Kultura innowacji kulturą zaufania

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Kultura innowacji kulturą zaufania"

Transkrypt

1 Kultura innowacji kulturą zaufania Wywiad z Antonim Wojtulewiczem, prezesem xtech.pl Antoni Wojtulewicz lat 37, Absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Śląskiego, Od roku 2000 współzałożyciel i prezes xtech.pl serwisy branżowe Sp. z o.o. - firmy z branży media/it. Wraz z kilkunastoosobowym zespołem prowadzi ją do dzisiaj w oparciu o teorie pełnej partycypacji w zarządzaniu. Teorie od ponad 3 lat konsekwentnie przenosi w wymiar praktyczny, oddając kolejne sfery zarządzania w ręce zespołu. Prywatnie: żonaty, ojciec trójki dzieci, pasjonat podróży i poszukiwania tego co łączy, a nie dzieli, ostatnio zajęty wydawaniem starych manuskryptów. xtech.pl Serwisy branżowe Sp. z o.o. dostarcza rozwiązania online usprawniające komunikację biznesową. Na rynku internetowych Serwisów branżowych firma działa już blisko 10 lat. Flagowym Serwisem grupy jest działający od 2000 roku Serwis automatyka.pl. Obecnie xtech.pl to sześć Serwisów internetowych gromadzących informacje o ponad 7000 firmach w branżach inżynierskich.

2 Przychodzę do xtech.pl firmy zarządzanej przy udziale wszystkich pracowników we wtorkowe przedpołudnie. Siedziba xtechu mieści się w kamienicy przy Garncarskiej w Krakowie. W środku jest jasno i przestronnie, a przy tym też jakoś przytulnie; od progu czud niemal domową atmosferę. W jednym z pokojów, które mijam, zmierzając do gabinetu szefa organizacji, dostrzegam wielkie kolorowe gumowe piłki. Wita mnie Antoni Wojtulewicz prezes xtechu. Sam przynosi mi szklankę wody i siadamy w gabinecie, który jest właściwie kameralnym, bardzo prosto, acz gustownie urządzonym pokoikiem z widokiem na letnią zieleo drzew za dużym balkonowym oknem. Zaczynamy rozmowę na temat kultury innowacyjności w firmie zarządzanej partycypacyjnie. Anna Chojowska-Szymańska, Magazyn Rozwój : Organizacje zarządzane partycypacyjnie ogromnie się między sobą różnią. Jednym z ich najistotniejszych atutów jest niepowtarzalna i niepodrabialna kultura organizacyjna stąd każda z nich jest na swój sposób wyjątkowa. Jednak tym, co literatura przedmiotu wskazuje jako jedną z ich wspólnych cech, jest nastawienie na innowacyjnośd i nieustanne doskonalenie procesów oraz jakości produktów i/lub usług, na ideę continuous improvement Antoni Wojtulewicz: przy czym nie jest to cecha najważniejsza. Filozofia TPM 1 wychodzi od pojęcia pracownika jako Osoby, jako sprawcy, centrum firmy. Innowacyjnośd jest zaraz potem. AC: Na początek chciałam zatem zapytad: Jakie jest w Waszej firmie podejście do ustawicznego doskonalenia procesów i jakości? Jakie miejsce zajmuje ono w polityce xtech.pl? Jaką pełni funkcję w organizacji? AW: Odpowiem w ten sposób: jeżeli przyjąd, że podstawą TPM jest człowiek jako Osoba, a nie powiedzmy zysk, wizja szefa itp., rodzi to wówczas naturalne konsekwencje. Właściwie wyjściem do innowacji jest potrzeba, która tkwi moim zdaniem w każdym z nas: jest to wewnętrzna potrzeba samorozwoju, doskonalenia się. Jeżeli konsekwentnie w każdej sferze działalności firmy postawimy na człowieka i na jego rozwój, nastawienie na innowacyjnośd wypłynie w naturalny sposób, nie będzie musiało byd sztucznie wywoływane. Szef, jako przełożony, może tu tylko przeszkadzad. Ta potrzeba natomiast jeszcze raz 1 Total Participation Management model zarządzania przy pełnej partycypacji pracowników.

3 powtórzę tkwi w nas naturalnie. Cała rola szefa sprowadza się do tego, by starał się minimalizowad ograniczenia, które może tworzyd albo system, albo my sami. I to jest właściwie wszystko. Zatem jeśli pyta Pani, w jaki sposób tworzymy przestrzeo dla innowacji, to przede wszystkim usuwając bariery. Po drugie faktem jest, że z biegiem czasu wypracowaliśmy sporo narzędzi, które tę innowacyjnośd wyzwalają. Większośd z nich była tworzona oddolnie, przez cały zespół. AC: W takim razie jak owa naturalna potrzeba do samorozwoju artykułuje się na samym początku, przy pierwszym zetknięciu z TPM? Jak to wygląda np. w momencie, kiedy do organizacji przychodzi nowy pracownik, najprawdopodobniej wcześniej funkcjonujący w zupełnie innym systemie czy intuicyjnie, samorzutnie jest w stanie wejśd w panującą u Was innowacyjną atmosferę i bez jakiejś dodatkowej adaptacji czynnie podjąd działania samodoskonalące? AW: Tak się zastanawiam, czy w tego typu rozmowach to ja akurat powinienem byd rozmówcą, czy na podobne tematy powinni się wypowiadad raczej pracownicy ci którzy najlepiej to wiedzą i znacznie bardziej autentycznie odpowiedzą na to konkretne pytanie. Mógłby na przykład skontaktowad Panią z osobą, która pracuje u nas niecałe pół roku może odpowiedziałaby z własnej perspektywy, jak to według niej wygląda. AC: Bardzo chętnie skorzystam z tej propozycji AW: Wracając do meritum: wdrożenie nowego pracownika do firmy na pewno zajmuje sporo czasu, jeśli natomiast w firmie są już wypracowane pewne narzędzia i w naturalny sposób one funkcjonują, to wychodzę z założenia, że nie trzeba tych nowych osób szczególnie zachęcad, żeby z nich skorzystały. Jeżeli widzą, że całośd jest spójnie skomponowana, jeżeli widzą, że mogą mied udział we wspólnym sukcesie, to wcześniej czy później zaczną to robid. Nie ma tu potrzeby stania nad nimi i mentorowania: słuchaj, bądź bardziej aktywny, bo to zapewne odniosłoby skutek przeciwny do zamierzonego. AC: czyli mam rozumied, że wdrożenie każdego pracownika w atmosferę innowacyjności dzieje się w naturalny, spontaniczny sposób? AW: W moim odczuciu absolutnie tak.

4 AC: W jaki sposób postawę continuous improvement wprowadza się u Was w kulturę organizacyjną? AW: Śmiem twierdzid, że coraz bardziej od dołu, ale proszę dopytad pracowników, czy się z tym zgodzą. Coraz więcej procesów w xtech.pl ma swoich gospodarzy, a oni działając gospodarczo, sprawczo czując się na danym terytorium dbają o właściwą efektywnośd. AC: Wspomniał Pan, że sami w firmie tworzycie wiele narzędzi przydatnych do wprowadzania innowacji. Ciekawa jednak jestem, czy korzystacie także z istniejących już popularnych filozofii, metodyk continuos improvement, takich jak np. Six Sigma, TQM, kaizen itp. A może z któregoś z podejśd charakterystycznych dla branży IT? Skąd czerpiecie inspirację do usprawnieo? AW: Narzędzi jest sporo. Chętnie je wymienię i pokrótce opiszę każde z nich. Na przykład mapujemy procesy, ale nie powiem, żebyśmy byli wielkimi znawcami tego tematu. Pracownicy IT pracują Agile owo 2. Jeżeli chodzi o modele, o których Pani wspomniała przez to, że szczególnie nastawiamy się na samokształcenie, nie sięgnęliśmy jeszcze bezpośrednio do szkół przez Panią wymienionych, chod jasne, że jakieś inspiracje z lektury książek, z kontaktów z konsultantami zewnętrznymi do firmy przeciekały: czy to kaizen, czy inne tego typu podejścia. Ostatnio tytułem przykładu skorzystaliśmy z bardzo ciekawej metody badawczej Tony ego Ulwicka, która dzięki badaniom klientów niezwykle precyzyjnie pozwala wyznaczyd obszary o największym potencjale innowacyjności. Odbywa się to poprzez dialog z klientem i zmierzenie zarówno stopnia jego satysfakcji z danego obszaru działania firmy, jak i wagi, jaką klient do danego obszaru przywiązuje. Później za pomocą iloczynu dośd prostego algorytmu wyróżnia się te obszary, które przy najwyższej wadze osiągają w danej chwili także i najniższą satysfakcję klienta. Oznacza to, że tam właśnie tworzy się największe pole do popisu, ponieważ klient przywiązuje do danego obszaru dużą wagę, a jednocześnie jest z niego niezadowolony. Metodę tę udało nam się przy pomocy konsultantów z zewnątrz z powodzeniem wdrożyd będzie ona służyd do tego typu okresowych badao na klientach. Jak zatem widad, sięgamy, jak najbardziej, również i do dorobku naukowego, do sprawdzonych szkół, ale nie jesteśmy na tym polu neofitami, którzy z zamkniętymi oczyma wchodzą na dany teren i, nie oglądając się na konsekwencje, wdrażają dane podejście. TPM jest bowiem modelem na tyle powiedziałbym delikatnym, że każdorazowo należy zadawad sobie pytanie, jak dana metoda się ma do jego założeo, czy aby nie narusza jego tkanki. I można się tutaj natknąd na niejedną minę. Przykładowo: klasyczne zarządzanie przez cele jeżeli jest 2 Agile software development (ang.) zwinne programowanie; grupa metodyk wytwarzania oprogramowania w sposób iteracyjny, wedle modelu przyrostowego. Zob. Manifest Agile Software Development:

5 źle rozumiane, źle wdrażane, może prowadzid do zupełnego nieposzanowania osoby w relacji przełożony podwładny. Myślę, że to podejście ma sens tylko wówczas, kiedy cele są faktycznie wspólnie ustalane na partnerskich zasadach. AC: Jak proces continuous improvement wygląda u Was na co dzieo? Lub inaczej: jak wygląda zwykły dzieo/tydzieo/miesiąc pracy w firmie kierującej się zasadą, że to procesy są dla ludzi, a nie ludzie dla procesów? AW: Pozwolę sobie wymienid narzędzia, o których wcześniej wspomniałem. Otóż po pierwsze, prowadzimy w xtech otwarty folder pomysłów na rozwój, innowację. Każdy z nas mianowicie w programie Outlook ma stworzony folder. Jest on wspólny dla całej firmy. Notujemy w nim wszelkie swoje pomysły na udoskonalenia. Ilekrod przy wykonywanej na bieżąco czynności przyjdzie nam do głowy pomysł na jej udoskonalenie, a nie mamy czasu albo środków, zasobów, aby to udoskonalenie natychmiast wykonad, wpisujemy taki pomysł, archiwizujemy go w folderze, który raz na jakiś czas jest przeglądany i staramy się wdrożenia wymyślonych usprawnieo na bieżąco wykonywad. Czyli jest w firmie miejsce do permanentnego zbierania wszelkich pomysłów na to, jak daną czynnośd wykonywad lepiej. Po drugie, ogromną wagę przywiązujemy do komunikacji wewnętrznej. Co tydzieo mamy spotkania w gronie całej firmy (firma zatrudnia w tej chwili 15 osób). Formuła spotkao ostatnio nieco się zmieniła. Jeszcze do niedawna, parę miesięcy temu, podczas spotkania każdy z nas opowiadał, czym się zajmował w ostatnim tygodniu, następnie mówił to taki umowny termin o tym, co go zabolało, w sensie: co sprawiło, że praca nie wyglądała tak, jakby to sobie wymarzył i tutaj rodził się sygnał, powstawała pewna przestrzeo do przekazania informacji o tym, że coś działa nie tak oraz równocześnie dzielił się pomysłem, jak by to można ulepszyd. Wówczas w firmie wywiązywała się dyskusja. Czasem, jeśli temat był trudniejszy, wymagający pracy kilku osób, powstawała grupa robocza. Tego rodzaju grupy robocze tworzą się zwykle spontanicznie: po wywołaniu danego tematu zgłaszają się osoby zainteresowane uleczeniem poruszonej kwestii. Z chwilą, kiedy zwiększyliśmy zatrudnienie z 12 do 15 osób, nasze spotkania trwały już sporo ponad godzinę i zrezygnowaliśmy z tak obszernej ich formuły. W chwili obecnej ograniczamy się wyłącznie do kwestii naprawdę ważnych. Każdy z nas referuje, co w danym tygodniu wydarzyło się w sferze jego działania, co mogłoby zainteresowad zespół. Poruszane są oczywiście także kwestie procesów wymagających uzdrowienia. I tutaj również staramy się pilnowad, aby dany temat nam nie umknął. Jeśli jest on doniosły, wówczas zazwyczaj szybko wyłaniamy grupę, która odtąd zajmuje się tym tematem. Grupa taka spotyka się już w innym terminie, stara się temat zgłębid i przerobid. Mówiąc dalej o komunikacji, mamy też taki zwyczaj, że spisujemy te działania podejmowane w firmie, które chcemy użyję niecałkiem adekwatnego słowa sproceduralizowad (boimy się słowa procedura i nie jest to sprawa wyłącznie gry słów!). Tworzymy mianowicie coś w rodzaju Kodeksu Dobrych Praktyk. Spisujemy informacje o tym, co dobrze działa, z sugestią,

6 że jeśli działamy w danej sferze, zalecamy działanie wedle podobnej metody. Wynika stąd, że są w firmie także dokumenty, które mówią o tym, jak dany obszar powinien wyglądad.istotne, aby taki dokument był etapem przejściowym. Najważniejsze, aby pożądany stan znalazł się ostatecznie w naszych głowach. Gdy coś już dobrze działa dokument idzie w zapomnienie. Na pewno staramy się także dbad o świadomośd zmiany, tego, że rzeczywistośd warto stale przetwarzad. I tu znów powraca zagadnienie komunikacji: od mailingów, poprzez nasze wtorkowe, cotygodniowe spotkania (dziś właśnie będziemy mied o takie spotkanie podsumowujące cały tydzieo) aż do spotkao podsumowujących miesiąc. Te spotkania z kolei prowadzone są w takiej formie, że rotacyjnie każdy z nas przygotowuje informacje, co ważnego wydarzyło się w firmie w ciągu ostatniego miesiąca. Bardzo często owe ważne wydarzenia to mniejsze lub większe innowacje. Naświetlenie tego całemu zespołowi w dodatku z akcentem na to, że co miesiąc robi to inna osoba, a zatem każdy z nas przynajmniej raz do roku (teraz co półtora roku) musi pochodzid po firmie i zebrad informacje o tym, co się zdarzyło to też w jakiś sposób zwiększa naszą świadomośd, że w xtechu co chwila coś nowego się dzieje. Taki również wymiar ma ta comiesięczna prezentacja. Dalej w kwestii komunikacji sprawa feedbacku. Mamy softwarowe narzędzie do feedbacku udzielanego każdy każdemu, nie wyłączając mnie jako szefa. Sądzę, że to także stwarza przestrzeo do zgłaszania pomysłów innowacyjnych. Nie znam wprawdzie treści feedbacków udzielanych innym osobom, natomiast informacja zwrotna płynąca w moim kierunku jak najbardziej wywołuje rodzaj powiedziałbym innowacji osobistych. Poza tym raz do roku prowadzimy badania metodą Open Index 3, a więc mierzymy benchmarkujemy się do roku poprzedniego rozwój w poszczególnych obszarach. To z kolei wspiera naszą świadomośd, czy stoimy w miejscu, czy właśnie te innowacje wdrażamy, i to w każdym obszarze firmy. Teraz właśnie jesteśmy świeżo po badaniach, które miały miejsce na przełomie lipca i sierpnia. Dostaliśmy raport, który w tej chwili będzie przedmiotem pracy grupy roboczej. Wytypujemy te obszary, nad którymi w pierwszej kolejności powinniśmy popracowad. Badania zawsze prowadzimy z udziałem zewnętrznych firm, konsultantów, którzy badają na przykład jakiś szczegółowy obszar działania organizacji. Robimy badania klientów, ostatnio badaliśmy też założenia strategiczne to także daje wyższą świadomośd tego, gdzie innowacja powinna zaistnied. W firmie posługujemy się hasłem pętla. Pętla to potrzeba innowacji na danym obszarze: jeżeli coś działa w firmie rok, dwa lata i nie zostało poddane rewizji, wówczas pętla to pochylenie się nad danym obszarem i sprawdzenie, czy wszystko dobrze funkcjonuje. AC: Słuchając Pana, odnoszę wrażenie, że praca innowacyjna pochłania w Waszej firmie ogromną ilośd czasu i zaangażowania. Co na to pracownicy? Pytam o to, ponieważ sama 3 Open Index narzędzie do wielowymiarowego diagnozowania organizacji.

7 prowadzę projekt rozwojowy w pewnej firmie działającej w branży IT i obserwuję tam wśród pracowników odwieczny, nieustający dylemat związany z koniecznością dzielenia czasu pomiędzy bieżącą pracę a pracę na rzecz rozwoju osobistego, przyszłości własnej i firmy. Jak to wygląda u Was? W jakim trybie pracujecie nad innowacjami? AW: U nas wygląda to podobnie jest to na pewno dużym wyzwaniem i w najbardziej intensywnym okresie przepracowywania systemów w firmie wywoływało to sporo frustracji. Nie łudzę się: łączenie w jednych ramach czasowych pracy bieżącej z pracą innowacyjną było godzeniem ognia z wodą. Ostatnio na potrzeby księgowe liczyłem, ile czasu w firmie poświęca się na innowacje i jakie pochłania to koszty wynik zbliżył się do 30%, czyli okazało się że prawie 1/3 czasu całego zespołu jest poświęcona nie na działalnośd bieżącą, ale na pracę rozwojową. Pół troku temu czy rok temu, w okresie największej zmiany w firmie, proporcje te były jeszcze bardziej przechylone na rzecz innowacji, chyba niemal do sytuacji patologicznej, kiedy więcej pracowaliśmy na przyszłośd niż na wynik bieżący. AC: Co w takim razie zachęca pracowników do podejmowania pracy innowacyjnej w aż takim wymiarze? AW: TPM to w moim rozumieniu bardzo złożony system, działający jak system naczyo połączonych. Oznacza to, że żadna ze sfer firmy nie działa w oderwaniu od pozostałych. Co zachęca pracowników? Zachęca ich bardzo wiele różnych czynników: od możliwości samorealizacji po system wynagrodzeo, który jest tak skonstruowany, że każdy pracownik ma udział w sukcesie finansowym firmy. Do tej pory jest to udział w premii od zysku, a w tej chwili wdrażamy program własności pracowniczej. Częśd udziałów w firmie zasili fundusz powierniczy. Poszczególni pracownicy będą mogli obejmowad udziały w tym funduszu będą wówczas wynagradzani nie tylko od własnej pracy, nie tylko od udziału w zysku, co dzieje się już w tej chwili, ale także od wzrostu wartości firmy, czyli będą de facto pośrednimi udziałowcami firmy. Mówię dużo o wynagrodzeniu, chod to na pewno nie jest jedyna sfera, w której pracownicy są zachęcani do pracy nad innowacjami. Myślę chod i tu wypadałoby zapytad o to samych pracowników że najsilniej działa w tym zakresie sama możliwośd bycia współautorem, gospodarzem własnego miejsca pracy i to jest chyba to, co daje największą frajdę. Tak sadzę. AC: Rozumiem zatem, że jakikolwiek dodatkowy system motywowania pracowników do podejmowania działao innowacyjnych jest zupełnie zbędny?

8 AW: Kiedy słyszę o takich konstruowanych odgórnie systemach, to włos mi się jeży na głowie. Nigdy bym się w czymś takim nie odnalazł. TPM to jedna wielka spontanicznośd i myślę, że każda z firm, które tak mocno postawiły na pracownika, jest inna. Wynika to z naszej własnej wolności i w tym konkretnym zespole ta wolnośd będzie wyzwalad takie efekty, w innym zupełnie inne. Dlatego mam wrażenie, że model, który opisuję, to jest nasz model, wypracowany w tym konkretnym składzie ludzi, z tymi konkretnymi talentami, ale on wcale nie jest uniwersalny, nie musiałby się sprawdzid w innej firmie. AC: Zatem dylemat dotyczący podziału czasu pomiędzy pracę innowacyjną a pracę bieżącą pracownicy rozstrzygają sobie samodzielnie? Mimo że on istnieje, nie trzeba jakichś dodatkowych narzędzi jego rozwiązywania? AW: Tak! I przyznam, że bardzo różnie to wygląda. Bo faktycznie są ludzie, którzy mają większą tolerancję i niższy próg bólu. Mogę tu wymienid kolegę, który tak się fascynuje tym, co tutaj robi, że chyba jest motorem innowacji w firmie, i to daleko przed nami wszystkimi. Regularnie zostaje on po godzinach pracy. Jeżeli zwrócid mu uwagę: Paweł, to już 8.00 wieczór dochodzi, odpowiada: Ale słuchaj, Antek, ja naprawdę lubię to, co robię jest jeszcze kawalerem, więc to też nieco inaczej wygląda i gdybym nie chciał, to bym tu nie siedział. A z drugiej strony, można też przytoczyd przykład innej osoby (to akurat osoba odpowiedzialna za sprzedaż, czyli działanie zapewniające firmie samofinansowanie niewątpliwie ważna rzecz!), która ewidentnie wyrażała napięcie z tym związane; sądzę, że właśnie na tej osobie skupiło się obciążenie związane z koniecznością godzenia zapewnienia firmie stałego przypływu gotówki z jednej strony, a z drugiej strony myślenia o przyszłości, o tym, jak to będzie za pół roku, za rok, dwa, pięd lat. Ta osoba rzeczywiście czuła na tym polu znacznie większe napięcie, ponieważ musiała się oderwad od tego, co uważała za swój obszar odpowiedzialności na dziś, tu i teraz. Bardzo różnie to zatem ludzie godzą. Czasem właśnie nie godzą. I muszą to z siebie wyrzucad, i jakoś przepracowywad w większym gronie AC: Wspomniał Pan już o Kodeksie Dobrych Praktyk. Chciałabym zapytad, czy są jeszcze w Waszej firmie jakieś inne sposoby dystrybuowania owych pomysłów, dobrych praktyk przez Was wypracowanych? AW: Tak. Może wspomnę o systemie rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika jako o jednym z przykładów chod prawdopodobnie takich sposobów znalazłoby się więcej. Akurat

9 ten przyszedł mi do głowy. Otóż osoba świeżo przyjęta do firmy w pierwszych dwóch tygodniach pracy robi sobie tzw. orbitkę. Polega to na tym, że z każdym dotychczasowym członkiem zespołu spędza od pół godziny do godziny, a jeśli jest potrzeba, to i więcej czasu poświęconego temu, by każda z osób zreferowała nowemu koledze po pierwsze, własne pole działania chodzi o to, ażeby osoba nowo przyjęta w miarę szybko nakreśliła sobie własną mapę firmy i po drugie, żeby pracownik starszy stażem zaprezentował też własną perspektywę patrzenia na firmę. Stwarza to obszar i poznania się, i integracji, ale również jak sądzę przekazania wielu istotnych informacji o topografii firmy, takiej topografii miękkiej. Wspomniałem też o narzędziach służących do komunikacji. Każde z nich pełni także rolę upowszechniania informacji. Na przykład te informacje przygotowywane przez kogoś z nas raz na miesiąc, na spotkanie podsumowujące miesiąc poprzedni, także nie mają postaci suchej prezentacji. Po pierwsze, materiał jest współtworzony, po drugie, na samym spotkaniu zwykle padają dodatkowe komentarze do tego, co się dzieje na ekranie, wzbogacające wiedzę o funkcjonowaniu firmy. Myślę też, że może taka jest różnica między 15-osobową firmą a firmą zatrudniającą więcej niż 100 osób, że jednak i zakres naszego działania jest dośd wąski, i znacznie więcej informacji może przepływad w sposób nieformalny AC: i bezpośrednio AW: Tak. Aczkolwiek mamy też już tutaj widzę, że to się naturalnie, oddolnie wyłania działy (nie lubię nazwy dział ) czy pokoje właściwie. Pojawiają się zatem rozmaite inicjatywy na poziomie działów w gronie 3 4 osób. Przypomina to teorię Semlera 4 mówiącą o tworzeniu flotylli, czyli małych łódek, które stanowią prawie odrębne byty, a które jako flotylla płyną w określonym kierunku pod banderą firmy. Myślę, że to dobra recepta na większe organizmy. Jeśli będziemy się rozwijad tak jak do tej pory i niebawem znajdzie się w firmie 20 osób, później 25, to wyobrażam sobie, że w takich kilkuosobowych organizmach znacznie łatwiej będzie pracowad i wówczas ten przepływ informacji będzie wyglądał nieco inaczej: już nie wszyscy do wszystkich, ale na poziomie działów. Tak jest zorganizowana brazylijska firma Semco, która w tej chwili zatrudnia setki osób. Sądzę, że jest to jakieś remedium na taką liczbę osób tworzenie małych organizmów. AC: Często w naszej rozmowie przewijają się tematy kompetencji miękkich, komunikacji. To, co szczególnie mnie w tym kontekście ciekawi to kwestia ogólnej atmosfery, jaka musi zaistnied w firmie, żeby powstało prawdziwe pole dla innowacji. Bo często jest przecież tak, że wprowadzenie jakiejś zmiany, poprawienie czegoś niesie ze sobą pewien element bólu, bo czasem zmianę musi poprzedzad krytyka, byd może niezadowolenie z funkcjonującego do tej 4 Ricardo Semler (ur. 1959) brazylijski przedsiębiorca, twórca zarządzanej partycypacyjnie firmy Semco.

10 pory systemu, czasem musi się pojawid osoba krytyka wartościującego, której inicjatywa z początku może się spotkad z naturalnym oporem Jak to u Was wygląda? Czego trzeba na polu międzyludzkich relacji, by mógł zaistnied obszar przyjazny dla kultury innowacyjności? AW: Zacznę bardzo głęboko: dla mnie fundamentem biznesu, w ogóle jakiejkolwiek relacji międzyludzkiej a biznes jest rodzajem takiej właśnie relacji jest zaufanie. Jeśli tego zaufania nie ma, nie bardzo jest na czym budowad. Jeżeli się buduje, to ta oparta na słabszym fundamencie budowla siłą rzeczy nie wygląda już tak fajnie. Stąd wzmacnianie elementu zaufania u samej podstawy. Jak to można robid? Chociażby poprzez jawnośd. Jawnośd posuniętą do granic powiedziałbym teraz już łamiących pewne utarte schematy w biznesie. Mamy w xtechu chociażby system jawności wynagrodzeo. Przechodzimy z anonimowego feedbacku (tego, o którym mówiłem: że każdy każdemu przy pomocy narzędzia softwarowego) na feedback jawny. To również świadczy o tym, że staramy się dojrzewad jako organizacja. Wcześniej żeby każdy się czuł bezpieczny, a równocześnie żeby istniał jednak przepływ informacji zapewnialiśmy możliwośd anonimowego feedbacku. Można było tego feedbacku każdemu udzielid i wiem skąd inąd, że tak się działo, do tego stopnia, że był płacz, były tutaj ludzkie dramaty. Ale przez taki właśnie twardy feedback, prawdę prosto w oczy co jest rzeczywiście bardzo trudne długookresowo wzmacnia się zaufanie. Oczywiście jeżeli to jest istotnie prawda, a nie jakieś moje uprzedzenie, które przekazuję drugiej stronie. Jeśli wszystko oprze się na prawdzie, jeśli ta prawda cały czas później powraca (chociażby właśnie dzięki jawności: jawności przychodów w firmie, jawności kosztów każdy z nas ma poprzez odpowiednie oprogramowanie dostęp do każdej pojedynczej pozycji na każdej fakturze wiedzy o tym, na co ponieśliśmy koszt w ubiegłym miesiącu, co wpływa na nasze wynagrodzenia system premiowy jest tak ustalony, że od zysku odlicza się koszty i z tego proporcjonalnie wypłacana jest premia), jeżeli ludzie widzą, że wspólnie zarabiamy pieniądze, wspólnie ponosimy koszty, wspólnie się od tego wynagradzamy, jeżeli pracownicy widzą, że w firmie istnieje szereg innych narzędzi, które mówią ufamy sobie bo takie hasło jest cały czas gdzieś w tle, ponad tym wszystkim to wówczas też starają się podtrzymywad taki zdrowy system. Kiedyś na pewno wyglądało to inaczej. Kiedyś ostrzeżenie: słuchajcie, coś nam nie działa, wywoływało u gospodarzy danego przedsięwzięcia faktyczny ból i czasem odrzucanie tego rodzaju opinii. Wiem to po sobie pamiętam sprzed 3 lat pierwszy Open Index, który wykazał podstawowe słabości tej firmy, ile mnie to kosztowało jako zarządzającego ewidentnie wziąłem to do siebie. Widzę jednocześnie, jak bardzo do tej chwili oderwałem się od efektów własnej pracy w tym sensie, że nie obawiam się wystawiad ich na krytykę, która nie boli mnie już tak bardzo jak wcześniej. I tutaj również rodzi się pytanie do pracowników jak to wygląda z ich perspektywy? Osobiście myślę, że jest dużo lepiej, niż to było kiedyś. To proces, który się dzieje w każdym z nas. Fajnie, kiedy się wspiera także i rozwój osobisty, kompetencji miękkich, takich jak np. możliwośd przyjęcia krytyki.

11 AC: Z tego, co Pan mówi, odnoszę wrażenie, że w firmie nieustannie trwa swego rodzaju trening interpersonalny. AW: Tak, można powiedzied, że tak. Czasem zdarzają się też warsztaty. Mieliśmy tu kiedyś świetne warsztaty komunikacyjne. Odgrywaliśmy różne scenki, starając się, żeby były autentyczne. Dało się wówczas usłyszed wysyłane w obecności zespołu komunikaty, jakie na pewno wcześniej nie padały w firmie, czyli okazało się to jakąś likwidacją barier między nami myślę, że to ważna sprawa. AC: Czy jest Pan już w tej chwili całkowicie usatysfakcjonowany panującą w firmie atmosferą, czy jest to jednak proces, cały czas w drodze? AW: Powtórzę to hasło: to jest jednak cały czas droga, i zawsze może byd jeszcze lepiej. Myślę, że straszna rzecz by się stała, gdybyśmy spoczęli na laurach. AC: Czym, Pana zdaniem, podejście do innowacji może się różnid w firmie takiej jak Wasza, zarządzanej partycypacyjnie, od podejścia do tegoż obszaru w firmie zarządzanej wg standardów tradycyjnego HRM? AW: Jestem osobą, która w życiu nie spędziła ani dnia w korporacji Przyznam, że nie mam skali porównawczej AC: Może w takim razie inaczej sformułuję tę kwestię: czym się na tym innowacyjnym polu Wasza firma wyróżnia spośród innych działających na rynku? Co w xtechu jest wyjątkowego pod tym względem? AW: Hm, pytanie pada w kierunku osoby, którą powiem szczerze nawet takie porównanie nie za bardzo interesuje. To znaczy: na tyle tworzymy własny świat, w którym dobrze się czujemy, staramy się go też obiektywnie sprawdzad, chociażby przy pomocy Open Indexu i nie tylko również wynik finansowy jest dla nas takim sprawdzianem czy ma to w

12 ogóle ręce i nogi i czy biznesowo jest skuteczne. Nie odczuwam zatem potrzeby konfrontowania się z rzeczywistością zwaną korporacyjną. Staramy się szukad własnej drogi. Natomiast z opowieści, które słyszę: różnimy się na pewno swoimi założeniami. Jeżeli od różnych założeo dedukcyjnie wyprowadzad wnioski, to w efekcie doprowadzają one do zupełnie innego świata. Dlatego ciężko mi porównad. Bo jeżeli przyjmiemy, tak jak większośd dużych firm, że wyznacznikiem sukcesu organizacji jest tzw. oddech Wall Street, czyli kwartalny wynik firmy czy też giełda papierów wartościowych w Warszawie, albo jakieś grono akcjonariuszy w mniejszych spółkach, i de facto zysk, to rzeczywiście: buduje to świat zupełnie inny niż założenie, że naszym sukcesem jest sukces wielowymiarowy, czyli nie tylko zysk on może byd ważny jeśli tutaj, w gronie zespołu i akcjonariuszy uznamy, że on jest ważny i dla nas też jest istotny, ale istotne jest także i to, jak się rozwijamy, jak godzimy pracę z domem, jakim jesteśmy zespołem, jak się tu czujemy, z jakim nastrojem wracamy w poniedziałek do pracy. Wszystko to jest dla nas ważne. Myślę, że człowiek sprowadzony do wymiaru portfela strasznie się ogranicza do tego jednego wymiaru i że jest to ogromnym błędem. Na pewno warto się bowiem poddawad bardzo wielokryterialnej ocenie, myśląc nie tylko o wymiarze zysku. I dlatego idąc dalej tym tokiem rozumowania sądzę, że dla organizacji TPM-owych istotne jest, by były one organizmami autonomicznymi. Kontrola nad firmą powinna należed do pracujących w niej osób, a nie do kogokolwiek z zewnętrz tak, żeby nie byd skazanym na cele wyznaczane zewnętrznie przez kogoś, kto w firmie na co dzieo nie pracuje. AC: Wspominał Pan tutaj już wielokrotnie o różnych systemach: systemie rekrutacyjnym, systemie feedbacku Chciałabym zapytad, jakie jeszcze systemy działające w Paostwa firmie wspierają innowacje. AW: Hm czy system wynagrodzeo wspiera u nas innowacyjnośd? Pewnie tak, chod nie dzieje się to bezpośrednio. Myślę, że też wielu znawców systemów wynagrodzeo powiedziałoby właśnie, że nie. Jeżeli założyd, że wspieranie systemu innowacji to na przykład premia za złożenie wniosku innowacyjnego, to nasz system na pewno jest od tego bardzo daleki. Znów: wychodzimy od innych założeo. Co może szokujące system wynagrodzeo był w firmie tworzony przez samych pracowników. W momencie, gdy każdy z nas poczuł się jego współautorem, zupełnie inaczej *do tego podszedł+: przede wszystkim rozumie całośd, bo jest to stosunkowo proste, i dzięki temu inaczej na tym obszarze funkcjonuje. Zwykle człowiek bardziej aprobuje rzeczy, które sam stworzył. Istotnym elementem naszego systemu wynagrodzeo jest współudział w sukcesie finansowym firmy, co w mojej opinii może wspierad innowacyjnośd. Jeżeli widzę, że mój pomysł na innowację wsparł efektywnośd finansową firmy i widzę też efekt dla siebie, to tym chętniej zgłoszę kolejne pomysły.

13 Cóż jeszcze? Strategia. Znów z akcentem na współautorstwo. Długo mógłbym opisywad, jak wyglądała u nas praca nad strategią i teraz z perspektywy czasu mam wrażenie, że taki sposób opracowania założeo strategicznych rzeczywiście działa znacznie skuteczniej niż wcześniejsze moje próby własnoręcznego porządkowania tych tematów, aczkolwiek wspólna praca nad strategią na pewno była bardzo czasochłonna. W wyniku warsztatów jednych, drugich wyłoniona została grupa, która miała uporządkowad zgromadzony materiał i zaproponowad zespołowi założenia strategiczne. Po upływie kilku miesięcy tak się stało. Zespół te główne założenia przyjął. Grupa pracowała dalej, uszczegółowiając to do poziomu takiego, jak widad tutaj na tablicy [mój Rozmówca wskazuje wiszącą na ścianie planszę z drzewkiem odzwierciadlającym strategię xtech.pl]: tu są główne założenia naszej mapy strategicznej wypracowanej przez 4 osoby. Próbując uszczegóławiad mapę strategiczną, ułożyliśmy ją na kształt stożka kaskady celów, które wynikają jeden z drugiego, prowadząc do główne celu wizji firmy: "jesteśmy skutecznym źródłem kontaktów branżowych". Na pewnym poziomie szczegółowości kaskady celów grupa robocza zatrzymała się, oznajmiając, że nie jest już w stanie pracowad dalej bez udziału całego zespołu. Kolejna warstwa była już tworzona przez wszystkich pracowników firmy wówczas pracowało nad tym 12 osób. Naprawdę każdy miał w tym procesie swój mniejszy lub większy udział. Istotnie, niektórzy mieli udział bardzo duży, a niektórzy bardzo niewielki, niemniej każdy w jakiejś części poczuł, że dołożył tu swoją własną cegiełkę. Kolejne obszary, tutaj, w trzeciej warstwie, to już dośd szczegółowe obszary działalności firmy, chociażby pozyskiwanie firm, które miałyby się rejestrowad w naszych serwisach internetowych to się rozbija na szereg procesów. Przepracowanie takiego obszaru wymaga i czasu, i kompetencji paru osób. Analizowaliśmy to przez ponad pół roku w siedmiu grupach roboczych, które tego rodzaju kluczowe procesy w firmie opracowywały. Każdy z nas uczestniczył w więcej niż jednej grupie, poświęciliśmy na to masę czasu. Była to praca angażująca każdego z nas frustracje, o których wcześniej mówiłem skumulowały się mniej więcej w tym okresie. Każda grupa dostała wtedy olbrzymi arkusz papieru, każda przywiesiła go w sali konferencyjnej, jedna grupa ulokowała się obok drugiej i tak pracowało 7 grup, spotykając się co tydzieo albo nawet 2 3 razy w tygodniu, w zależności od intensywności i zakresu pracy grupy. Procesy firmowe trzeba było przepracowad właściwie od podstaw. Wiele z nich bardzo się ze sobą zazębiało, i tu mieliśmy taki swój kod różnokolorowych karteczek. Do dziś mamy w sali konferencyjnej stosy rozmaitych karteluszek żółtych, niebieskich Każdy kolor oznaczał co innego. Jeżeli prace dwóch grup się zazębiały i członkowie jednej grupy chcieli coś zasugerowad innej grupie, w której akurat nikt z nas nie uczestniczył, to przyklejaliśmy fioletową karteczkę z konkretną sugestią adresowaną do danej grupy. Sala konferencyjna jeszcze w okolicach lutego tego roku wyglądała tak, że kiedy wprowadzało się tam gości, wszyscy stawali zdumieni, zastanawiając się co to jest czy aby nie jakieś abstrakcyjne dzieło. Faktycznie było mnóstwo papieru, różnokolorowych karteczek naprawdę wyglądało to odlotowo. Proszę sobie wyobrazid, że w trakcie takich prawie dwuletnich prac zaistniała w firmie przestrzeo do tego, żeby od podstaw przemyśled, po co my tu właściwie

14 jesteśmy i co robimy. Kiedy zatem następnie przychodziło do rozmów z dostawcami zewnętrznymi, z których pomocą wypracowane rozwiązania implementujemy obecnie w praktykę, chociażby na przykład z agencjami kreatywnymi projektującymi usability naszych stron, wówczas sięgaliśmy do efektów tych prac, co usprawniało rozmowy: każdy z nas mógł przedstawiad ostatecznie sformułowane wnioski. Każdy z pracowników mógł naprawdę bardzo szczegółowo wypowiedzied się o tym, jak sobie wyobrażamy kompletną sferę działania naszych stron internetowych. Co z kolei nałożone na doświadczenie ludzi z zewnątrz, którzy specjalizują się wyłącznie w usability, dawało synergiczny efekt znajdywania optymalnych rozwiązao. Myślę, że powstała w ten sposób jedna wielka przestrzeo dla innowacji. Jak bardzo kosztowna? Pewnie bardzo. Pewno można było to zrobid sprawniej, lepiej. Ale było to naszym własnym dziełem naturalnie stworzonym w wyniku dojrzewania całego zespołu. Jakie to przyniesie efekty, jeszcze nie wiemy, ale już teraz jest całkiem nieźle, więc myślę, że owoce wspomnianych prac będą znaczące. AC: Dużo inwestujecie i czasu, i nakładów finansowych w pracę na przyszłośd organizacji. Jakie to przynosi firmie wymierne korzyści? AW: Przede wszystkim wyniki finansowe firmy rosną. Jeżeli chodzi o efektywnośd także wyraźnie się podnosi. Jeżeli chodzi o dojrzałośd organizacyjną też znacznie się ona poprawiła w ostatnim roku. W poprzednim roku mieliśmy pewną stagnację wynikającą zapewne z ogromu pracy byliśmy wtedy przez cały czas pochłonięci działaniami, których efektów jeszcze nie było widad. W tym roku te efekty przyszły. Widad to we wspomnianym raporcie. Odpowiadając na pytanie o wymierne efekty: jeżeli weźmiemy pod uwagę 20 wymiarów Open Indexu, to właściwie w każdym z tych obszarów, może z wyjątkiem dwóch, nastąpił jakiś mniejszy lub większy postęp. Open Index jest dla firmy zwierciadłem, w którym można przejrzed się. Głównym autorem zawartych w raporcie opinii są wszyscy pracownicy. Czyli tak naprawdę badana jest tutaj firmowa rzeczywistośd widziana oczyma pracowników. Na pewno trzeba na to brad zasadniczą poprawkę to, co mówią pracownicy, nie musi byd całkowicie zbieżne z rzeczywistością, aczkolwiek jak podkreśla autor badania, prof. Ryszard Stocki 5 ludzie zachowują się tak, jak postrzegają rzeczywistośd, a nie tak, jak rzeczywistośd wygląda faktycznie. Jeżeli zatem uważamy jako zespół, że firma wspiera postawy partycypacyjne, to wówczas będziemy czuli, że nasza postawa partycypacyjna także jest wspierana i adekwatnie do tego będziemy się zachowywad. Zdroworozsądkowo patrząc, sądzę, że nie odbiega to wcale od rzeczywistości, bo istotnie tak jest. Wymiary, które według badania poszły nam w górę to: postawy partycypacyjne, kontrola informacyjna, kontrola 5 Ryszard Stocki (ur. 1960) psycholog zarządzania; współzałożyciel Towarzystwa Doradczego zajmującego się wdrażaniem systemów pełnej partycypacji w zarządzaniu; wybitny badacz i teoretyk TPM, współautor książki Pełna partycypacja w zarządzaniu (Kraków 2008).

15 bezpośrednia, kontrola systemowa, identyfikacja z firmą, informacja zwrotna, innowacyjnośd, pozyskiwanie zasobów, jakośd produktów i usług, relacje z klientami, rozwój osobisty, samorealizacja, stabilnośd, bezpieczeostwo, wiedza partycypacyjna, zaufanie do współpracowników... Trzy obszary, które kuleją w firmie w odniesieniu do pozostałych ważne, że to benchmark to odpowiedzialnośd społeczna firmy (nie przełączyliśmy się jeszcze na podejmowanie odpowiedzialności za otoczenie, chod też już pewne działania w tym kierunku podejmujemy widocznie nie na tyle duże, żeby zaistniały w świadomości pracowników). Poza tym cały czas kuleje nam rekrutacja, aczkolwiek z innych przyczyn niż wcześniej tu myślę, że powodem jest fakt, iż przyjęliśmy właśnie 3 osoby, co na 12- osobowy zespół stanowi aż 25%. Osoby te funkcjonują w firmie od lutego marca, badanie było w lipcu i wykazało ono, że nie udało się nowych pracowników wdrożyd tak, jakbyśmy chcieli. I wreszcie system wynagrodzeo, który kuleje ponod w każdej firmie, u nas także. To z kolei wiąże się z faktem, że nie do kooca mamy opomiarowane pojedyncze stanowiska pracy i w rzeczywistości wynagrodzenia w swym podstawowym wymiarze cały czas są u nas tworzone uznaniowo. W odniesieniu do pozostałych obszarów ten obszar wypadł słabo, aczkolwiek powiem tutaj trochę w ramach reklamy xtechu, że podobno wypadliśmy pod tym względem i tak najlepiej spośród wszystkich badanych firm. Wszystkie wymienione obszary to swoisty system naczyo połączonych jedne wpływają na drugie, a wszystkie mają również mniejszy lub większy wpływ na rozwój postaw innowacyjnych. AC: Jak taka postawa nastawienie na innowacyjnośd wpływa na rozwój osobisty i zawodowy pracowników? Jakie daje im możliwości rozwojowe? AW: Znów pytanie do pracowników Nie chciałbym powtarzad takich okrągłych słówek, że jest to ważne AC: W takim razie może tak: jakie pracownicy mają w obrębie tego systemu możliwości rozwoju? AW: Dokładamy starao, aby były one nieograniczone, aczkolwiek siłą rzeczy napotykają na ograniczenia, chociażby finansowe. Jeżeli chodzi o wsparcie ze strony firmy dla tego rodzaju działao, to może to znów zaskakująco zabrzmi staramy się porządkowad ścieżki rozwoju każdego członka zespołu, wsłuchując się w to, gdzie dana osoba chce zajśd. Rozwój osobisty pracownika jest zatem wypadkową tego, dokąd chce iśd firma jako całośd i tego, dokąd chce zajśd pojedynczy pracownik. Oczywiście, że pojawia się trudnośd, gdy te cele są rozbieżne.

16 Cała sztuka w tym jednak, żeby je pożenid, żeby stały się ze sobą zbieżne. Wtedy jest najłatwiej i wtedy jak widzę to na przykładach pojedynczych pracowników jeżeli tylko ktoś znajdzie w firmie obszar rozwoju dla siebie, to naprawdę w dużym stopniu sam może stworzyd sobie stanowisko pracy. Owocuje to później chociażby tym, że taki pracownik sam sugeruje, na jakie szkolenia chce pojechad i firma, o ile tylko ma możliwości finansowe, na te szkolenia z przyjemnością go wysyła albo raczej: pracownik sam siebie wysyła. Bardzo często jest tak, że któryś z kolegów przychodzi do mnie bo jeszcze cały czas to ja odpowiadam za budżet szkoleniowy i mówi: Antek, chciałbym się zgłosid na szkolenie takie i takie, czy mógłbyś mi złożyd podpis na wniosku, bo tam jest dofinansowanie z EFS-u wtedy nawet na koszty nie musimy zważad i całośd mojego w to zaangażowania sprowadza się wyłącznie do jednego podpisu. A pracownik jedzie i się rozwija w danej sferze, dzięki czemu jego potencjał do innowacji z pewnością wzrasta. Obecnie mamy przed sobą warsztaty, na których nasze wspomniane już, wspólnie wypracowane założenia strategiczne, będziemy nakładad na siatkę własnych celów. Przy tej okazji na pewno powstaną napięcia związane chociażby z uświadomieniem sobie, że jakiś obszar w firmie pozostaje niezagospodarowany do tej pory był to na przykład marketing, który strasznie u nas kuleje, bo nie było do tej pory osoby, która chciałaby się tym zająd. Zatem pożenienie tych dwóch światów: świata wspólnego celu uzgodnionego przez całą firmę ze światem pojedynczej osoby na pewno jest trudne, ale jeżeli się to uda zrobid, to naturalnie powstaje też ścieżka rozwoju pracownika tworzona na zasadzie win win z firmą: rozwijam się rozwija się firma. Podam przykład kolegi, który jakiś czas temu zainteresował się pozycjonowaniem stron internetowych do tego stopnia, że przejął i teraz już właściwie samodzielnie wykonuje zadanie prowadzenia naszej kampanii w Google u. Jakiś czas temu dostrzegł, że Google stwarza możliwości szkoleniowe w tym zakresie i złożył propozycję, że będzie się certyfikował. I tu się wspaniale złożyło: i firma chce w tym zakresie rozwijad swoje kompetencje, i pracownik też sam wyznaczył sobie taki kierunek rozwoju. Zdobędzie certyfikat, którego prawdopodobnie nie będzie zamierzał wykorzystywad na zewnątrz firmy, ale jego wartośd na rynku pracy z pewnością dzięki temu wzrośnie, bo to certyfikat, który obecnie w Polsce ma ok. 100 osób niewiele. To zatem przykład, jak interes osobisty spotyka się z interesem firmy, co tworzy naprawdę fajną rzeczywistośd. AC: Opowiedział Pan o rozwoju kompetencji specjalistycznych. Ale z tego wszystkiego, o czym rozmawialiśmy wcześniej, wnioskuję, że w Waszej firmie istnieje ogromne pole również do wszechstronnego rozwoju wszelkich kompetencji miękkich, umiejętności interpersonalnych AW: Powiem tak: profesor Stocki zauważył, że po szkoleniu i po praktycznym przepracowaniu na pierwszych trzech pracownikach naszego nowego systemu rekrutacji

17 właściwie każdy z nas posiadł jakąś wiedzę rekrutera. I teraz pytanie, jak byłoby to odebrane przez osoby, które nic innego w życiu nie robią, tylko rekrutują. Na pewno mają wiele wiedzy, której my tutaj nie posiadamy, natomiast równocześnie odnoszę wrażenie, że to wcale nie oznacza, że rekrutacje przez nie prowadzone byłyby dla nas lepsze, że bardziej pożądany efekt przyniosłaby rekrutacja prowadzona w tradycyjny sposób niż rekrutacja polegająca na tym, że zespół sam sobie wybiera współpracowników. Skądinąd całośd TPM-u opiera się na założeniu, że zarządzanie nie jest wiedzą tajemną i że to wiedza naprawdę dla wszystkich. Dwanaście osób opracowywało u nas strategię firmy (inna kwestia, że działamy w branży high-tech, więc każdy z nas ma wyższe wykształcenie, każdy jest mniej lub bardziej otrzaskany z biznesem), jeżeli zatem przez niemal dwa lata pracowało się nad założeniami strategicznymi, to siłą rzeczy posiadło się praktyczną wiedzę chociażby o mapowaniu procesów metodę Kaplana, o tworzeniu kaskady celów, a nawet o bardziej już wyszukanych modelach, jak np. balance scorecart. Sięgnęliśmy po tę wiedzę, nie wykorzystaliśmy jej, ale mamy w niej jako taką orientację. Faktem jest tu się zgodzę że jest to taki kurs biznesu praktycznego i obszar do samorozwoju dla każdego z nas. AC: I na koniec takie pytanie: Jaka wartośd dodana wynika z umożliwienia każdemu pracownikowi rozwoju osobistego? jak to wygląda z dystansu, z perspektywy firmy? AW: Myślę, że cały czas wzrastające wskaźniki efektywności. Jak mam się tak oderwad od pojedynczych osób ciężko mi to zrobid i pomyśled całościowo o firmie, to znów na pewno realizacja strategii, czyli wzrost przychodów, wzrost zysków, wzrost wskaźnika efektywności Myślę że również wizerunkowo działa to w sposób nie do przecenienia coraz częściej dochodzą do nas sygnały, że to, jacy jesteśmy wewnątrz, widad także i na zewnątrz. Jest takie powiedzenie, że klient jest traktowany przez pracownika tak, jak pracownik jest traktowany przez szefa. Coraz wyraźniej widzę, że taka partnerska relacja między nami owocuje coraz częstszym zapraszaniem klientów do naszego świata. W tej chwili, pracując nad nową stroną internetową, również użyliśmy modelu clientingu, czyli mówiąc w wielkim skrócie to klienci współtworzyli sobie produkt, co także nie jest do zrobienia bez opisywanej przeze mnie kultury organizacyjnej. W konsekwencji jeśli klienci tworzą produkt, można założyd, że lepiej on odpowiada na ich potrzeby, a zatem że osiągniemy lepsze wyniki sprzedaży. I tak dalej, i tak dalej. AC: Dziękuję Panu bardzo! Rozmowa z Panem oraz wgląd, jaki mi ona dała w praktykę zarządzania przy pełnej partycypacji, utwierdziły mnie w moim głębokim humanistycznym przekonaniu, z którym tutaj przyszłam: że homo propter quem omnia że to człowiek, traktowany osobowo,

18 jest podmiotem wszelkich procesów kształtujących otaczającą go rzeczywistośd, również tę biznesową. I że najbardziej naturalnym, sprzyjającym środowiskiem dla twórczego wpływania na ową rzeczywistośd, czyli de facto dla innowacyjności, jest kultura oparta na personalistycznych założeniach, na traktowaniu ludzi nie jako zasobów, ale jak największego dobra organizacji. Wystarcza to proste i oczywiste zadawałoby się chod tak rzadko jeszcze czynione w świecie biznesu, założenie, by w ludziach wyzwolid ich naturalną skłonnośd do rozwoju i do ciągłego ulepszania otaczającego ich świata, żeby uruchomid i pełniej wykorzystad tkwiące w nich osobiste zasoby. Ogromnie jestem Panu wdzięczna za takie budujące przesłanie tej rozmowy oraz za cały poświęcony mi czas i zaangażowanie. Dziękuję w imieniu swoim i Czytelników.

Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych

Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych dr Renata Maciejewska Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie Struktura próby według miasta i płci Lublin Puławy Włodawa Ogółem

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Rozmowa ze sklepem przez telefon

Rozmowa ze sklepem przez telefon Rozmowa ze sklepem przez telefon - Proszę Pana, chciałam Panu zaproponować opłacalny interes. - Tak, słucham, o co chodzi? - Dzwonię w imieniu portalu internetowego AmigoBONUS. Pan ma sklep, prawda? Chciałam

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Szybciej poznaję ceny. To wszystko upraszcza. Mistrz konstrukcji metalowych, Martin Elsässer, w rozmowie o czasie. Liczą się proste rozwiązania wizyta w

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Historie polskich przedsiębiorców.

Historie polskich przedsiębiorców. Historie polskich przedsiębiorców. Netizens Digital Innowation House Nie Zrobiłem. Byłem. Mam, a Działamy. Damy radę. Uwierz, wspólnie zapewnimy sobie przyszłość. Firma Netizens Digital Innovation House

Bardziej szczegółowo

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków.

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków. Cześć, Jak to jest, że rzeczywistość mamy tylko jedną i czy aby na pewno tak jest? I na ile to może przydać się Tobie, na ile to może zmienić Twoją perspektywę i pomóc Tobie w osiąganiu tego do czego dążysz?

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl Oczekiwania wobec pracodawcy Oferta sprzedaży raportu 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl www.wskaznikihr.pl

Bardziej szczegółowo

FILM - W INFORMACJI TURYSTYCZNEJ (A2 / B1)

FILM - W INFORMACJI TURYSTYCZNEJ (A2 / B1) FILM - W INFORMACJI TURYSTYCZNEJ (A2 / B1) Turysta: Dzień dobry! Kobieta: Dzień dobry panu. Słucham? Turysta: Jestem pierwszy raz w Krakowie i nie mam noclegu. Czy mogłaby mi Pani polecić jakiś hotel?

Bardziej szczegółowo

Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy

Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy Korzyści jakie firma może osiągac ze współpracy z Interim Managerem Artur Pawłowski Co to jest Interim Management? Interim Management

Bardziej szczegółowo

Co to jest tutoring?

Co to jest tutoring? + Co to jest tutoring? + Co to jest tutoring? Tutoring to praca z drugim człowiekiem, która pomaga mu w pełni zrealizować swój potencjał potrzebny do wprowadzenia zmiany. W trakcie cyklicznych spotkań

Bardziej szczegółowo

Skutecznośd metody wynosi ok. 90%.

Skutecznośd metody wynosi ok. 90%. Horse coaching to innowacyjna metoda pracy nad sobą w asyście koni. Koo pełni tu rolę coacha/trenera/terapeuty, a prowadzący - facylitatorzy kreują przestrzeo i kontekst umożliwiające poznanie siebie i

Bardziej szczegółowo

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Od 10 lat działamy na rynku, starając się utrzymywać wysoką pozycję, zarówno na polu ogólnopolskim, jak i lokalnym. Współpracujemy z najlepszymi producentami,

Bardziej szczegółowo

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski 2011 Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski Projekt Projekt - to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do

Bardziej szczegółowo

Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji

Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji - Partner / Head of Operations ZANIM ZACZNIEMY CO BĘDZIE DALEJ? KIM JESTEM I JAKĄ FIRMĘ REPREZENTUJĘ?

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

W Mordorze na Domaniewskiej. Raport TNS Polska. W Mordorze na Domaniewskiej

W Mordorze na Domaniewskiej. Raport TNS Polska. W Mordorze na Domaniewskiej Raport TNS Polska Gdzie, z kim i po co rozmawialiśmy? Mordor na Domaniewskiej to biurowe zagłębie na warszawskim Mokotowie. Popularność tego miejsca urasta już do rangi symbolu pracy korporacyjnej. Charakterystyka

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez:

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez: Oferta opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży dla xxxxxxxxxx Niniejsza oferta została przygotowana przez: Right Solutions ul. Pileckiego 130/86 02-781 Warszawa www.rightsolutions.pl NIP:

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

OCHNIK Sp. z o.o. spełniają.

OCHNIK Sp. z o.o. spełniają. OCHNIK Sp. z o.o. spełniają. OCHNIK jest wiodącym polskim producentem odzieży i galanterii skórzanej. Marka OCHNIK to symbol świetnie wykonanych, modnych produktów najwyższej jakości, które są dostępne

Bardziej szczegółowo

Hektor i tajemnice zycia

Hektor i tajemnice zycia François Lelord Hektor i tajemnice zycia Przelozyla Agnieszka Trabka WYDAWNICTWO WAM Był sobie kiedyś chłopiec o imieniu Hektor. Hektor miał tatę, także Hektora, więc dla odróżnienia rodzina często nazywała

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

JAK ZARZĄDZAMY NASZYMI FIRMAMI? Projekt trwa od czerwca 2012 do marca 2013 r.

JAK ZARZĄDZAMY NASZYMI FIRMAMI? Projekt trwa od czerwca 2012 do marca 2013 r. Firma szkoleniowo-doradcza Empiria wraz z partnerem społecznym: Chrzanowską Izbą Gospodarczą zapraszają wszystkich przedsiębiorców z Powiatu Chrzanowskiego do udziału w projekcie, pt. III etapy projektu:

Bardziej szczegółowo

CRM Zarządzanie i budowanie relacjami z Klientem

CRM Zarządzanie i budowanie relacjami z Klientem CRM Zarządzanie i budowanie relacjami z Klientem Cel warsztatów: Praktyczna wiedza mająca pomóc Państwu w obsłudze i pozyskiwaniu kolejnych lojalnych Klientów!... a ponadto nabycie umiejętności efektywnego

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej.

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. Wstęp SigmaMRP to nowość na polskim rynku, która jest już dostępna w ofercie firmy Stigo. Program MRP (ang. Material Requirements

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Projekty. Webinaria, warsztaty, spotkania branżowe VAT ZAIKS Badania rynkowe. PwC

Projekty. Webinaria, warsztaty, spotkania branżowe VAT ZAIKS Badania rynkowe. PwC INICJATYWA Projekty Webinaria, warsztaty, spotkania branżowe VAT ZAIKS Badania rynkowe PwC KONTAKT - INICJATYWA FITNESS - PZPF Paweł Grzywna Przedstawiciel INICJATYWY FITNESS - PZPF e-mail: info@inicjatywafitness.pl

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

I Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy przeprowadziliśmy w marcu 2011 roku. Uwzględniliśmy w nim następujące wymiary satysfakcji z pracy:

I Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy przeprowadziliśmy w marcu 2011 roku. Uwzględniliśmy w nim następujące wymiary satysfakcji z pracy: Kilka słów o badaniu I Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy przeprowadziliśmy w marcu 2011 roku. Uwzględniliśmy w nim następujące wymiary satysfakcji z pracy: 1. Ocena kompetencji przełożonych 2.

Bardziej szczegółowo

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej.

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej. Szanowni Państwo, Mamy zaszczyt zaprosić do wzięcia udziału w projekcie organizowanym na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości POWIĄZANIA KOOPERACYJNE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW, skierowanym

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Copyright 2015 Monika Górska

Copyright 2015 Monika Górska 1 Wiesz jaka jest różnica między produktem a marką? Produkt się kupuje a w markę się wierzy. Kiedy używasz opowieści, budujesz Twoją markę. A kiedy kupujesz cos markowego, nie zastanawiasz się specjalnie

Bardziej szczegółowo

List motywacyjny, który Cię wyróżni

List motywacyjny, który Cię wyróżni List motywacyjny, który Cię wyróżni Szukasz pracy i chcesz, żeby pracodawca wybrał właśnie Ciebie? Chcesz dobrze wypaść w jego oczach jeszcze przed rozmową? Chcesz napisać przekonujący list motywacyjny?

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Kontakty rodziców dzieci 6 i 7-letnich z przedszkolem/szkołą 1

Kontakty rodziców dzieci 6 i 7-letnich z przedszkolem/szkołą 1 Kontakty rodziców dzieci 6 i 7-letnich z przedszkolem/szkołą 1 Relacje między nauczycielami i rodzicami mogą być czynnikiem pośrednio wspierającym jakość nauczania uczniów, na co zwracają uwagę zarówno

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa im. Ojca Św. Jana Pawła II w Mietkowie

Szkoła Podstawowa im. Ojca Św. Jana Pawła II w Mietkowie Szkoła Podstawowa im. Ojca Św. Jana Pawła II w Mietkowie SORE Agnieszka Hulewicz Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Budowa koncepcji pracy szkoły Potrzeby nauczycieli Na podstawie rozmowy z Dyrektorem Szkoły

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Wyniki badao kariery i planów zawodowych studentów Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Humanistycznej. w badaniu wzięło udział 104 studentów WSEH

Wyniki badao kariery i planów zawodowych studentów Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Humanistycznej. w badaniu wzięło udział 104 studentów WSEH Wyniki badao kariery i planów zawodowych studentów Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Humanistycznej w badaniu wzięło udział 104 studentów WSEH Zakres badao: 1) kariera i wyobrażenie wymarzonej pracy 2) plany

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne?

Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Michał Kapuścik COIG S.A. Daniel Niedbalski Trio Management COIG S.A. o firmie Producent oprogramowania klasy

Bardziej szczegółowo

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób...

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób... Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w badaniu dotyczącym rynku pracy małych i średnich przedsiębiorstw na Dolnym Śląsku. Naszym zamierzeniem jest poznanie Państwa opinii na temat koncepcji społecznej

Bardziej szczegółowo

Brandle.pl. Przykładowe opisy kampanii

Brandle.pl. Przykładowe opisy kampanii Brandle.pl Przykładowe opisy kampanii Opis kampanii to zestaw wytycznych dla wykonawców (agentów). Jest on najważniejszym elementem założeń, które tworzysz za pomocą kreatora kampanii. Poniżej stworzyliśmy

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r.

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. Czy szkoła, która w najwyższym stopniu spełni wszystkie formalne wymagania,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Standardy organizatora pieczy zastępczej wypracowane przez przedstawicieli organizacji pozarządowych i jednostek samorządu terytorialnego w województwie opolskim i śląskim przy wsparciu sieci SPLOT. 1

Bardziej szczegółowo

Znajdź swoje mocne strony! Organizator: Partner główny: Partnerzy merytoryczni: Partner warsztatów:

Znajdź swoje mocne strony! Organizator: Partner główny: Partnerzy merytoryczni: Partner warsztatów: Znajdź swoje mocne strony! Młodzi na rynku pracy Projekt: Praca to akcja społeczna Gazety Wyborczej, której celem jest diagnoza i poprawa sytuacji młodych ludzi na rynku pracy. W ubiegłym roku w naszych

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKI KARIER ZAWODOWYCH ABSOLWENTÓW WYDZIAŁU MATEMATYKI I INFORMATYKI UMK

ŚCIEŻKI KARIER ZAWODOWYCH ABSOLWENTÓW WYDZIAŁU MATEMATYKI I INFORMATYKI UMK Kompetencje Dla Przyszłości rozwój potencjału zawodowego studentów i absolwentów UMK projekt realizowany w ramach Poddziałania 4.1.1 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki AGNIESZKA SZYMAOSKA ŚCIEŻKI KARIER

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń firmy Code Sprinters

Oferta szkoleń firmy Code Sprinters Oferta szkoleń firmy Code Sprinters Code Sprinters sp z o.o. Królewska 2/2 Kraków Telefon +48 12 379 34 14 Fax +48 12 379 34 11 info@codesprinters.com www.codesprinters.com Jako liderzy na rynku szkoleń

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem

Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem Raport z badań Piotr Prokopowicz Grzegorz Żmuda Marianna Król Kraków, 2013 Spis

Bardziej szczegółowo

Zaangażowanie pracowników w system KAIZEN. 16-17 kwietnia 2015 Jelcz - Laskowice

Zaangażowanie pracowników w system KAIZEN. 16-17 kwietnia 2015 Jelcz - Laskowice Zaangażowanie pracowników w system KAIZEN 16-17 kwietnia 2015 Jelcz - Laskowice Czy znajoma jest Ci taka sytuacja? Przeprowadziliśmy szkolenia z systemu KAIZEN, przygotowaliśmy procedurę zgłaszania pomysłów,

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży Szkolenie Od Wciskania do Sprzedawania czyli jak zostać Mistrzem Etycznej Sprzedaży Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, jak zmieniłoby się Twoje życie zawodowe, gdyby każdy klient z otwartymi rękoma brał

Bardziej szczegółowo

Zmiana zespołu w kierunku Agile

Zmiana zespołu w kierunku Agile Zmiana zespołu w kierunku Agile Scrum, jeden z najbardziej popularnych sposobów prowadzenia projektów i rozwój produktów, jest opisany zaledwie na kilkunastu stronach. Okazuje się, że w praktyce jest bardzo

Bardziej szczegółowo

Zdolności Menedżerskich

Zdolności Menedżerskich Temat szkolenia 1. Doskonalenie Zdolności Menedżerskich Proponowany termin i cena w Krakowie 6-7 listopada w Krakowie 4-5 grudnia w Rzeszowie 2 dni (14h lekcyjnych) 1 250 zł netto* Krótki opis szkolenia

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów Sprzedaży oraz Doradców współpracujących z firmami finansowo-ubezpieczeniowymi. Projekt został opracowany

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne Kim jesteśmy? recruit.pl to nowoczesna agencja doradztwa personalnego i szkoleń oraz dostawca rozwiązań informatycznych dla branży Human Resources. Naszą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą i szkolenie pracowników działu utrzymania ruchu

Zarządzanie wiedzą i szkolenie pracowników działu utrzymania ruchu Zarządzanie wiedzą i szkolenie pracowników działu utrzymania ruchu Konrad Gurbała Protech 2010, Wrocław 26 października Spis treści Kilka słów o nas Podejście do kwestii szkoleo pracowników DUR w organizacjach

Bardziej szczegółowo

BIZNES_IDEE_PAOSTWO_ROZWÓJ THINKTANK P U B L I S H I N G

BIZNES_IDEE_PAOSTWO_ROZWÓJ THINKTANK P U B L I S H I N G BIZNES_IDEE_PAOSTWO_ROZWÓJ THINKTANK P U B L I S H I N G PROPOZYCJA WSPÓŁPRACY BADANIA THINKTANK OFERTA WSPÓŁPRACY W PROJEKTACH ANALITYCZNYCH I BADAWCZYCH WSPÓLNA REALIZACJA BADAO, ANALIZ I DYSKUSJI THINKTANK:

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Wywiady. Pani Halina Glińska. Tancerka, właścicielka sklepu Just Dance z akcesoriami tanecznymi

Wywiady. Pani Halina Glińska. Tancerka, właścicielka sklepu Just Dance z akcesoriami tanecznymi Wywiady Pani Aleksandra Machnikowska Przedsiębiorca od 2009 roku, najpierw w spółce cywilnej prowadziła sklep Just Dance. Od 2012 roku prowadzi restaurację EL KAKTUS. W styczniu 2014 restauracja EL KAKTUS

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: 30 godziny. Miejsce szkolenia:

Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: 30 godziny. Miejsce szkolenia: Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: godziny Miejsce szkolenia: Cel główny szkolenia: a) Zdobycie wiedzy i umiejętności: - komunikacji z klientem - etapów schematów sprzedaży

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo