Aleksy Pocztowski. Aktywność zawodowa kobiet 50+. Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Wstęp

Transkrypt

1 Aleksy Pocztowski Aktywność zawodowa kobiet 50+. Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania Wstęp Zagadnienie aktywności zawodowej kobiet i szerzej osób w wieku dojrzałym prezentowane jest w literaturze przedmiotu w kontekście budowania przystosowanego środowiska pracy, kształtowania kultury organizacyjnej, doskonalenia procesów i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, jak również na tle uwarunkowań zewnętrznych funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw i innych organizacji. Celem opracowania jest wskazanie obszarów analizy i interwencji promujących aktywności i zatrudnialność osób wieku 50+ z perspektywy zarządzania, w szczególności zarządzania kapitałem ludzkim. Kontekst Aktywność zawodowa i zatrudnialność kobiet w dojrzałym wieku mogą być rozpatrywane z perspektywy różnych dyscyplin naukowych, co skutkować może eksponowaniem odmiennych aspektów tego zagadnienia. Szeroki jest kontekst badania poszczególnych kwestii wchodzących w zakres omawianej tu problematyki. Warto wspomnieć o następujących aspektach tego kontekstu, a mianowicie: ekonomicznym, technologicznym, prawnym, politycznym, psycho-społecznym, fizjologicznym. Różne mogą być też perspektywy analizy i interwencji w obszarze aktywności zawodowej i zatrudnialności osób 50+. W tym miejscu ograniczymy się do wskazania trzech spośród możliwych opcji, a mianowicie: perspektywy organizacji perspektywy jednostki perspektywy gospodarki jako całości. Analizując kwestie aktywności zawodowej kobiet i szerzej osób 50+ z pierwszej perspektywy kładzie się nacisk na efektywność organizacji, jej zdolność do konkurowania w zmiennym i niepewnym otoczeniu. Z kolei rozpatrując to zagadnienie z perspektywy jednostki ujmuje się te kwestie w kontekście możliwości uzyskania pracy, utrzymania się w niej i zmiany. Jest to więc perspektywa zatrudnialności i kariery zawodowej osób. Perspektywa gospodarki jako całości to przede wszystkim refleksja na temat aktywności wspomnianych osób w kontekście rozwoju społeczno-ekonomicznego i budowania pozytywnego wizerunku danego kraju na rynkach międzynarodowych.

2 Wyzwania w zarządzaniu Teoria i praktyka zarządzania stają współcześnie przed wieloma wyzwaniami mającymi swoje źródła w: zmianach demograficznych, upowszechnianiu się nowoczesnych technologii informacyjnych, globalizacji, presji na innowacyjność, rosnącym udziale bezpośrednich inwestycji zagranicznych w całości inwestycji na świecie, upodabnianiu się biznesu globalnego do lokalnego, rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, które od samego powstania wchodzą na rynki międzynarodowe, konfiktach politycznych, migracjach ludności z ich konsekwencjami dla międzynarodowych rynków pracy, kryzysem na rynkach finansowych i jego skutkami w sferze realnej gospodarki, w tym również w środowisku pracy. Rosnąca złożoność i zmienność otoczenia przedsiębiorstw działających na rynkach międzynarodowych i związana z nimi niepewność uzasadniają pytanie o aktualność obowiązujących paradygmatów w zarządzaniu i poszukiwanie nowych strategii i metod zarządzania organizacjami, w tym zarządzania kapitałem ludzkim. Przedstawione poniżej w formie pytań typowe problemy jakie pojawiają się w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi w ostatnich latach, potwierdzają szeroki zakres i złożoność tej problematyki. Jak pozyskać i zatrzymać pracowników? Jak podnosić efektywność pracy i rozwijać systemy wysoko efektywnej pracy? Jak zarządzać ludźmi o wysokim potencjale, talentami, pracownikami wiedzy? Jak zapewnić równowagę między pracą zawodową a życiem osobistym? Jak budować zaangażowanie pracowników i innych osób świadczących pracę? Jak zarządzać różnorodnością w zatrudnieniu? Jak umacniać zaufanie? Jak zarządzać generacjami? Jak zarządzać zmianami? Pojawia się w tym miejscu pytanie: czy teoria i praktyka zarządzania nadążają za wspomnianymi wcześniej zmianami, czy potrafią wyjaśnić ich źródła, specyfikę oraz konsekwencje dla poszczególnych osób, organizacji i całej gospodarki? Poniżej przedstawiono podstawowe elementy, do których następują często odwołania w paradygmacie zarządzania oraz ich charakterystykę dla tego kształtu tego paradygmatu w obecnym stuleciu: - człowiek jest istotą myślącą, dążącą do większej autonomii w wykonywanej pracy - informacja i wiedza stanowiące podstawę podejmowania decyzji są szeroko rozprzestrzenione i co za tym idzie łatwiej dostępne - władza w organizacji staje się bardziej rozproszona i postępuje proces dzielenia się nią - praca staje się ważną częścią planu życiowego coraz większej liczby osób aktywnych zawodowo

3 - zmienia się rozumienie lojalności i identyfikacji z firmą u nowego typu pracownika, bardziej niezależnego i poszukującego w pracy również możliwości realizowania wyznawanych wartości - konflikt w organizacji staje się normalnym składnikiem życia zawodowego - zmienia się podział pracy i formy organizacji pracy w kierunku pracy zespołowej i partycypacji pracowniczej. Oczekiwania wobec pracowników Wspomniane wcześniej wyzwania w zarządzaniu przedsiębiorstwami w zmiennym i niepewnym otoczeniu kreują popyt na określone kompetencje osób świadczących pracę. Badania prowadzone w tym zakresie wskazują, ze najczęściej pożądanymi kompetencjami są: wiedza fachowa, specjalistyczna umiejętność pracy w zespole umiejętności komunikowania się umiejętności posługiwania się nowoczesnymi technologiami znajomość języków obcych elastyczność zadaniowa wyrażająca się w gotowości i zdolności adaptacji do zmian. Zasadne jest zatem postawienie w tym miejscu pytania na ile powyższe oczekiwania mogą być spełnione przez osoby w wieku dojrzałym? Można postawić tezę, że im wyższy stopień spełniania tych wymogów tym większa szansa, że strategia zatrudniania osób 50+ będzie miała charakter proaktywny, bazujący na oczekiwanych korzyściach z pracy tej grupy osób. Z kolei niski stopień spełniania wspomnianych oczekiwań będzie przekładał się na stosowanie raczej strategii reaktywnej, tzn. zatrudniania tych osób głównie z powodu braku innego wyboru na rynku pracy. Podejście do zatrudniania osób 50+ wiąże się również z postrzeganiem ich jako źródła potencjalnych ryzyk odnoszących się m.in. do: zdolności uczenia się możliwości stosowania nowoczesnych technologii i narzędzi pracy ograniczeń natury fizjologicznej i psycho-społecznej osiągania standardów efektywności pracy elastyczności w pracy i gotowości do zmian zaangażowania. Na tym tle mogą powstawać się pewne stereotypy odnośnie przydatności zawodowej kobiet w wieku dojrzałym, znajdujące odzwierciedlenie w postawach menedżerów podejmujących decyzje o ich zatrudnieniu bądź niezatrudnieniu. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na występującą nierzadko w praktyce rozbieżność między deklarowanymi postawami, podkreślającymi zalety zatrudniania osób w wieku dojrzałym, a realnymi zachowaniami w procesie

4 zatrudniania tych osób, eksponującymi raczej ograniczenia i ryzyka z tym związane. Zatrudnienie kobiet 50+ w perspektywie różnorodności (diversity) Zagadnienie zatrudniania kobiet w wieku 50+, mieści się w zakresie problematyki różnorodności w zatrudnieniu, odnosząc się do dwóch jej wymiarów, a mianowicie wieku i płci oraz pozostając w relacjach z innymi wymiarami różnorodności o charakterze narodowym, etnicznym, religijnym, politycznym i społecznym. Zagadnienie różnorodności stanowi współcześnie przedmiot zainteresowania wielu grup społecznych i jest tematem licznych debat. W tym miejscu ograniczymy się do kilku refleksji na temat różnorodności zatrudnienia z perspektywy zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach. W tym zakresie można dostrzec ewolucję w postrzeganiu różnorodności jako problemu w zarządzaniu oraz stosowanych w tym względzie praktyk. Często czynnkiem wyzwalającym zainteresowanie zarządzających kwestiami różnorodności, również w wymiarze wieku i płci, jest pojawienie się dyskryminacji w odniesieniu do określonych grup i osób, zarówno tej bezpośredniej jak i trudniej dostrzegalnej o charakterze pośrednim. W efekcie podejmowane są działania mające na celu przeciwdziałanie temu zjawisku, m.in. poprzez ujęcie procesów personalnych, w odpowiednie procedury, tworzenie czasowych preferencji w zatrudnianiu dla osób znajdujących się w gorszej sytuacji na rynku pracy oraz doskonalenie ustawodawstwa antydyskryminacyjnego. Rozwinięciem i wzbogaceniem praktyk antydyskryminacyjnych jest tworzenie polityki wyrównywania szans dla wszystkich uczestników rynku pracy, w tym kobiet w wieku 50+. U podstaw polityki wyrównywania szans znajduje się odwołanie do takich wartości jak uczciwość i sprawiedliwość społeczna, akcentowanie etycznych aspektów pracy i kształtowania stosunków społecznych w środowisku pracy. Efekty podejmowanych działań są widoczne zarówno w ustawodawstwie międzynarodowym i krajowym, jak również w wewnątrzorganizacyjnych regulacjach, procedurach i narzędziach stosowanych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że w argumentacji na rzecz polityki wyrównywania szans brakuje twardego ekonomicznego elementu. Pojawia się on natomiast wyraźnie w perspektywie zarządzania rożnorodnością zatrudnienia ang. Diversity management. Można stwierdzić, iż jest to najbardziej zaawansowane, dojrzałe podejście, zasadzające się na założeniu, że różnice społeczno-kulturowe stanowią źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a docenianie różnorodności stanowi jeden z fundamentów kształtowania proefektywnościwych stosunków pracy. W zarządzaniu różnorodnością jako określonej koncepcji widoczne są elementy zarządzania kapitałem ludzkim, ukierunkowanym na tworzenie wartości dla wszystkich interesariuszy w procesie pracy, zainteresowanych zwrotem z kapitału

5 ludzkiego. W tym sensie praktyki dyskryminacyjne oraz ewentualne ułomności polityki wyrównywania szans ograniczają optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego i mogą prowadzić do jego marnotrawienia. Zarządzanie różnorodnością eksponuje więc potrzebę doceniania różnic w zatrudnieniu, również tych związanych z wiekiem i płcią. Tylko w ten sposób można bowiem racjonalnie wykorzystać kapitał ludzki traktowany jako składnik niematerialnych aktywów firmy. W poszukiwaniu argumentów na rzecz zarządzania różnorodnością w zatrudnieniu wskazuje się następujące korzyści: minimalizację kosztów związaną z mniejszą rotacją i absencją pracowników w przystosowanym, doceniającym różnice środowisku pracy łatwiejsze pozyskiwanie odpowiednich kandydatów do pracy, którzy sami podejmują starania o uzyskanie zatrudnienia w firmie, co zwiększa pole wyboru i zmniejsza koszty rekrutacji podniesienie skuteczności działań marketingowych przez lepsze rozpoznanie rynku zwiększenie kreatywności poprzez akceptowanie różnorodności w myśleniu, nieskrępowany przepływ myśli i wymianę wiedzy skuteczniejsze rozwiązywanie problemów w wyniku pozyskania większej ilości wartościowych informacji wykorzystywanych w procesie podejmowania decyzji zwiększenie elastyczności organizacji, co jest szczególnie istotne w kontekście adaptacji do zmian. Zatrudnianie kobiet 50+ w praktyce zarządzania kapitałem ludzkim Kwestie związane z aktywnością zawodową i zatrudnialnością kobiet w wieku dojrzałym można rozpatrywać na kilku płaszczyznach. Pierwszą z nich można określić mianem budowania strategicznej świadomości wśród interesariuszy i partnerów społecznych na temat roli tej grupy zawodowej w organizacji i szerzej na rynku pracy. Owa strategiczna świadomość powinna znaleźć swoje odzwierciedlenie w zestawie wartości stanowiących podstawę zarządzania. Drugą płaszczyzną analizy i interwencji w dziedzinie zatrudnialności kobiet 50+ jest strategia zarządzania kapitałem ludzkim, określająca kierunki i sposoby funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wyrazem doceniania kwestii zatrudnienia kobiet w wieku 50+ będzie uwzględnienie ich w procesie analizy strategicznej, formułowania strategii i jej wdrażania. Trzecią płaszczyznę stanowią procesy i metody zarządzania kapitałem ludzkim. Podejmowane tu działania mieszczą się w szerokim zakresie doskonalenia procesów personalnych poprzez ujęcie ich w odpowiednie procedury odnoszące się wchodzenia, funkcjonowania i wychodzenia ludzi z organizacji. Ważną rolę

6 odgrywają działania związane rozwojem pracowników, m.in. szkolenia, coaching i mentoring. Trzecia płaszczyzna analizy i interwencji w obszarze zatrudniania kobiet 50+ obejmuje zarówno działania rutynowe jak i innowacyjne projekty ukierunkowane na budowanie przystosowanego do specyfiki poszczególnych grup pracowników środowiska pracy. Przykładem tych ostatnich mogą być programy ułatwiające godzenie obowiązków zawodowych z rolami pełnionymi w życiu osobistym, promowanie i rozwijanie zdrowej organizacji czy też reinżynieria kultury organizacyjnej. Szczególną rolę może tu odegrać audyt personalny prowadzony w wymienionych wcześniej obszarach zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji, a istotnym warunkiem powodzenia jest zaangażowanie i współpraca partnerów społecznych. Uwagi końcowe Sumując przedstawione rozważania na temat zatrudniania kobiet i szerzej osób w wieku 50+ należy stwierdzić, iż poziom świadomości w tym względzie jak i stosowane praktyki zarządzania znajdują się w procesie permanentnej zmiany, przechodząc różne stadia rozwoju w poszczególnych organizacjach, zarówno biznesowych jak i tych nie nastawionych na zysk. Pierwsze stadium (faza) rozwoju charakteryzuje się brakiem świadomości występowania kwestii aktywizowania kobiet w dojrzałym wieku. W drugim stadium mamy do czynienia z uświadomieniem problemu ale jego niedocenianiem. W trzeciej fazie rozwoju dominuje podejście reaktywne czyli stosowanie pewnych praktyk w zakresie zatrudniania tych osób z powodu głównie braku innych możliwości na rynku pracy. W czwartej fazie rozwoju mamy do czynienia proaktywnyn podejściem zgodnie z ideą zarządzania różnorodnością w zatrudnieniu. Innowacyjność w obszarze aktywizacji zawodowej kobiet w wieku 50+ wymaga w pierwszej kolejności przekroczenia w myśleniu i działaniu granic wyznaczonych przez ukształtowane w przeszłości poglądy i praktyki oraz wychodzenie poza ramy poszczególnych organizacji w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań w tym zakresie.