Znaczenie oporu wobec zmian w procesie zarządzania zmianą.

Transkrypt

1 Znaczenie oporu wobec zmian w procesie zarządzania zmianą.,, Wszystkie zmiany, nawet te najbardziej oczekiwane, przysparzają nam smutku, ponieważ to, co zostawiamy za sobą, jest częścią nas samych. ( ) Musimy umrzeć dla jednego życia, zanim będziemy mogli wejść do nowego. Anatole France 1 Białystok W. Bridges, Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielońskiego, Kraków 2008, s. 26 1

2 Wstęp. W procesie zmian ścierają się dwie podstawowe siły dążenie do zmiany oraz opór wobec niej. 2 Opór, używając najprostszych słów można zdefiniować, jako świadome przeciwstawianie się temu, co narzuca nam otoczenie, przeciwstawianie się temu, co niesie za sobą zmiana. Jest on nieodłącznym elementem każdej zmiany i niezależnie od tego, w jaki sposób, z jaka precyzją i przy wykorzystaniu jakich metod i narzędzi będzie dokonywało się zarządzanie zmianą i tak się pojawi. Wszystko bowiem, co nowe, odmienne od stanu obecnego rodzi niepokój, lęk oraz wywołuje tzw. dysonans poznawczy, czyli stan występujący pomiędzy tym, co jest dobrze znane, wiadome, a tym co jest nowe i niepewne. Pojawiający się opór w odniesieniu do wprowadzanej zmiany komplikuje cały proces i nie kiedy wymaga jego przeprojektowania, zdefiniowania na nowo, dlatego możliwość pojawienia się oporu wobec zmian powinna zostać założona już na etapie planowania zmiany gospodarczej, a nie na etapie jej wdrażania. Tym samym niezwykle ważne w procesie skutecznego zarządzania zmianą jest uświadomienie istnienia oporów wobec zmian, przyczyn ich pojawienia się, jak również możliwych metod ich zniwelowania czy też całkowitego wyeliminowania. W poniższym opracowaniu poruszone zostaną podstawowe zagadnienia odnoszące się do oporu wobec zmian, tj. wymienione zostaną podstawowe źródła oporów wobec zmian, formy i rodzaje przeciwstawiania się wdrażanym zmianom, jak również metody (techniki) przezwyciężania lub przynajmniej łagodzenia siły zaistniałych oporów wobec zmian. 1. Źródła oporu wobec zmian. Tak jak już zostało wspomniane na wstępie opór jest to stan wrogości w odniesieniu do konieczności zmiany przez jednostkę (organizację) jej statusu quo, jest to po prostu niechęć w odniesieniu do tego, co nowe, a tym samym niepewne. Istnieje cały szereg przyczyn oporu wobec zmian. W literaturze pojawia się również wiele różnych klasyfikacji, jednak wszystkie 2 Ekonomia społeczna w praktyce., s

3 z nich sprowadzają się do czterech podstawowych i tak najczęstszymi przyczynami oporu wobec zmian są: 3 niepewność (obawy i nerwowość wywołana znalezieniem się w sytuacji niejasnej); uczucie strachu, głownie przed tym, co nowe i nieznane, ale również przed następstwami wdrażanej zmiany; odmienne postrzeganie problemów i sposobów rozwiązania przez poszczególnych interesariuszy procesu zmian (głównie lidera zmian oraz osoby bezpośrednio podlegające zmianie); zagrożenie osobistych interesów, przede wszystkim w kontekście obszaru wpływów i zakresu władzy. Jest to oczywiście bardzo ogólny katalog źródeł oporów wobec zmian, dlatego też poniżej zostanie przedstawione nieco bardziej rozbudowane zestawienie przyczyny powstania oporu wobec zmian, z uwzględnieniem konkretnych obszarów problemowych na gruncie rozpatrywanego zjawiska: 4 a. obszar związany z szeroko pojętą dezinformacją: brak informacji w obszarze przyczyn, przebiegu, wykorzystywanych narzędzi, stosowanych metod, celu i pożądanego stanu końcowego podejmowanej zmiany; nie poinformowanie uczestników procesu zmian o wpływie zmiany na ich obecną sytuację życiową, społeczną, jak również gospodarczą; niedostrzeganie nie tylko indywidualnych, lecz wręcz nawet ogólnych korzyści z wdrażanego procesu; nieprawidłowa analiza i tym samym ocena sytuacji, z uwagi na brak fachowego (eksperckiego) wsparcia inicjatorów zmian; zaburzenia w przepływie informacji, będące przyczyną licznych nieporozumień. b. obszar odnoszący się do braku zaufania i niepoprawnych relacji wewnątrzorganizacyjnych: 3 S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009, s R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010, s. 86 3

4 brak zaufania w stosunku do osób, podmiotów inicjujących zmianę, jak również ją wdrażających i nią zarządzających; brak przekonania, co do poprawności przebiegu oraz skuteczności wdrożanego procesu zmian; ogólnie panująca atmosfera braku zaufania i niewłaściwe relacje interpersonalne pomiędzy uczestnikami procesu zmian. c. obszar nawiązujący do osobowości uczestników procesu zmiany (podlegających zmianie, w bezpośredni sposób w niej uczestniczących): brak lub niezwykle niski poziom tolerancji na jakiekolwiek zmiany; zaściankowość i troska wyłącznie o własne dobro, nie dostrzeganie dobra wyższego rzędu; konformizm w szerokim tego słowa znaczeniu; postawa zakładająca -,,po co coś zmieniać, skoro tak jest dobrze. d. obszar odnoszący się do stanu lękowego: obawa wynikająca z zagrożenia własnych kompetencji, pozycji, czy też zakresu władzy; strach przed wszystkim, co nieznane, nowe, jak również strach przed porażką lub też kompromitacją. Nie jest to oczywiście zamknięty katalog pojawiających się przyczyn oporów wobec zmian w procesie wdrażania, a następnie zarzadzania zmianą. Każda organizacja, tak samo, jak każda jednostka jest jedyna i niepowtarzalna, tym samym w zależności od rodzaju wdrażanej zmiany, fazy rozwoju, czy też uwarunkowań wewnętrznych lub zewnętrznych, zidentyfikowane w jej obrębie źródła oporu wobec zmian mogą być różne. Pojawiającego się oporu wobec zmian nie należy traktować, jako czegoś złego, nieprawidłowego, zaburzającego prawidłowy, często już zaplanowany proces zarządzania zmianą, lecz wręcz przeciwnie. Pojawienie się jakiejkolwiek niechęci w odniesieniu do zmiany jest sygnałem, iż w procesie zarzadzania zmianą rodzą się jakieś problemy, tym samym wychodzi na jaw, iż pewne okoliczności nie zostały uwzględnione na etapie planowania, lecz dają o sobie znać na etapie rozmrożenia (I etapie przeprowadzania zmian wg Lewina). W związku z tym prawidłowa identyfikacja przyczyn oporów wobec wdrażanej zmiany może być niezwykle konstruktywna dla organizacji pozwoli zidentyfikować 4

5 ,,wąskie gardła procesu zarządzania zmianą, a tym samym wpłynie na poziom skuteczności całego procesu. 2. Rodzaje i formy oporu wobec zmian. W sytuacji, gdy w organizacji pojawi się opór wobec zmian nie należy zapominać, iż może przybrać on różne formy. W zależności od uwarunkować, źródeł zaistnienia, jak również w zależności od cech psycho-społecznych podmiotów przejawiających opór może przyjąć charakter czynny (aktywny) lub bierny. Szczególną uwagę należy zwrócić na opór bierny, ponieważ z uwagi na fakt, iż nie jest ekspansywny bardzo często jest pomijany w początkowych etapach zarządzania zmianą, a ujawnia się, najczęściej z wielkich,,hukiem w najmniej oczekiwanym momencie, gdy jego zniwelowani jest praktycznie już niemożliwe. Inna z klasyfikacji wymienia następujące rodzaje oporu wobec zmian: 5 opór racjonalny (przyczyna oporu jest rzeczowa, konkretna); opór emocjonalny (wynika ze sfery uczuciowej, bazuje na emocjach uczestników procesu zmian); opór polityczny (nawiązuje głównie do sposobu zarządzania organizacją, przyjętych strategii, stosowanych metod i narzędzi). Z uwagi na fakt, iż proces zarządzania zmianą odnosi się przede wszystkim do ludzi (interesariuszy procesu zmian), w takim też,,duchu prezentowane będą poszczególne formy oporu wobec zmian, jak również określone jego typy i postawy członków procesu. Poszczególni uczestnicy procesu zarządzania zmianą mogą mieć różny stosunek do toczącego się procesu zmian, który przejawia się przede wszystkim w ich postawach. Wylistować można następujące postawy członków procesu zmian: 6 akceptacja, objawiająca się wysokim poziomem zaangażowania i motywacji w procesie; obojętność stan braku zaangażowania; bierny opór wynikający z braku (utraty) motywacji do działania, przejawiający się ogólnym zniechęceniem i frustracja; 5 R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie, s J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s

6 czynny opór, przejawiający się agresją, postawą konfliktowości, chęcią ucieczki z trudnej sytuacji. Inna z klasyfikacji różnicuje w nieco inny sposób postawy wobec zmiany i wskazuje, iż opór wobec zmian może przyjąć następujące formy: 7 konformizm podporzadkowanie się zmianie, tylko po to by cieszyć się spokojem; wycofywanie się odstąpienie od powziętych działań po napotkaniu pierwszej przeszkody; rytualizm, czyli tzw. przerost formy nad treścią, uwypuklanie zewnętrznych przejawów zmiany a zapominanie o istocie całego procesu; odrzucenie otwarty i wyraźny opór wobec zmiany; przeinaczanie przekształcenie zmiany w taki sposób, by odpowiadała konkretnym potrzebom danej jednostki, organizacji a nie ogólnie przyjętemu celowi zmiany. Jeszcze inna typologia, bazująca na macierzy o parametrach: opór ukryty, jawny oraz opór świadomy, nieświadomy, uwzględnia reakcje uczestników procesu zarządzania zmianą i wskazuje na następujące postawy w odniesieniu do przejawianego oporu wobec zmian: 8 sabotażysta charakteryzuje się oporem ukrytym, ale świadomym, wychodzi z przekonania, iż zignorowanie zmiany spowoduje jej nie zaistnienie; zombi wykazuje opór jawny, jednak nieświadomy, co oznacza, iż pozornie zgadza się na zmianę, jednak nie ma motywacji do jej wprowadzenia przez co wraca do swych dawnych przyzwyczajeń, tym samym nie postrzegając siebie, jako jednostki stawiającej opór wobec zmian; oponent przejawia otwarty i świadomy opór, bazując przy tym na racjonalnych argumentach, a więc przejawia pewną niezależność poglądów; osoba tkwiąca w miejscu stawia opór ukryty i nieświadomy, ponieważ nie zdaje sobie sprawy z toczącego się procesu zmian, a tym samym nieświadomie,,podkopuje dokonujące się zmiany. 7 E. Drabek, Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania., s przezwyciezania, E. Maksymowska, O czym warto pamiętać wprowadzając znaczącą zmianę w zarządzanej placówce., Ośrodek Rozwoju Edukacji, s

7 Istnieje wiele różnych form i postaw w odniesieniu do oporu wobec zmian. Jednak niezależnie od tego z jakim rodzajem oporu mamy do czynieni oraz z jaką postawą członka organizacji się spotykamy, nie możemy jego/jej zlekceważyć. Należy starać się zrozumieć każdą formę oporu, widzieć jej wady i zalety, ale przede wszystkim umieć dotrzeć do jej istoty. 3. Metody przezwyciężania oporu wobec zmian. Znając przyczynę oporu wobec zmian o wiele prościej jest dobrać skuteczną metodę jego ograniczenia, czy wręcz przezwyciężania. Przy czym dobór odpowiedniej techniki uwarunkowany jest wieloma czynnikami, wśród nich można wymienić m.in. sytuację, w której znajduję się podmiot podlegający zmianie oraz okoliczności jej towarzyszące, jak również wyniki przeprowadzonych badań i analiz, oczywiście o ile są przeprowadzane. 9 Istnieje wiele różnych podejść w zakresie przezwyciężania oporów wobec zmian. Poniżej zostaną przedstawione wybrane podejścia najbardziej uznanych przedstawicieli z obszaru zarządzania zmianą, jednak zacznijmy od tego, iż w najbardziej ogólny sposób można pogrupować je w cztery główne grupy: 10 metody manipulacyjne metody realizacji zmiany metody partycypacyjne metody celowego (długoterminowego) oddziaływania na ludzi, których celem jest zmiana ich poglądów i postaw. Uwzględniając natomiast bardziej szczegółowe podejście, przyjmujące za kryterium przyczynę oporu, można wymienić następujące techniki przeciwdziałania i łagodzenia oporu wobec zmian: 11 poznanie przyczyn występujących obaw oraz stanowisk wszystkich uczestników tego procesu; ulepszenie lub wręcz naprawa procesu przepływu informacji, w tym w szczególności procesu komunikowania się; 9 B. Kożuch, Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka Edukacja, Warszawa 1999, s A. Sobczak, Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y.F. Livian a. w: Organizacja i Kierowanie, nr 4/1991,s B. Kożuch, Wstęp do teorii, s

8 aktywne zaangażowanie w proces zmian jego planowanie, wdrażanie wszystkich zainteresowanych, by w ten sposób mogli poczuć, iż są nieodłącznym elementem tej zmiany; wsparcie całego procesu zarządzania zmianą przez szczebel kierowniczy organizacji; wykorzystanie negocjacji, w celu wdrożenia postaw zgodnych z logiką zmian; jawne lub ukryte zmuszanie; stosowanie nakłaniania, ale również i technik manipulacji; edukacja przed i w trakcie procesu zarządzania zmianą. Powyższy wachlarz metod przezwyciężania oporu wobec zmian może zostać dodatkowo wzbogacony o techniki zaproponowane przez Kopptera i Schlezingera, wg nich opór wobec zmian może dodatkowo zostać przezwyciężony poprzez: 12 szkolenie i komunikowanie, w sytuacji niejasnej lub niepełnej komunikacji; uczestnictwo i zaangażowanie ludzi tworzących organizację, ponieważ to oni są jej,,dusza i to z myślą o nich wdrażane są zmiany; ułatwienie i poparcie, jest skuteczne, gdy pojawiają się trudności z dostosowaniem się; negocjacje i uzgodnienia nabierają znaczenia, gdy w wyniku zmiany dana jednostka lub grupa, o znacznej sile oporu, w wyniku zmiany doświadczy bolesnych konsekwencji; manipulację i kooptację pojawia się wówczas, gdy inne techniki są nieskuteczne lub zbyt drogie; wymuszenie wyraźne lub ukryte, gdy czas wdrożenia ma istotne znaczenie, a inicjatorzy zmian dysponują szeroką władzą. Nie jest to oczywiście zamknięty katalog metod, dorzucić można do niego dodatkowo metody takie jak.: bezpośrednie wykorzystanie i informowanie, metoda informacji zwrotnej, wpływ grupy koleżeńskiej, dyskusja grupowa, zmiany norm nieformalnych, stosowanie odpowiedniego stylu kierowania, czy też metoda treningu, doprowadzenia do kryzysu, odwracania uwagi od przedmiotu zmiany, oddziaływania na osoby niezdecydowane i niezintegrowane z grupą, czy też metoda polegająca na oddziaływaniu na nieformalnych przywódców. 12 S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie, s

9 Zakres wyboru dostępnych metod przeciwdziałania oporowi wobec zmian jest niezwykle bogaty. Umożliwia dobranie właściwej metody do konkretnej sytuacji. Należy pamiętać, iż wybór metody przeciwdziałania oporom wobec zmian, nie może zostać dokonany bez gruntownej analizy całej sytuacji, bez odpowiedniego przemyślenia całego procesu, a co najważniejsze bez uwzględnienia potrzeb całej organizacji oraz poszczególnych jej członków. Zakończenie. Opór jest naturalnym stanem, który pojawia się na poziomie jednostki, grup, całych organizacji, czy też społeczeństw w przypadku zaistnienia zmiany. Jest po prostu niemalże integralną częścią procesu zarządzania zmianą. W związku z tym bezsensowna wydaje się być walka z nim, czy też jego unikanie, lepszym rozwiązaniem jest po prostu podjęcie próby jego zrozumienia poznanie przyczyn, objawów oraz możliwych rozwiązań jego przezwyciężenia. Pozwoli to w sposób sprawny i skuteczny umiejscowić zaistniałą sytuację w procesie zarządzania zmianą, wyciągnąć konstruktywne wnioski, a w dalszej kolejności wpłynie również na efektywność całego procesu. Reasumują, nie należy postrzegać oporu wobec zmian jako zjawiska negatywnego, lecz jako szanse w zakresie usprawnienia i podniesienia efektywności zarzadzania procesem zmian. 9

10 Bibliografia. 1. Bridges W., Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków Daniecki W., Strategie zmian. Teorie i rekomendacje praktyczne., Wydawnictwo SWPS, Warszawa E. Drabek, Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania., przezwyciezania 4. Griffin R. W., Podstawy zarzadzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Jędralska K., Zarządzanie niepewnością., Katowice Kożuch B., Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka Edukacja, Warszawa Krupa K., Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje., Łódź 2003, Kurtyka M., Roth G., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania., Wydawnictwo Fachowe CeDeWu, Warszawa Maksymowska E., O czym warto pamiętać wprowadzając znaczącą zmianę w zarządzanej placówce., Ośrodek Rozwoju Edukacji Masłyk-Musiał E., Organizacja w ruchu. Strategie zarządzania zmianami., Wydawnictwo Oficyny Ekonomicznej, 11. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Sikorski C., Nauka o zarządzaniu., Wydawnictwo Akademii Humanistyczno Ekonomicznej w Łodzi, Łódź Stoner J. A. F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

11 14. Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzadzania strategicznego. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Webber R. A., Zasady Zarządzania Organizacjami., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Wendt R., Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa Sobczak A., Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y.F. Livian a., Organizacja i Kierowanie, nr 4/ Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Difin, Warszawa Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym., Harvard Business Essentials, Wydawnictwo MT Biznes Ltd., Warszawa Ekonomia społeczna w praktyce., 18.pdf, 11