Kultura innowacji kulturą zaufania

Transkrypt

1 Kultura innowacji kulturą zaufania Wywiad z Antonim Wojtulewiczem, prezesem xtech.pl Antoni Wojtulewicz lat 37, Absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Śląskiego, Od roku 2000 współzałożyciel i prezes xtech.pl serwisy branżowe Sp. z o.o. - firmy z branży media/it. Wraz z kilkunastoosobowym zespołem prowadzi ją do dzisiaj w oparciu o teorie pełnej partycypacji w zarządzaniu. Teorie od ponad 3 lat konsekwentnie przenosi w wymiar praktyczny, oddając kolejne sfery zarządzania w ręce zespołu. Prywatnie: żonaty, ojciec trójki dzieci, pasjonat podróży i poszukiwania tego co łączy, a nie dzieli, ostatnio zajęty wydawaniem starych manuskryptów. xtech.pl Serwisy branżowe Sp. z o.o. dostarcza rozwiązania online usprawniające komunikację biznesową. Na rynku internetowych Serwisów branżowych firma działa już blisko 10 lat. Flagowym Serwisem grupy jest działający od 2000 roku Serwis automatyka.pl. Obecnie xtech.pl to sześć Serwisów internetowych gromadzących informacje o ponad 7000 firmach w branżach inżynierskich.

2 Przychodzę do xtech.pl firmy zarządzanej przy udziale wszystkich pracowników we wtorkowe przedpołudnie. Siedziba xtechu mieści się w kamienicy przy Garncarskiej w Krakowie. W środku jest jasno i przestronnie, a przy tym też jakoś przytulnie; od progu czud niemal domową atmosferę. W jednym z pokojów, które mijam, zmierzając do gabinetu szefa organizacji, dostrzegam wielkie kolorowe gumowe piłki. Wita mnie Antoni Wojtulewicz prezes xtechu. Sam przynosi mi szklankę wody i siadamy w gabinecie, który jest właściwie kameralnym, bardzo prosto, acz gustownie urządzonym pokoikiem z widokiem na letnią zieleo drzew za dużym balkonowym oknem. Zaczynamy rozmowę na temat kultury innowacyjności w firmie zarządzanej partycypacyjnie. Anna Chojowska-Szymańska, Magazyn Rozwój : Organizacje zarządzane partycypacyjnie ogromnie się między sobą różnią. Jednym z ich najistotniejszych atutów jest niepowtarzalna i niepodrabialna kultura organizacyjna stąd każda z nich jest na swój sposób wyjątkowa. Jednak tym, co literatura przedmiotu wskazuje jako jedną z ich wspólnych cech, jest nastawienie na innowacyjnośd i nieustanne doskonalenie procesów oraz jakości produktów i/lub usług, na ideę continuous improvement Antoni Wojtulewicz: przy czym nie jest to cecha najważniejsza. Filozofia TPM 1 wychodzi od pojęcia pracownika jako Osoby, jako sprawcy, centrum firmy. Innowacyjnośd jest zaraz potem. AC: Na początek chciałam zatem zapytad: Jakie jest w Waszej firmie podejście do ustawicznego doskonalenia procesów i jakości? Jakie miejsce zajmuje ono w polityce xtech.pl? Jaką pełni funkcję w organizacji? AW: Odpowiem w ten sposób: jeżeli przyjąd, że podstawą TPM jest człowiek jako Osoba, a nie powiedzmy zysk, wizja szefa itp., rodzi to wówczas naturalne konsekwencje. Właściwie wyjściem do innowacji jest potrzeba, która tkwi moim zdaniem w każdym z nas: jest to wewnętrzna potrzeba samorozwoju, doskonalenia się. Jeżeli konsekwentnie w każdej sferze działalności firmy postawimy na człowieka i na jego rozwój, nastawienie na innowacyjnośd wypłynie w naturalny sposób, nie będzie musiało byd sztucznie wywoływane. Szef, jako przełożony, może tu tylko przeszkadzad. Ta potrzeba natomiast jeszcze raz 1 Total Participation Management model zarządzania przy pełnej partycypacji pracowników.

3 powtórzę tkwi w nas naturalnie. Cała rola szefa sprowadza się do tego, by starał się minimalizowad ograniczenia, które może tworzyd albo system, albo my sami. I to jest właściwie wszystko. Zatem jeśli pyta Pani, w jaki sposób tworzymy przestrzeo dla innowacji, to przede wszystkim usuwając bariery. Po drugie faktem jest, że z biegiem czasu wypracowaliśmy sporo narzędzi, które tę innowacyjnośd wyzwalają. Większośd z nich była tworzona oddolnie, przez cały zespół. AC: W takim razie jak owa naturalna potrzeba do samorozwoju artykułuje się na samym początku, przy pierwszym zetknięciu z TPM? Jak to wygląda np. w momencie, kiedy do organizacji przychodzi nowy pracownik, najprawdopodobniej wcześniej funkcjonujący w zupełnie innym systemie czy intuicyjnie, samorzutnie jest w stanie wejśd w panującą u Was innowacyjną atmosferę i bez jakiejś dodatkowej adaptacji czynnie podjąd działania samodoskonalące? AW: Tak się zastanawiam, czy w tego typu rozmowach to ja akurat powinienem byd rozmówcą, czy na podobne tematy powinni się wypowiadad raczej pracownicy ci którzy najlepiej to wiedzą i znacznie bardziej autentycznie odpowiedzą na to konkretne pytanie. Mógłby na przykład skontaktowad Panią z osobą, która pracuje u nas niecałe pół roku może odpowiedziałaby z własnej perspektywy, jak to według niej wygląda. AC: Bardzo chętnie skorzystam z tej propozycji AW: Wracając do meritum: wdrożenie nowego pracownika do firmy na pewno zajmuje sporo czasu, jeśli natomiast w firmie są już wypracowane pewne narzędzia i w naturalny sposób one funkcjonują, to wychodzę z założenia, że nie trzeba tych nowych osób szczególnie zachęcad, żeby z nich skorzystały. Jeżeli widzą, że całośd jest spójnie skomponowana, jeżeli widzą, że mogą mied udział we wspólnym sukcesie, to wcześniej czy później zaczną to robid. Nie ma tu potrzeby stania nad nimi i mentorowania: słuchaj, bądź bardziej aktywny, bo to zapewne odniosłoby skutek przeciwny do zamierzonego. AC: czyli mam rozumied, że wdrożenie każdego pracownika w atmosferę innowacyjności dzieje się w naturalny, spontaniczny sposób? AW: W moim odczuciu absolutnie tak.

4 AC: W jaki sposób postawę continuous improvement wprowadza się u Was w kulturę organizacyjną? AW: Śmiem twierdzid, że coraz bardziej od dołu, ale proszę dopytad pracowników, czy się z tym zgodzą. Coraz więcej procesów w xtech.pl ma swoich gospodarzy, a oni działając gospodarczo, sprawczo czując się na danym terytorium dbają o właściwą efektywnośd. AC: Wspomniał Pan, że sami w firmie tworzycie wiele narzędzi przydatnych do wprowadzania innowacji. Ciekawa jednak jestem, czy korzystacie także z istniejących już popularnych filozofii, metodyk continuos improvement, takich jak np. Six Sigma, TQM, kaizen itp. A może z któregoś z podejśd charakterystycznych dla branży IT? Skąd czerpiecie inspirację do usprawnieo? AW: Narzędzi jest sporo. Chętnie je wymienię i pokrótce opiszę każde z nich. Na przykład mapujemy procesy, ale nie powiem, żebyśmy byli wielkimi znawcami tego tematu. Pracownicy IT pracują Agile owo 2. Jeżeli chodzi o modele, o których Pani wspomniała przez to, że szczególnie nastawiamy się na samokształcenie, nie sięgnęliśmy jeszcze bezpośrednio do szkół przez Panią wymienionych, chod jasne, że jakieś inspiracje z lektury książek, z kontaktów z konsultantami zewnętrznymi do firmy przeciekały: czy to kaizen, czy inne tego typu podejścia. Ostatnio tytułem przykładu skorzystaliśmy z bardzo ciekawej metody badawczej Tony ego Ulwicka, która dzięki badaniom klientów niezwykle precyzyjnie pozwala wyznaczyd obszary o największym potencjale innowacyjności. Odbywa się to poprzez dialog z klientem i zmierzenie zarówno stopnia jego satysfakcji z danego obszaru działania firmy, jak i wagi, jaką klient do danego obszaru przywiązuje. Później za pomocą iloczynu dośd prostego algorytmu wyróżnia się te obszary, które przy najwyższej wadze osiągają w danej chwili także i najniższą satysfakcję klienta. Oznacza to, że tam właśnie tworzy się największe pole do popisu, ponieważ klient przywiązuje do danego obszaru dużą wagę, a jednocześnie jest z niego niezadowolony. Metodę tę udało nam się przy pomocy konsultantów z zewnątrz z powodzeniem wdrożyd będzie ona służyd do tego typu okresowych badao na klientach. Jak zatem widad, sięgamy, jak najbardziej, również i do dorobku naukowego, do sprawdzonych szkół, ale nie jesteśmy na tym polu neofitami, którzy z zamkniętymi oczyma wchodzą na dany teren i, nie oglądając się na konsekwencje, wdrażają dane podejście. TPM jest bowiem modelem na tyle powiedziałbym delikatnym, że każdorazowo należy zadawad sobie pytanie, jak dana metoda się ma do jego założeo, czy aby nie narusza jego tkanki. I można się tutaj natknąd na niejedną minę. Przykładowo: klasyczne zarządzanie przez cele jeżeli jest 2 Agile software development (ang.) zwinne programowanie; grupa metodyk wytwarzania oprogramowania w sposób iteracyjny, wedle modelu przyrostowego. Zob. Manifest Agile Software Development:

5 źle rozumiane, źle wdrażane, może prowadzid do zupełnego nieposzanowania osoby w relacji przełożony podwładny. Myślę, że to podejście ma sens tylko wówczas, kiedy cele są faktycznie wspólnie ustalane na partnerskich zasadach. AC: Jak proces continuous improvement wygląda u Was na co dzieo? Lub inaczej: jak wygląda zwykły dzieo/tydzieo/miesiąc pracy w firmie kierującej się zasadą, że to procesy są dla ludzi, a nie ludzie dla procesów? AW: Pozwolę sobie wymienid narzędzia, o których wcześniej wspomniałem. Otóż po pierwsze, prowadzimy w xtech otwarty folder pomysłów na rozwój, innowację. Każdy z nas mianowicie w programie Outlook ma stworzony folder. Jest on wspólny dla całej firmy. Notujemy w nim wszelkie swoje pomysły na udoskonalenia. Ilekrod przy wykonywanej na bieżąco czynności przyjdzie nam do głowy pomysł na jej udoskonalenie, a nie mamy czasu albo środków, zasobów, aby to udoskonalenie natychmiast wykonad, wpisujemy taki pomysł, archiwizujemy go w folderze, który raz na jakiś czas jest przeglądany i staramy się wdrożenia wymyślonych usprawnieo na bieżąco wykonywad. Czyli jest w firmie miejsce do permanentnego zbierania wszelkich pomysłów na to, jak daną czynnośd wykonywad lepiej. Po drugie, ogromną wagę przywiązujemy do komunikacji wewnętrznej. Co tydzieo mamy spotkania w gronie całej firmy (firma zatrudnia w tej chwili 15 osób). Formuła spotkao ostatnio nieco się zmieniła. Jeszcze do niedawna, parę miesięcy temu, podczas spotkania każdy z nas opowiadał, czym się zajmował w ostatnim tygodniu, następnie mówił to taki umowny termin o tym, co go zabolało, w sensie: co sprawiło, że praca nie wyglądała tak, jakby to sobie wymarzył i tutaj rodził się sygnał, powstawała pewna przestrzeo do przekazania informacji o tym, że coś działa nie tak oraz równocześnie dzielił się pomysłem, jak by to można ulepszyd. Wówczas w firmie wywiązywała się dyskusja. Czasem, jeśli temat był trudniejszy, wymagający pracy kilku osób, powstawała grupa robocza. Tego rodzaju grupy robocze tworzą się zwykle spontanicznie: po wywołaniu danego tematu zgłaszają się osoby zainteresowane uleczeniem poruszonej kwestii. Z chwilą, kiedy zwiększyliśmy zatrudnienie z 12 do 15 osób, nasze spotkania trwały już sporo ponad godzinę i zrezygnowaliśmy z tak obszernej ich formuły. W chwili obecnej ograniczamy się wyłącznie do kwestii naprawdę ważnych. Każdy z nas referuje, co w danym tygodniu wydarzyło się w sferze jego działania, co mogłoby zainteresowad zespół. Poruszane są oczywiście także kwestie procesów wymagających uzdrowienia. I tutaj również staramy się pilnowad, aby dany temat nam nie umknął. Jeśli jest on doniosły, wówczas zazwyczaj szybko wyłaniamy grupę, która odtąd zajmuje się tym tematem. Grupa taka spotyka się już w innym terminie, stara się temat zgłębid i przerobid. Mówiąc dalej o komunikacji, mamy też taki zwyczaj, że spisujemy te działania podejmowane w firmie, które chcemy użyję niecałkiem adekwatnego słowa sproceduralizowad (boimy się słowa procedura i nie jest to sprawa wyłącznie gry słów!). Tworzymy mianowicie coś w rodzaju Kodeksu Dobrych Praktyk. Spisujemy informacje o tym, co dobrze działa, z sugestią,

6 że jeśli działamy w danej sferze, zalecamy działanie wedle podobnej metody. Wynika stąd, że są w firmie także dokumenty, które mówią o tym, jak dany obszar powinien wyglądad.istotne, aby taki dokument był etapem przejściowym. Najważniejsze, aby pożądany stan znalazł się ostatecznie w naszych głowach. Gdy coś już dobrze działa dokument idzie w zapomnienie. Na pewno staramy się także dbad o świadomośd zmiany, tego, że rzeczywistośd warto stale przetwarzad. I tu znów powraca zagadnienie komunikacji: od mailingów, poprzez nasze wtorkowe, cotygodniowe spotkania (dziś właśnie będziemy mied o takie spotkanie podsumowujące cały tydzieo) aż do spotkao podsumowujących miesiąc. Te spotkania z kolei prowadzone są w takiej formie, że rotacyjnie każdy z nas przygotowuje informacje, co ważnego wydarzyło się w firmie w ciągu ostatniego miesiąca. Bardzo często owe ważne wydarzenia to mniejsze lub większe innowacje. Naświetlenie tego całemu zespołowi w dodatku z akcentem na to, że co miesiąc robi to inna osoba, a zatem każdy z nas przynajmniej raz do roku (teraz co półtora roku) musi pochodzid po firmie i zebrad informacje o tym, co się zdarzyło to też w jakiś sposób zwiększa naszą świadomośd, że w xtechu co chwila coś nowego się dzieje. Taki również wymiar ma ta comiesięczna prezentacja. Dalej w kwestii komunikacji sprawa feedbacku. Mamy softwarowe narzędzie do feedbacku udzielanego każdy każdemu, nie wyłączając mnie jako szefa. Sądzę, że to także stwarza przestrzeo do zgłaszania pomysłów innowacyjnych. Nie znam wprawdzie treści feedbacków udzielanych innym osobom, natomiast informacja zwrotna płynąca w moim kierunku jak najbardziej wywołuje rodzaj powiedziałbym innowacji osobistych. Poza tym raz do roku prowadzimy badania metodą Open Index 3, a więc mierzymy benchmarkujemy się do roku poprzedniego rozwój w poszczególnych obszarach. To z kolei wspiera naszą świadomośd, czy stoimy w miejscu, czy właśnie te innowacje wdrażamy, i to w każdym obszarze firmy. Teraz właśnie jesteśmy świeżo po badaniach, które miały miejsce na przełomie lipca i sierpnia. Dostaliśmy raport, który w tej chwili będzie przedmiotem pracy grupy roboczej. Wytypujemy te obszary, nad którymi w pierwszej kolejności powinniśmy popracowad. Badania zawsze prowadzimy z udziałem zewnętrznych firm, konsultantów, którzy badają na przykład jakiś szczegółowy obszar działania organizacji. Robimy badania klientów, ostatnio badaliśmy też założenia strategiczne to także daje wyższą świadomośd tego, gdzie innowacja powinna zaistnied. W firmie posługujemy się hasłem pętla. Pętla to potrzeba innowacji na danym obszarze: jeżeli coś działa w firmie rok, dwa lata i nie zostało poddane rewizji, wówczas pętla to pochylenie się nad danym obszarem i sprawdzenie, czy wszystko dobrze funkcjonuje. AC: Słuchając Pana, odnoszę wrażenie, że praca innowacyjna pochłania w Waszej firmie ogromną ilośd czasu i zaangażowania. Co na to pracownicy? Pytam o to, ponieważ sama 3 Open Index narzędzie do wielowymiarowego diagnozowania organizacji.

7 prowadzę projekt rozwojowy w pewnej firmie działającej w branży IT i obserwuję tam wśród pracowników odwieczny, nieustający dylemat związany z koniecznością dzielenia czasu pomiędzy bieżącą pracę a pracę na rzecz rozwoju osobistego, przyszłości własnej i firmy. Jak to wygląda u Was? W jakim trybie pracujecie nad innowacjami? AW: U nas wygląda to podobnie jest to na pewno dużym wyzwaniem i w najbardziej intensywnym okresie przepracowywania systemów w firmie wywoływało to sporo frustracji. Nie łudzę się: łączenie w jednych ramach czasowych pracy bieżącej z pracą innowacyjną było godzeniem ognia z wodą. Ostatnio na potrzeby księgowe liczyłem, ile czasu w firmie poświęca się na innowacje i jakie pochłania to koszty wynik zbliżył się do 30%, czyli okazało się że prawie 1/3 czasu całego zespołu jest poświęcona nie na działalnośd bieżącą, ale na pracę rozwojową. Pół troku temu czy rok temu, w okresie największej zmiany w firmie, proporcje te były jeszcze bardziej przechylone na rzecz innowacji, chyba niemal do sytuacji patologicznej, kiedy więcej pracowaliśmy na przyszłośd niż na wynik bieżący. AC: Co w takim razie zachęca pracowników do podejmowania pracy innowacyjnej w aż takim wymiarze? AW: TPM to w moim rozumieniu bardzo złożony system, działający jak system naczyo połączonych. Oznacza to, że żadna ze sfer firmy nie działa w oderwaniu od pozostałych. Co zachęca pracowników? Zachęca ich bardzo wiele różnych czynników: od możliwości samorealizacji po system wynagrodzeo, który jest tak skonstruowany, że każdy pracownik ma udział w sukcesie finansowym firmy. Do tej pory jest to udział w premii od zysku, a w tej chwili wdrażamy program własności pracowniczej. Częśd udziałów w firmie zasili fundusz powierniczy. Poszczególni pracownicy będą mogli obejmowad udziały w tym funduszu będą wówczas wynagradzani nie tylko od własnej pracy, nie tylko od udziału w zysku, co dzieje się już w tej chwili, ale także od wzrostu wartości firmy, czyli będą de facto pośrednimi udziałowcami firmy. Mówię dużo o wynagrodzeniu, chod to na pewno nie jest jedyna sfera, w której pracownicy są zachęcani do pracy nad innowacjami. Myślę chod i tu wypadałoby zapytad o to samych pracowników że najsilniej działa w tym zakresie sama możliwośd bycia współautorem, gospodarzem własnego miejsca pracy i to jest chyba to, co daje największą frajdę. Tak sadzę. AC: Rozumiem zatem, że jakikolwiek dodatkowy system motywowania pracowników do podejmowania działao innowacyjnych jest zupełnie zbędny?

8 AW: Kiedy słyszę o takich konstruowanych odgórnie systemach, to włos mi się jeży na głowie. Nigdy bym się w czymś takim nie odnalazł. TPM to jedna wielka spontanicznośd i myślę, że każda z firm, które tak mocno postawiły na pracownika, jest inna. Wynika to z naszej własnej wolności i w tym konkretnym zespole ta wolnośd będzie wyzwalad takie efekty, w innym zupełnie inne. Dlatego mam wrażenie, że model, który opisuję, to jest nasz model, wypracowany w tym konkretnym składzie ludzi, z tymi konkretnymi talentami, ale on wcale nie jest uniwersalny, nie musiałby się sprawdzid w innej firmie. AC: Zatem dylemat dotyczący podziału czasu pomiędzy pracę innowacyjną a pracę bieżącą pracownicy rozstrzygają sobie samodzielnie? Mimo że on istnieje, nie trzeba jakichś dodatkowych narzędzi jego rozwiązywania? AW: Tak! I przyznam, że bardzo różnie to wygląda. Bo faktycznie są ludzie, którzy mają większą tolerancję i niższy próg bólu. Mogę tu wymienid kolegę, który tak się fascynuje tym, co tutaj robi, że chyba jest motorem innowacji w firmie, i to daleko przed nami wszystkimi. Regularnie zostaje on po godzinach pracy. Jeżeli zwrócid mu uwagę: Paweł, to już 8.00 wieczór dochodzi, odpowiada: Ale słuchaj, Antek, ja naprawdę lubię to, co robię jest jeszcze kawalerem, więc to też nieco inaczej wygląda i gdybym nie chciał, to bym tu nie siedział. A z drugiej strony, można też przytoczyd przykład innej osoby (to akurat osoba odpowiedzialna za sprzedaż, czyli działanie zapewniające firmie samofinansowanie niewątpliwie ważna rzecz!), która ewidentnie wyrażała napięcie z tym związane; sądzę, że właśnie na tej osobie skupiło się obciążenie związane z koniecznością godzenia zapewnienia firmie stałego przypływu gotówki z jednej strony, a z drugiej strony myślenia o przyszłości, o tym, jak to będzie za pół roku, za rok, dwa, pięd lat. Ta osoba rzeczywiście czuła na tym polu znacznie większe napięcie, ponieważ musiała się oderwad od tego, co uważała za swój obszar odpowiedzialności na dziś, tu i teraz. Bardzo różnie to zatem ludzie godzą. Czasem właśnie nie godzą. I muszą to z siebie wyrzucad, i jakoś przepracowywad w większym gronie AC: Wspomniał Pan już o Kodeksie Dobrych Praktyk. Chciałabym zapytad, czy są jeszcze w Waszej firmie jakieś inne sposoby dystrybuowania owych pomysłów, dobrych praktyk przez Was wypracowanych? AW: Tak. Może wspomnę o systemie rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika jako o jednym z przykładów chod prawdopodobnie takich sposobów znalazłoby się więcej. Akurat

9 ten przyszedł mi do głowy. Otóż osoba świeżo przyjęta do firmy w pierwszych dwóch tygodniach pracy robi sobie tzw. orbitkę. Polega to na tym, że z każdym dotychczasowym członkiem zespołu spędza od pół godziny do godziny, a jeśli jest potrzeba, to i więcej czasu poświęconego temu, by każda z osób zreferowała nowemu koledze po pierwsze, własne pole działania chodzi o to, ażeby osoba nowo przyjęta w miarę szybko nakreśliła sobie własną mapę firmy i po drugie, żeby pracownik starszy stażem zaprezentował też własną perspektywę patrzenia na firmę. Stwarza to obszar i poznania się, i integracji, ale również jak sądzę przekazania wielu istotnych informacji o topografii firmy, takiej topografii miękkiej. Wspomniałem też o narzędziach służących do komunikacji. Każde z nich pełni także rolę upowszechniania informacji. Na przykład te informacje przygotowywane przez kogoś z nas raz na miesiąc, na spotkanie podsumowujące miesiąc poprzedni, także nie mają postaci suchej prezentacji. Po pierwsze, materiał jest współtworzony, po drugie, na samym spotkaniu zwykle padają dodatkowe komentarze do tego, co się dzieje na ekranie, wzbogacające wiedzę o funkcjonowaniu firmy. Myślę też, że może taka jest różnica między 15-osobową firmą a firmą zatrudniającą więcej niż 100 osób, że jednak i zakres naszego działania jest dośd wąski, i znacznie więcej informacji może przepływad w sposób nieformalny AC: i bezpośrednio AW: Tak. Aczkolwiek mamy też już tutaj widzę, że to się naturalnie, oddolnie wyłania działy (nie lubię nazwy dział ) czy pokoje właściwie. Pojawiają się zatem rozmaite inicjatywy na poziomie działów w gronie 3 4 osób. Przypomina to teorię Semlera 4 mówiącą o tworzeniu flotylli, czyli małych łódek, które stanowią prawie odrębne byty, a które jako flotylla płyną w określonym kierunku pod banderą firmy. Myślę, że to dobra recepta na większe organizmy. Jeśli będziemy się rozwijad tak jak do tej pory i niebawem znajdzie się w firmie 20 osób, później 25, to wyobrażam sobie, że w takich kilkuosobowych organizmach znacznie łatwiej będzie pracowad i wówczas ten przepływ informacji będzie wyglądał nieco inaczej: już nie wszyscy do wszystkich, ale na poziomie działów. Tak jest zorganizowana brazylijska firma Semco, która w tej chwili zatrudnia setki osób. Sądzę, że jest to jakieś remedium na taką liczbę osób tworzenie małych organizmów. AC: Często w naszej rozmowie przewijają się tematy kompetencji miękkich, komunikacji. To, co szczególnie mnie w tym kontekście ciekawi to kwestia ogólnej atmosfery, jaka musi zaistnied w firmie, żeby powstało prawdziwe pole dla innowacji. Bo często jest przecież tak, że wprowadzenie jakiejś zmiany, poprawienie czegoś niesie ze sobą pewien element bólu, bo czasem zmianę musi poprzedzad krytyka, byd może niezadowolenie z funkcjonującego do tej 4 Ricardo Semler (ur. 1959) brazylijski przedsiębiorca, twórca zarządzanej partycypacyjnie firmy Semco.

10 pory systemu, czasem musi się pojawid osoba krytyka wartościującego, której inicjatywa z początku może się spotkad z naturalnym oporem Jak to u Was wygląda? Czego trzeba na polu międzyludzkich relacji, by mógł zaistnied obszar przyjazny dla kultury innowacyjności? AW: Zacznę bardzo głęboko: dla mnie fundamentem biznesu, w ogóle jakiejkolwiek relacji międzyludzkiej a biznes jest rodzajem takiej właśnie relacji jest zaufanie. Jeśli tego zaufania nie ma, nie bardzo jest na czym budowad. Jeżeli się buduje, to ta oparta na słabszym fundamencie budowla siłą rzeczy nie wygląda już tak fajnie. Stąd wzmacnianie elementu zaufania u samej podstawy. Jak to można robid? Chociażby poprzez jawnośd. Jawnośd posuniętą do granic powiedziałbym teraz już łamiących pewne utarte schematy w biznesie. Mamy w xtechu chociażby system jawności wynagrodzeo. Przechodzimy z anonimowego feedbacku (tego, o którym mówiłem: że każdy każdemu przy pomocy narzędzia softwarowego) na feedback jawny. To również świadczy o tym, że staramy się dojrzewad jako organizacja. Wcześniej żeby każdy się czuł bezpieczny, a równocześnie żeby istniał jednak przepływ informacji zapewnialiśmy możliwośd anonimowego feedbacku. Można było tego feedbacku każdemu udzielid i wiem skąd inąd, że tak się działo, do tego stopnia, że był płacz, były tutaj ludzkie dramaty. Ale przez taki właśnie twardy feedback, prawdę prosto w oczy co jest rzeczywiście bardzo trudne długookresowo wzmacnia się zaufanie. Oczywiście jeżeli to jest istotnie prawda, a nie jakieś moje uprzedzenie, które przekazuję drugiej stronie. Jeśli wszystko oprze się na prawdzie, jeśli ta prawda cały czas później powraca (chociażby właśnie dzięki jawności: jawności przychodów w firmie, jawności kosztów każdy z nas ma poprzez odpowiednie oprogramowanie dostęp do każdej pojedynczej pozycji na każdej fakturze wiedzy o tym, na co ponieśliśmy koszt w ubiegłym miesiącu, co wpływa na nasze wynagrodzenia system premiowy jest tak ustalony, że od zysku odlicza się koszty i z tego proporcjonalnie wypłacana jest premia), jeżeli ludzie widzą, że wspólnie zarabiamy pieniądze, wspólnie ponosimy koszty, wspólnie się od tego wynagradzamy, jeżeli pracownicy widzą, że w firmie istnieje szereg innych narzędzi, które mówią ufamy sobie bo takie hasło jest cały czas gdzieś w tle, ponad tym wszystkim to wówczas też starają się podtrzymywad taki zdrowy system. Kiedyś na pewno wyglądało to inaczej. Kiedyś ostrzeżenie: słuchajcie, coś nam nie działa, wywoływało u gospodarzy danego przedsięwzięcia faktyczny ból i czasem odrzucanie tego rodzaju opinii. Wiem to po sobie pamiętam sprzed 3 lat pierwszy Open Index, który wykazał podstawowe słabości tej firmy, ile mnie to kosztowało jako zarządzającego ewidentnie wziąłem to do siebie. Widzę jednocześnie, jak bardzo do tej chwili oderwałem się od efektów własnej pracy w tym sensie, że nie obawiam się wystawiad ich na krytykę, która nie boli mnie już tak bardzo jak wcześniej. I tutaj również rodzi się pytanie do pracowników jak to wygląda z ich perspektywy? Osobiście myślę, że jest dużo lepiej, niż to było kiedyś. To proces, który się dzieje w każdym z nas. Fajnie, kiedy się wspiera także i rozwój osobisty, kompetencji miękkich, takich jak np. możliwośd przyjęcia krytyki.

11 AC: Z tego, co Pan mówi, odnoszę wrażenie, że w firmie nieustannie trwa swego rodzaju trening interpersonalny. AW: Tak, można powiedzied, że tak. Czasem zdarzają się też warsztaty. Mieliśmy tu kiedyś świetne warsztaty komunikacyjne. Odgrywaliśmy różne scenki, starając się, żeby były autentyczne. Dało się wówczas usłyszed wysyłane w obecności zespołu komunikaty, jakie na pewno wcześniej nie padały w firmie, czyli okazało się to jakąś likwidacją barier między nami myślę, że to ważna sprawa. AC: Czy jest Pan już w tej chwili całkowicie usatysfakcjonowany panującą w firmie atmosferą, czy jest to jednak proces, cały czas w drodze? AW: Powtórzę to hasło: to jest jednak cały czas droga, i zawsze może byd jeszcze lepiej. Myślę, że straszna rzecz by się stała, gdybyśmy spoczęli na laurach. AC: Czym, Pana zdaniem, podejście do innowacji może się różnid w firmie takiej jak Wasza, zarządzanej partycypacyjnie, od podejścia do tegoż obszaru w firmie zarządzanej wg standardów tradycyjnego HRM? AW: Jestem osobą, która w życiu nie spędziła ani dnia w korporacji Przyznam, że nie mam skali porównawczej AC: Może w takim razie inaczej sformułuję tę kwestię: czym się na tym innowacyjnym polu Wasza firma wyróżnia spośród innych działających na rynku? Co w xtechu jest wyjątkowego pod tym względem? AW: Hm, pytanie pada w kierunku osoby, którą powiem szczerze nawet takie porównanie nie za bardzo interesuje. To znaczy: na tyle tworzymy własny świat, w którym dobrze się czujemy, staramy się go też obiektywnie sprawdzad, chociażby przy pomocy Open Indexu i nie tylko również wynik finansowy jest dla nas takim sprawdzianem czy ma to w

12 ogóle ręce i nogi i czy biznesowo jest skuteczne. Nie odczuwam zatem potrzeby konfrontowania się z rzeczywistością zwaną korporacyjną. Staramy się szukad własnej drogi. Natomiast z opowieści, które słyszę: różnimy się na pewno swoimi założeniami. Jeżeli od różnych założeo dedukcyjnie wyprowadzad wnioski, to w efekcie doprowadzają one do zupełnie innego świata. Dlatego ciężko mi porównad. Bo jeżeli przyjmiemy, tak jak większośd dużych firm, że wyznacznikiem sukcesu organizacji jest tzw. oddech Wall Street, czyli kwartalny wynik firmy czy też giełda papierów wartościowych w Warszawie, albo jakieś grono akcjonariuszy w mniejszych spółkach, i de facto zysk, to rzeczywiście: buduje to świat zupełnie inny niż założenie, że naszym sukcesem jest sukces wielowymiarowy, czyli nie tylko zysk on może byd ważny jeśli tutaj, w gronie zespołu i akcjonariuszy uznamy, że on jest ważny i dla nas też jest istotny, ale istotne jest także i to, jak się rozwijamy, jak godzimy pracę z domem, jakim jesteśmy zespołem, jak się tu czujemy, z jakim nastrojem wracamy w poniedziałek do pracy. Wszystko to jest dla nas ważne. Myślę, że człowiek sprowadzony do wymiaru portfela strasznie się ogranicza do tego jednego wymiaru i że jest to ogromnym błędem. Na pewno warto się bowiem poddawad bardzo wielokryterialnej ocenie, myśląc nie tylko o wymiarze zysku. I dlatego idąc dalej tym tokiem rozumowania sądzę, że dla organizacji TPM-owych istotne jest, by były one organizmami autonomicznymi. Kontrola nad firmą powinna należed do pracujących w niej osób, a nie do kogokolwiek z zewnętrz tak, żeby nie byd skazanym na cele wyznaczane zewnętrznie przez kogoś, kto w firmie na co dzieo nie pracuje. AC: Wspominał Pan tutaj już wielokrotnie o różnych systemach: systemie rekrutacyjnym, systemie feedbacku Chciałabym zapytad, jakie jeszcze systemy działające w Paostwa firmie wspierają innowacje. AW: Hm czy system wynagrodzeo wspiera u nas innowacyjnośd? Pewnie tak, chod nie dzieje się to bezpośrednio. Myślę, że też wielu znawców systemów wynagrodzeo powiedziałoby właśnie, że nie. Jeżeli założyd, że wspieranie systemu innowacji to na przykład premia za złożenie wniosku innowacyjnego, to nasz system na pewno jest od tego bardzo daleki. Znów: wychodzimy od innych założeo. Co może szokujące system wynagrodzeo był w firmie tworzony przez samych pracowników. W momencie, gdy każdy z nas poczuł się jego współautorem, zupełnie inaczej *do tego podszedł+: przede wszystkim rozumie całośd, bo jest to stosunkowo proste, i dzięki temu inaczej na tym obszarze funkcjonuje. Zwykle człowiek bardziej aprobuje rzeczy, które sam stworzył. Istotnym elementem naszego systemu wynagrodzeo jest współudział w sukcesie finansowym firmy, co w mojej opinii może wspierad innowacyjnośd. Jeżeli widzę, że mój pomysł na innowację wsparł efektywnośd finansową firmy i widzę też efekt dla siebie, to tym chętniej zgłoszę kolejne pomysły.

13 Cóż jeszcze? Strategia. Znów z akcentem na współautorstwo. Długo mógłbym opisywad, jak wyglądała u nas praca nad strategią i teraz z perspektywy czasu mam wrażenie, że taki sposób opracowania założeo strategicznych rzeczywiście działa znacznie skuteczniej niż wcześniejsze moje próby własnoręcznego porządkowania tych tematów, aczkolwiek wspólna praca nad strategią na pewno była bardzo czasochłonna. W wyniku warsztatów jednych, drugich wyłoniona została grupa, która miała uporządkowad zgromadzony materiał i zaproponowad zespołowi założenia strategiczne. Po upływie kilku miesięcy tak się stało. Zespół te główne założenia przyjął. Grupa pracowała dalej, uszczegółowiając to do poziomu takiego, jak widad tutaj na tablicy [mój Rozmówca wskazuje wiszącą na ścianie planszę z drzewkiem odzwierciadlającym strategię xtech.pl]: tu są główne założenia naszej mapy strategicznej wypracowanej przez 4 osoby. Próbując uszczegóławiad mapę strategiczną, ułożyliśmy ją na kształt stożka kaskady celów, które wynikają jeden z drugiego, prowadząc do główne celu wizji firmy: "jesteśmy skutecznym źródłem kontaktów branżowych". Na pewnym poziomie szczegółowości kaskady celów grupa robocza zatrzymała się, oznajmiając, że nie jest już w stanie pracowad dalej bez udziału całego zespołu. Kolejna warstwa była już tworzona przez wszystkich pracowników firmy wówczas pracowało nad tym 12 osób. Naprawdę każdy miał w tym procesie swój mniejszy lub większy udział. Istotnie, niektórzy mieli udział bardzo duży, a niektórzy bardzo niewielki, niemniej każdy w jakiejś części poczuł, że dołożył tu swoją własną cegiełkę. Kolejne obszary, tutaj, w trzeciej warstwie, to już dośd szczegółowe obszary działalności firmy, chociażby pozyskiwanie firm, które miałyby się rejestrowad w naszych serwisach internetowych to się rozbija na szereg procesów. Przepracowanie takiego obszaru wymaga i czasu, i kompetencji paru osób. Analizowaliśmy to przez ponad pół roku w siedmiu grupach roboczych, które tego rodzaju kluczowe procesy w firmie opracowywały. Każdy z nas uczestniczył w więcej niż jednej grupie, poświęciliśmy na to masę czasu. Była to praca angażująca każdego z nas frustracje, o których wcześniej mówiłem skumulowały się mniej więcej w tym okresie. Każda grupa dostała wtedy olbrzymi arkusz papieru, każda przywiesiła go w sali konferencyjnej, jedna grupa ulokowała się obok drugiej i tak pracowało 7 grup, spotykając się co tydzieo albo nawet 2 3 razy w tygodniu, w zależności od intensywności i zakresu pracy grupy. Procesy firmowe trzeba było przepracowad właściwie od podstaw. Wiele z nich bardzo się ze sobą zazębiało, i tu mieliśmy taki swój kod różnokolorowych karteczek. Do dziś mamy w sali konferencyjnej stosy rozmaitych karteluszek żółtych, niebieskich Każdy kolor oznaczał co innego. Jeżeli prace dwóch grup się zazębiały i członkowie jednej grupy chcieli coś zasugerowad innej grupie, w której akurat nikt z nas nie uczestniczył, to przyklejaliśmy fioletową karteczkę z konkretną sugestią adresowaną do danej grupy. Sala konferencyjna jeszcze w okolicach lutego tego roku wyglądała tak, że kiedy wprowadzało się tam gości, wszyscy stawali zdumieni, zastanawiając się co to jest czy aby nie jakieś abstrakcyjne dzieło. Faktycznie było mnóstwo papieru, różnokolorowych karteczek naprawdę wyglądało to odlotowo. Proszę sobie wyobrazid, że w trakcie takich prawie dwuletnich prac zaistniała w firmie przestrzeo do tego, żeby od podstaw przemyśled, po co my tu właściwie

14 jesteśmy i co robimy. Kiedy zatem następnie przychodziło do rozmów z dostawcami zewnętrznymi, z których pomocą wypracowane rozwiązania implementujemy obecnie w praktykę, chociażby na przykład z agencjami kreatywnymi projektującymi usability naszych stron, wówczas sięgaliśmy do efektów tych prac, co usprawniało rozmowy: każdy z nas mógł przedstawiad ostatecznie sformułowane wnioski. Każdy z pracowników mógł naprawdę bardzo szczegółowo wypowiedzied się o tym, jak sobie wyobrażamy kompletną sferę działania naszych stron internetowych. Co z kolei nałożone na doświadczenie ludzi z zewnątrz, którzy specjalizują się wyłącznie w usability, dawało synergiczny efekt znajdywania optymalnych rozwiązao. Myślę, że powstała w ten sposób jedna wielka przestrzeo dla innowacji. Jak bardzo kosztowna? Pewnie bardzo. Pewno można było to zrobid sprawniej, lepiej. Ale było to naszym własnym dziełem naturalnie stworzonym w wyniku dojrzewania całego zespołu. Jakie to przyniesie efekty, jeszcze nie wiemy, ale już teraz jest całkiem nieźle, więc myślę, że owoce wspomnianych prac będą znaczące. AC: Dużo inwestujecie i czasu, i nakładów finansowych w pracę na przyszłośd organizacji. Jakie to przynosi firmie wymierne korzyści? AW: Przede wszystkim wyniki finansowe firmy rosną. Jeżeli chodzi o efektywnośd także wyraźnie się podnosi. Jeżeli chodzi o dojrzałośd organizacyjną też znacznie się ona poprawiła w ostatnim roku. W poprzednim roku mieliśmy pewną stagnację wynikającą zapewne z ogromu pracy byliśmy wtedy przez cały czas pochłonięci działaniami, których efektów jeszcze nie było widad. W tym roku te efekty przyszły. Widad to we wspomnianym raporcie. Odpowiadając na pytanie o wymierne efekty: jeżeli weźmiemy pod uwagę 20 wymiarów Open Indexu, to właściwie w każdym z tych obszarów, może z wyjątkiem dwóch, nastąpił jakiś mniejszy lub większy postęp. Open Index jest dla firmy zwierciadłem, w którym można przejrzed się. Głównym autorem zawartych w raporcie opinii są wszyscy pracownicy. Czyli tak naprawdę badana jest tutaj firmowa rzeczywistośd widziana oczyma pracowników. Na pewno trzeba na to brad zasadniczą poprawkę to, co mówią pracownicy, nie musi byd całkowicie zbieżne z rzeczywistością, aczkolwiek jak podkreśla autor badania, prof. Ryszard Stocki 5 ludzie zachowują się tak, jak postrzegają rzeczywistośd, a nie tak, jak rzeczywistośd wygląda faktycznie. Jeżeli zatem uważamy jako zespół, że firma wspiera postawy partycypacyjne, to wówczas będziemy czuli, że nasza postawa partycypacyjna także jest wspierana i adekwatnie do tego będziemy się zachowywad. Zdroworozsądkowo patrząc, sądzę, że nie odbiega to wcale od rzeczywistości, bo istotnie tak jest. Wymiary, które według badania poszły nam w górę to: postawy partycypacyjne, kontrola informacyjna, kontrola 5 Ryszard Stocki (ur. 1960) psycholog zarządzania; współzałożyciel Towarzystwa Doradczego zajmującego się wdrażaniem systemów pełnej partycypacji w zarządzaniu; wybitny badacz i teoretyk TPM, współautor książki Pełna partycypacja w zarządzaniu (Kraków 2008).

15 bezpośrednia, kontrola systemowa, identyfikacja z firmą, informacja zwrotna, innowacyjnośd, pozyskiwanie zasobów, jakośd produktów i usług, relacje z klientami, rozwój osobisty, samorealizacja, stabilnośd, bezpieczeostwo, wiedza partycypacyjna, zaufanie do współpracowników... Trzy obszary, które kuleją w firmie w odniesieniu do pozostałych ważne, że to benchmark to odpowiedzialnośd społeczna firmy (nie przełączyliśmy się jeszcze na podejmowanie odpowiedzialności za otoczenie, chod też już pewne działania w tym kierunku podejmujemy widocznie nie na tyle duże, żeby zaistniały w świadomości pracowników). Poza tym cały czas kuleje nam rekrutacja, aczkolwiek z innych przyczyn niż wcześniej tu myślę, że powodem jest fakt, iż przyjęliśmy właśnie 3 osoby, co na 12- osobowy zespół stanowi aż 25%. Osoby te funkcjonują w firmie od lutego marca, badanie było w lipcu i wykazało ono, że nie udało się nowych pracowników wdrożyd tak, jakbyśmy chcieli. I wreszcie system wynagrodzeo, który kuleje ponod w każdej firmie, u nas także. To z kolei wiąże się z faktem, że nie do kooca mamy opomiarowane pojedyncze stanowiska pracy i w rzeczywistości wynagrodzenia w swym podstawowym wymiarze cały czas są u nas tworzone uznaniowo. W odniesieniu do pozostałych obszarów ten obszar wypadł słabo, aczkolwiek powiem tutaj trochę w ramach reklamy xtechu, że podobno wypadliśmy pod tym względem i tak najlepiej spośród wszystkich badanych firm. Wszystkie wymienione obszary to swoisty system naczyo połączonych jedne wpływają na drugie, a wszystkie mają również mniejszy lub większy wpływ na rozwój postaw innowacyjnych. AC: Jak taka postawa nastawienie na innowacyjnośd wpływa na rozwój osobisty i zawodowy pracowników? Jakie daje im możliwości rozwojowe? AW: Znów pytanie do pracowników Nie chciałbym powtarzad takich okrągłych słówek, że jest to ważne AC: W takim razie może tak: jakie pracownicy mają w obrębie tego systemu możliwości rozwoju? AW: Dokładamy starao, aby były one nieograniczone, aczkolwiek siłą rzeczy napotykają na ograniczenia, chociażby finansowe. Jeżeli chodzi o wsparcie ze strony firmy dla tego rodzaju działao, to może to znów zaskakująco zabrzmi staramy się porządkowad ścieżki rozwoju każdego członka zespołu, wsłuchując się w to, gdzie dana osoba chce zajśd. Rozwój osobisty pracownika jest zatem wypadkową tego, dokąd chce iśd firma jako całośd i tego, dokąd chce zajśd pojedynczy pracownik. Oczywiście, że pojawia się trudnośd, gdy te cele są rozbieżne.

16 Cała sztuka w tym jednak, żeby je pożenid, żeby stały się ze sobą zbieżne. Wtedy jest najłatwiej i wtedy jak widzę to na przykładach pojedynczych pracowników jeżeli tylko ktoś znajdzie w firmie obszar rozwoju dla siebie, to naprawdę w dużym stopniu sam może stworzyd sobie stanowisko pracy. Owocuje to później chociażby tym, że taki pracownik sam sugeruje, na jakie szkolenia chce pojechad i firma, o ile tylko ma możliwości finansowe, na te szkolenia z przyjemnością go wysyła albo raczej: pracownik sam siebie wysyła. Bardzo często jest tak, że któryś z kolegów przychodzi do mnie bo jeszcze cały czas to ja odpowiadam za budżet szkoleniowy i mówi: Antek, chciałbym się zgłosid na szkolenie takie i takie, czy mógłbyś mi złożyd podpis na wniosku, bo tam jest dofinansowanie z EFS-u wtedy nawet na koszty nie musimy zważad i całośd mojego w to zaangażowania sprowadza się wyłącznie do jednego podpisu. A pracownik jedzie i się rozwija w danej sferze, dzięki czemu jego potencjał do innowacji z pewnością wzrasta. Obecnie mamy przed sobą warsztaty, na których nasze wspomniane już, wspólnie wypracowane założenia strategiczne, będziemy nakładad na siatkę własnych celów. Przy tej okazji na pewno powstaną napięcia związane chociażby z uświadomieniem sobie, że jakiś obszar w firmie pozostaje niezagospodarowany do tej pory był to na przykład marketing, który strasznie u nas kuleje, bo nie było do tej pory osoby, która chciałaby się tym zająd. Zatem pożenienie tych dwóch światów: świata wspólnego celu uzgodnionego przez całą firmę ze światem pojedynczej osoby na pewno jest trudne, ale jeżeli się to uda zrobid, to naturalnie powstaje też ścieżka rozwoju pracownika tworzona na zasadzie win win z firmą: rozwijam się rozwija się firma. Podam przykład kolegi, który jakiś czas temu zainteresował się pozycjonowaniem stron internetowych do tego stopnia, że przejął i teraz już właściwie samodzielnie wykonuje zadanie prowadzenia naszej kampanii w Google u. Jakiś czas temu dostrzegł, że Google stwarza możliwości szkoleniowe w tym zakresie i złożył propozycję, że będzie się certyfikował. I tu się wspaniale złożyło: i firma chce w tym zakresie rozwijad swoje kompetencje, i pracownik też sam wyznaczył sobie taki kierunek rozwoju. Zdobędzie certyfikat, którego prawdopodobnie nie będzie zamierzał wykorzystywad na zewnątrz firmy, ale jego wartośd na rynku pracy z pewnością dzięki temu wzrośnie, bo to certyfikat, który obecnie w Polsce ma ok. 100 osób niewiele. To zatem przykład, jak interes osobisty spotyka się z interesem firmy, co tworzy naprawdę fajną rzeczywistośd. AC: Opowiedział Pan o rozwoju kompetencji specjalistycznych. Ale z tego wszystkiego, o czym rozmawialiśmy wcześniej, wnioskuję, że w Waszej firmie istnieje ogromne pole również do wszechstronnego rozwoju wszelkich kompetencji miękkich, umiejętności interpersonalnych AW: Powiem tak: profesor Stocki zauważył, że po szkoleniu i po praktycznym przepracowaniu na pierwszych trzech pracownikach naszego nowego systemu rekrutacji

17 właściwie każdy z nas posiadł jakąś wiedzę rekrutera. I teraz pytanie, jak byłoby to odebrane przez osoby, które nic innego w życiu nie robią, tylko rekrutują. Na pewno mają wiele wiedzy, której my tutaj nie posiadamy, natomiast równocześnie odnoszę wrażenie, że to wcale nie oznacza, że rekrutacje przez nie prowadzone byłyby dla nas lepsze, że bardziej pożądany efekt przyniosłaby rekrutacja prowadzona w tradycyjny sposób niż rekrutacja polegająca na tym, że zespół sam sobie wybiera współpracowników. Skądinąd całośd TPM-u opiera się na założeniu, że zarządzanie nie jest wiedzą tajemną i że to wiedza naprawdę dla wszystkich. Dwanaście osób opracowywało u nas strategię firmy (inna kwestia, że działamy w branży high-tech, więc każdy z nas ma wyższe wykształcenie, każdy jest mniej lub bardziej otrzaskany z biznesem), jeżeli zatem przez niemal dwa lata pracowało się nad założeniami strategicznymi, to siłą rzeczy posiadło się praktyczną wiedzę chociażby o mapowaniu procesów metodę Kaplana, o tworzeniu kaskady celów, a nawet o bardziej już wyszukanych modelach, jak np. balance scorecart. Sięgnęliśmy po tę wiedzę, nie wykorzystaliśmy jej, ale mamy w niej jako taką orientację. Faktem jest tu się zgodzę że jest to taki kurs biznesu praktycznego i obszar do samorozwoju dla każdego z nas. AC: I na koniec takie pytanie: Jaka wartośd dodana wynika z umożliwienia każdemu pracownikowi rozwoju osobistego? jak to wygląda z dystansu, z perspektywy firmy? AW: Myślę, że cały czas wzrastające wskaźniki efektywności. Jak mam się tak oderwad od pojedynczych osób ciężko mi to zrobid i pomyśled całościowo o firmie, to znów na pewno realizacja strategii, czyli wzrost przychodów, wzrost zysków, wzrost wskaźnika efektywności Myślę że również wizerunkowo działa to w sposób nie do przecenienia coraz częściej dochodzą do nas sygnały, że to, jacy jesteśmy wewnątrz, widad także i na zewnątrz. Jest takie powiedzenie, że klient jest traktowany przez pracownika tak, jak pracownik jest traktowany przez szefa. Coraz wyraźniej widzę, że taka partnerska relacja między nami owocuje coraz częstszym zapraszaniem klientów do naszego świata. W tej chwili, pracując nad nową stroną internetową, również użyliśmy modelu clientingu, czyli mówiąc w wielkim skrócie to klienci współtworzyli sobie produkt, co także nie jest do zrobienia bez opisywanej przeze mnie kultury organizacyjnej. W konsekwencji jeśli klienci tworzą produkt, można założyd, że lepiej on odpowiada na ich potrzeby, a zatem że osiągniemy lepsze wyniki sprzedaży. I tak dalej, i tak dalej. AC: Dziękuję Panu bardzo! Rozmowa z Panem oraz wgląd, jaki mi ona dała w praktykę zarządzania przy pełnej partycypacji, utwierdziły mnie w moim głębokim humanistycznym przekonaniu, z którym tutaj przyszłam: że homo propter quem omnia że to człowiek, traktowany osobowo,

18 jest podmiotem wszelkich procesów kształtujących otaczającą go rzeczywistośd, również tę biznesową. I że najbardziej naturalnym, sprzyjającym środowiskiem dla twórczego wpływania na ową rzeczywistośd, czyli de facto dla innowacyjności, jest kultura oparta na personalistycznych założeniach, na traktowaniu ludzi nie jako zasobów, ale jak największego dobra organizacji. Wystarcza to proste i oczywiste zadawałoby się chod tak rzadko jeszcze czynione w świecie biznesu, założenie, by w ludziach wyzwolid ich naturalną skłonnośd do rozwoju i do ciągłego ulepszania otaczającego ich świata, żeby uruchomid i pełniej wykorzystad tkwiące w nich osobiste zasoby. Ogromnie jestem Panu wdzięczna za takie budujące przesłanie tej rozmowy oraz za cały poświęcony mi czas i zaangażowanie. Dziękuję w imieniu swoim i Czytelników.