2. Jakie etapy procesy zarządzania projektami krótka charakterystyka poszczególnych etapów

Transkrypt

1 1. Czym jest projekt cechy charakteryzujące projekty. Projekt przedsięwzięcie, które posiada charakter jednorazowy, jest obwarowane terminem realizacji i wykazuje znaczną złożoność zadań. Jest to także przedsięwzięcie prowadzące do urzeczywistnienia zmiany. Projekt jest zamierzeniem: jednokrotnym, czyli realizowanym w przedsiębiorstwie po raz pierwszy celowym, czyli wynikającym ze strategii przedsiębiorstwa złożonym, czyli dającym się zdekomponować na szereg zadań cząstkowych i wymagającym wielu analiz, licznych decyzji, współpracy wielu specjalistów oraz zaangażowania różnorodnych zasobów wyodrębnionym spośród innych zamierzeń nie jest więc działaniem związanym z bieżącym, rutynowym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa ograniczonym, co może być związane z obowiązującymi przepisami prawa lub z zasobami niezbędnymi do realizacji projektu, takimi jak np. czas, finanse, dostępność specjalistów specyficznie zorganizowanym wymagającym wprowadzenia zmian w obowiązującej strukturze organizacyjnej i w systemie zarządzania Cechy projektu w skrócie: jest jednorazowy ma zdefiniowany cel można go podzielić na podprojekty jest ograniczony terminem jego realizacja wiąże się z ryzykiem wymaga współpracy specjalistów z wielu dziedzin wymaga kierowania 2. Jakie etapy procesy zarządzania projektami krótka charakterystyka poszczególnych etapów Projekty realizowane są w czterech blokach działań, wyznaczających podstawowe fazy cyklu życia projektu: uruchomienie projektu określenie struktury projektu realizacja projektu zamknięcie projektu

2 Przebieg zarządzania projektem Uruchomienie Strukturyzacja Cele Ocena możliwości Planowanie Nadzorowanie Sterowanie Realizacja Zamknięcie Jest to jednak tylko schemat porządkujący następstwo poszczególnych działań w ramach zarządzania projektem. W rzeczywistości te działania przebiegają równocześnie. W tym samym momencie ktoś pracuje nad dokumentacją związaną z uruchomieniem projektu, inna grupa strukturyzuje zadania, a jeszcze inna już podejmuje działania. Uruchomienie Cele Ocena możliwości URUCHOMIENIE PROJEKTU Jest to pierwszy etap projektu. Sytuacja utworzona na starcie będzie albo wspomagać albo przeszkadzać w dalszych działaniach. Szczególnie ważne w tym okresie jest udowodnienie konieczności podjęcia działań oraz wykazanie, że realizacja projektu jest możliwa i korzystna. Projekt rozpoczyna się z chwilą pojawienia się u klienta kompetentnego potencjalnego wykonawcy. Zakres projektu definiujemy za pomocą szeregu pytań dotyczących identyfikacji problemu, rozpoznania uwarunkowań, pożądanej sytuacji docelowej. Jednak najważniejsze jest NAZWANIE I SPRECYZOWANIE CELU. Cele mogą mieć charakter kosztowy, techniczny, organizacyjny, osobowy. Główny cel projekt wynika ze specyfiki i typu. Po określeniu i uszczegółowieniu celów należy ocenić możliwości ich realizacji. Strukturyzacja Planowanie Strukturyzacja projektu oznacza dekompozycję przedsięwzięcia od ogólnej idei projektu po pojedyncze zadania, z zamiarem: stworzenie pełnego poglądu na całość projektu i na jego cel podzielenia go na małe, możliwe do samodzielnej realizacji zadania indywidualne wchodzące w skład zadań cząstkowych określenia warunków brzegowych dla planowania, sterowania i nadzorowania realizacji projektu, w tym i dokładności. stworzenie bazy normatywnej dla kontroli terminów, efektów oraz kosztów; sprecyzowanie wszystkich niezbędnych zasobów do realizacji projektu; umożliwienie bieżącego przeglądu kosztów projektu; W wyniku strukturyzacji projektu wyodrębniane są jego poszczególne elementy. Szczegółowo opracowana strukturyzacja stanowi podstawę planowania oraz sterowania przebiegiem prac projektowych.

3 Nadzorowanie Sterowanie REALIZACJA PROJEKTU Realizacja Gromadzenie informacji o realizacji projektu jest ściśle związane z jego nadzorowaniem czy monitorowaniem. Czynności te sprowadza się do: zbierania danych opracowania informacji porównania stanu istniejącego ze stanem planowanym analizy odchyłek tworzenie raportów o przebiegu projektu dla decydentów Celem nadzorowania jest wczesne wykrywanie i eliminowanie wszelkich zagrożeń które mogłyby mieć negatywny wpływ na realizację projektu. Zapobieganie występowaniu tych zagrożeń powoduje ograniczenie możliwości przedłużenia czasu realizacji projektu a co za tym idzie wzrostu kosztów. Stąd też nadzorowanie powinno mieć charakter systematyczny. Jeżeli jest dobrze zorganizowany proces sterowania projektem, postępy w jego realizacji są na bieżąco relacjonowane, co pozwala: Prawidłowo oszacować aktualne ryzyko Skoordynować zadania cząstkowe i zsynchronizować je Zminimalizować udział emocji i subiektywizm w opiniach na temat stanu zaawansowania projektu Kontrolować na bieżąco wielkości determinujące powodzenie każdego z zadań cząstkowych Przygotowywać wymagane raporty Przewidywać konflikty i zakłócenia W trakcie realizacji projektu zależy nam na bieżącym rozwiązywaniu i skoordynowaniu wszystkich zaplanowanych zadań. Dlatego ważne jest wskazanie w fazie planowania punktów kontrolnych. Dobrym miernikiem poziomu jakości planowania projektu jest liczba korekt dokonywanych podczas realizacji. Realizacja projektu rzadko przebiega w sposób liniowy (szeregowy). W rzeczywistości projektowanie przebiega współbieżnie. Równolegle zachodzi cały szereg procesów pomiędzy którymi występują wzajemne relacje. Poszczególne zespoły robocze uczestniczą w projektowaniu współdziałając. Zamknięcie Zamknięcie projektu jest ostatnim etapem działań związanych z przeprowadzaniem przedsięwzięcia. Niezależnie od struktury przedsięwzięcia i procesów jego realizacji, należy wówczas wykonać następujące zadania: zestawić wyniki projektu (w postaci raportu końcowego), dokonać przeglądu projektu zbierając recenzje/opinie o realizacji projektu, zaprezentować go zamawiającemu (prezentacja) i przekazać zmodyfikowany system do użytku (odbiór); uporządkować dokumentację przebiegu projektu tak, aby mogła służyć jako wzorzec sposobu realizacji dla kolejnych przedsięwzięć i zarchiwizować ja; rozwiązać zespół projektowy dziękując mu za owocną pracę. Informacje ogólne o zarządzaniu projektami 3. Jakie są przyczyny podejmowania przedsięwzięć projektowych. Przedsięwzięcia o charakterze projektu są następstwem podejmowania działań zapobiegawczych, adaptacyjnych lub zaradczych, wynikających z zachwiania równowagi wewnętrznej w przedsiębiorstwie lub z zakłóceń równowagi zewnętrznej. Można je więc utożsamiać z wprowadzaniem zmian.

4 Nadrzędnym powodem każdej zmiany w przedsiębiorstwie jest chęć osiągnięcia podstawowego celu, jakim jest racjonalne rozbudzenie i efektywne spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów. klientów rzeczywistości zmiany podejmowane są w wyniku presji. Najczęstszymi źródłami zmian są: - strategia przedsiębiorstwa np. założenie strategii koncentracji; - zdarzenia ekonomiczne np. inflacja, kursy walut, bezrobocie; - zmiany prawne np. przepisy dotyczące trybu rozliczeń pomiędzy podmiotami gospodarczymi; - zmiany polityczne np. zmiana rządu, wprowadzenie barier celnych wynikających z polityki państwa; - nowe standardy technologiczne np. zastosowanie techniki komputerowej do prowadzenia rozliczeń finansowo księgowych, wykorzystanie nowych łączy telekomunikacyjnych; - zmiany socjologiczne np. obowiązujące w społeczeństwie systemy wartości, stosunek do etyki zawodowej, standardy edukacji; - zmiany organizacyjne np. fuzje przedsiębiorstw, zmiany zarządu; - naciski ze strony związków np. sytuacja strajkowa związana z bardzo złymi warunkami pracy i płacy, sprzeciwianie się pracy w trybie 3-zmianowym itp. 4. Przedstaw typy przedsięwzięć projektowych. Projektami są zawsze nowe zadania, których dotychczas nie realizowano i które pojawiają się w przedsiębiorstwie jednorazowo. Zasadniczo można je podzielić na trzy typy : - projekty organizacyjne: dotyczące sposobu funkcjonowania systemu pracy, a zmierzające do poprawy efektywności w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Do tej kategorii należy przykładowo wdrażanie systemów informatycznych zakresie planowania i sterowania produkcją, projekt nowego systemu kont, itp.; - projekty rozwojowe: dotyczące przedmiotu pracy, a polegające na opracowywaniu nowych produktów przygotowywaniu ich do wprowadzenia na rynek. Do tej kategorii zaliczyć można zarówno projekt techniczny wyrobu, jak i planowanie taktyki wejścia na rynek oraz tworzenia systemu obsługi klienta; - projekty inwestycyjne: dotyczące warsztatu pracy i polegające na projektowaniu od podstaw i realizacji pod klucz obiektów przemysłowych lub infrastruktury. Do tej kategorii należeć będzie projektowanie i budowa nowej hali produkcyjnej. Przy takich projektach najczęściej korzystamy z pomocy zewnętrznej zlecając w znacznym zakresie realizację specjalistycznym firmom. 5. Na czym polega planowanie i strukturalizacja projektu. Jakie są miary skuteczności planowania? Strukturyzacja projektu oznacza dekompozycję przedsięwzięcia (work breakdown structure) od ogólnej idei projektu po pojedyncze zadania, z zamiarem: stworzenie pełnego poglądu na całość projektu i na jego cel; podzielenia go na małe, możliwe do samodzielnej realizacji zadania indywidualne wchodzące w skład zadań cząstkowych (ry.1); określenia warunków brzegowych dla planowania, sterowania i nadzorowania realizacji projektu, w tym i dokładności. Teoria zarządzania zaleca stosowanie jednostki terminowania wynoszącej od 0,2 do 2% szacowanego czasu realizacji projektu, jednak w praktyce najczęściej spotykaną jednostką jest dzień roboczy; stworzenie bazy normatywnej dla kontroli terminów, efektów oraz kosztów; należy przy tym zdecydować o częstotliwości kontroli oraz dokładności pozyskiwanych danych i informacji; sprecyzowanie wszystkich niezbędnych zasobów do realizacji projektu; umożliwienie bieżącego przeglądu kosztów projektu;

5 uporządkowania miar efektywności i ustalenia rankingu kryteriów. W wyniku strukturyzacji projektu wyodrębniane są jego poszczególne elementy. Szczegółowo opracowana strukturyzacja stanowi podstawę planowania oraz sterowania przebiegiem prac projektowych. Duże ryzyko techniczne i finansowe zmusza do dzielenia przebiegu projektu w czasie na tzw. pakiety robocze, umożliwiające dokładne planowanie i nadzorowanie przebiegu projektowania i wykorzystania zasobów. Każdy z pakietów jest dzielony dalej na zadania główne, zadania cząstkowe, zadania indywidualne i czynności. Przy tej okazji szczegółowej analizie poddawane są wzajemne uwarunkowania i relacje powstające pomiędzy poszczególnymi działaniami. Celem funkcji strukturyzacji projektu (przedstawionych na rysunku 2) jest ułatwienie: planowania- a konkretnie dekompozycji planów ramowych na plany szczegółowe, odnoszące się do wykorzystania czasu, kadry, środków finansowych i innych niezbędnych zasobów; nadzorowania- sprowadzającego się do dokumentowania przebiegu projektu, formułowania informacji zbiorczej i przekazywania raportów osobom uprawnionym do podejmowania decyzji; sterowania- inicjowania realizacji poszczególnych zadań, bieżącego śledzenia ich przebiegu za pomocą raportów, a w razie potrzeby, podejmowania działań o charakterze regulacyjnym (ingerencja w proces realizacji projektu) lub modyfikującym dotychczasowe plany stanowiące wzorce postępowania. W strukturyzacji projektu szczególnie pomocne są techniki i narzędzia organizatorskie, takie jak np.: technika czarnej skrzynki; diagram sprzężenia zwrotnego; porównanie skuteczności i efektywności; analiza wartości; plany sieciowe; wykres Gantta; wykres Ishikawy. Podczas strukturyzacji należy wyobrazić sobie przyszły przebieg projektu i opisać go. Planowanie projektu. Budowa struktury projektu nierozdzielnie wiąże się z jago planowaniem. PLANOWANIE PROJEKTU to przygotowanie wszystkich działań i właściwego sposobu postępowania. Polega ono na systematycznym pozyskaniu informacji o przyszłym przebiegu jego realizacji i myślowej antycypacji działań w danych warunkach niezbędnych dla osiągnięcia założonego rezultatu. Planowanie projektu oznacza, zatem wyprzedzające myślenie o tym, co, za pomocą czego, w jaki sposób i kiedy należy wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel. Kluczem do niego jest nieustanne zadawanie pytań dotyczących pracy oraz niezbędnych do jej wykonania zasobów. Celem planowania projektu jest przygotowanie właściwego sposobu działania. Bazuje ono głównie na dotychczasowym doświadczeniu osób sporządzających plany. O jakości planu decyduje również pełna, niezakłócona komunikacja pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami. Planowanie rozpoczyna się od określenia wszystkich potencjalnych dróg osiągnięcia wyznaczonego celu. Często szczegółowo opracowuje się wiele wariantów ścieżek dojścia, gdyż istotne jest rozpoznanie różnych koncepcji realizacji celu projektu. Za kryterium wyboru planów, według których będzie realizowany projekt, należy przyjmować priorytety zgodne z polityką przedsiębiorstwa. Podstawą planowania powinno być rozpoznanie zadań ( co trzeba zrobić?), a dopiero w dalszej kolejności właściwe podejście metodyczne (jak zrobić?).

6 Podobnie jak w fazie uruchamiania projektu, podczas planowania należy ciągle badać wykonalność przedsięwzięcia. Ponieważ planowanie dotyczy przyszłości, zatem zawsze wiąże się z wykorzystaniem niekompletnych lub niepewnych informacji- zawiera, więc w sobie element ryzyka. Dodatkowo warto zauważyć, że to właśnie faza planowania przesądza o 75% kosztów, które zostaną poniesione w trakcie realizacji projektu. Dlatego też, bez opracowania pełnego planu projektu nie należy przystępować do kolejnej fazy, czyli realizacji. Dobrze sporządzony plan określa co, jak, przez kogo, gdzie i kiedy ma być zrobione. W planie powinny być zawarte: cel oraz zadania; cel może być sformułowany ogólnie i wskazywać stan pożądany w przyszłości, dopiero jego dekompozycja na cele szczegółowe umożliwia określenie zadań do wykonania. Zadania należy podzielić na: zadania koncepcyjne, związane z projektowaniem ; zadania administracyjne, związane z zapewnieniem płynnego przebiegu projektu przy użyciu określonych zasobów; sformułowanie każdego zadania powinno zawierać w sobie miarę skuteczności. ocena istniejącej sytuacji, czyli ukazanie powodów, dla których ustalone cele i zadania powinny zostać wykonane. W ramach oceny powinien powstać rejestr dostępnych zasobów oraz wykaz aktualnych zagrożeń osiągnięcia celów projektu, w tym związanych z realizacja: polityki przedsiębiorstwa; procesów informacyjnych i rachunkowych; innych już rozpoczętych projektów; oraz z: klientami i środowiskiem; zarządem przedsiębiorstwa; zapotrzebowanie na zasoby- środki finansowe, narzędzia oraz pracę poszczególnych specjalistów, konieczne do zrealizowania zamierzeń zawartych w planie; program działań, który będzie musiał być wykonany w ramach planu; priorytety w odniesieniu do kolejności poszczególnych prac; osoby, które są odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań; harmonogram prac, ukazujący przyjętą kolejność czynności oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia; mechanizm kontroli, którego warunkiem poprawnego funkcjonowania jest określenie miar celów, czyli wymagań stawianych wykonawcom lub wzorców, które należy osiągnąć. Mechanizm kontroli ma umożliwić kierownikowi projektu pomiar poziomu jego realizacji i sterowania. Należy wyraźnie i jednoznacznie określić, co ma być monitorowane i kontrolowane, np.: koszty w stosunku do budżetu; poziom jakości pracy; zdolność dochowania terminu; wykorzystanie zasobów( skuteczności); wpływ zmian na organizację projektu i itp. Informacja kontrolna powinna dawać odpowiedź na pytania: dlaczego projekt jest kontynuowany?; dlaczego realizuje go dana osoba?; dlaczego w tym terminie?; dlaczego w tym miejscu?; dlaczego w ten sposób?; rozwiązania wariantowe, które są propozycjami na wypadek zajścia zmian przewidywanych w warunkach działalności przedsiębiorstwa;

7 założenia jakie stanowiły bazę dla opracowania planu- dane, których uwzględnienie spowoduje, że dotychczasowy plan można uznać za odpowiedni. Określenie miar wyniku, to kolejny krok uzgodnień, które zasadniczo toczą się w zespole projektowym, ale bezpośrednio dotyczą klientów. Rzecz w tym, by rozpoznając ich wymagania i oczekiwania precyzyjnie określić, co oznacza osiągnąć cel i sformułować standardy konkretyzujące jego pojęcie. Przedmiotem uzgodnień są szczegółowe kryteria, należące z reguły do kategorii: jakość, np.: eliminacja poprawek na emitowanych dokumentach: czas, np.: dotrzymanie terminów projektu; koszt, np.: dotrzymanie przyznanych budżetów; wydajność, np.: mierzona czasem opracowywania wymaganej dokumentacji; zadowolenie klienta oraz sposoby pomiaru ich spełnienia, np.: powodowanie minimalnych zakłóceń w normalnym trybie pracy podczas wdrażania projektu. Klarowne określenie miar wyników pośrednich i wyniku końcowego wspomaga późniejszą konstruktywną współpracę w zespole projektowym i ułatwia komunikację z klientami. Z planowaniem projektu nierozerwalnie łączy się planowanie środków. Identyfikacja wszystkich zasobów niezbędnych do realizacji projektu odbywa się w ramach przygotowania procesu- w formie specyfikacji zasobów: finansowych; ludzkich; materiałowych. 6. W jaki sposób opracowany jest wykres Gantta omówienie i przykład Bardziej wizualnym narzędziem planowania jest diagram belkowy= wykres Gantta przedstawiony na rys.7. Czasowi trwania czynności odpowiada tu długość belek wykresu. Jeśli sporządzony jest on na podstawie aktualnego stanu dostępności personelu, wtedy poszczególnym osobom przydzielane są konkretne zadania do wykonania w określonym czasie. W przypadku, gdy za punkt przyjmuje się ustalone zadania, wtedy przyporządkowuje im się określoną liczbę dostępnych osób. Podziałkę na skali czasu dostosowuje się do przyjętego okresu planowania. Na wykresie Gantta łatwo określa się czasy realizacji poszczególnych zadań oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. ZADANIE 1. Zamawianie materiału 2. Sporządzenie planu pracy 3. Obliczanie kosztów materiałowych 4. Dostawa materiału 5. Instruowanie pracowników 6. Obliczanie kosztów płac 7. Ustalanie kosztów własnych 8. Realizacja prac Zadaniom krytycznym, bez czasów buforowania, odpowiadają belki wypełnione kratką. Wykres Gantta

8 7. Co to jest plan sieciowy. Wymień jego elementy i krótko scharakteryzuj. Plany sieciowe są stosowane do planowania projektu według struktury i czasu. Ich formalnymi elementami są węzły i strzałki. Punktem połączeń w planie sieciowym jest węzeł, zaś ukierunkowanym połączeniem miedzy dwoma węzłami jest strzałka. Ścieżka krytyczna, czyli ciąg zadań, od których terminowej realizacji zależy zapewnienie terminowego zakończenia przedsięwzięcia. Jest to bardzo dokładne narzędzie planowania, szczególnie wygodne w przypadku dużych i skomplikowanych przedsięwzięć. Za pomocą węzłów i strzałek można przedstawiać procesy, zależności i zdarzenia (elementy strukturalne)..procesy, rozumiane jako wymagające czasu zdarzenia ze zdefiniowanym początkiem i końcem, są odcinkami przebiegu projektu.. Zdarzeniem jest wystąpienie w przebiegu określonego stanu. Każdy proces zaczyna się i kończy zdarzeniem. Pomiędzy zdarzeniami lub procesami występują zależności przyporządkowania. Przyporządkowania mogą być: logiczne -bez podania odstępu czasowego między procesami lub zdarzeniami,. logiczno-czasowe z podaniem odstępu czasowego Rodzaje planów sieciowych: plan, w którym strzałka opisuje proces (CPM = Critical Path Method), przebiegający pomiędzy dwoma węzłami (zdarzeniami)-początkowym i końcowym, plan, w którym węzeł opisuje proces początkowy i końcowy (MPM = Metra Potential Methode) plan, którym.węzeł opisuje zdarzenie wcześniejsze i późniejsze (PERT = Program Evaluatioh and Review Technique,) koncentrujący się na szacowaniu czasu trwania danej czynności. 8. Jakie są założenia metody CPM CPM jest to jeden z trzech rodzajów planów sieciowych, sposób przyporządkowania elementów formalnych elementom strukturalnym. plan, w którym strzałka opisuje proces (CPM = Critical Path Method), przebiegający pomiędzy dwoma węzłami (zdarzeniami)-początkowym i końcowym, stosowany dla przedsięwzięć charakteryzujących się. ciągłą sekwencją procesów. Zdarzenie proces zdarzenie początkowe końcowe Procesy strzałki Przyporządkowania strzałki Zdarzenia węzły

9 CPM - metoda ścieżki krytycznej - współczesny sposób planowania i kontroli, a przede wszystkim optymalizacji wykonania skomplikowanych przedsięwzięć Optymalizacja, a więc wyznaczenie spośród dopuszczalnych rozwiązań danego problemu rozwiązania najlepszego ze względu na przyjęte kryterium (wskaźnik) jakości (np. terminowość, koszt, zysk, niezawodność ). Dzięki jej wykorzystaniu udaje się w praktyce pokonać problem nieterminowości przebiegu poszczególnych zadań harmonogramu uzyskują c najkrótszy czas niezbędny na ich wykonanie. Ułatwia to współpracę pomiędzy uczestnikami projektu, a co za tym idzie minimalizuje koszty. Przejrzysty, prosty sposób prezentacji pomaga w sprawniejszej modyfikacji planu, a nawet udoskonalaniu procesu. Korzystać z niej mogą nie tylko profesjonaliści, lecz także osoby dopiero zaczynające kierować przedsięwzięciami. Metoda CPM pozwala na prezentację i ocenę projektu z wielu perspektyw i w wielu formatach. Przejrzysty i łatwy do zrozumienia układ informacji stwarza możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie (ścieżka krytyczna), a jednocześnie najbardziej istotnych w danym projekcie. Ścieżka krytyczna przedsięwzięcia jest to ciąg powiązanych ze sobą czynności, których wykonanie decyduje o terminowej i najbardziej ekonomicznej realizacji projektu. Pamiętajmy, że to kierownik - menedżer projektu jest odpowiedzialny za: terminową realizację harmonogramu minimum kosztów, maksimum przychodów zapewnienie wypełnienia zobowiązań stron umowy zapewnienie zadowolenia klienta Metoda CPM skupia się na porównaniu efektywności różnych sposobów rozwiązywania zagadnień i poszukiwania rozwiązania optymalnego. Pozwala przeanalizować wybrany wycinek rzeczywistości i ocenić ilościowo rezultaty możliwych do podjęcia decyzji oraz: q umożliwia takie zaplanowanie harmonogramu realizacji przedsięwzięcia, przy którym jego czas realizacji jest najkrótszy, q przez skupianie się na zadaniach krytycznych szef projektu koncentruje się na zadaniach, które najprawdopodobniej zaważą na wykonaniu harmonogramu, q pozwala podnieść jakość planowania i koordynacji działań przy realizacji złożonych programów - przedsięwzięć np. procesy technicznego przygotowania produkcji, przedsięwzięcie badawczo-rozwojowe, modernizacja zakładów przemysłowych, duże przedsięwzięcia inwestycyjne, przedsięwzięcia organizacyjne, wyprodukowanie złożonego wyrobu na zamówienie, 9. Co to jest ścieżka krytyczna i metody jej wyznaczania. Ścieżka krytyczna (definicje) Ciąg zadań projektu, od których terminowej realizacji zależy zapewnienie terminowego zakończenia przedsięwzięcia. Jest to bardzo dokładne narzędzie planowania, szczególnie wygodne w przypadku dużych i skomplikowanych przedsięwzięć. jest to ciąg powiązanych ze sobą czynności, których wykonanie decyduje o terminowej i najbardziej ekonomicznej realizacji projektu. ścieżki krytycznej to najdłuższa ścieżka w sieci zadań, wszystkie zadania znajdujące się na ścieżce krytycznej, które z jakiś powodów nie zostaną wykonane planowo, wydłużają czas trwania całego

10 projektu. Dlatego ścieżka krytyczna nigdy nie zawiera rezerw czasowych. Zadania nie należące do ścieżki krytycznej, z definicji zawsze mają pewne rezerwy czasowe na ich wykonanie. wykreślanie ścieżki krytycznej polega na obliczeniu najwcześniejszego i najpóźniejszego czasu rozpoczęcia poszczególnych zadań. Metoda wyznaczania ścieżki krytycznej Obliczanie najwcześniejszego czasu rozpoczęcia zadań zaczynamy od pierwszego zadania (start projektu), czyli poruszamy się od strony lewej do prawej. Najpóźniejszy czas rozpoczęcia zadania natomiast obliczamy przesuwając się w kierunku odwrotnym od prawej (data koniec projektu) do lewej. Zadania, których najwcześniejsze i najpóźniejsze czasy rozpoczęcia są takie same, są zadaniami leżącymi na ścieżce krytycznej. metody wyznaczania ścieżki krytycznej to: Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia (NM) zdarzenia wyznaczamy sumując czas czynności, dla której zdarzenie jest końcowym, oraz najwcześniejszy termin zdarzenia poprzedniego dla tej czynności. Jeżeli takich sum można wyznaczyć więcej niż jedną (np. wykres się wcześniej rozgałęzia), wybieramy maksymalną wartość zgodnie z zasadą mówiącą, że zdarzenie może nastąpić, gdy wcześniej zakończą się wszystkie czynności je poprzedzające. Dla zdarzenia początkowego najwcześniejszy termin wynosi "0". Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia (ND) zdarzenia otrzymujemy odejmując od najpóźniejszego terminu wystąpienia zdarzenia kończącego czas trwania czynności. Jeśli wykres za zdarzeniem się rozgałęzia, wyznaczamy najmniejszą wartość. Rezerwa (R) czasu dla zdarzenia jest równa różnicy najpóźniejszego i najwcześniejszego terminu. Dla zdarzenia kończącego wykres oba terminy są równe, a rezerwa równa "0". Jeżeli ciąg czynności trwających najdłużej biegnie przez zdarzenia, dla których rezerwa wynosi "0", 10. Na czym polega nadzorowanie/monitorowanie projektu? Sprowadza się do: Zbierania danych Opracowania informacji. Porównania stanu istniejącego ze stanem zadanym(planowanym) Analizy odchyłek pod kątem: - gdzie i kiedy się pojawiają? - dlaczego się pojawiają? Tworzenia raportów o przebiegu projektu dla decydentów i obejmuje informacje o stanie realizacji, informacje specjalne, informacje o odbiorach, protokoły, listy kontrolne badań projektu, bilanse, rachunki kosztów itp. Celem nadzorowania jest możliwie najwcześniejsze wykrywanie i usuwanie zjawisk mogących mieć niepożądany wpływ na realizację projektu. Zapobieganie wystąpieniu niezgodności, ich szybkie wykrywanie i wprowadzanie działań korygujących ogranicza możliwość przedłużenia czasu realizacji projektu lub wzrostu kosztów. Dlatego nadzorowanie powinno mieć charakter systematyczny. Podczas realizacji projektu nadzorowany musi być osiągany poziom jakości, postęp prac oraz koszty. W złożonych projektach proces nadzorowania integruje działania grupy osób a wynika to z podziału obowiązków czy kompetencji. Wtedy: ktoś zbiera informacje kontrolne w wyznaczonych terminach ktoś inny dokonuje porównania sytuacji obecnej z planem i wskazuje na odchyłki a jeszcze inna osoba posiada kompetencje by z tego względu ingerować w przebieg projektu Nadzorować powinno się tylko to co faktycznie jest istotne z punktu widzenia prawidłowej realizacji projektu. Informacje uzyskiwane podczas nadzorowania projektu muszą :

11 mieć prawidłowy zasięg chodzi o to by raporty były zwięzłe, komunikatywne i dotyczyły najistotniejszych kwestii. odzwierciedlać obecny stan być wykorzystywane do podejmowania decyzji Takimi punktami wyznaczającymi miejsce oceny stanu projektu na skali czasu są wspomniane wcześniej kamienie milowe czyli punkty które trzeba osiągnąć w określonych momentach czasu. Aby system nadzorowania funkcjonował poprawnie wszyscy członkowie grupy projektowej powinni zapoznać się z symboliką i oznakowaniem, ponieważ ten sam znak może być różnie interpretowany przez osobę czytającą raport. W skrócie chodzi o to by wiadomości przekazywane przez kierownictwo były zrozumiałe dla osób pracujących nad projektem i tym samym aby stanowiły informacje przydatne do podejmowania decyzji. Każdy projekt jest ograniczony w czasie konkretnymi terminami. Aby móc oszacować czy uda się dotrzymać wcześniej zaplanowanych terminów,konieczne jest monitorowanie aktualnego stanu zawansowania realizacji projektu. Ta kontrola procesu polega na śledzeniu postępów prac i ich zgodności z przyjętym planem terminów. 11. Jakie są cele sterowania projektem? Sterowanie jest działaniem którego podstawę stanowi sprzężenie zwrotne i jest podstawowym działaniem w zarządzaniu także projektami. Rys. 3 Zarządzanie projektem jako proces sterowania W ogóle cele sterowania projektem sprowadzają się do: - likwidowania odchyłek między zaplanowanym a realnym przebiegiem projektu - przewidywania i zapobiegania zjawiskom negatywnym, zamiast likwidowania skutków zakłóceń W strategii reagowania na zakłócenia sterowanie polega na: - tworzeniu raportów okresowych - bilansowaniu środków - analizie odchyłek - określanie trendów zaobserwowanych zjawisk - decydowaniu o ingerencji w realizację lub zmianę planu

12 - tworzenie nowych planów dotyczących dalszej realizacji projektu - zapewnienie przepływu informacji o projekcie wewnątrz zespołu projektowego oraz w przedsiębiorstwie Czynniki które podlegają ciągłemu nadzorowi i sterowaniu to: - dostępność zasobów - poziom jakości wyników - zdolność dotrzymania terminów - koszty w odniesieniu do zaplanowanego budżetu - przyjęta specyfikacja zadań W ramach sterowania projektem następuje uaktualnienie planów jak również ich uzupełnienie przedsięwzięciami korygującymi pojawiające się odchylenia od stanów wzorcowych. Jednym z celów sterowania jest zapewnienie niezakłóconego przebiegu projektu. Dlatego ważne jest opracowanie odpowiedniej strategii przepływu informacji. W tym celu należy dokładnie rozważyć: kto uczestniczy w projekcie kto jest zainteresowany projektem kiedy należy przekazywać sobie informacje w jaki sposób przekazywać sobie informacje kiedy należy zapewnić sprzężenie zwrotne kto odpowiada za sprzężenie zwrotne w jaki sposób zostanie zapewnione te sprzężenie Sterowanie projektem powinno być starannie i precyzyjnie wcielone w całkowity przebieg projektu. Wówczas zostaje zachowana możliwość oddziaływania na realizację zadań cząstkowych oraz na poziom osiągania tych celów a tym samym na efektywność całego projektu. W sterowaniu projektem można posłużyć się narzędziami SPC (statystycznego sterowania procesem ) kartami kontrolnymi. Badanym parametrem mogą być odchylenia lub stosunki tych odchyleń. Sterowanie projektem wymaga ciągłego dopływu informacji. Ważnym źródłem danych do sterowania projektem są okresowe raporty z postępu prac. W celu umożliwienia oceny, muszą one prezentować aktualne informacje dotyczące jakości, czasu i kosztów, wskazywać odchylenia od planu, występujące problemy i ich przyczyny oraz zalecenia na przyszłość. 12. Jakie są rodzaje odchyleń w trakcie realizacji projektu? Rodzaje odchyleń w trakcie realizacji projektu. 1. Odchylenie czasowe: OC OC = CP - CR gdzie: CP planowany czas wykonanych prac, CR rzeczywisty czas wykonanych prac. 2. Odchylenie kosztowe: OK. OK = PKWP RKWP gdzie: PKWP planowany koszt wykonanych prac, czyli planowany koszt odniesiony do zrealizowanego zakresu projektu,

13 RKWP - rzeczywisty koszt wykonanych prac, czyli faktycznie poniesiony koszt odniesiony do zrealizowanego zakresu projektu. 3. Odchylenie budżetowe odchylenie od harmonogramu: OB. OB = PKWP PKPP gdzie: PKWP planowany koszt wykonanych prac, PKPP planowany koszt planowanych prac, czyli planowany koszt odniesiony zaplanowanego zakresu projektu. do Odchylenie kosztowe uwzględnia to, co zrealizowano, zaś odchylenie budżetowe wyłącznie to, co zaplanowano. Planowany koszt wykonanych prac jest iloczynem: PKWP = szacowany procent realizacji prac * PKPP Podane odchylenia posiadają wartości ujemne w momencie gdy projekt wychodzi od harmonogramu lub /i przekracza zaplanowane koszty. W rzeczywistości jednak nie jest to regułą więc w celu porównania wyników realizacji projektu stosowane są ilorazy: - stosunek odchylenia czasowego = CP/CR - stosunek odchylenia kosztowego = PKWP/RKWP - stosunek odchylenia budżetowego = PKWP/PKPP Wartości mniejsze od jedności wskazują na słabe wyniki realizacji projektu. Rys.2 Wykres kosztów projektu 13. Jakie zadania należy wykonać przy zamknięciu projektu?

14 Zadania: Zestawić wyniki projektu ( w postaci raportu końcowego), dokonać przeglądu projektu zbierając recenzje o realizacji projektu, zaprezentować go zamawiającemu (prezentacja) i przekazać zmodyfikowany system do użytku (odbiór), Uporządkować dokumentację przebiegu projektu tak, aby mogła służyć jako wzorzec sposobu realizacji dla kolejnych przedsięwzięć i zarchiwizować ją, Rozwiązać zespół projektowy dziękując mu za współpracę. 14. Co to są zespoły projektowe? Z punktu widzenia jednostki macierzystej zespoły projektowe są jednostkami organizacyjnymi powołanymi do życia i odpowiedzialnymi za realizacje projektu i koordynacje jego przebiegu. Zespoły projektowe obejmują swym zasięgiem grupę ludzi dążących do osiągnięcia wspólnego celu. 16. Wymień struktury zespołów projektowych i opisz jeden. To, który model struktury zespołu projektowego jest skuteczny, wynika z zakresu projektu, jego technicznej charakterystyki, kultury organizacji macierzystej, możliwości przypisania na stałe pracowników do poszczególnych zadań cząstkowych, cech psychologicznych członków zespołu i innych osób mających wpływ na projekt. Biorąc pod uwagę wskazane kryteria, można zastosować jedno z czterech modelowych rozwiązań strukturalnych określających zasady współdziałania członków zespołu projektowego: izomorficzną strukturę zespołu, ekspercką strukturę zespołu, kolektywną strukturę zespołu, chirurgiczną" strukturę zespołu. (Jeden do wyboru.) Izomorficzna struktura zespołu oznacza, że jest on odzwierciedleniem struktury obiektu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu. Na przykład, jeżeli projekt polega na opracowaniu raportu dla klienta, to w strukturze izomorficznej każdy członek zespołu odpowiada za określony rozdział wersji końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za całość. Zadaniem kierownika w takiej strukturze jest ścisła współpraca z członkami zespołu i pilnowanie, aby poszczególne elementy ułożyły się w spójny produkt końcowy. Zalety tej struktury to: prostota rozwiązań organizacyjnych; niewielka liczba kanałów informacyjnych (zmniejszenie ryzyka wadliwej komunikacji), jasny podział obowiązków i odpowiedzialności, możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenia czasu zakończenia przedsięwzięcia, gdy poszczególne zadania są od siebie niezależne, możliwość nabycia doświadczenia przez nowych członków zespołu, którzy nie pracowali nad projektami, łatwość pełnienia przez kierownika projektu roli mentora wobec podwładnych i sprawowania funkcji kontrolnej. Główną wadą jest utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne części są ze sobą silnie połączone. Ekspercka struktura zespołu jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej. Członkowie zespołu pracują przy realizacji zadań związanych z ich specjalnością i dotyczących różnych elementów przedsięwzięcia. Pracują tam, gdzie są potrzebni. Kierownik musi sobie poradzić z dylematem pracy w strukturze macierzowej: z jednej strony odpowiada za całość projektu, z

15 drugiej zaś nie ma odpowiedniej kontroli nad zasobami zaangażowanymi tymczasowo do realizacji projektu. Zalety tej struktury to: zapewnienie członkom zespołu dużej samodzielności w działaniu, którą z reguły bardzo sobie cenią osoby wykorzystujące w pracy wiedzę, przerzucenie na członków zespołu koordynowania swoich działań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża kierownika projektu, efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu, bowiem pracują wszędzie tam, gdzie są potrzebni. Główne wady struktury eksperckiej to: niejasny podział odpowiedzialności - osoby pracujące wspólnie nad jedną częścią projektu mogą się obarczać nawzajem winą za ewentualne opóźnienia lub błędy, podział pracy może być nierówny, co prowadzi do nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i do niewykorzystania potencjału pozostałych, te części projektu, nad którymi pracuje tylko jedna osoba, mogą nie być należycie zintegrowane z resztą zadań. Kolektywna struktura zespołu ma minimalizować niekorzystny wpływ osobowości poszczególnych członków tego zespołu na ostateczny rezultat projektu. W zespole brak jest wyraźnego lidera, decyzje są podejmowane w wyniku porozumienia, a części składowe projektu wymagają zaangażowania wszystkich członków zespołu. Zalety tej struktury to: skłonienie członków zespołu do intensywnej komunikacji i współdziałania, przy skutecznej komunikacji nie ma problemów z integracją poszczególnych części składowych, jest to skuteczne remedium na sytuację, gdy twórczy pracownicy o silnych osobowościach bronią się przed narzucaniem im silnego przywództwa, które, ich zdaniem, ogranicza kreatywność, zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć, w których na początku istnieje jedynie mgliste pojęcie o kształcie produktu końcowego, dzięki unikatowemu połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu; takiego efektu nie osiągnęłoby się, gdyby każdy pracował osobno. Główne wady struktury kolektywnej to: brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa, na skutek czego zespół może dryfować", rotacja pracowników; w takiej sytuacji zniszczony zostaje efekt synergii, wynikający z wysokiej skuteczności współdziałania osób, które długo razem pracują, niektórzy ambitni pracownicy chcą widzieć swój niepowtarzalny wkład w realizację przedsięwzięcia, w przypadku licznego zespołu może dojść do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji, co zwykle prowadzi do biurokracji i spadku wydajności. Chirurgiczną" strukturę zespołu opracowano na podstawie modelu stworzonego w firmie IBM. Najważniejszym elementem zespołu jest jego szef ( chirurg"), któremu towarzyszą wprawdzie asystenci, ale on prowadzi wszystkie działania i wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić, aby mógł on wypełniać swoją rolę z chirurgiczną dokładnością. Szef zespołu musi być odciążony od wszelkich obowiązków administracyjnych oraz technicznych i to on całkowicie odpowiada za realizację kluczowych części składowych przedsięwzięcia. Zalety tej struktury to: automatyczne rozwiązanie problemu integracji poszczególnych części przedsięwzięcia (nieścisłości i powtórzenia są ograniczone do minimum), wysoka skuteczność w projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej czy programowaniu komputerowym,

16 możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy element ma własną strukturę chirurgiczną uzyskanie w dużym przedsięwzięciu wydajności charakterystycznej dla małych projektów. Główne wady struktury chirurgicznej to: uzależnienie całego projektu od jednej osoby, co może postawić jego realizację pod znakiem zapytania, gdy nagle zabraknie chirurga (tego typu zagrożenie jest częściowo niwelowane przez przydzielenie kierownikowi asystenta, który na bieżąco orientuje się w tym, co robi kierownik), konieczność znalezienia kierownika projektu o wyjątkowych kwalifikacjach, w przypadku nieporozumień między szefem zespołu (kierownikiem technicznym), administratorem a asystentem koordynującym ( za szefa) i kontrolującym personel techniczny, wydajność zespołu będzie bardzo niska.