Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania"

Transkrypt

1 Ro z d z i a ł 1 Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania Robert Kozielski Marketing i organizacja ucząca się a przewaga konkurencyjna jutra Co roku na rynku upadają dziesiątki tysięcy firm. Zamiast nich powstają nowe. Właściciele firm, które poniosły porażkę, patrzą wstecz i zastanawiają się, co zrobili źle, na czym polegał ich błąd. Liderzy tworzących się organizacji rozpoczynają podróż, której celem jest odnalezienie magicznej formuły umożliwiającej odniesienie sukcesu. Analiza źródeł porażek i sukcesów pozwala odnajdować obszary czy reguły pomocne w budowaniu firmy, jej rozwijaniu i osiąganiu sukcesu. Wielu zwraca także uwagę na zwiększanie się znaczenia marketingu w budowaniu przewagi rynkowej firmy. Prowadzony w Polsce od ponad pięciu lat projekt Best Practice, realizowany przez firmę Questus, akredytowane Centrum Szkoleniowo- Egzaminacyjne The Charatered Institute of Marketing w Londynie, potwierdza tę tendencję. Większość właścicieli i osób zarządzających firmami, które w ciągu ostatnich 20 lat odniosły sukces (mbank, Sphinx, Dr Eris, RMF FM, WSB NLU w Nowym Sączu i inne) bądź doznały problemów rynkowych (Monnari, TCH, Redan itd.) i zostały poddane badaniu, potwierdza związek między jakością prowadzonych działań marketingowych a wynikami rynkowymi. Wskazują oni na różne poziomy i wymiary wykorzystywania marketingu. Opierając się doświadczeniach tych firm, na współczesny marketing można spojrzeć z trzech perspektyw: kulturowej, strategicznej i operacyjnej. Pierwsza z nich dotyczy filozofii prowadzenia biznesu. Koncentruje się na budowaniu kultury organizacyjnej opartej na innowacyjności, skłonności do podejmowania ryzyka, dzielenia się wiedzą, uczenia się rynku, czy wreszcie rzeczywistego uwzględniania roli klienta we wszystkich procesach i działaniach organizacji od tworzenia produktu do jego użytkowania. Kulturowy wymiar marketingu jest fundamentem funkcjonowania organizacji, w której wszyscy interesariusze traktowani są w taki sam sposób, a relacje między nimi opierają się na etycznych zasadach, uczciwości i obustronnych korzyściach. Wymiar strategiczny dotyczy najważniejszych dla każdej z organizacji decyzji. Kto jest, a kto będzie w przyszłości naszym klientem? Jakie są dzisiaj, a jakie będą

2 24 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania jutro eksploatowane źródła przewagi konkurencyjnej? Jakie mamy zasoby i czy wystarczą one do rozwoju organizacji w ciągu kilku następnych lat? Marketing na poziomie strategicznym pomaga odkrywać nowe możliwości biznesowe, ujawniać podświadome insighty klienta, tworzyć konkurencyjne pozycjonowanie itp. To sposób na osiąganie długookresowych celów organizacji. Wymiar operacyjny sprowadza się do budowania, komunikowania i dostarczania wartości dla klienta i innych interesariuszy organizacji. To umiejętność realizacji na codzień zwykłych działań w efektywny sposób, a także swoista sprawność operacyjna, bez której nawet najlepsza wizja, misja czy strategia firmy pozostaje pustym zapisem. Oczywiście bez nich sprawność operacyjna nie zapewni firmie możliwości rozwoju. Wszystkie te elementy są sobie wzajemnie potrzebne. Na wszystkich tych poziomach tworzona jest przewaga rynkowa. Poszczególne firmy kładą inny nacisk na wymienione aspekty. Toyota, GE, Disney czy mbank w Polsce odnosiły sukces między innymi dzięki wykreowanej specyficznej kulturze organizacyjnej. Marka Abercrombie & Fitch czy też Sphinx stworzyły jasną, spójną i opartą na wyrazistych wartościach dla klientów strategię rynkową. WalMart czy pabianicki Aflofarm dodały do tego niezłą sprawność operacyjną. Mimo że każda z tych firm zrobiła to inaczej, pod różnymi względami, to wszystkie one osiągnęły sukces poprzez kreowanie przewagi konkurencyjnej. Trwałość i źródła przewagi konkurencyjnej Problematyka przewagi konkurencyjnej i źródeł przewagi rynkowej jest jednym z głównych obszarów zainteresowania zarządzania strategicznego 1, ale także marketingu 2. Przewaga konkurencyjna, określana czasem jako wyróżniające kompetencje 3, może być jak twierdzi J.B. Barney wynikiem wprowadzenia skutecznej strategii opartej na określonej wartości, która nie jest wdrażana przez obecnych bądź potencjalnych konkurentów. Ponadto sądzi J.B. Barney może być ona także skutkiem lepszej realizacji strategii prowadzonej przez konkurentów 4. Przewaga konkurencyjna stanowi więc odpowiedź na pytanie: Dlaczego klienci wybierają naszą ofertę, a rezygnują z propozycji składanej im przez konkurentów?. Może to być wynikiem niższej ceny, wyższej jakości, większej niezawodności, dłuższej gwarancji, lepszego postrzegania marki itp. Należy się zatem zgodzić z M. Colgatem, który żywi przekonanie, że przewaga konkurencyjna pochodzi z zasobów i potencjału firmy 5. Dodać jednak trzeba, że ma ona swoje korzenie w zachowaniach odbiorców i działaniach konkurentów. To oni bowiem decydują, jakie elementy sprawiają, że klienci wybiorą tę wyjątkową propozycję spośród wielu innych na rynku. Ta niepowtarzalna kompozycja oferty rynkowej konkurentów i specyficznych zachowań nabywców decyduje o tym, że metody czy narzędzia budujące przewa- 1 M. Porter, Competitive Advantage, Free Press, New York G.S. Day, The Capabilities of Market-Driven Organizations, Journal of Marketing 1994, vol G.S. Day, R. Wensley, Assessing Advantage: Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing 1988, vol. 52, nr 2. 4 J.B. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 1991, vol. 17, nr 1. 5 M. Colgate, Creating Sustainable Competitive Advantage Through Marketing Information System Technology: A Triangulation Methodology within the Banking Industry, International Journal of Bank Marketing 1998, vol. 16, nr 2.

3 Marketing i organizacja ucząca się a przewaga konkurencyjna jutra 25 gę konkurencyjną na jednym rynku, wcale nie muszą przynieść korzyści w innych uwarunkowaniach 6. Rozważając zagadnienia związane z przewagą konkurencyjną, należy zwrócić uwagę na dwa jej aspekty: źródła przewagi i jej trwałość. Analiza literatury pozwala zauważyć, że źródła przewagi konkurencyjnej tkwią zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Przewaga firmy może pochodzić z korzyści skali (ekonomia skali, doświadczenie), dostępu do zasobów (know-how, surowce, rynki) oraz słabości konkurentów (zdolności do imitacji i rozwoju strategii znanych z innych firm) 7. Znacznie więcej uwagi poświęca się jednak zasobom wewnętrznym jako wartościom, na których buduje się przewagę konkurencyjną 8. Wśród nich wyróżnić można między innymi zasoby fizyczne 9, reputację i wizerunek marki 10, zasoby ludzkie 11, organizacyjne 12, finansowe 13 i informacyjne 14, partnerstwo 15 oraz aspekty prawne 16. Z dostępnych badań wynika, iż uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej winno się opierać na nie więcej niż pięciu sześciu czynnikach wyróżniających 17. Niektórzy wskazują na przykład jakość, serwis, markę, personel, koszty produkcji i inne elementy jako czynniki wyróżniające 18. Niemniej większość autorów podkreśla, iż proste źródła przewagi konkurencyjnej już się wyczerpały 19. Firmy muszą poszukiwać nowych, odmiennych od dotychczasowych metod konkurowania, gdyż typową cechą tradycyjnych źródeł przewagi rynkowej jest ich ulotność. Drugim ważnym elementem znajdującym się w sferze zainteresowania teoretyków przewagi konkurencyjnej jest kwestia jej trwałości. Zmienność warunków rynkowych oraz działania konkurentów prowadzą do utraty zdobytej przewagi rynkowej 20. Firmy więc, poza tym, że w sposób ciągły poszukują nowych sposobów konkurowania, dążą do tego, aby osiągnięta przewaga miała charakter trwały. Trwała 6 R. Kozielski, Marketing wewnętrzny: Współczesne narzędzie konkurowania, Marketing i Rynek 2002, nr P. Ghemawat, Sustainable Advantage, Harvard Business Review, wrzesień październik E.T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, London 1959; G.S. Day, op. cit. 9 K. Moller, M. Anttila, Marketing Capability: A Key Success Factor In Small Business?, Journal of Marketing Management 1987, vol. 3, nr D.A. Aaker, Managing Assets and Skills: The Key to Sustainable Competitive Advantage, California Management Review 1989, vol. 31, nr N. Aufreiter, M. George, L. Empres, Developing a Distinctive Consumer Marketing Organization, Journal of Marketing Focused Management 1996, vol Ch. Moorman, Organizational Market Information Processes: Cultural Antecedents and New Product Outcomes, Journal of Marketing Research 1995, vol. 32, nr 3; J.F. Tomer, Organizational Capital: The Path to Higher Productivity and Well-Being, Praeger, New York S.D. Hunt, R.M. Morgan, The Comparative Advantage Theory of Competition, Journal of Marketing 1995, vol. 59, issue R. Glazer, Marketing in an Information Intensive Environment: Strategic Implications of Knowledge as an Assets, Journal of Marketing 1991, vol. 55, nr R.K. Srivastava, A.Tassaduq, T.A. Shervani, L. Fahey, Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis, Journal of Marketing 1998, vol J.B. Barney, op. cit. 17 C.K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, maj czerwiec D.A. Aaker, op. cit. 19 A.J. Bush, D. Smart, E.L. Nicholas, Pursuing the Concept of Marketing Productivity, Journal of Business Research 2002, vol A. Bhide, Hustle as Strategy, Harvard Business Review 1986, vol. 64, nr 5; J. Williams, How Sustainable is Your Competitive Advantage, California Management Review 1992, vol. 34, nr 3.

4 26 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania przewaga konkurencyjna odznacza się kilkoma cechami. Przede wszystkim musi być związana z dostarczaniem klientom wyższej wartości niż konkurenci, powinna być trudna do naśladowania i prostego kopiowania oraz możliwa do zastosowania w zróżnicowanych warunkach 21. G. Day dodaje do tego kolejną cechę, twierdząc, że trwała przewaga konkurencyjna musi być dobrem rzadkim 22, a J.B Barney uważa, że nie powinna ona mieć także substytutów 23. Taki stan można osiągnąć właściwie w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, gdy firmy potrafią w sposób ciągły zmieniać swoje działanie, dostosowując się do zmian rynkowych, a nawet czasem je wyprzedzając; a po drugie, gdy zamiast nieustannie walczyć 24, budują nowe sektory czy nowe koncepty biznesowe 25. I w jednym, i w drugim wypadku skuteczność gry rynkowej polega na zmianie reguł konkurowania. Tak więc skuteczne konkurowanie w przyszłości opierać się będzie na poszukiwaniu nowych obszarów rynku, definiowaniu nowych sektorów czy konceptów biznesowych, często biegnących w poprzek obecnych. Firmy napotykają więc sytuację, w której opieranie swojej strategii rynkowej na prostych źródłach przewagi konkurencyjnej już nie wystarcza, a jednocześnie poszukują metod zabezpieczenia swojej pozycji na dłuższy okres. Można więc zgodzić się z osobami uważającymi, że zdolność budowania relatywnie trwałej przewagi konkurencyjnej mają organizacje, które po pierwsze dysponują umiejętnościami przewidywania i dostosowywania się do zmian zachodzących na rynku, a po drugie umieją identyfikować i eksplorować nowe obszary biznesu. Umiejętności takie ma organizacja, która z jednej strony dysponuje informacjami i zdolnością ich interpretacji, z drugiej zaś zasobami potrzebnymi do skutecznego wykorzystania wniosków płynących z tej interpretacji. Zasób, który umożliwia organizacji takie funkcjonowanie i na którym budowana będzie jeśli jeszcze nie jest przewaga konkurencyjna, to wiedza 26. Wiedza a przewaga konkurencyjna Na wiedzę jako na główne źródło przewagi konkurencyjnej zwraca się uwagę od dłuższego czasu. Niemniej, podobnie jak marketing, wciąż niewiele organizacji potrafi wykorzystać wiedzę do tworzenia swojej pozycji konkurencyjnej 27, to znaczy: nie stworzono wciąż systemów, procedur ani metod, które pozwalałby skutecznie gromadzić i eksploatować wiedzę organizacji. Można więc stwierdzić, że wielu rozumie koncepcję, ale wciąż są problemy z jej realizacją. 21 S.F. Slater, J.C. Narver, Market Orientation and the Learning Organization, Journal of Marketing 1995, vol. 59, nr G.S. Day, op. cit. 23 J.B. Barney, op. cit. 24 G. Stalk jr, R. Lachenauer, Nie dla mięczaków, czyli jak ostro grać, by wygrywać, Harvard Business Review Polska, czerwiec J. Hope, T. Hope, Competing in the Third Wave, Harvard Business School Press, Boston 1997; W.C. Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, przeł. A. Doroba, MT Biznes, Warszawa A.K. Kohli, T.A. Shervani, G.N. Chalaagalla, Learning and Performance Orientation of Salespeople: The Role of Supervisors, Journal of Marketing Research 1998, vol Zob. S.L. Vargo, R.F. Lusch, Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing 2004, vol. 69, nr 1.

5 Marketing i organizacja ucząca się a przewaga konkurencyjna jutra 27 Społeczeństwo, w jakim żyjemy, określa się mianem społeczeństwa wiedzy 28. Zwiększanie się znaczenia wiedzy, rozwój sektora usług edukacyjnych czy technologia informacyjna to tylko niektóre przejawy przemian naszego świata. Wiedza staje się nie tylko atutem, ale także źródłem przewagi konkurencyjnej. Wiedza zgromadzona w firmie, dająca możliwość synergii i szerszego jej wykorzystywania; wiedza dająca siłę do identyfikowania innowacyjnych rozwiązań i niekonwencjonalnych metod działania; wiedza, która pozwala odnajdować, tworzyć i dostarczać wartości odbiorcom; wiedza ze względu na szczególną, zindywidualizowaną mieszankę trudna do naśladowania, a jednocześnie nadająca się do zastosowania w zróżnicowanych warunkach; a zarazem niemająca substytutów i stanowiąca dobro rzadkie. Taka wiedza spełnia wszystkie wymogi wobec zasobów, za pomocą których można budować trwałą przewagę konkurencyjną. Marketing a koncepcja organizacji uczącej się Nie każda jednak i nie w każdej ilości wiedza umożliwia budowanie przewagi konkurencyjnej. Musi ona bowiem być odpowiednio formowana i co najważniejsze powinna być elementem całej organizacji i procesu zarządzania. Innymi słowy: zdobycie najpierw informacji, a potem odpowiedniej wiedzy winno być uzupełnione o całą infrastrukturę organizacji, która pozwala akumulować tę wiedzę, eksploatować ją i wykorzystywać w działaniach firmy 29. Jest wtedy szansa na powstanie organizmu zdolnego do szybkiego przeobrażania i doskonalenia, obejmującego wszystkie sfery firmy. Organizacje, które nie tylko dostosowują się do zmian, ale także czasem je wyprzedzają, a nawet kształtują, to organizacje uczące się (learning organizations). K. Watkins i V. Marsick uważają, że nie są one jedynie zbiorem jednostek, które się uczą, ale również przejawiają zdolność do zmiany. Instytucje te kumulują indywidualne zdolności pracowników, lecz także co ważne redefiniują strukturę i kulturę organizacji oraz dzielą się z pracownikami i klientami informacją, a ponadto angażują ich w proces podejmowania decyzji 30. W rezultacie organizacje te w sposób szybki dostosowują się do zmian zachodzących na rynku, zwiększają swoją zdolność konkurowania i umacniają swoją pozycję rynkową. Już więc nie jedna funkcja czy narzędzie, ale pełna, spójna koncepcja prowadzenia biznesu, w której zarządza się nie ludźmi, materiałami itp., ale wiedzą, rynkami i procesami 31. Początkowe definicje uczenia się organizacyjnego określały je jako proces doskonalenia działań poprzez pogłębianie wiedzy 32. D. Garvin rozszerza tę definicję, wskazując, iż organizacje uczące się to takie, które są wyposażone w umiejętności tworzenia, pozyskiwania i transferu wiedzy prowadzące do zmiany zachowań 33. A G. Huber idzie nawet jeszcze dalej, opisując proces działania organizacji uczą- 28 P.F. Drucker, The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society, Harper & Row, New York S.F. Slater, J.C. Narver, op. cit. 30 D.J. Cahill, The Managerial Implications of the Learning Organization: A New Tool for Internal Marketing, Journal of Services Marketing 1995, vol. 9, nr 4, s R. Kozielski, op. cit. 32 C.M. Fiol, M.A. Lyles, Organizational Learning, Academy of Management Review 1985, vol. 10, nr D.A. Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, lipiec sierpień 1993.

6 28 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania cych się jako pozyskiwanie wiedzy, dystrybucję, interpretację oraz magazynowanie, które nazywa on pamięcią organizacyjną 34. Jeżeli spojrzelibyśmy z tego punktu widzenia na marketing, to mogłoby się okazać, że wcale nierzadkie są próby definiowania marketingu w bardzo zbliżony sposób. Na przykład A. Kohli i B. Jaworski wskazują trzy główne komponenty orientacji marketingowej: generowanie wiedzy, upowszechnianie wiedzy, podejmowanie działań na tej podstawie 35. W efekcie zauważono, iż orientacja marketingowa oraz orientacja na uczenie się są nierozerwalnie złączone 36, a koncepcja marketingowa stanowi fundament kultury organizacji uczącej się 37. Pomiar marketingu a możliwości budowania przewagi konkurencyjnej Sukces firmy zależy od zdolności do budowania relatywnie trwałej przewagi rynkowej. Współczesne środowisko biznesowe, które jest zmienne, złożone i nieprzewidywalne, sprawia, iż przewagę konkurencyjną tworzą firmy, które potrafią uczyć się rynku szybciej, niż czynią to konkurenci; co więcej, umieją one również sprawniej przewidywać zmiany rynkowe i reagować na nie. Takie podejście reprezentuje idea organizacji uczących się. Kluczem do budowania przewagi rynkowej opartej na idei organizacji uczących się jest więc po pierwsze odpowiednia filozofia firmy, w której klient i inni interesariusze odgrywają ważne role, a wiedza rynkowa staje się cennym zasobem. Pogłębianie wiedzy leży w interesie wszystkich pracowników firmy. Taka postawa wiąże się z rozwojem wiedzy w organizacji, jej upowszechnianiem i osiąganiem coraz wyższych poziomów wykorzystania wiedzy przez pracowników, działy czy zespoły projektowe. Drugim warunkiem budowania organizacji uczącej się jest tworzenie takiej architektury firmy (struktur, procesów, systemów itp.), która umożliwi przepływ i wymianę wiedzy w organizacji, a także wewnętrzne uczenie się. Umożliwi wykorzystanie wiedzy do tworzenia strategii firmy. Na poziomie pomiaru działań i efektów rynkowych przejawem takiego podejścia są systemy pomiaru wdrażane w firmie. Po trzecie wreszcie, przejawem tego, że mamy do czynienia z organizacją uczącą się jest nie tylko filozofia firmy czy tworzonych systemów pomiaru, ale także wykorzystywanie mierników czy wskaźników marketingowych. Stosowanie wyłącznie podstawowych, prostych parametrów pomiaru zawęża bowiem obraz. Jednakże uwzględnianie w pomiarze wyłącznie tzw. mierników strategicznych nie pozwala dostrzec wielu zależności, które zachodzą na poziomie operacyjnym. Ogranicza to zdolność uczenia się i doskonalenia działań rynkowych. 34 G.P. Huber, Organizational Learning: The Contribution Processes and the Literatures, Organization Science, luty A.K. Kohli, B.J. Jaworski, Market Orientation: The Construct, Research Proposition and Managerial Implications, Journal of Marketing 1990, vol. 54, nr R.F. Hurley, T.M. Hult, Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination, Journal of Marketing 1998, vol. 62, nr S.F. Slater, J.C. Narver, op. cit.

7 Pomiar marketingu a możliwości budowania przewagi konkurencyjnej 29 Poziomy wiedzy w organizacji filozofia w działaniu Jak wspomnieliśmy wcześniej, na poziomie kulturowym zgoda na pozyskiwanie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy rynkowej jest przejawem wdrażania koncepcji organizacji uczącej się. R. Shaw zauważa, iż firmy w różnym zakresie budują i wykorzystują wiedzę rynkową, dlatego mają odmienną zdolność do wdrażania idei organizacji uczącej się. R. Shaw wyróżnia w konsekwencji cztery etapy budowania wiedzy rynkowej w organizacji (tabela 1.1). Tabela 1.1. Etapy rozwoju wiedzy rynkowej Etap Jego nazwa Pomiar efektów i działań rynkowych 1. Orientacja na koszt i produkt 2. Rozwój narzędzi badania klienta 3. Koordynacja pomiarów klienta 4. Zintegrowana wiedza o kliencie Pomiar koncentruje się na kosztach i rachunkowości zarządczej. Dominuje analiza budżetowa. Mierniki obejmują głównie raporty dotyczące przychodów ze sprzedaży i podziału kosztów. Wiedza się pogłębia, choć gromadzone dane są często niekompatybilne i niepowiązane. Pomiar prowadzą niezależnie różne osoby i działy. Rozwijają się narzędzia do badania klienta (jego jakości, lojalności czy zadowolenia). Mają one charakter nieskoordynowany i prowadzone są na różne sposoby. Następuje racjonalizacja i standaryzacja narzędzi pomiaru. Jego celem nie jest gromadzenie coraz większej liczby faktów na temat klientów, ale głębsze i szersze ich zrozumienie. Pracuje nad tym cała organizacja, co sprzyja koordynacji zdobywanej wiedzy. Zdefiniowane procesy są wprowadzane, aby zapełnić obszary niewiedzy. Procesy przekraczają granice wydziałów. Zebrane informacje integrowane są z polityką firmy i kontrolą nad całym biznesem. Organizacja przenosi do wewnątrz swoją wiedzę, aby spełniać oczekiwania klientów. Firmy osiągają wyższy poziom słuchania klientów i reagowania. Opracowano na podstawie: R. Shaw, Nowe spojrzenie na marketing, Studio Emka, Warszawa 2001 Oczywiście najkorzystniejsza dla budowania organizacji uczącej się jest sytuacja, w której firma znajduje się na etapie czwartym zintegrowanej wiedzy o klientach. Aby taka sytuacja zaistniała, firmy muszą po pierwsze zbudować systemy pomiaru, a po drugie odejść od stosowania do pomiaru wskaźników tradycyjnych, a w większym stopniu uwzględnić wskaźniki pozafinansowe. Zanim jednak bliżej omówimy niektóre systemy pomiaru i opiszemy cechy wskaźników, które winny być zastosowane w tych systemach, zatrzymajmy się jeszcze przez chwilę nad sprawami nieco bardziej zasadniczymi, a mianowicie kwestiami związanymi z kierunkami zmian w filozofii i podejściu do mierzenia działań marketingowych.

8 30 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania Pomiar marketingu ewolucja i kierunki zmian Problematyka sprawności funkcjonowania organizacji, jak zauważają A. Lewin oraz J. Minton 38, ma długą historię i jest wieloaspektowa. Z jednej strony są takie pozycje książkowe, jak Theory Z 39, In Serach of Excellence 40, The Change Master 41, czy choćby Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies 42, z drugiej dążenie do doskonałości procesów wywołuje potrzebę oceny wydajności działań, co przejawia się choćby w rozwoju takich metod jak ABC czy balanced scorecard 43. Powszechnie zauważana potrzeba oceny wydajności i pomiaru działań firmy dotyczy także mierzenia działań rynkowych 44. Jest ona również przejawem skracania się czasu podejmowania decyzji, budowania wiedzy w organizacji wśród pracowników każdego poziomu, spłaszczania struktur i przenoszenia wielu decyzji na niższe poziomy 45. Dodać do tego oczywiście należy potrzebę lepszego zrozumienia klienta i oczekiwanych wartości, jak również możliwość przejmowania odpowiedzialności przez menedżerów podejmujących decyzje. Problematyka mierzenia nakładów i efektów marketingu 46 jest tak istotna, iż znajduje swój wyraz nie tylko w licznych publikacjach 47 i działaniach firm 48, ale także w priorytetach badawczych organizacji środowisk biznesowych 49. Mimo to wciąż pojawiają się głosy niezadowolenia wskazujące na potrzebę dalszych prac nad systemem mierzenia. Głosy te dotyczą przede wszystkim niewystarczającego ładunku informacyjnego, jaki dostarczają obecne mierniki różnym grupom zainteresowania, w tym na przykład inwestorom 50, słabą zdolność diagnostyczną 51, koncentrację 38 A.Y. Lewin, J.W. Minton, Determining Organizational Effectiveness: Another Look, and an Agenda for Research, Management Science 1986, vol. 32, nr W.G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, Massachusetts T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America s Best-Run Companies, Harper & Row, New York R.M. Kanter, The Change Masters: Innovations for Productivity in the American Corporation, Simon & Schuster, New York J.C. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje, Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa J.Hope, T. Hope, Competing in the Third Wave, Harvard Business School Press, Boston MA J.D. Lenskold, Marketing ROI: The Path to Campaign, Customer, and Corporate Profitability, McGraw Hill, New York M. Reilly, The Value of Metrics in the Corporate Communications Market, White Paper, Factiva, Dow Jones and Reuters Company Przez pomiar marketingu rozumie się pomiar zarówno od strony kulturowej, jak i behawioralnej. Obejmuje on badanie stanu organizacji, zasobów, rynkowego stanu wyjściowego i innych elementów, które określić można jako nakład oraz procesu działań rynkowych, a także uzyskiwanych efektów. Pomiar obejmuje zarówno aspekty materialne, jak i niematerialne. 47 P.W. Farris, N.T. Bendle, P.E. Pfeifer, D.J. Reibstein, Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master, Wharton School Publishing, Wharton 2006; P.L. LaPointe, Marketing by the Dashboard Light, ANA, New York 2005; T. Ambler, Marketing and the Bottom Line, Prentice-Hall, London Na przykład KMAT (knowledge management assessment tool) Arthura Andersena. Zob. R. Shaw, Nowe spojrzenie na marketing, Studio Emka, Warszawa 2001, s Priorytetem badawczym dla Marketing Science Institute na lata była Ocena wydajności marketingu (Zwrot na Marketingu) i Wskaźniki Marketingowe. Zob. R.T. Rust, K.N. Lemon, V.A. Zeithaml, Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, Journal of Marketing 2004, vol. 68, nr J.H. Davidson, Transforming the Value of Company Reports through Marketing Measurement, Journal of Marketing Management 1999, vol. 15, nr G.S. Day, R. Wensley, op. cit.

9 Pomiar marketingu a możliwości budowania przewagi konkurencyjnej 31 na krótkim okresie 52, zbyt dużą liczbę mierników i trudność w porównywaniu 53, ale także zbytnie uzależnienie wyników od zestawu przyjętych parametrów 54. Poznanie ewolucji mierzenia marketingu, zakresu tego pomiaru i korzyści da szansę wskazania obecnych kierunków zmian. Pomiar marketingu mieści się w nurcie badań nad sprawnością funkcjonowania organizacji. Nurt ten obejmuje nauki o zarządzaniu, ale także wybrane dziedziny, w tym: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie strategiczne, zarządzanie informacjami i inne. Opierając się na analizach przeprowadzonych przez A. Lewina i J. Mintona 55, źródeł tego nurtu doszukiwać się należy w publikacjach F. Taylora z początku XX wieku 56. Zwrócił on uwagę na znaczenie standardów działań, planowania, kontroli i współpracy, a także na optymalizację użycia zasobów czy specjalizację. Innymi osobami, które przyczyniły się do rozwoju tego nurtu są: H. Fayol 57, E. Mayo 58, H. Simon 59, A. Chandler 60, D. McGregor i R. Likert 61, a także praktycy: Ch. Barnard 62, A. Sloan 63 i inni 64. W warunkach polskich ogromy wkład w rozwój koncepcji i badań nad sprawnością działania organizacji mieli T. Kotarbiński 65 oraz J. Zieleniewski 66. Ich 52 M.G. Dekimpe, D.M. Hanssens, The Persistence of Marketing Effects on Sales, Marketing Science 1995, vol. 14, nr B.H. Clark, Marketing Performance Measures: History and Interrelationship, Journal of Marketing Management 1999, vol. 15, nr 8; T. Ambler, F. Kokkinaki, Measures of Marketing Success, Journal of Marketing Management 1997, vol. 13, nr G.B. Murphy, J.W. Trailer, R.C. Hill, Measuring Research Performance in Entrepreneurship Research, Journal of Business Research 1996, vol. 36, nr A.Y. Lewin, J.W. Minton, Determining Organizational Effectiveness: Another Look, and an Agenda for Research, Management Science 1986, vol. 32, nr F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York Postrzega on zarządzenie jako zestaw umiejętności, których można się nauczyć, efektywność opiera się jego zdaniem na zasadach i przepisach, jasnym podziale władzy i dyscyplinie. Zob. H. Fayol, Administration Industrielle et Generale, Sir Isaac Pitman, London Zwrócił uwagę na znaczenie czynników emocjonalnych. Efektywność zależy od satysfakcji pracowników, zdolności diagnostycznych menedżerów i umiejętności interpersonalnych. Zob. E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, New York Efektywność, według niego, opiera się na aspekcie racjonalnym i racjonalnym określaniu celów. Zwrócił uwagę, iż cechą efektywności jest skuteczność wykorzystania informacji. Zob. H.A. Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, Macmillan, New York Zwrócił uwagę na zależność efektywności organizacji od struktury będącej wynikiem przyjętej strategii. Podkreślał znaczenie kontroli otoczenia i umiejętności dostosowywania się do niego. Zob. A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge Podkreślali znaczenie satysfakcji pracowników, lojalności, otwartej komunikacji, ale także zarządzania partycypacyjnego współwystępującego z satysfakcją pracowników. Zob. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, New York 1960; R.L. Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill, New York Podkreśla znaczenie wewnętrznej równowagi i potrzeby dopasowywania do warunków zewnętrznych. Zob. Ch.I. Barnard, The Functions of Executive, Harvard University Press, Cambridge Według jego teorii skuteczność osiągana jest przez ekonomię skali. Pisze on również o potrzebie decentralizacji organizacji oraz centralizacji oceny i kontroli. Zwraca uwagę na multidywizjonalną strukturę i ocenę zwrotu na inwestycjach przez przymat poszczególnych wydziałów. Zob. A.P. Sloan, My Years with General Motors, Doubleday, New York Więcej między innymi w: A.Y. Lewin, J.W. Minton, op. cit. 65 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Warszawa J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975.

10 32 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania rozważania na temat skuteczności, korzystności, ekonomiczności czy wydajności przyczyniły się w znacznym stopniu do poprawy zrozumienia uwarunkowań funkcjonowania organizacji. Natomiast początków zainteresowania mierzeniem marketingu czy oceny jego wydajności należy się doszukiwać w pracach z lat 50., ale pierwsze pełniejsze opracowania pojawiły się dopiero w latach 60. i Jak zauważa D. Parker, poczyniono ówcześnie duży postęp w zakresie poprawy skuteczności i redukcji kosztów w takich dziedzinach jak produkcja. Podobny, jak zauważa autor, winien zostać uzyskany w marketingu, a głównie w dystrybucji. Zaniedbanie tej sfery może skutkować znacznym obniżeniem zdolności konkurencyjnej firm. Co ważne, już wtedy D. Parker zwracał uwagę na potrzebę integracji w sferze marketingu, uważając, iż dopóki ona nie nastąpi, nie można mówić o rzeczywistej redukcji kosztów i zwiększeniu skuteczności działań 68. R. Feder natomiast podkreśla, że błędne inwestycje w niektóre obszary marketingu wynikają z braku systemu pomiarowego, i podejmuje próbę opisania takiego systemu 69. Najważniejsze jednak prace tego okresu dotyczą zastosowania analizy opłacalności i skuteczności do marketingu 70, a Ch. Sevin wprowadził obowiązujące do dziś pojęcie wydajności marketingu, zapożyczając je z mechaniki rozumianej jako dział fizyki 71. Początkowo rozwój mierzenia marketingu skupiał się wokół dystrybucji i koncentrował na poszukiwaniu możliwości obniżenia jej kosztów 72. Zauważyć także trzeba, iż wówczas większość podręczników z zakresu podstaw marketingu zawierała rozdziały poświęcone wydajności marketingu, wartości dodanej czy skuteczności. Publikacje, jak zauważa B. Clark 73, ukazujące się w latach 70. i 80. skupiały się wokół związków i zależności pomiędzy marketingiem a rachunkowością 74, a także finansowymi wartościami generowanymi przez marketing (cash flow, NPV marketingu) 75. Pierwszy ze wspomnianych kierunków doprowadził do obecnej tendencji uwzględniania marketingu w procesie pomiaru i oceny efektywności (np.: balanced scorecard), drugi ocenia skutki działań rynkowych i ich wpływ na aktywa firmy, jakie on buduje (kapitał marki, kapitał klienta, wartość firmy itp.). Jak się uważa, oba te kierunki w sferze marketingu stanowią nieroz- 67 Wskaźniki Marketingowe, red. R. Kozielski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków D.P. Parker, Improved Efficiency and Reduced Cost in Marketing, Journal of Marketing 1962, vol. 26, nr R.A. Feder, How to Measure Marketing Performance, Harvard Business Review, maj czerwiec Ch. Sevin, Marketing Productivity Analysis, McGraw Hill, New York 1965; S.R. Goodman, Techniques of Profitability Analysis, Wiley-Interscience, New York A.J. Bush, D. Smart, E.L. Nicholas, Pursuing the Concept of Marketing Productivity, Journal of Business Research 2002, vol. 55, issue Podkreślić trzeba, że prace te skutkowały powstaniem między innymi koncepcji logistycznego łańcucha dostaw, która jak się podaje umożliwiła w latach 80. znaczne obniżenie kosztów fizycznej dystrybucji, ale także tzw. zarządzania materiałowego. Koszty te na początku lat 60. stanowiły 30% produktu krajowego brutto USA, a w latach 80. spadły do 10%. Zob. J.J.Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley jr, The Management of Business Management, West Publishing Company, New York B.H. Clark, A Summary of Thinking on Measuring the Value of Marketing, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing 2001, vol. 9, nr S.J. Shapiro, V.H. Kirpalani, Marketing Effectiveness: Insights from Accounting and Finance, Allyn and Bacon, Boston G.S. Day, L. Fahey, Valuing Market Strategies, Journal of Marketing 1988, vol. 52, nr 3.

11 Pomiar marketingu a możliwości budowania przewagi konkurencyjnej 33 łączne elementy tzw. systemu oceny działań marketingowych (marketing performance assessment) 76. Wzrost zainteresowania pomiarem marketingu i działań rynkowych w ostatnich latach nie jest tylko wynikiem podejmowania prób rewitalizacji marketingu jako koncepcji działania, nie jest także wyłącznie wynikiem prac nad oceną zwrotu z inwestycji marketingowych i doskonaleniem rozwiązań, lecz raczej efektem holistycznego podejścia do budowania wartości i przewagi konkurencyjnej 77. Pomiar bowiem nie rozpoznaje funkcji, ale procesy, nośniki wartości i kosztów itp. Pomiar marketingu nie jest wyodrębnionym procesem. Należy on do większego nurtu, który ma kilka płaszczyzn. Pierwsza dotyczy ogólnej efektywności organizacji i jej zdolności do budowania przewagi konkurencyjnej i uzyskiwania większego zwrotu z zaangażowanych zasobów. Inna płaszczyzna wiąże się z oceną poszczególnych instrumentów czy działań. Jeszcze inna pokazuje potrzebę uwzględniania, poza parametrami finansowymi, także mierników pozafinansowych, które dawałyby możliwość oceny, kontroli i doskonalenia procesów związanych z budowaniem przewagi rynkowej firmy. Między innymi dlatego pomiar marketingu budzi kontrowersje. Innym powodem konfuzji jest niejasność efektów uzyskiwanych z inwestycji marketingowych. Można spotkać się z przekonaniem, iż marketing nie wytwarza niczego materialnego, namacalnego. Z tego powodu pomiar marketingu jest utrudniony. Utrudnienie to powoduje, że jeżeli marketing był mierzony, to pomiar dotyczył raczej kosztów niż osiąganych efektów. Łatwiej bowiem zidentyfikować koszty niż niematerialne korzyści z tych inwestycji. Można jednak zauważyć, iż pomiar marketingu dotyczy dwóch głównych obszarów. Po pierwsze, obejmuje ocenę realizowanych działań rynkowych jako elementu procesu z punktu widzenia kosztów i efektów oraz możliwości doskonalenia tych działań. Po drugie, dotyczy stopnia, w jakim działania te przyczyniają się do rynkowego sukcesu firmy lub zwiększają wartość różnorodnych jej aktywów 78. W pierwszym wypadku mówimy o efektywności działań, w drugim o ich skuteczności. Często oba pojęcia były w literaturze wymiennie używane, a nierzadko również stosowane zamiennie z wydajnością 79. Zwykle uważa się, że skuteczność to sposób realizacji zakładanych celów w określonych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowaniach środowiska biznesowego 80. Skuteczność ocenia się więc przez porównanie stanu początkowego ze stanem końcowym i odniesienie tego do zakładanego celu. W odróżnieniu od skuteczności efektywność jest trudniejsza do oceny i wiązana bywa raczej z ko- 76 N.A. Morgan, B.H. Clark, R. Gooner, Marketing Productivity, Marketing Audits, and Systems for Marketing Performance Assessment: Integrating Multiple Perspectives, Journal of Business Research 2002, vol. 55, nr J.N. Sheth, R.S. Sisodia, Marketing Productivity: Issues and Analysis, Journal of Business Research 2002, vol. 55, nr Ibidem. 79 D.S. Sink, T.C. Tuttle, Planning and Measurement in your Organization of the Future, Industrial Engineering and Management Press, Norcross 1989; W. Chew, No-nonsense Guide to Measuring Productivity, Harvard Business Review 1988, nr 66; D. Sumanth, Productivity Engineering and Management, McGraw Hill, New York R. Kozielski, Istota i obszary skuteczności reklamy, Marketing i Rynek 1997, nr 1.

12 34 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania tlerowskim audytem marketingowym 81. Łączy się ją z wytwarzaną wartością (dla klientów) i definiuje jako stopień, w jakim oczekiwane rezultaty są osiągane przy określonych nakładach 82. Ewolucja systemu mierzenia działań rynkowych i zakresu wykorzystywania mierników przejawia się, jak podaje B. Clark, w trzech głównych sferach 83. Po pierwsze, dotyczy szerszego wykorzystywania wskaźników pozafinansowych w relacji do finansowych, co oczywiście nie oznacza rezygnacji z parametrów finansowych. Po drugie, zmiany implikują potrzebę uwzględniania w pomiarze w większej mierze nie tylko efektów działań, ale także nakładów z nimi związanych. Dotyczy to nie tylko mających fizyczny wymiar kosztów działań marketingowych, ale także a może przede wszystkim stopnia rynkowego zorientowania firmy, wiedzy i wrażliwości rynkowej organizacji. Na koniec wreszcie pomiar działań rynkowych winien mieć wielowymiarowy charakter, co oznacza, że trzeba szerzej spojrzeć na działania firmy, a nie tylko przez pryzmat poszczególnych wydziałów czy komórek. Zaobserwowane tendencje potwierdzają rozważania związane z postrzeganiem marketingu jako procesu i uwzględniania w jego pomiarze poza parametrami finansowymi także pozafinansowych, poza efektami również nakładów oraz spojrzenia holistycznego, a nie jednowymiarowego. Dlatego też warto poznać różne podejścia do budowania systemów pomiaru oraz wyboru wskaźników stosowanych w tych systemach. Systemy pomiaru efektów i działań rynkowych Warto zauważyć, iż omówione dalej systemy nie są jedynymi, jakie istnieją, a co więcej, nie wolno ich uważać za bezwzględnie uniwersalne modele. Traktować je należy raczej jako pewne propozycje podejść do budowania systemów pomiaru, jako intelektualny konstrukt umożliwiający wybór najwłaściwszej z punktu widzenia każdej organizacji formy. Poniżej omówiono kilka najpopularniejszych modeli. Audyt marketingowy Do literatury audyt marketingowy został wprowadzony przez A. Shuchmana w 1959 roku. Zdefiniował on go jako systematyczny, krytyczny, bezstronny przegląd i ocenę działań marketingowych, czyli celów, polityki oraz założeń, które leżą u podstaw stosowanych metod, procedur, działań poszczególnych osób i organizacji zaangażowanych w realizację tej polityki zmierzającej do osiągnięcia obranych celów 84. Kolejne lata przyniosły modyfikację i poszerzenie obszaru zainteresowania audytu. Powszechnie obecnie przyjmowana w literaturze definicja audytu określa go jako wszechstronny, systematyczny, niezależny i okresowy przegląd strategii, celów, działań i otoczenia organizacji czy też strategicznych jednostek biznesu, nastawiony na odkrywanie problemów i możliwości oraz rekomendowanie działań, które wpłynę- 81 Ph. Kotler, W. Gregor, W. Rodgers, The Marketing Audit Comes of Age, Sloan Management Review 1977, vol D.S. Sink, T.C. Tuttle, op. cit. 83 B.H. Clark, Marketing Performance Measures: History and Interrelationship, Journal of Marketing Management 1999, vol. 15, nr A. Shuchman, The Marketing Audit Its Nature, Purposes, and Problems, [w:] Analyzing and Improving Marketing Performance, American Management Association, Report No. 32, New York 1959.

13 Systemy pomiaru efektów i działań rynkowych 35 łyby korzystnie na wyniki firmy 85. Zgodnie z tą definicją wskazano główne obszary audytu: audyt środowiska biznesowego firmy, audyt strategii, organizacji działań marketingowych, systemów marketingowych, produktywności marketingu oraz audyt funkcji 86. Tak rozumiany audyt marketingowy stał się z jednej strony zaczątkiem rozwoju orientacji rynkowej 87, z drugiej zaś przyczynił się do zwrócenia uwagi na kompetencje 88 i aktywa marketingowe 89, które mogą być wykorzystywane do budowania przewagi rynkowej firmy. Audyt marketingowy, mimo swej długiej historii wciąż napotyka wiele problemów, które pojawiają się głównie w fazie implementacji. Dotyczą one w szczególności braku niezależnych audytorów, niewielkiego stopnia zaangażowania personelu firmy w ocenę, ograniczonej dostępności informacji i słabości komunikacji wewnętrznej. Ponadto niedomagania te powodują, że audyt marketingowy nie jest prowadzony systematycznie, nie jest powiązany z całościowym systemem kontroli, nie dostarcza rozwiązań, lecz raczej pozwala zidentyfikować problemy 90. Dodać także trzeba, iż w niektórych technikach audytu dominuje metoda badań jakościowych, co znacznie ogranicza traktowanie audytu jako systemu pomiarowego. Z tego powodu liczni badacze postulują szersze wykorzystanie w audycie wskaźników i włączenie go w system kontroli i oceny działań firmy 91. Benchmarking Jednym z najpopularniejszych narzędzi zarządzania, wykorzystywanym między innymi w zarządzaniu wiedzą i doskonaleniu procesów, jest benchmarking 92. Idea benchmarkingu wiązana jest z firmą Xerox, która na początku lat 80. wprowadziła benchmarking, co stanowiło reakcję na zmniejszenie się jej udziałów w rynku. Pod koniec tej samej dekady firma odzyskała udziały w rynku, obniżyła koszty, poprawiła jakość oraz uchroniła się od katastrofy finansowej. Inne firmy, które równie skutecznie wykorzystały to narzędzie, to Ford, Kodak, General Motors, Motorola, AT & T oraz DuPont 93. W sensie teoretycznym benchmarking łączy się także z rozwojem koncepcji TQM (total quality management) 94. Benchmarking polega na porównaniu działań firmy z najlepszymi, identyfikacji różnic i wprowadzeniu zmian na tej podstawie 95. Opiera się on na porównaniu 85 Ph. Kotler, W. Gregor, W. Rodgers, op. cit. 86 Ibidem. 87 N.A. Morgan, B.C. Clark, R. Gooner, Marketing Productivity, Marketing Audits, and Systems for Marketing Performance Assessment: Integrating Multiple Perspectives, Journal of Business Research 2002, vol. 55, issue G.S. Day, op. cit. 89 R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, op. cit.; N. Piercy, Marketing Asset Accounting: Scope and Rationale, European Journal od Marketing 1986, vol. 20, nr 1, s N.A. Morgan, B.C. Clark, R. Gooner, op. cit. 91 N. Piercy, op. cit. 92 D.K. Rigby, Management Tools and Techniques: A Survey, California Management Review 2001, vol. 43, nr 2; B. Anderson, Industrial Benchmarking for Competitive Advantage, Human System Management 1999, vol. 18, nr 3/4. 93 L.S. Pryor, Benchmarking: A Self-Improvement Strategy, Journal of Business Strategy 1989, vol. 10, nr D. Brownlie, Benchmarking your Marketing Process, Long Range Planning 1999, vol. 32, nr A. Węgrzyn, Benchmarking nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Antykwa, Wrocław 2000; L.S. Pryor, op. cit.

14 36 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania określonych parametrów uzyskiwanych przez firmę z tymi, jakie osiągają najlepsi (w branży, na rynku, firmie). Koncentruje się więc na rozpoznawaniu tych obszarów biznesu, które wymagają usprawnienia 96. Dotyczy to zarówno poziomu strategicznego 97 czy operacyjnego 98, jak i procesów zarządzania 99. Benchmarking jest również utożsamiany z opartym na rynku procesem uczenia się organizacji, prowadzącym do budowania przewagi konkurencyjnej 100. Porównanie strategii firmy, działań operacyjnych, jak również poszczególnych procesów pozwala firmie identyfikować opłacalne obszary rynku, prognozować zmiany zachodząc w sektorze, określać kluczowe czynniki sukcesu, odnajdować mocne i słabe strony konkurentów 101, ale także kontrolować i obniżać koszty działań, zwiększać wydajność realizowanych procesów, uczyć się rynku i podejmować działania zmierzające do wewnętrznego doskonalenia. Idea benchmarkingu jest ponadto powszechnie wykorzystywana w niektórych metodach audytowania firmy 102. Dużym ograniczeniem jest z jednej strony dostępność informacji, z drugiej dobór właściwych benchmarków, czyli parametrów kontrolnych, i tzw. best practices. Niemniej benchmarking należy nie tylko do najpowszechniej stosowanych systemów pomiaru działań 103, ale także w dużej mierze wykorzystuje mierniki, w tym wskaźniki rynkowe. Activity-Based Costing Niezadowolenie z tradycyjnego systemu rachunkowości kosztów spowodowało w drugiej połowie lat 80. rozwój nowego podejścia zwanego ABC (activity based costing) 104. ABC, mimo że powstał jako system pomiaru kosztów, był i jest postrzegany jako narzędzie doskonalenia zachowań i praktyk w organizacji 105. ABC koncentruje 96 T. Bendell, L. Boulter, J. Kelly, Benchmarking for Competitive Advantage, Pitman Publishing, London G. Watson, Strategic Benchmarking: How to Rate your Company s Performance Against the World s Best, John Wiley, New York Y. Shetty, Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance, Long Range Planning 1993, vol. 26, nr L.S. Pryor, op. cit. 100 D.W. Vorhies, N.A. Morgan, Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage, Journal of Marketing 2005, vol. 69, nr 1; R.C. Camp, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, ASQC Quality Press, Milwaukee 1995; R.E. Mittelstaedt, Benchmarking: How to Learn form Best in the Class Practices, National Productivity Review 1992, vol. 11, nr L.S. Pryor, op. cit. 102 Na przykład audyt oparty na metodzie checklisty wykorzystuje koncepcję bechmarkingu. Zob. A. Wilson, The Marketing Audit Handbook, Kogan Page, London Jak wynika z badań, 77% menedżerów na świecie wykorzystuje benchmarking jako technikę zarządzania. Zajmuje on trzecie (w Europie pierwsze) miejsce po planowaniu strategicznym i definiowaniu misji i wizji firmy. Zob. D. Rigby, op. cit. 104 M. Bromwich, A. Bhimani, Management Accounting: Evolution not Revolution, Chartered Institute of Management Accountants, London 1989; H.T. Johnson, R.S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston A.S. McGowan, T.P. Klammer, Satisfaction with Activity-Based Cost Management Implementation, Journal of Management Accounting Research 1997, vol. 9; S. Anderson, A Framework for Assessing Cost Management System Changes: The Case of Activity Based Costing Implementation at General Motors, Journal of Management Accounting Research 1995, vol. 7; M.D. Shields, An Empirical Analysis of Firms Implementation Experiences with Activity-Based Costing, Journal of Management Accounting Research 1995, vol. 7.

15 Systemy pomiaru efektów i działań rynkowych 37 się na związkach między kosztami a działaniami, które je powodują (tzw. nośniki kosztów), ale także skupia się na ocenie, czy te działania tworzą wartość dodaną. Pozwala to dalej podejmować efektywne decyzje związane z redukcją kosztów 106. ABC umożliwia więc śledzenie działań w organizacji, dokonywanie ich analizy i oceny z punktu widzenia całego procesu i generowanych wartości 107. Ponadto ABC, poza redukcją kosztów, ułatwia podejmowanie efektywniejszych decyzji, zwiększania skuteczności zarządzania oraz siły konkurencyjnej firmy 108. Wiele przedsiębiorstw, dostrzegając wartości ABC, wdrożyło ten system rachunkowości 109. Ale oprócz wdrożeń, które zakończyły się sukcesami, zabrano dowody na duże problemy z implementacją tego systemu w wielu firmach 110. Czasem, jak się uważa, jest to wynik zbytniej koncentracji na architekturze systemu i kwestiach informatycznych, a przypisywania zbyt małej wagi czynnikom organizacyjnym 111. Niekiedy także system ten traktowany jest jako innowacja techniczna, a nie administracyjna, z niewielkim naciskiem na wskazówki związane ze zmianami zachowań i wymagań wobec personelu 112. System ten spotyka się również z krytyką, choćby ze względu na duży subiektywizm w alokowaniu kosztów 113. Podejmowane są próby redukcji tych słabości 114, niemniej, podobnie jak w wypadku audytu marketingowego, system ABC, jeśli miałby spełniać zadania również w zakresie działań rynkowych, winien stać elementem całej organizacji. Warto zauważyć, że nawet jeżeli ABC jest systemem rachunkowości kosztów, to uwzględnia parametry pozafinansowe. Stanowi więc przejaw tendencji do procesowego podejścia i holistycznego spojrzenia na rynek i działania firmy. Piramida działań Piramida działań, system opracowany przez K. Crossa oraz R. Lyncha na przełomie lat 80. i 90.; opiera się na przekonaniu o potrzebie wykorzystania celów i mierników jako łączników pomiędzy wizją i strategią organizacji a jej codziennymi działa niami A.S. Maiga, F.A. Jacobs, Balanced Scorecard, Activity Based Costing and Company Performance: An Empirical Analysis, Journal of Management Issues 2003, vol. 15, nr S. Player, Activity Based Costing Analyses Lead to Better Decision-Making, Healthcare Financial Management 1998, vol. 52, nr N. Raffish, P. Turney, Glossary of Activity Based Management, Journal of Cost Management 1991, zima. 109 T. Malmi, Activity-Based Costing Diffusion Across Organizations: An Exploratory Empirical Analysis of Finnish Firms, Accounting Organizations and Society 1999, vol. 24, issue 8; B. Nicholls, ABC in the U.K.: A Status Report, Management Accounting, maj T. Kennedy, J. Affleck-Graves, The Impact of Activity-Based Costing Techniques on Firm Performance, Journal of Management Accounting Research 2001, vol. 13; G. Foster, D.W. Swenson, Measuring the Success of Activity-Based Cost Management and Its Determinants, Journal of Management Accounting Research 1997, vol C. Argyris, R. Kaplan, Implementing New Knowledge: The Case of Activity Based Costing, Accounting Horizons 1994, vol. 8, nr M. Shields, An Empirical Analysis of Firms Implementation Experiences with Activity-Based Costing, Journal of Management Accounting Research 1995, vol N. Geri, B. Ronen, Relevance Lost: The Rise and Fall of Activity-Based Costing, Human Systems Management 2005, vol. 24, nr R.S. Kaplan, S.R. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business Review 2004, vol. 8, issue K.F. Cross, R.L. Lynch, For Good Measure, CMA Magazine 1992, vol. 66, nr 3.

16 38 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania Piramida działań składa się z czterech poziomów (ilustracja 1.1). Na jej szczycie znajduje się wizja organizacji, która definiuje rynki i sposób konkurowania. Poziom drugi to jednostki biznesu i kryteria ich oceny. Jak uważają autorzy, kryteriami sukcesu są najczęściej krótkookresowe cele finansowe (cash flow, zysk) oraz długookresowe cele rynkowe (udział w rynku). Poziom trzeci piramidy określony został jako systemy operacji biznesowych i obejmuje takie sfery, jak satysfakcja klienta, elastyczność organizacji oraz jej produktywność. Stanowi on łącznik między tradycyjnymi wskaźnikami wykorzystywanymi przez kierownictwo wyższego szczebla a miernikami operacyjnymi. Obejmuje wewnętrzne funkcje w organizacji, politykę, procedury, systemy wspierające. Na samym spodzie piramidy znajdują się mierniki, które mogą być właściwie codziennie monitorowane przez personel i menedżerów: jakość, terminowość dostaw, czas realizacji zlecenia oraz marnotrawstwo. Pierwsze dwa wpływają na satysfakcję klientów, drugi i trzeci definiują elastyczność, a czwarty determinuje produktywność 116. Ilustracja 1.1. Model piramidy działań M C E L E Rynek Wizja firmy Finanse Jednostki biznesu I E R N I K I Systemy Satysfakcja klientów Elastyczność Produktywność operacji biznesowych Jakość Dostawa Czas realizacji Straty Działy Operacje (działania) Efektywność zewnętrzna Efektywność wewnętrzna Źródło: K.F. Cross, R.L. Lynch, For Good Measures, CMA Magazine 1992, vol. 66, nr 3, s Ibidem, s. 20.

17 Systemy pomiaru efektów i działań rynkowych 39 Główną mocną stroną modelu jest próba integracji celów firmy z operacyjnymi parametrami działań i przełożenia aspektów strategicznych na operacyjne. Zarzuty, jakie się mu stawia, dotyczą ograniczonej możliwości identyfikacji kluczowych wskaźników oraz zastosowania w procesie doskonalenia organizacji 117. Model doskonałości EFQM W odróżnieniu od wcześniej omawianych systemów model EFQM opracowano na przełomie lat 80. i 90. jako metodę oceny działań firmy w zakresie zarządzania jakością i procesów doskonalenia. Powołana w 1988 roku European Foundation for Quality Management, wydała w 1992 roku swoją pierwszą Europejską Nagrodę Jakości (European Quality Award) 118. Model EFQM opiera się na dziewięciu kryteriach podzielonych na dwie grupy (ilustracja 1.2). Pierwsza, określana jako enablers, stanowi 50% łącznej oceny działań firmy. Składają się na nią: przywództwo, zarządzanie ludźmi, polityka i strategia, zasoby oraz procesy. Druga grupa (także 50% ogólnej oceny), to tzw. rezultaty. Obejmuje ona: satysfakcję pracowników, satysfakcję klientów, wpływ na społeczność oraz wyniki biznesu 119. Procedura oceny zbudowana jest na samoocenie firmy. Mimo że model stworzono jako kryterium wręczania nagród, to dla wielu firm stanowi on system oceny i doskonalenia działań 120. Ilustracja 1.2. Model EFQM Innowacja i uczenie się Przywództwo 10% Zarządzanie ludźmi 9% Polityka i strategia 8% Zasoby 9% Proces 10% Satysfakcja pracowników 9% Satysfakcja klientów 20% Wpływ na społeczność 6% Wyniki biznesu 15% Enablers (50%) Wyniki (50%) Źródło: S. Wongrassamee, P. D. Gardnier, J. E. L. Simmons, Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence 2003, vol. 7, nr S. Tangen, Performance Measurement: From Philosophy to Practice, International Journal of Productivity and Performance Management 2004, vol. 53, nr S. Wongrassamee, P.D. Gardiner, J.E.L. Simmons, Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence 2003, vol. 7, nr L. Porter, J. Oakland, K. Gadd, Unlocking Business Performance with Self-Assessment, Management Accounting 1998, vol. 76, nr S. Wongrassamee, P.D. Gardiner, J.E.L. Simmons, op. cit.

18 40 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania Model EFQM umożliwia poprawę efektywności podejmowanych decyzji i kompetencji przywództwa, ale także wskazuje obszary, które należy usprawnić, aby zwiększyć satysfakcję interesariuszy 121. EFQM nie dostarcza jednak żadnych sugestii co do strategii czy działań, które należy podjąć, aby udoskonalić działania. Wskazuje jedynie obszary wymagające analizy i oceny. Strategiczna karta wyników Prawdopodobnie najbardziej znany obecnie system pomiaru działań firmy i oceny efektów, który powstał i został dopracowany w ciągu ostatnich kilkunastu lat to strategiczna karta wyników. Koncepcja zrodziła na początku lat 90., gdy Nolan Norton Institute, badawcze ramię firmy KPMG, sfinansowało badania na temat Pomiar działań w organizacjach przyszłości. Po roku badań wśród 12 wybranych firm D. Norton, szef Nolan Norton Institute, oraz zaproszony przez niego do współpracy konsultant akademicki R. Kaplan opracowali model Balanced Scorecard, w którym strategiczne cele i misja organizacji mogą zostać przekształcone w zestaw mierników 122. Strategiczna karta wyników łączy wskaźniki finansowe i pozafinansowe, umożliwiając menedżerom szybkie, ale kompleksowe spojrzenie na biznes. Zawiera ona parametry finansowe, które informują o wynikach działań, ale także pozafinansowe, traktowane jako siły napędowe przyszłych wyników finansowych. W efekcie R. Kaplan i D. Norton proponują spojrzenie na działania firmy z czterech pespektyw (ilustracja 1.3): 1) finansowej (udziałowcy), 2) klienta, 3) procesów wewnętrznych 4) innowacji i uczenia się 123 (później rozwoju, czyli uczenia się i wzrostu) 124. Wiele wdrożeń strategicznej karty wyników opisano w literaturze przedmiotu 125. Od momentu powstania do dzisiaj system ten jest ulepszany, wprowadza się w nim zmiany i udoskonalenia 126. Jednak strategiczna karta wyników kładzie nacisk na cztery procesy zarządzania: 121 D. Lascelles, R. Peacock, Quality in Action: Self-Assessment for Business Excellence, McGraw Hill, Berkshire S.W. Wongrassamee, P.D. Gardnier, J.E.L. Simmons, op. cit. 123 R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston 1996 (wyd. pol. Strategiczna karta wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001). 124 Eidem, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, styczeń luty Eidem, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston 2000; A. Butler, S.R. Letza, B. Neale, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, Long Range Planning 1997, vol. 30, issue 2; R.S. Kaplan, D.P. Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review 1996, vol. 39, nr G. Lawrie, I. Cobbold, Third-generation Balanced Scorecard: Evolution o fan Effective Strategic Control Tool, International Journal of Productivity and Performance Management 2004, vol. 53.

19 Systemy pomiaru efektów i działań rynkowych 41 1) budowanie zgody w organizacji wokół wizji i strategii firmy; 2) komunikowanie strategii w organizacji i angażowanie poszczególnych osób i obszarów organizacji do jej realizacji; 3) planowanie biznesowe pozwalające integrować plany finansowe i organizacyjne; 4) strategiczne uczenie się organizacji 127. Ilustracja 1.3. Strategiczna karta wyników cztery perspektywy Perspektywa finansowa Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Klienci Jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Wizja i strategia Procesy wewnętrzne Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Rozwój Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 28 W rezultacie strategiczna kata wyników pozwala zwiększać skuteczność i efektywność poprzez koncentrację na strategicznych obszarach i sferach działania 127 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Using the Balanced Scorecard..., op. cit.

20 42 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania organizacji. Umożliwia redukcję kosztów poprzez wykorzystanie zrozumiałych wskaźników w komunikacji wewnętrznej. Ponadto dzięki strategicznej karcie wyników firma może zwiększać zyski dzięki odkrywaniu nowych możliwości i potencjału firmy oraz uzyskiwać większy zwrot z kapitału intelektualnego 128. Jak podaje S. Tangen, powołując się na innych autorów, główne słabości strategicznej karty wyników widzieć należy w dwóch głównych sferach 129. Pierwszy zarzut dotyczy tego, że strategiczne karty wyników tworzy się, aby umożliwić kierownictwu wyższego szczebla całościowe spojrzenie na firmę, jej funkcjonowanie i wyniki. Ogranicza to znacznie możliwości zastosowania jej na poziomie operacyjnym 130. Po drugie, jak się powszechnie sądzi, strategiczna karta wyników wskazuje obszary, w których pomiar działań winien być prowadzony. Nie mówi ona jednak zbyt wiele o tym, jak wybrać właściwe mierniki, wdrożyć je i zastosować w procesie zarządzania firmą. Ponadto strategiczna karta wyników pomija perspektywę konkurentów 131. Uwzględniając powyższe zarzuty, należy jednak stwierdzić, iż strategiczna karta wyników jest tym spośród dotychczas opracowanych systemów pomiaru, który najbardziej kompleksowo traktuje organizację i podchodzi do jej funkcjonowania od strony procesu, łączy ponadto w najpełniejszy sposób parametry finansowe z pozafinansowymi. Poza wszystkim jednak stanowi ona system, który sprawia, że wizja i strategia firmy owocują konkretnymi systemami i procesami zarządzania 132. Pryzm działań Koncepcja pryzmu działań opracowana została na początku 2000 roku i opiera się na założeniu, że punktem wyjścia do określenia mierników działań są potrzeby i oczekiwania wszystkich interesariuszy 133. W pewnym stopniu założenie to przeciwstawia się powszechnemu przekonaniu, iż parametry oceny winny pochodzić ze strategii. System pomiaru obejmuje pięć perspektyw (ilustracja 1.4): 1) satysfakcja interesariuszy (inwestorów, klientów, pośredników, pracowników, instytucje rządowe, społeczność lokalną, dostawców), 2) strategie (firmy, jednostek biznesu, marek, produktów, usług, działań), 3) procesy (projektowanie produktów i usług, generowanie popytu, zaspokajanie popytu, planowanie i zarządzanie firmą), 4) kompetencje (ludzie, praktyki, technologia, infrastruktura), 5) wkład interesariuszy H.R. Friedag, W. Schmidt, A. Lewandowska, M. Likierski, Moja strategiczna karta wyników, C.H. Beck, Warszawa S. Tangen, op. cit. 130 A.M. Ghalayini, J.S. Noble, T.J. Crowe, An Integrated Dynamic Performance Measurement System for Improving Manufacturing Competitiveness, International Journal of Production Economics 1997, vol A. Neely, J. Mills, K. Platts, H. Richards, M. Bourne, Performance Measurement System Design: Developing and Testing a Process-Based Approach, International Journal of Operations & Production Management 2000, vol. 20, nr R.S. Kaplan, D.P. Norton, Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, part 1 i 2, Accounting Horizons 2001, vol. 15, nr 1 i A. Nelly, C. Adams, P. Crowe, The Performance Prism in Practice, Measuring Business Excellence 2001, vol. 5, nr C. Adams, Prism Reform, Financial Management 2002, nr 5.

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

ŹRÓDŁA SUKCESU RYNKOWEGO MODEL TEORETYCZNY I WERYFIKACJA EMPIRYCZNA

ŹRÓDŁA SUKCESU RYNKOWEGO MODEL TEORETYCZNY I WERYFIKACJA EMPIRYCZNA STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 39, T. 2 Robert Kozielski * Uniwersytet Łódzki ŹRÓDŁA SUKCESU RYNKOWEGO MODEL TEORETYCZNY I WERYFIKACJA EMPIRYCZNA STRESZCZENIE Poszukiwanie

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Człowiek najlepsza inwestycja Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Plan prezentacji 1. Przepisy prawne a zarządzanie jakością na uczelni 2. Jakość i jej definicje w uczelni 3. Cele istnienia systemu

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Efektywność wynagrodzeń

Efektywność wynagrodzeń Efektywność wynagrodzeń Saratoga Human Capital Benchmarking Robert Kujoth Saratoga HC Benchmarking narzędzie pomiaru HR SARATOGA jest badaniem pozwalającym na pomiar efektywności procesów wewnątrz organizacji

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne Zagadnienia na egzamin dyplomowy na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii nauk Studia pierwszego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2012/2013 Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15

1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 Wprowadzenie 9 Część I. Zarządzanie marketingowe 1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 1.1. Różne koncepcje roli marketingu w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wiesława Hap Wstęp... 15 1. Pojęcia i elementy składowe kapitału ludzkiego... 16 2. Kapitał ludzki jako źródło

Bardziej szczegółowo

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej Seminaryjne posiedzenie Kolegium Najwyższej Izby Kontroli 5 grudnia 2012 r. Elżbieta Paliga Kierownik Biura Audytu Wewnętrznego Urzędu Miejskiego w Dąbrowie Górniczej System kontroli zarządczej w praktyce

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Dr Mariusz Maciejczak Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem, zorganizowanej przez Deloitte&Touche. Warszawa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp W dobie ciągłych zmian rynkowych oraz rosnącej konkurencji przedsiębiorstwa chcące osiągnąć sukces

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana audytu wewnętrznego

Wartość dodana audytu wewnętrznego Wartość dodana audytu wewnętrznego Wprowadzenie? Ilu dyrektorów audytu wewnętrznego może zagwarantować, iż poprzez wykonaną pracę, dział audytu wewnętrznego odzyska przynajmniej koszty poniesione przez

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13

Wstęp... 7. Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13 Spis treści Wstęp... 7 Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13 1.1. Podejście komplementarne do interpretacji efektywności i skuteczności... 14 1.2. Efektywność jako

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Wydział Ekonomiczno-Rolniczy - SGGW Dr Mariusz Maciejczak LOGISTYKA Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem,

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing) powstał jako odpowiedź na krytykę tradycyjnego rachunku kalkulacyjnego (1987 - Cooper R., Kaplan R. S., How Cost Accounting

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Może inny podtytuł? Wszystkie prawa zastrzeżone Racjonalne i świadome podejmowanie decyzji zarządczych, lepsze zarządzanie i wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

AUDYT MARKETINGOWY JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

AUDYT MARKETINGOWY JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO AUDYT MARKETINGOWY JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO OFERTA Strona 1 Co to jest audyt marketingowy? Audyt marketingowy to proces składający się z szeregu działao, których celem jest obiektywna ocena prowadzonej

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo