Amir azlagiæ* Zarz¹dzanie wiedz¹ w polskich przedsiêbiorstwach

Transkrypt

1 88 Komunikaty Amir azlagiæ* Zarz¹dzanie wiedz¹ w polskich przedsiêbiorstwach Komunikaty Wprowadzenie Zainteresowanie zarz¹dzaniem wiedz¹ w Polsce systematycznie roœnie. Od czasu ukazania siê pierwszych publikacji na ten temat w jêzyku polskim up³ynê³o ju kilka lat. Niezwykle skromna jest nadal lista pozycji opisuj¹cych wyniki badañ dotycz¹cych zarz¹dzania wiedz¹ w polskich przedsiêbiorstwach. Celem niniejszej pracy jest wype³nienie tej luki. W przypadku zarz¹dzania wiedz¹ nie mamy do czynienia z adnym obowi¹zuj¹cym standardem. Daje to du e pole do inwencji dla projektantów systemów zarz¹dzania. Ten brak standaryzacji mo e byæ tak e powodem swego rodzaju nadu yæ: wiele projektów zarz¹dzania informacj¹ z pobudek marketingowych nazywanych jest projektami zarz¹dzania wiedz¹. W opracowaniu niniejszym zostan¹ przedstawione wyniki badañ przeprowadzonych przez autora w okresie styczeñ-luty 2002 r. Zaprezentowana metoda badawcza zosta³a wykorzystana do zbadania próby 20 przedsiêbiorstw. Uzyskane wyniki potwierdzi³y skutecznoœæ metody w identyfikacji kluczowych praktyk zarz¹dzania wiedz¹. Opracowanie zosta³o podzielone na trzy czêœci. W pierwsze czêœci zostan¹ przedstawione wybrane metody pomiaru kapita³u intelektualnego wykorzystane w badaniach zachodnich. Nastêpnie zostanie zaprezentowana metoda pomiaru zastosowana w badaniu empirycznym autora. W ostatniej czêœci zostan¹ przedstawione wyniki badania wraz z wnioskami. Pomiar kapita³u intelektualnego w badaniach œwiatowych Kapita³ intelektualny jest z natury niemonetarny dotyczy jakoœci aktywów, a nie iloœci, a w dodatku jego pomiar koncentruje siê na badaniu przysz³oœci przedsiêbiorstwa [Boremann, Knapp, Schneider, Sixl, 1999]. Takie podejœcie utrudnia jednak porównania miêdzybran owe i tworzenie standardów. Nie stworzono jakdot¹d standardu pomiarowego. Taki standard móg³by przynieœæ wiêcej szkody ni po ytku. Wielu badaczy sugeruje wprowadzenie, standardu dobrowolnego. Zatajanie informacji przez przedsiêbiorstwa nie zawsze dobrze im s³u y. Podnosz¹ siê g³osy, e ujawnienie informacji o kapitale inte- * dr Amir Jan azlagiæ jest adiunktem w Katedrze Us³ug Akademii Ekonomicznej w Poznaniu

2 Komunikaty 89 lektualnym poprawi³oby efektywnoœæ rynków finansowych [Grojer, Johanson, 1999]. Koszt kapita³u spad³by, poniewa wiêksza przejrzystoœæ i dostêpnoœæ danych o spó³kach spowodowa³yby wzrost cen akcji. irmy w zdecydowanej wiêkszoœci boj¹ siê ujawniæ dane niefinansowe, a je eli w ogóle, to w postaci danych jakoœciowych. Czym jest kapita³ intelektualny? Wed³ug Miêdzynarodowego Stowarzyszenia Ksiêgowych kapita³ intelektualny to ca³kowity kapita³ przedsiêbiorstwa odnosz¹cy siê do wiedzy w nim zawartej (Knowledge-based equity) [1998]). Sk³adaj¹ siê na niego wiedza i doœwiadczenie pracowników, zaufanie klientów, marka, umowy, systemy informacyjne, procedury administracyjne, patenty, znaki handlowe i efektywnoœæ procesów. Ross [1997] wyró ni³ dwa podejœcia do opisu kapita³u intelektualnego (rysunek 1): Rysunek 1. Teoretyczne podstawy kapita³u intelektualnego Kapita³ intelektualny Strategia Pomiarowe Rozwój wiedzy Podnoszenie wartoœci wiedzy Rachunkowoœæ zasobów ludzkich Karty wyników Niewidzialne aktywa Organizacja ucz¹ca siê Zarz¹dzanie przez kowersacjê Innowacja Kompetencje KM inansowe Zrównowa one ród³o: Ross, 1997 strategiczne: koncentruje siê na tworzeniu wiedzy, jej u yciu i okreœleniu zwi¹zku pomiêdzy wiedz¹ a wartoœci¹, pomiarowe: koncentruje siê na pomiarze danych niefinansowych wraz z danymi finansowymi. W kapitale intelektualnym zdaniem Rossa nale y rozró niæ aktywa myœl¹ce (zwi¹zane z ludÿmi) oraz nie myœl¹ce (zwi¹zane ze struktur¹). Dania jest jednym z krajów, w których badania nad pomiarem kapita³u intelektualnego s¹ prowadzone na du ¹ skale i wspierane przez rz¹d. Danish Trade and Industry Development Council opracowa³a bardzo udany model pomiarowy (tabela 1). Opiera siê on na czterech obszarach pomiarowych: kapitale ludzkim, kapitale klienta, technologii oraz procesach. Obszary te nie musz¹ byæ œciœle rozgraniczone i mog¹ siê pokrywaæ

3 90 Komunikaty (np. procesy). Dla ka dego z czterech obszarów wyró niono trzy kategorie kapita³u intelektualnego (tabela 2): Co mamy? zasoby firmy Co robimy? troska o klienta, dostêp do technologii Co planujemy? znajomoœæ technologii informatycznych (IT literacy), satysfakcja klienta, efektywnoœæ Tabela 1. Pomiar kapita³u intelektualnego (1) wg Danish Trade and Industry Development Council WskaŸnik Metoda pomiaru Kapita³ Ludzki Sta pracy Wykszta³cenie Koszt wykszta³cenia Satysfakcja pracowników Wartoœæ dodana na pracownika Sta pracy w latach Liczba pracowników z wykszta³ceniem Koszty szkoleñ (w tym szkolenia w miejscu pracy) Kwestionariusz dotycz¹cy satysfakcji z pracy, œrodowisko i polityki firmy zysk + p³ace / liczba pracowników Kapita³ klienta Rozk³ad przychodów firmy ze wzglêdu na rynki, klienta i produkty Marketing Liczba klientów na pracownika Satysfakcja klienta Sprzeda od istniej¹cych klientów Udzia³ procentowy Wydatki na marketing ogó³em Liczba klientów / liczba pracowników Kwestionariusz dotycz¹cy innowacji, troski i wiarygodnoœci personelu Przychody pochodz¹ce od starych klientów Ogólne wydatki na IT IT literacy Technologia Koszt zakupu i obs³ugi sprzêtu i oprogramowania Liczba pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami Liczba stanowiskliczba PC / liczba pracowników Liczba stacji roboczych (na 1 pracownika) Procesy Koszt / proces Rozk³ad pracowników wg procesów Rozk³ad kosztów wg procesów Ilu pracowników obs³uguje dany proces

4 Komunikaty 91 WskaŸnik Inwestycje w biura i warsztaty Okres realizacji (Lead time) Czas rozwoju produktu Jakoœæ Liczba b³êdów Czas realizacji zamówienia Reputacja firmy Metoda pomiaru Wydatki ogó³em Liczba dni roboczych od pocz¹tku produkcji do ukoñczenia Liczba dni / miesiêcy / lat W oparciu o kwestionariusz Liczba b³êdów w badanym zakresie/ b³êdy ogó³em Czas od otrzymania zamówienia do realizacji Ocena zewnêtrzna (kwestionariusz) ród³o: Danish Trade and Industry Development Council Tabela 2. Pomiar kapita³u intelektualnego (2) Kategoria (1) Informacje statystyczne (2) WskaŸniki wewnêtrzne (3) Co siê wydarza cele Zasoby ludzkie Kapita³ klienta Sta pracy Wykszta³cenie Koszty edukacji Rozk³ad obrotów firmy wg produktów i rynków Udzia³ pracowników posiadaj¹cych plan kariery zawodowej liczba dni przeznaczonych na rozwój rozwój / pracownika koszty / pracownika Liczba klientów / pracownicy Satysfakcja pracowników Rotacja personelu Wzrost wartoœci dodanej / pracownika Sprzeda do tych samych klientów Technologia Procesy Koszty marketingu Ogólne wydatki IT liczba wewnêtrznych / zewnêtrznych klientów IT Koszt procesu Dystrybucja zasobów ludzkich wg procesów Inwestycje w strukturê R&D Wydatki na marketing Liczba PC / pracownika, wydatki IT na pracownika Lead time Czas rozwoju prod. Koszty rozruchu nowych jednostek Klienci z d³ugim sta em IT literacy WskaŸnik b³êdów (Error rate) Czas oczekiwania, jakoœæ Reputacja firmy ród³o: Danish Trade and Industry Development Council

5 92 Komunikaty Z badañ wynika, e mened erowie uwa aj¹ za najbardziej przydatne wskaÿniki zwi¹zane z kapita³em ludzkim. Miller [1999] stwierdzi³, e najczêœciej u ywane by³y: umiejêtnoœci przywódcze, satysfakcja pracowników, motywacja personelu i lata doœwiadczenia zawodowego. Z kolei wskaÿniki opisuj¹ce strukturê niematerialn¹ firmy (kapita³ organizacyjny) by³y postrzegane jako najmniej u yteczne. Wiele modeli pomiarowych poszukuje sposobów wyceny kompetencji. Kompetencja jest rozumiana jako zdolnoœæ do wykonywania danego zadania. Zdaniem Lowendahla [1997] kompetencje w firmie istniej¹ na dwóch poziomach: indywidualnym (wiedza, umiejêtnoœci) oraz organizacyjnym (bazy danych, technologie, procesy). Zasoby relacyjne odnosz¹ siê do reputacji firmy i lojalnoœci klientów (rysunek 2). Rysunek 2. Klasyfikacja zasobów niematerialnych Zasoby Materialne Niematerialne Indywidualne Kompetencje Kolektywne Indywidualne Relacyjne Kolektywne Wiedza Bazy danych Reputacja Reputacja zdolnoœci = skills + aptitude zdolnoœci = skills + aptitude Lojalnoœæ Relacje Lojalnoœæ Relacje ród³o: Lowendhal, 1997 L. Canibano [1999] rozró nia zasoby niematerialne i niematerialne inwestycje. Zasoby mog¹ byæ zmieszane w dowolnym momencie, a tak e podzielone na aktywa i umiejêtnoœci. Aktywa to w³asnoœæ intelektualna, znaki handlowe, bazy danych a umiejêtnoœci to zdolnoœci i kompetencje, np. kapita³ ludzki. G³ównymi wadami stosowania wskaÿników finansowych jest ich historyczny wymiar oraz zale noœæ od istnienia dotychczasowych rynków. Poza tym u ywanie zdyskontowanego wskaÿnika NPV dla inwestycji kapita³owych sprawia, e wartoœæ przysz³a jest niedowartoœciowana. Je eli bêdziemy mierzyæ nowe starymi narzêdziami nie zobaczymy nowego [Sveiby, 1998 b].

6 Komunikaty 93 Jak mierzyæ kapita³ intelektualny? W dotychczas przeprowadzonych badaniach dominowa³y nastêpuj¹ce metody badawcze: studia przypadków (case studies) wywiady kwestionariusze ankiety. Na mniejsz¹ skalê stosowano tak e focus groups. Wielkoœæ próby siêga³a czasami kilkuset przedsiêbiorstw (np. badanie firmy doradczej KPMG Knowledge Management Report, 1998, 2000). Wiêkszoœæ z badañ prowadzono na znacznie mniejszej próbie, czasami tylko trzech przedsiêbiorstw. Chocia jedn¹ z g³ównych przes³anekprzemawiaj¹cych za wprowadzeniem modeli pomiaru kapita³u intelektualnego by³o prze³o enie wartoœci tego zasobu na jêzyk liczb, to jednak spora czêœæ badañ empirycznych opiera siê na pomiarze jakoœciowym. Studia przypadków (case studies) to najbardziej popularna metoda badañ jakoœciowych. The Danish Agency for Trade and Industry przeprowadzi³a badania na próbie 19 przedsiêbiorstw. Andriessen [1999] przeprowadzi³ badanie na 3 firmach zatrudniaj¹cych pracowników. Badanie zabra³o 10 dni i godzin wywiadu na firmê, a badane przedsiêbiorstwa wywodzi³y siê g³ównie z sektora us³ug (transport, energetyka, us³ugi finansowe). Innymi metodami badañ jakoœciowych s¹ kwestionariusz i wywiad. Boremann [1999] wys³a³ 650 kwestionariuszy do firm ze stop¹ zwrotu 45. Dane z ankiet zosta³y wzbogacone o narzut roczny oraz wyniki badañ. Miller [1999] przebada³ 226 mened erów w 4 ró nych firmach. Dodatkowo przeprowadzi³ badania w dwóch focus grups (7-10 ludzi). Do uczestników wys³ano przed spotkaniem pytania. Johanson przeprowadzi³ badanie w 11 œredniej wielkoœci przedsiêbiorstwach za pomoc¹ wywiadu pog³êbionego [1999]. Wnioski z dotychczas prowadzonych badañ Wiêkszoœæ badaczy zgadza siê, e kapita³ intelektualny powinien byæ podzielony na trzy kategorie: indywidualne kompetencje, struktura wewnêtrzna, struktura zewnêtrzna. Jednak nie ma zgody co do relacji pomiêdzy nimi. Wybór w³aœciwej metody pomiarowej nie jest jedynie w gestii nastawionych na innowacje mened erów. Jest to kwestia znacznie bardziej z³o ona. Albert Einstein powiedzia³, e nasze teorie determinuj¹ nasze metody pomiarowe.

7 94 Komunikaty K. E. Sveiby [1998] zaproponowa³ pierwszy standard pomiaru i przedstawiania kapita³u intelektualnego: firma wprowadza kartê wyników zasoby niematerialne s¹ klasyfikowane w 3 kategoriach wskaÿniki finansowe s¹ przedstawiane jako czwarta kategoria wskaÿniki mog¹ byæ finansowe lub niefinansowe wskaÿniki s¹ przedstawione w postaci osobnego suplementu tradycyjne metody pomiaru finansów pozostaj¹ niezmienione. Metoda badawcza W przeprowadzonym badaniu zastosowano metodê wywiadu pog³êbionego. Œredni czas wywiadu wyniós³ 45 minut. Badane przedsiêbiorstwa zlokalizowane by³y w rejonie Wielkopolski oraz Dolnego Œl¹ska. Ankietowani mieli odpowiedzieæ na szereg pytañ dotycz¹cych wykorzystania roli i wiedzy w ich firmach. Zadawano pytania dotycz¹ce nastêpuj¹cych kwestii: Przedmiot dzia³alnoœci firmy i liczba pracowników. Jakie znaczenie ma wiedza? Pytanie dotyczy³o rozpoznania obszaru kluczowych kompetencji. Czy w firmie organizowane s¹ szkolenia? Czemu s³u ¹? Jakie s¹ tematy szkoleñ? Wykorzystanie Internetu. Wykorzystanie niefinansowych wskaÿników pomiaru efektywnoœci firmy. Jaki jest udzia³ aktywów niematerialnych w wartoœci firmy? Respondentów poproszono o rozdzielnie 100 punktów pomiêdzy trzy procesy zwi¹zane z zarz¹dzaniem wiedz¹: tworzenie wiedzy przesy³anie wiedzy (komunikacja) wykorzystanie wiedzy. Przeprowadzono wywiady w 20 przedsiêbiorstwach (rysunek3). Pytanie pierwsze dotyczy³o bran y i wielkoœci przedsiêbiorstwa. Siedem spoœród nich nale y do przedsiêbiorstw œredniej wielkoœci (powy ej 500 pracowników), dziewiêæ do kategorii ma³ych (do 50 pracowników). W badanej próbie znalaz³y siê te dwa mikroprzedsiêbiorstwa (do 10 pracowników). Trzy przedsiêbiorstwa by³y filiami regionalnymi (dwa banki i poczta).

8 Komunikaty 95 Rysunek 3. Struktura badanych przedsiêbiorstw wg rodzaju dzia³alnoœci us³ugi infrastrukturalne 10% bankowoœæ 10% IT 20% sprzeda samochodów 10% handel 30% produkcja 20% ród³o: opracowanie w³asne Drugie pytanie mia³o na celu zbadanie roli, jaka przyk³ada siê w przedsiêbiorstwach do wiedzy. Wszystkie przedsiêbiorstwa uwa aj¹, e wiedza jest bardzo wa na. Jednakinterpretacja tego terminu jest ró na. Praktycznie aden respondent nie poda³ takiej samej interpretacji. W tabeli 3 przedstawiono najczêœciej powtarzaj¹ce siê okreœlenia i terminy. Tabela 3. Znaczenie wiedzy w firmach Jak jest interpretowana wiedza? Jakie znaczenie ma dla przedsiêbiorstwa wiedza? Najczêœciej pojawiaj¹ce siê okreœlenia. Liczba ankiet, w których wymieniono dane okreœlenie Innowacyjnoœæ 1 Wiedza organizacyjna (g³ównie o normach serii ISO 9000) 4 Wiedza o rynku i kliencie 5 Przewaga konkurencyjna 2 Wiedza o produktach i asortymencie 2 Reputacja firmy 2 Koniecznoœæ ci¹g³ego uaktualniania(w bran y IT) 2 Jest najcenniejszym zasobem 3 Inwestowanie wiedzê 2 Œwiadomoœæ braków w wiedzy 1 Wiedza uniwersytecka 2 ród³o: wiedza uniwersytecka Z badania wynika, e w ankietowanych przedsiêbiorstwach innowacyjnoœæ nie jest priorytetem. Dominuje podejœcie operacyjne: firmy chc¹ byæ bardziej sprawne w codziennej dzia³alnoœci. Zastanawia stosunkowo du e zainteresowanie reputacj¹, rynkiem i marketingiem. Niewiele przedsiêbiorstw troszczy siê o odnowê wiedzy dominuje krótko-

9 96 Komunikaty okresowa, taktyczna orientacja. W adnym z badanych przedsiêbiorstw nie wymieniono wiedzy w kontekœcie strategicznym, np. odnosz¹c siê do wiedzy bezpoœrednich konkurentów. Kolejne pytanie dotyczy³o kwalifikacji pracowników i szkoleñ organizowanych w badanych firmach. Wszystkie badane firmy bez wyj¹tku prowadz¹ szkolenia w mniejszym lub wiêkszym zakresie. Du e firmy posiadaj¹ w³asne dzia³y szkoleñ. W firmach handlowych spor¹ czêœæ szkoleñ przeprowadzaj¹ dostawcy (np. firma Atlas w bran y budowlanej). Podobnie w bran y produkcyjnej szkolenia prowadz¹ dostawcy maszyn. adna firma nie neguje roli szkoleñ. Tylko jedna z badanych firm posiada³a rozbudowany system rejestracji i analizy szkoleñ. Szkolenia przeprowadzano z intensywnoœci¹ nie mniejsz¹ ni 1 godzina/pracownika w miesi¹cu. Jednak w niektórych intensywnoœæ ta wynosi³a do 6 godzin w miesi¹cu. Co ciekawe, pos³ugiwano siê ró nymi miernikami. Szkolenia by³y przeprowadzane zarówno przez firmy zewnêtrzne, jak i pracowników firmy. Wœród tematów szkoleñ niewiele by³o kursów jêzykowych (1). Tylko jednak firma wspomnia³a o udziale w sympozjach naukowych. Kontakt z najœwie sz¹ wiedz¹ jest wiêc niewielki. irmy zlecaj¹ce szkolenia wol¹ pozyskiwaæ wiedzê naukow¹ z drugiej rêki za pomoc¹ firm szkoleniowych. adna z badanych firm nie wspó³pracuje z uczelni¹ wy sz¹. Wszystkie badane firmy prowadzi³y szkolenia BHP oraz dotycz¹ce sprzeda y. Tematy szkoleñ by³y ma³o oryginalne: negocjacje, produkty, techniki sprzeda y. Niewiele szkoleñ dotyczy³o wiedzy strategicznej. Wiêkszoœæ doskonali³a bie ¹c¹ dzia³alnoœæ. Nie stosowano planów szkoleñ ani d³ugookresowych strategii szkoleniowych. adna z badanych firm nie ³¹czy szkoleñ z planowaniem œcie ek kariery dla swoich pracowników. Nastêpne pytanie dotyczy³o wykorzystania Internetu. Szeœæ wœród badanych firm nie posiada³o w³asnej strony internetowej. Spoœród pozosta³ych osiem wykorzystywa³o Internet tylko jako wizytówkê firmy. W trzech badanych przedsiêbiorstwach w Interencie zamieszczono szczegó³owy katalog wszystkich produktów. Tylko jedno wykorzystywa³o Intranet do wewnêtrznej komunikacji i wymiany wiedzy pomiêdzy pracownikami. adna z badanych firm nie uruchomi³a sklepu internetowego. Pytanie dotycz¹ce wykorzystania niefinansowych wskaÿników efektywnoœci mia- ³o na celu okreœlenie stopnia, w jakim decyzje kierownictwa s¹ determinowane wskaÿnikami pozabilansowymi. W 16 (80%) przedsiêbiorstwach stosowane by³y niefinansowe wskaÿniki efektywnoœci przedsiêbiorstwa. Tylko w dwóch firmach wykorzystywano wiêcej ni piêæ wskaÿników jednoczeœnie. Mo na wœród nich wymieniæ: liczba klientów na tydzieñ, liczba wys³anych paczekna tydzieñ, liczba przetargów, do których stawa³a firma/kwarta³, liczba nowych klientów/tydzieñ, miejsce w rankingu, czas potrzebny na wyprodukowanie jednostki produktu.

10 Komunikaty 97 Najczêœciej stosowane by³y wskaÿniki dotycz¹ce klienta oraz procesów zakupu/ /sprzeda y. W szeœciu przedsiêbiorstwach mierzono kompetencje pracowników (sta pracy, rotacja personelu, udzia³ pracowników z wykszta³ceniem wy szym, liczba szkoleñ na pracownika) W trzech firmach stosowano jakoœciowe (opisowe) metody oceny kompetencji pracowników. Zabrak³o wskaÿników dotycz¹cych rozwoju i produktywnoœci wiedzy. Ciekawe, e firmy, które wykorzystywa³y wskaÿniki dotycz¹ce klienta, rezygnowa³y ze stosowania wskaÿników dotycz¹cych pracowników i vice versa. W polskich firmach brakuje innych modeli pomiarowych ni te oparte na wskaÿnikach bilansowych. Natomiast œwiadomoœæ korzyœci, jakie p³yn¹ z wykorzystania takich wskaÿników, jest du a. Oznacza to, e w polskich przedsiêbiorstwach brak jest rzetelnej wiedzy, co do tego, jak mierzyæ kapita³ intelektualny. Z odpowiedzi, jakie pad³y na kolejne pytanie, wynika, e pomiar kapita³u intelektualnego jest konieczny. Respondentów poproszono o oszacowanie u³amka, jaki stanowi kapita³ intelektualny (pozabilansowy) w stosunku do ca³oœci maj¹tku przedsiêbiorstwa (jego wartoœci rynkowej). Najczêœciej wymieniana wartoœæ oscylowa³a wokó³ 75% (6 przedsiêbiorstw). W trzech przypadkach wartoœæ ta by³a ni sza ni 50%. W bran y handlowej wartoœæ ta wynios³a dok³adnie 75%. Najwy sz¹ wartoœæ wymieniono w przypadku firmy energetycznej (90%), a najni sz¹ w przypadku banku (16%). Czy by o przewadze banku na rynku polskim decydowa³a wartoœæ jego aktywów finansowych? Co ciekawe firma zajmuj¹ca siê przetwórstwem rolnym tak e polega na kapitale intelektualnym (75%). Niektórzy respondenci udzielili nieprecyzyjnych odpowiedzi (2), co wskazuje na trudnoœci w zrozumieniu istoty pojêcia kapita³u intelektualnego. Œrednia arytmetyczna obliczona na podstawie wszystkich prawid³owych odpowiedzi (18) wynios³a 60%. Ostatnie pytanie, jakie pojawi³o siê w ankiecie, mia³o na celu wyró nienie dominuj¹cych procesów. Zaproponowano wyró nienie nowej klasyfikacji przedsiêbiorstw. Ankietowanych poproszono o okreœlenie, które z procesów zachodz¹cych w firmie s¹ relatywnie najistotniejsze. Przedsiêbiorstwa, w których przewa aj¹ procy tworzenia wiedzy, okreœliæ mo na mianem innowatorów. Przedsiêbiorstwa, które postawi³y na komunikacjê i przesy³anie wiedzy, nazwano brokerami wiedzy. irmy, w których dominowa³y procesy wykorzystania wiedzy, nazwano adaptorami. Bior¹c poprawkê na fakty, e uzyskane wyniki dotyczy³y stosunkowo niewielkiej próby oraz e odpowiedzi udziela³ tylko jeden pracownik z danego przedsiêbiorstwa, mo na odczytaæ pewn¹ prawid³owoœæ. Tworzenie wiedzy jako najistotniejszy proces wymienia³y tylko 4 przedsiêbiorstwa (dwa z bran y produkcyjnej oraz jedna z bran y przetwórstwa, a tak e Poczta). Trzy firmy mo na okreœliæ mianem adaptorów (wykorzystanie wiedzy

11 98 Komunikaty powy ej 50 pkt.). Mianem brokerów wiedzy mo na okreœliæ dwie firmy (energetyka oraz handel). Nie zauwa ono korelacji odpowiedzi z wielkoœci¹ przedsiêbiorstwa. Typowym adaptorem by³o przedsiêbiorstwo bran y motoryzacyjnej dealer samochodów (10/30/60 pkt.). Za przedsiêbiorstwo o cechach innowacyjnych mo na uznaæ firmê bran- y produkcyjnej (drewno): 40/40/20 pkt. Producent odzie y zatrudniaj¹cy 124 pracowników (20/60/20 pkt.) oraz firma bran y IT zatrudniaj¹ca 46 pracowników (20/50/30 pkt.) s¹ typowymi brokerami wiedzy. Podsumowanie W opracowaniu dokonano przegl¹du najciekawszych zdaniem autora podejœæ i metod badawczych odnosz¹cych siê do kapita³u intelektualnego zastosowanych w badaniach zachodnich. Autor przeprowadzi³ badania pilota owe na próbie 20 polskich przedsiêbiorstw. Zastosowana metoda okaza³a siê skutecznym i prostym w u yciu narzêdziem identyfikacji praktyk zwi¹zanych z zarz¹dzaniem wiedz¹. Dalsze badania musia³yby dotyczyæ z jednej strony zwiêkszenia wielkoœci próby, zaœ z drugiej zaanga owania do badania wiêkszej liczby respondentów rekrutuj¹cych siê z tego samego przedsiêbiorstwa. Wyniki badañ wskazuj¹, ze wiele dzia³añ realizowanych przez polskie przedsiêbiorstwa ma charakter nieskoordynowany, lecz z za³o enia zmierzaj¹ one we w³aœciwym kierunku. Popularyzacja najnowszej wiedzy (np. w postaci szkoleñ) z pewnoœci¹ przyczynia³aby siê do podniesienia kultury zarz¹dzania wiedz¹ w polskich przedsiêbiorstwach. Literatura M. Boremann, A. Knapp, U. Schneider, K. I. Sixl (1999), Holistic measurement of intellectual capital, referat prezentowany na sympozjum International Symposium Measuring and reporting Intellectual Capital: Experiences, Issues and Prospects, Amsterdam. J. E. Grojer, U. Johanson (1999), Voluntary guidelines on the disclosure of intangibles: a bridge over troubled water?, referat prezentowany na sympozjum International Symposium Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experiences, Issues and Prospects, Amsterdam. Danish Trade and Industry Development Council (1997), Intellectual Capital Accounts: Reporting and Managing Intellectual Capital, Danish Trade and Industry Development Council, Copenhagen. J. Roos, G. Roos, N. C. Dragonetti, L.Edvinsson (1997), Intellectual Capital: Navigating the New Business Landscape, Macmillan Press, London. M. Miller, Du Pont, B. D. era i inni (1999), Measuring and Reporting Intellectual Capital from a diverse Canadian Industry perspective, referat prezentowany na sympozjum

12 Komunikaty 99 International Symposium Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experiences, Issues and Prospects, Amsterdam. L. Canibano, M. Gaarcia-Ayuso, i inni (1999), Measuring intangibles: discussion of selected indicators, referat prezentowany na sympozjum International Symposium Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experiences, Issues and Prospects, Amsterdam. B. Lowendahl (1997), Strategic management of Professional Service irms, Copenhgen Business School, Copenhagen. D. Andriessen, M. rijlink, I. van Gisbergen, J. Blom (1999), A core competency approach to valuing intangible assets, referat prezentowany na sympozjum International Symposium, Amsterdam. U. Johanson, G. Eklov, M. Holmgren, M. Martenson (1999), Measuring and managing intangibles: 11 Swedish exploratory case studies, referat prezentowany na sympozjum International Symposium, Amsterdam. N. Brennam, B. Connel, Intellectual Capital: Current issues and policy implications, Journal of Intellectual Capital, Vol.1, Issue 3/2001. D. Klaila, L. Hall, Using Intellectual assets as a success Strategy, Journal of Intellectual Capital, Vol. 1, Issue 1/2000. A. azlagiæ (2002), Balanced Scorecard skazani na monopol, Controlling i Rachunkowoœæ Zarz¹dcza, nr 2.