególny, nadzwyczajny dzień! Pracowaliśmy dla osiągnięcia tego celu od ponad dziesięciu lat, w ten sposób znajdziemy się jako członek HVB Group, dysponując najgęstszą siecią bankową w CEE w wyjątkowej sytuacji jako: Bank numer 1 w Austrii, numer 2 w Niemczech, numer 3 w Polsce. Mamy znakomitą sytuację wyjściową. Aby jednak wykorzystać ją jak najskuteczniej, weszliśmy w roku 2003 na giełdę. Środki uzyskane w wyniku podwyższenia kapitału w całości wykorzystaliśmy dla dobra BA-CA, zapewniając dobrym fundament dla naszej dalszej ekspansji. Licząc także wypracowany zysk nasze zasoby kapitałowe tylko w roku 2003 mogliśmy zwiększyć o 1,2 mld Euro. Suma 5,8 miliarda Euro po stronie kapitału własnego oznacza, że jest on niemal równy łącznej sumie zasobów kapitałowych trzech kolejnych konkurencyjnych banków austriackich. Słowo wstępne 9

10 Debiut giełdowy podkreśla wagę pozycji BA-CA w ramach HVB Group. Również wprowadzenie notowania akcji BA-CA w Warszawie należy uznać za wyraz ambicji międzynarodowych naszej grupy. Nasze perspektywy, podobnie jak nasze osiągnięcia, stają się wyraźnie dostrzegalne, czytelne, odbieramy sygnał zwrotny z rynku, który wytycza nam kierunki dalszego rozwoju. Właśnie sygnał zwrotny dobiegający z rynku potwierdza nasze oczekiwania. Wejście na giełdę zakończyło się całkowitym sukcesem zarówno dla nas jak i dla naszych inwestorów. Od chwili emisji w początkach lipca 2003 roku była to pierwsza nowa emisja roku i odbyła się w warunkach wciąż jeszcze słabej giełdy kurs do chwili, gdy piszemy te słowa, wzrósł o ponad 50 %. I na tym polega pomysł na działalność BA-CA: Oferujemy sieć powiązań pomiędzy dojrzałymi, dysponującymi ogromnym know-how rynkami Austrii i Niemiec i dynamicznymi, wzrastającymi rynkami CEE. Dziś rynki te jeszcze się uzupełniają, jednak w niedalekiej przyszłości połączą się, tworząc jeden rynek. A my łączymy klientów na tym rynku. Co to znaczy: działając w CEE rozszerzamy bazę dla naszej działalności, zwiększamy naszą wartość, gwarantując wzrost. To działa także w drugą stronę, dzięki temu w Austrii: Zwiększamy nasz potencjał obsługi klienta oferując odpowiadający potrzebom mix mieszankę, na którą składają się usługi standardowe, uporządkowana struktura produktów inwestycyjnych i indywidualne doradztwo. Efektywność procesów i realizację procedur wewnętrznych banku będziemy zupełnie tak, jak to robią przedsiębiorstwa udoskonalać dzięki podziałowi pracy, wykorzystując również zalety poszczególnych lokalizacji całej HVB Group. Na obiecywany przyrost wartości złożą się tym samym dwa składniki: nasz stały wzrost oraz postępy efektywności. 10 Słowo wstępne

11 Dla nas ten zwrot to nie tylko słowa, lecz zobowiązanie: Nasz sukces jest nierozdzielnie związany z sukcesem naszych klientów. Point of Sale to tam zapadają decyzje miarodajne dla sukcesu banku. Dlatego właśnie chcemy stać się bardziej elastyczni. Więcej czasu dla klienta, bliżej jego potrzeb i preferencji, więcej mobilności wewnętrznej, więcej motywacji i więcej działań promujących wynik. Zdecydowany sukces naszych mobilnych jednostek sprzedaży wskazuje nam kierunek. Szanowni Państwo, przedstawiliśmy drogę, która umożliwi nam realizację celów finansowych, przyjętych przez nas do roku 2006: Wskaźnik zyskowności: > 13 % ROE po opodatkowaniu Wzrost: udziału krajów CEE = 38 % Wskaźnik koszty/zysk: Cost/Income-Ratio < 63 % Wskaźnik ryzyka: Risk/Earnings-Ratio < 20 % Alokowany kapitał własny: Kwota kapitału własnego 7 % Nasze cele będziemy realizować w składzie Zarządu zapewniającym spełnienie wszystkich niezbędnych warunków, wnoszącym doświadczenie i wytrwałość w dążeniu do celu, profesjonalną wiedzę i międzynarodowe doświadczenia, elastyczność i wolę sukcesu. Z zapałem i radością weszliśmy w rok Z poważaniem Gerhard Randa Erich Hampel Karl Samstag Słowo wstępne 11

12 Profil naszej działalności Nasz wizerunek i strategia Czołowy partner w sercu Europy 5,8 mln klientów na 200 mln mieszkańców Suma bilansowa: 137 mld Euro Kapitalizacja rynkowa: 6,5 mld Euro Nr. 1 w Austrii 1,8 mln klientów na 8,1 mln mieszkańców Suma bilansowa: 111 mld Euro zatrudnionych, 413 placówek Udział w rynku klientów w Austrii ok. 18 % Udział w rynku klientów w regionie Wiednia > 50 % Udział w rynku dużych korporacji 81% Wolumen zarządzanych portfeli: 14,9 mld Euro Nr. 3 w Polsce 2,9 mln klientów na 39 mln mieszkańców Suma bilansowa: 10 mld Euro, udział rynkowy: 9,5 % zatrudnionych, 518 placówek Nr.2 na rynku kredytów hipotecznych dla klientów indywidualnych, wolumen: 1,1 mld Euro Gęsta sieć banków w wielu krajach Europy Środkowo-Wschodniej aktywna obecność w dalszych 10 krajach Europy Środkowo-Wschodniej 1,1 mln klientów na 78 mln mieszkańców Aktywa: 12,8 mld Euro, Top 5 na rynkach kluczowych zatrudnionych w 379 placówkach Lider na rynku transakcji międzynarodowych Wolumen kredytów konsorcjalnych w krajach CEE: 1,1 mld Euro Udział w wolumenie kredytów eksportowych poręczonych przez Austriacki Bank Kontrolny OeKB 60 % Specjalista w bankowości korporacyjnej, handlu i bankowości inwestycyjnej w A+CEE Partner otwierający świat rynków finansowych Doświadczony pośrednik klientów HVB w transakcjach na terenie krajów Europy Środkowo-Wschodniej Sukces bez granic w sercu Europy Jako bank międzynarodowy z siedzibą w Austrii, odpowiadamy za współpracę z liczącą 5,8 miliona rzeszą naszych klientów w dwunastu krajach. Naszą misję pragniemy urzeczywistniać poprzez nasz wkład w proces zrastania się Europy w pokoju i dobrobycie, wśród 200 milionów ludzi w regionie będącym sercem Europy. Na naszych podstawowych rynkach, a więc w Austrii oraz w Środkowej i Wschodniej Europie, staliśmy się dzięki gęstej sieci naszych oddziałów wiodącym bankiem międzynarodowym, działając jednocześnie w transgranicznej strukturze grupy HVB. Połączenie rynków przyszłości i rynków dojrzałych zapewniło nam nadzwyczajne możliwości wzrostu, zwiększając jednocześnie efektywność naszych działań. Zdecentralizowane struktury naszego banku pozwalają nam skorzystać z wiedzy innych i czerpać z różnorodnych talentów większej dziś Europy. Wierni naszemu hasłu Bank Austria Creditanstalt bankiem sukcesu za cel naszej codziennej pracy uważamy wspomaganie naszych klientów, zarówno firm jak i osób prywatnych, w ich drodze do sukcesu. Dzięki takiemu ukierunkowaniu naszej współpracy z klientem pragniemy jako bank uniwersalny w sposób zrównoważony budować nasza wartość i osiągać wymaganą przez rynek kapitałowy rentowność naszych kapitałów własnych. Z tej przyczyny nieustannie pracujemy nad ukierunkowaniem naszej oferty dokładnie na potrzeby rynku, idąc za przykładem przedsiębiorców doskonalimy profesjonalizm i skuteczność naszych usług, podnosimy sprawność i wydajność naszych pracowników. Korzyści klientów naszego banku stają się w ten sposób zbieżne z interesem naszych akcjonariuszy. Kluczem do naszego sukcesu są sukcesy naszych klientów. 12 Profil naszej działalności

13 Logika celów naszego przedsiębiorstwa Zgodnie z naszym hasłem BA-CA bankiem sukcesu celem bezpośrednim w naszej codziennej pracy jest wspieranie sukcesu naszych klientów poprzez nasze produkty i usługi finansowe. Wychodząc od tak rozumianej działalności banku jako usługodawcy, dążymy do umocnienia naszej pozycji rynkowej i stałego wzrostu wartości naszego przedsiębiorstwa. Nasz własny sukces tkwi więc w sukcesie naszych klientów. Dla nich mamy zawsze gotowa ofertę, czy to jako bank międzynarodowy, występujący u boku klienta w każdym regionie na naszych podstawowych rynkach, czy to jako partner lokalny, dysponujący jednak know-how według międzynarodowych standardów. Obojętne czy dla klientów detalicznych czy przedsiębiorstw, czy w dziedzinie produktów standardowych w regularnym obrocie czy też w ramach indywidualnych rozwiązań problemowych: W naszych klientach dostrzegamy ludzi, nie grupy docelowe, stawiając sobie za cel świadczenie usług w sposób efektywny i odpowiedni do naszych ocen benchmarkowych. Tylko takie permanentne dostosowywanie się do ich potrzeb pozwala nam trwale generować zadowolenie klientów. To nasz business i to na nim chcemy także zarabiać. Na równi wymienionym stawiamy dlatego nasz drugi cel, wypracowania odpowiadającej sytuacji rynkowej stopy zwrotu z kapitału własnego, który akcjonariusze BA-CA zainwestowali w nasze przedsiębiorstwo. Jest to założenie pod każdym względem zbieżne z naszym interesem jako banku. Osiągana rentowność jest miarą naszych osiągnięć, jest sygnałem zwrotnym z rynku a tym samym wyznacza kierunek dalszego rozwoju. W naszych działaniach w każdym z segmentów naszej działalności, w każdej z naszych spółek zależnych i na wszystkich poziomach struktury przedsiębiorstwa kierujemy się kategoriami rentowności. Jesteśmy przekonani, że jakość naszego serwisu dla klienta możemy podnosić jedynie korzystając z rozeznania rynku i stosując metody zarządzania sprawdzone w procesach przemysłowych analogicz- nie do podziału pracy w cyklu produkcyjnym i efektywne wykorzystanie zasobów. Permanentne dostosowanie uważamy za warunek trwałego sukcesu. Trzeci nasz cel to tworzenie i rozwijanie naszego kapitału ludzkiego. Chcemy umożliwić naszym pracownikom i pracownicom poprzez trening, poprzez rozwój personalny i uznanie dla ich osiągnięć osiąganie takiej pozycji, która zapewnia im zarówno realizację celów naszego przedsiębiorstwa jak i celów osobistych. Dlatego w naszej firmie stopniowo chcemy stworzyć jednolity system reguł, zapewniający elastyczność, mobilność i kulturę usług, a tym samym przestrzeń dla indywidualnego rozwoju. Z czasem chcemy przez zrastanie się naszej grupy banków doprowadzić do powstania jednego przedsiębiorstwa bez granic. Jesteśmy silni jak nigdy przedtem zawdzięczamy to zaufaniu naszych klientów oraz osobistemu zaangażowaniu naszych wspólpracowników! Posiadamy podstawy kapitałowe do dalszego wzrostu wspólnie z naszymi klientami. Chcemy dalej podnosić wydajność oraz rentowność naszych usług. Ponieważ sukces to wyprzedzanie i przekraczanie oczekiwań. Erich Hampel rozpoczął swoją karierę w banku Citybank, następnie przeszedł do grupy PSK (Pocztowa Kasa Oszczędnościowa), którą kierował od roku 1996 będąc jej gubernatorem. W roku 1997 objął funkcję Prezesa Zarządu Banku Creditanstalt. Erich Hampel jest członkiem Zarządu Banku Austria od listopada 2000, początkowo odpowiadał za segmenty działalności CEE oraz zarządzanie ryzykiem. W styczniu 2004 roku powołany został na fotel Prezesa Zarządu Bank Austria Creditanstalt. po czwarte działamy w duchu trwałego, zrównoważonego rozwoju nie tylko na rzecz doraźnego sukcesu, lecz na rzecz trwałego podnoszenia wartości i wzrostu jakościowego. Jako bank międzynarodowy, traktujemy otwartą wymianę kulturalną między ludź- Profil naszej działalności 13

14 mi, zapewniającą ich twórczą różnorodność (diversity), nie tylko jako zadanie wewnątrz firmy. Z naszymi usługami chcemy także jako odpowiedzialni obywatele dwunastu państw przyczynić się do wyrównania szans życiowych na naszych rynkach. Nasze cele finansowe na lata 2003 do 2006 Bank BA-CA przyjął przygotowując wejście na giełdę w roku 2003 w ramach planowania średnioterminowego do 2006 roku cele finansowe, informując także o nich rynek kapitałowy. W naszych ambitnych założeniach wyraża się także rola BA-CA w ramach grupy HVB: Odpowiadamy za cały region Austrii i CEE. W wyniku interakcji między dojrzałym rynkiem bankowym i rynkami wzrostowymi spodziewany jest zarówno wzrost jak i zjawiska synergii przychodów i postępy w wydajności pracy. Przez podwyższenie kapitału o 923 mln Euro stworzono podwaliny dla tej ekspansji. Nasz cel, osiągniecie w roku 2006 ROE na poziomie 13 % po opodatkowaniu, oznacza z perspektywy roku 2003 każdorazowy wzrost zysku o ponad 20 % rocznie. Najważniejszy wkład w układzie regionalnym zakładamy w segmencie CEE, jako rynku perspektywicznego wzrostu. Na rok 2006 przewidujemy jego udział w wyniku przed opodatkowaniem na poziomie 38 %. Wzrost i związane z nim rodzaje ryzyka są dostatecznie zabezpieczone przez posiadane środki własne. BA-CA jest najlepiej dokapitalizowanym bankiem Austrii. Chcemy także nadal ograniczać udział aktywów ważonych ryzykiem w naszym bilansie a tym samym zaangażowanie kapitału własnego w Austrii niezależnie od współpracy z klientami a zapotrzebowanie kredytowe w CEE kształtować ostrożnie gospodarując kapitałem własnym (konsorcja kredytowe, instrumenty rynku kapitałowego). Zmniejszy się udział kapitału podstawowego w czasie planowanej ekspansji, wynoszący obecnie 7,8 %, ale ze względu na tezauryzację zysku pozostanie na stabilnym poziomie nieco powyżej 7 %. W tym kontekście stawiamy sobie za cel dalsze ograniczenie bieżących działań zapobiegawczych w Rentowność kapitału ROE (netto) ROE Zysk netto roku obrotowego w mln Euro 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 10,2% % ,3% 6,5% % 148 8,7% % ,3% 21,5% 7,8% 6,8% 7,8% +23% p.a. +45% p.a. 13,0% Wkład krajów CEE w zysk brutto z działalności Banku Udział krajów CEE Kraje CEE zysk brutto z działalności banku w mln Euro 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 38% Wskaźnik koszty/dochody Cost/Income-Ratio 70% 65% 60% Wskaźnik ryzyko/zysk Wskaźnik w filarze 1 68,8% 69,3% 69,9% 63,0% < 20% > 7% % 20% 15% 10% 5% 0% 14 Profil naszej działalności

15 związku z ryzykiem kredytowym w stosunku do wyniku z tytułu odsetek, zamierzając docelowo osiągnąć poniżej 20 %. Istotnym wkładem w drodze do podnoszenia wyniku jest dalsza racjonalizacja naszej działalności. Cost/Income-Ratio (koszty zarządu mierzone po przychodach operacyjnych) powinny z obecnych 70 % ulec obniżeniu do 63 % (2006). Fazy strategicznego rozwoju Cele finansowe jako ustawione poprzeczki wyznaczają ścieżkę rozwoju na najbliższe lata. W swej najnowszej historii bank BA-CA pokonał już dwa duże odcinki drogi a obecnie rozpoczyna trzeci: jest to droga od grupy banków do jednego międzynarodowego banku działającego na rynkach podstawowych w Austrii i w Europie Środkowej i Wschodniej. Spoglądając wstecz dostrzegamy logikę rozwoju w warunkach permanentnych przemian, gdy wybory kolejnych kierunków odpowiadały każdorazowo strategicznym wymaganiom chwili. W ten sposób uniknęliśmy także zasadniczych zwrotów i cięć dokonywanych ad-hoc. Lata 1997 do 2000: Konsolidacja Faza pierwsza okres od 1997 do 2000 roku, zapoczątkowany przejęciem Creditanstalt-Bankverein przez Bank Austria można określić mianem Konsolidacji. Jej ramy wyznaczało Rynek wewnętrzny UE głównym celem konsolidacji zrealizowane właśnie przystąpienie Austrii do UE a w konsekwencji zmiany warunków i ram ustrojowych. Połączenie obu wiodących banków Austrii było z jednej strony związane z koncentracją na działalności podstawowej jako bank uniwesralny. Nowa grupa bankowa skoncentrowała się na transakcjach z klientem łacząc przy tym także swoją sieć w CEE. Ponadto rozstała się z licznymi, historycznie uwarunkowanymi udziałami w przedsiębiorstwach przemysłowych, co nastąpiło w sposób rozważny, rozłożony w czasie, nie naruszając interesów zainteresowanych przedsiębiorstw. Z drugiej strony proces integracyjny obu banków stworzył też warunki do wyraźnego skoku moder- nizacyjnego, przede wszystkim w dziedzinie zastosowań instrumentów kierowania przedsiebiorstwem, czyli: przejście na sprawozdawczość wg IAS, przejrzysty controlling, całościowe założenie orientacji na rentowność, likwidacja subwencji poziomych i wydzielenie z przedsiębiorstwa znacznej części zakładowego zaopatrzenia socjalnego (na starość). Rezultatem był wzrost wydajności pracy o ponad jedna trzecią (wynik operacyjny na jednego zatrudnionego w roku 2001 wobec 1996). Wcielenie do grupy HVB po niemal jednogłośnym podjęciu uchwały przez ówczesnych akcjonariuszy wyznacza koniec tej fazy i stanowi jeden z ważnych, milowych kroków w regionalnej historii banku. Wyprzedzając wówczas swój czas, do dziś fuzja z grupą HVB pozostała jedną z niewielu fuzji międzynarodowych między sąsiednimi wiodącymi bankami na rynku europejskim. U podstaw połączenia legła idea Banku regionów, która nic nie straciła na aktualności i sile przekonywania: zdecentralizowane kompetencje w transakcjach z klientami w regionach, regionalny rozwój w ramach kierunków wspólnej strategii, uzgodnione działania na międzynarodowym rynku kapitałowym i pragmatyczna praca nad tworzeniem wspólnej infrastruktury. Lata 2000 do 2003: Uporządkowanie i wykorzystanie synergii Dewizą kolejnego, drugiego odcinka naszej drogi w okresie od 2000 do 2003 roku było Porządkowanie i synergia. Z utworzonej już grupy banków stworzyliśmy wraz z HVB efektywną ekonomicznie grupę bankową, charakteryzująca się jasnym podziałem pracy. Część działań obejmowała szybkie wdrożenie ustalonego regionalnego podziału kompetencji i ukierunkowania BA- CA na jego podstawowe rynki tj. Koncentracja działalności na region A+CEE. W ciągu jednego tylko roku po formalnym w ramach grupy HVB rynki podstawowe podział połączeniu udziały BA-CA spoza rynku podstawowego oraz filie zagraniczne (poza nielicznymi wyjątkami) zostały zintegrowane w sieci międzynarodowej HVB. Poprawiło to w sposób decydujący dopuszczalny poziom ryzyka dla banku BA-CA. A kolei HVB wniosła swoje spółki zależne w Profil naszej działalności 15

16 CEE (w drodze sprzedaży at arm s length) do BA- CA, dzięki czemu jednym ruchem dwukrotnie zwiększyła się sieć w CEE. Tym samym osiągnęliśmy ostateczne ukierunkowanie naszej działalności na zadania podstawowe. Druga część przyjętej agendy dotyczyła wykończenia nowych struktur, tj. stworzenie z nich sprawnych jednostek zapewniających dobrą obsługę klienta. W kolejnych krajach CEE następowały fuzje spółek zależnych obu banków. Podobnie postępowała także integracja w Austrii. Po harmonizacji katalogów produktów, sterowania i 600 mln Euro zyskane dzięki synergii systemów informatycznych (w roku 2001 w ramach projektu heureka! ) połączyliśmy całkowicie BA i CA w połowie 2002 roku (Projekt Bank sukcesu ). W sumie zyskaliśmy poprzez synergię od 2001 roku tak jak to obiecaliśmy rynkowi kapitałowemu 600 mln Euro. Stan zatrudnienia w Austrii i Polsce dostosowaliśmy do nowych warunków. Wydajność pracy w okresie lat wzrosła o kolejne 14 %. 10 milionów klientów oddziałów Klienci 4,0 mln 3,5 mln 3,0 mln 2,5 mln 2,0 mln 1,5 mln 1,0 mln 0,5 mln 0,0 mln Klienci Oddziały Austria Polska BA-CA Kraje CEE Niemc Oddziały Lata 2003 do 2006: Stworzenie wspólnej sieci i przemysłowe podejście do zarządzania W roku 2003/2004 Bank Austria Creditanstalt wszedł w trzecią fazę: Można by nadać jej tytuł Horyzontalne rozwijanie sieci Grupy i pogłębianie struktur ekonomicznych na wzór zarządzania przemysłowymi cyklami produkcyjnymi. Na początek tego nowego odcinka drogi bank znalazł się w jak najlepszej sytuacji wyjściowej, może więc realizować wielkie cele i osiągnąć w roku 2006 założone wskaźniki ekonomiczno-finansowe. Niektóre istotne punkty strategicznej agendy dla banku uniwersalnego mogącego sprostać wymaganiom współczesności zostały już na dobrą sprawę załatwione: Dokonały się wielkie ruchy konsolidacyjne na ojczystych rynkach; w Austrii Bank BA- CA także w tej dziedzinie nadawał tempo wyprzedzając konkurencję. Ustalony został także podstawowy model działalności: Bank koncentruje się na rynku podstawowym w Austrii i CEE, zaliczając się do liderów na tych rynkach. Trzon naszej działalności stanowią usługi banku uniwersalnego, zatem transakcje z klientami. Bank na skutek usprawnienia struktur jest odchudzony, co oznacza brak obciążających aktywność rodzajów działalności. Podstawę działań banku zapewnia lokalny trzon stałych klientów w każdym z 12 krajów, obsługiwany przez zakorzenionych w swoim regionie, regionalnych bankierów. Jako członek grupy HVB BA-CA występuje jednak jako Bank o statusie dużego banku międzynarodowego. Przede wszystkim jednak: Dysponuje potencjałem wzrostu. Rok 2003 jako szczególnie trudny dla banków wykazał przekonująco, że dobrze zdywersyfikowany Większa niezależność od konjunktury gospodarczej, portfel działalności, elastyczność i większa elastyczność zdolności dostosowawcze stanowią warunki wstępne konsekwentnego w szybkim reagowaniu na sytuację rozwoju wyników. Uniezależnienie od niżów koniunkturalnych i trudnych sytuacji na rynkach, zachowanie otwartości na zmiany strukturalne, ograniczenie prawdopodo- 16 Profil naszej działalności

17 bieństwa występowania szokowego ryzyka i umiejętność spontanicznego wykorzystania występujących doraźnie możliwości akwizycyjnych zaliczamy do naszych strategicznych celów na równi ze wzrostem i rentownością. Zbliżające się urzeczywistnienie pierwszej fali akcesyjnej w ramach rozszerzenia UE na Wschód powoduje, że nasze regionalne ukierunkowanie, na rzecz którego Bank Austria Creditanstalt trudzi się już od ponad dekady jako jeden z pionierów na Wschodzie, staje się bardziej dostrzegalne. Teraz nie tylko wielkie koncerny, ale i małe i średnie przedsiębiorstwa z Europy Zachodniej uwzględniają w swoich planach produkcji i sprzedaży całą Europę Środkową i Wschodnią. Wiodące przedsiębiorstwa CEE zostały natomiast już zintegrowane w europejskim podziale pracy i świętują dziś sukcesy eksportowe. Dlatego wejście BA-CA w lipcu 2003 roku na giełdę nastąpiło dokładnie we właściwym czasie, tak, by jeszcze raz unaocznić szanse dla rynku: Przewaga wobec konkurencji Unique Selling Proposition BA-CA polega na tym, że pozycja rynkowa i udokumentowane know-how naszej restrukturyzacji na więcej niż dojrzałym rynku łączymy z otwarciem sąsiednich rynków wzrostowych, a wszystko to w ramach grupy bankowej, w zasięgu działania której nadal pozostają ośrodki będące sercem europejskiego krajobrazu przemysłowego. Dalszy rozwój strategiczny BA-CA W latach 2003/2004 Bank Austria Creditanstalt intensywnie wszedł w trzecią fazę rozwoju firmy. Jasno zdefiniowaliśmy podstawowe linie strategii i odpowiednio do nich w pierwszym kwartale 2004 roku na nowo określiliśmy także podział zadań w Zarządzie. Wzrost Niezmiennie ekspansja w CEE stanowi jeden z naszych priorytetowych celów. Chcemy już nie tylko dotrzymywać kroku rynkowi, lecz rozszerzać naszą działalność jeszcze intensywniej, aniżeli wyznacza to wzrost gospodarczy i wzrastająca monetaryzacja CEE. Podczas gdy tak jak i dotychczas rozwijamy wszędzie naszą działalność w zakresie międzynarodowej bankowości komercyjnej i na międzynarodowym rynku kapitałowym, od handlu aż po bankowość inwestycyjną, ale bez szczególnego zróżnicowania strategicznego, w odniesieniu do działalności lokalnej realizujemy nasz sprawdzony wielostopniowy model na drodze do banku detalicznego. W ten sposób w pragmatyczny sposób uwzględniamy zróżnicowanie poziomu dojrzałości i wielkości naszych rynków, jednocześnie uwzględniając odpowiednio naszą sytuację wyjściową na poszczególnych rynkach. W ostatnich latach w ten sposób rozwijaliśmy się rosnąc wraz z regionami. Faza otwarcia rynku poprzez organiczny wzrost trwa jeszcze do dziś w krajach Europy Południowo- Wschodniej (SEE), w krajach, które nie zakończyły jeszcze procesu odbudowy, przygotowują się już jednak intensywnie do przystąpienia do Unii Europejskiej. W tych krajach kandydackich, w których nie osiągnęliśmy jeszcze statusu banku uniwersalnego, posuwamy się naprzód świadomie wybierając nisze rynkowe, w których zyskujemy lepszą pozycję niż konkurencja, rozszerzając obszar działalności detalicznej. Produkty służą nam jako odźwierny, jak np. działalnośc w dziedzinie kart plastikowych, albo zdobywamy rynek usługami o wyższym poziomie wartościowym jak np. asset management, od funduszy aż po private banking. Poza krajami takimi jak Polska, w których już nastąpiły duże fuzje bankowe, wejście na poziom lidera wśród banków uniwersalnych z ustabilizowaną całościową strukturą działalności jest możliwe jedynie w drodze akwizycji. Tam, gdzie prywatyzacje jeszcze nie zostały wyczerpane i zakończone, będziemy składali oferty i ubiegali się o udziały, ponadto istnieją jeszcze szanse po temu w ramach równoważenia i wymiany udziałów między bankami zagranicznymi. Bank BA-CA jest gotów do takich działań dzięki środkom uzyskanym przez podwyższenie kapitału, angażuje się jednak jedynie wtedy, gdy nabycie banku zapewnia w ciągu kilku lat poza zwrotem kosztów nabycia dodatkowo jeszcze udział w wyniku i zwiększa rentowność banku jako całości. Profil naszej działalności 17

18 Stworzymy w następnych latach tak gęstą sieć naszych banków, że istnienie granic między poszczególnymi krajami będzie dla naszych klientów międzynarodowych nieodczuwalne. Decydujący dla nas jest nie kraj klienta, tylko transakcje klienta. Ponadregionalne produkty podstawowe można tak jak to się dzieje w przemyśle motoryzacyjnym wyposażyć w dodatki specyficzne dla każdego kraju. Jesteśmy wszędzie u siebie. Regina Prehofer na początku pracowała w Austriackim Banku Kontrolnym Österreichische Kontrollbank, w roku 1987 przeszła do Creditanstalt. Specjalizując się stale w bankowości korporacyjnej, w roku 2000 awansowała na szefa działu Międzynarodowe koncerny, bankowość korporacyjna i handel zagraniczny, a w kwietniu 2002 roku dodatkowo przejęła dział klientów korporacyjnych. Rok później Regina Prehofer powołana została na członka Zarządu BA-CA. Od stycznia 2004 roku odpowiada zarówno za kraje CEE jeden z podstawowych rynków banku jak i za międzynarodową bankowość korporacyjną. Połączenie sieci na obu rynkach podstawowych W interesie intensywniejszego wykorzystania istniejącego potencjału CEE pragniemy naszą zdecentralizowaną współpracę z klientem prowadzić w sieci obejmującej cały obszar A+CEE. Cel ten będziemy realizować stopniowo ze względu na wymagane przy tym założenia matrix z rozwagą działając poprzez funkcjonalne modele współpracy. Dotyczy to wszystkich segmentów działalności jak i wszystkich poziomów struktury banku, chociaż w zróżnicowanym wymiarze (por. schemat). Priorytetem bezpośrednim jest przy tym segment klientów korporacyjnych. Dział International Markets jest już od dłuższego czasu zorganizowany w układzie ponadregionalnym, w końcu istnieje przecież tylko jeden rynek finansowy, bez granic. W działalności detalicznej mamy już we wspólnej sieci asset-management razem z naszymi spółkami zależnymi; jednakże inicjatywy dotyczące powszechnego wprowadzenia produktów bankowych natrafiają obecnie jeszcze na przeszkody bądź w wyniku zróżnicowanych nawyków rynku bądź różnic w przepisach bankowych. Tutaj tworzenie wspólnej sieci na pewno nie odbędzie się na zasadzie szybkiej implementacji, lecz stanowić będzie długotrwały proces. Jednakże z czasem będziemy harmonizować naszą ofertę produktów, jednocześnie ją porządkując. Wreszcie organizacja i technologia informacyjna z jednej strony stanowią podstawę dla harmonizacji i struktur transgranicznych we współpracy z klientami, z drugiej strony produkcja i realizacja zadań banku same są przedmiotem międzynarodowego zarządzania z wykorzystaniem zalet poszczególnych lokalizacji (por.nast.). Podstawowym punktem wyjścia dla tworzenia wspólnej sieci jest serwis i obsługa klienta. Koncerny wielonarodowe znajdujące się na naszej liście klientów już obecnie są obsługiwane jako jeden klient w całej grupie. Tworzenie sieci powiązań w gospodarce przebiega jednak w zaawansowanej fazie podziału pracy już na poziomie przedsiębiorstw małych i średnich (MSP). I to je chcemy łączyć, gdziekolwiek są one obecne, gdziekolwiek działają na rynkach grupy HVB (Cross Border Selling). Regiony uprzemysłowione CEE już zostały zintegrowane dzięki nowoczesnym lokalizacjom przemysłu i nowoczesnemu sprzętowi, stając się równorzędnym partnerem w europejskim podziale pracy. Austriackie przedsiębiorstwa są ponad przeciętnie zaangażowane w działania w CEE, a bank BA-CA traktują jako swój rodzimy bank. Ponadto w Austrii zlokalizowano wiele ośrodków działalności na rynkach wschodnich koncernów międzynarodowych. Wreszcie HVB jest przecież partnerem wielu niemieckich przedsiębiorstw. W tym miejscu rozpoczynamy nasz cross selling. Dzięki skoordynowanej, ale w ostatniej instancji zawsze zdecentralizowanej obsłudze klienta, mogliśmy zrealizować znaczące efekty synergii po stronie wyniku. W niemieckiej sieci grupy HVB podjęliśmy w roku 2003 inicjatywę skierowaną do klientów, z udziałem reklamy i imprez informacyjnych, aby także zaistnieć odpowiednio z naszym know-how. 18 Profil naszej działalności

19 Kolejnym założeniem jest to, że klienci korporacyjni, którzy są aktywni w CEE lub planują działania na rykach CEE, analizują i opracowują CEE jako całość czy to jako rynek zbytu czy rynek zaopatrzeniowy czy wręcz jako możliwość lokalizacji produkcyjnych. Dlatego też potrzebny jest im bank partnerski, który wszędzie w tych krajach będzie u siebie, a z którym jednocześnie łatwo będzie się porozumieć. Rozwijając te zasadę one-stop-shop utworzyliśmy jednolity system customer relationship management, tj. system kształtowania stosunków z klientami międzynarodowymi (cross border). Zazębianie się lokalnych i międzynarodowych poziomów obsługi klienta jest regulowane odpowiednimi modelami współpracy, podobnie jak przyporządkowanie przychodów, które następuje gene ralnie w układzie zdecentralizowanym. Zgodnie z zasadą Banku regionów regionalny management odpowiada za klienta na poziomie lokalnym, będąc jednocześnie pierwszym partnerem do kontaktów. Potrzeby klientów korporacji międzynarodowych wymagają jednakże odrębnego instrumentarium dla sterowania tą działalnością banku. Bank Austria Creditanstalt AG Nadrzędne funkcje w ramach Grupy: sztaby, kadry, zarządzanie ryzykiem, budżet Grupy (audyt i controlling), zarządzanie udziałami Austria Bankowość detaliczna: stopniowe harmonizowanie produktów, wspólne kreowanie produktów nowych, transfer know-how oraz koordynacja wdrażania opracowanych produktów sieci Kraje CEE Klienci międzynarodowi: standaryzacja produktów dostępnych w całej sieci Grupy, usługi dla wielkich międzynarodowych przedsiębiorstw i klientów rynku nieruchomości, sprzedaż wiązana w całej sieci banków Grupy HVB Rynki międzynarodowe: wirtualna współpraca regionalnych zespołów z rynkiem transakcji międzybankowych, intensywny rozwój usług podstawowych dla wszystkich grup klientów Organizacja i infrastruktura: zarządzenie operacjami, finansowanie strukturalne, integracja sieci Grupy, grupy realizacyjne, technologia informatyczna W międznarodowej współpracy z klientami korporacyjnymi w szczególności w działach cash-management, usługach treasury i bankowości korporacyjnej, rozwijamy nasze zespoły do poziomu rozbudowanych ponadregionalnych centrów kompetencji. Liczne zawarte w roku 2003 poważne także w skali międzynarodowej transakcje dają nam Ponadregionalne centra kompetencji w międzynarodowej motywację na przyszłość. bankowości korporacyjnej Jesteśmy liderem rynku w całym regionie w działalności leasingowej i w finansowaniu nieruchomości, partnerem numer 1 dla EBOR i bankiem wiodącym (top arrangerem) konsorcjów kredytowych a także Best Trade Finance Bank. Decydujące dla nas nie jest to, gdzie, lecz co robi klient. Klienci z podobnych branż mają podobne potrzeby i dlatego tworzymy ponadregionalne grupy branżowe. Do nich dostosowany jest Katalog standardowych produktów sieciowych oferowanych w całym regionie. Produkty sieciowe z jednej strony są z merytorycznego punktu widzenia ponadregionalne, jak trade finance tu naszym celem jest w każdym kraju CEE znalezienie się wśród trojki wiodących banków, lub też są to produkty z zakresu obrotu płatniczego i cash-management dla instytucji finansowych i podmiotów gospodarczych. Dlatego także z dniem 1 maja w całej grupie HVB wprowadzony zostanie nowy produkt płatniczy Flash Payments, z dwudniowym cyklem realizacji i walutowaniem D+1. Z drugiej strony do produktów sieciowych zaliczamy szczególne korzyści konkurencyjne banku, jak profesjonalna działalność w dziedzinie nieruchomości oraz leasing, w których ważne są ukierunkowane angażowanie kapitału, transfer know-how w dziedzinie consultingu, pozycja rynkowa i możliwości refinansowania. Ponad regionalnie sterowane wykorzystanie Integrated Corporate Finance ma przyczynić się do przejścia od fraktalnej działalności, oferującej najczęściej produkty masowe o niskich marżach, do rozwiązań ustrukturyzowanych, zabezpieczających kapitał własny. W sumie dzięki budowie sieci w znaczący sposób można przyspieszyć proces konwergencji. Profil naszej działalności 19

20 Ukierunkowanie na klientów także w obrocie na rynku pieniężnym i kapitałowym W dziedzinie rynków międzynarodowych przyjęliśmy horyzontalnie na wszystkich naszych rynkach strategię podwójną, w celu wzmocnienia stabilnych komponentów wyniku: z jednej strony chcemy utrzymać wysoki poziom wyniku handlowego ostatnich lat: immanentne wahania wyniku będziemy ograniczali poprzez kontynuację dywersyfikacji, jednocześnie jednak zmieniając kierunek naszego handlu odchodząc od obciążonego ryzykiem klasycznego handlu pienięznego jak n.p. handel dewizami, w kierunku transakcji strukturyzowanych. W transakjach z pochodzącymi w coraz wiekszej mierze z sektora MSP klientami na naszych rynkach podstawowych korzystamy z naszych doświadczeń jako wiodący bank na rynku handlu walorami. Za pomocą emisji, strukturyzowanych produktów oraz rozwiązań korporacyjnych w celu zabezpieczenia ryzyka otrzymujemy dodatkowe stabilne elementy przychodów, które pomagają nam utrzymać wysoki poziom zysków z poprzednich lat. Z drugiej strony chcemy know-how i pomysły zdobyte przez nas na rynkach kapitałowych i finansowych w większym stopniu wnieść do transakcji z klientami. Mamy znakomitą pozycję w działalności na rynku pieniężnym i kapitałowym na naszych rynkach podstawowych, od handlu poprzez doradztwo dla treasury i investment banking aż po usługi takie jak research lub custody. No i już dziś jesteśmy liderem w usługach zarządzania ryzykiem dla klientów korporacyjnych. Niemal żadna duża emisja w Austrii, czy to akcji czy obligacji, nie odbywa się dziś bez udziału BA-CA. Także dla obligacji w walutach CEE staliśmy się jednym z wiodących banków emisyjnych, na nie ostatnim miejscu przyczyniła się do tego nasza strukturyzacja walorów i siła przebicia w ich plasowaniu. Zamierzamy nadal rozbudowywać działania dystrybucyjne. Pod tytułem Corporate Solutions BA-CA oferuje przedsiębiorstwom w Austrii jak i w CEE indywidualne rozwiązania w celu zabezpieczenia ryzyka procentowego i kursowego. W przyszłości także małe i średnie firmy, które dotychczas w niedostatecznym stopniu zdają sobie sprawę z istniejących zagrożeń, zostaną zapoznane z derywatami i produktami strukturyzowanymi. Działając w sieci przedsiębiorstwa mogą liczyć na nasze wsparcie i korzystać z naszej globalnej oferty, także naszych spółek zależnych w Londynie i CEE oraz w ramach grupy HVB. Przemysłowe podejście do sektora detalicznego Willi Hemetsberger po ukończeniu studiów międzynarodowych w roku 1988 wstąpił do banku Girokredit. Na początku zarządzał funduszami, lecz szybko awansował na kierownika działu zajmującego się handlem akcjami i sprzedażą papierów wartościowych. Od 1994 do 1998 roku odpowiedzialny był w Londyńskim Citibanku za strukturyzowane produkty pochodne i pochodne akcji na rynkach wschodzących. W roku 1998 objął stanowisko Prezesa Zarządu banku inwestycyjnego CAIB Investmentbank. Od lutego 2001 roku Willi Hemetsberger jest członkiem Zarządu BA-CA, zajmuje się segmentem Międzynarodowe rynki kapitałowe (INM). W austriackim segmencie współpracy z klientem nasza strategia wobec nadmiernie zagęszczonego rynku w sposób oczywisty polega na tym, by wykorzystać w pełni już istniejący potencjał klientów. Wdrażamy obecnie wiele pragmatycznych, indywidualnych rozwiązań. Sprowadzają się one do tego, by zwiększyć wydajność pracy na poziomie dystrybucji a także back office, poprzez tworzenie analogicznego jak w działalności przemysłowej podziału pracy: więcej czasu i zasobów przeznaczymy dzięki temu na sam serwis i obsługę klienta; wykorzystamy nowoczesne techniki do ustalenia preferencji klientów; stosownie do potrzeb będziemy oferować standardowe produkty w szybkim obrocie bieżącym i indywidualne rozwiązania dla dużych projektów; wykorzystamy kompetencje 20 Profil naszej działalności