Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą.

Transkrypt

1

2 Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. PLACET słowo niegdyś używane w naszym języku a zapożyczone z łaciny oznaczało: przyzwolenie, zgodę, a też,,podobać się. To właśnie przyjęliśmy za filozofię działania: w zgodzie, dla wygody i zadowolenia, przy pełnym zaufaniu autorów, czytelników i rynku. Od początku zajmujemy się też ściśle określoną tematyką, a mianowicie wydajemy tylko dzieła z dziedziny szeroko pojętego zarządzania przedsiębiorstwami, finansów i ekonomii. Zdajemy sobie sprawę, że jest to literatura trudna więc dokładamy starań redakcyjnych aby była zrozumiała dla każdego wykształconego czytelnika. Nie wydajemy książek z cyklu Jak wzbogacić się w jeden dzień, ale prace prezentujące rzetelną i nowoczesną wiedzę, które mogą być zarówno podręcznikami dla studiującej młodzieży, jak i podręcznikami-poradnikami służącymi dokształcaniu (samokształceniu) kadr kierowniczych przedsiębiorstw dostosowujących swoje struktury i metody zarządzania do stale przekształcającej się gospodarki rynkowej. Od początku istnienia komercyjnej sieci Internet w Polsce mamy swoją witrynę Tam można śledzić nowości i zamierzenia wydawnicze, a także skorzystać z Bazy wiedzy. Zapraszamy do lektury

3 Recenzenci: prof. dr hab. Wiesław M. Grudzewski prof. dr hab. Antoni Nowakowski Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Redakcja: Leszek Plak Copyright by Wydawnictwo PLACET 2004 Wydanie EBOOK Wydawca: Wydawnictwo PLACET Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani jej części nie mogą być w żadnej formie i za pomocą jakichkolwiek środków technicznych reprodukowane bez zgody właściciela copyright. ISBN Skład i łamanie: A.W. PLACET Druk i oprawa: EBOOK

4 Spis treści WPROWADZENIE 6 1. PODEJŚCIE DO PROCESÓW REALIZACJI SYSTEMU INFORMATYCZNEGO PROJEKT INFORMATYCZNY CYKLE ŻYCIA SYSTEMU INFORMATYCZNEGO METODYKI KASKADOWE PODEJŚCIE SPIRALNE SZYBKIE WYTWARZANIE APLIKACJI LEKKIE METODY PROGRAMOWANIA ZARZĄDZANIE ZAKRESEM PROJEKTU PLANOWANIE PRAC PROJEKTOWYCH ELEMENTY PLANU PROJEKTU DEFINICJA ZAKRESU I GRAFICZNA PREZENTACJA STRUKTURY PRAC W PROJEKCIE PLAN PUNKTÓW WĘZŁOWYCH ZARZĄDZANIE CZASEM W PROJEKCIE CZAS REALIZACJI PROJEKTU TECHNIKA HARMONOGRAMOWANIA GANTTA TECHNIKI SIECIOWE HARMONOGRAMOWANIA WYMIAROWANIE SIECI I WYZNACZANIE ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ PROJEKTU ZARZĄDZANIE ZASOBAMI PROJEKTU BUDŻETOWANIE PROJEKTU ZARZĄDZANIE KOSZTAMI PROJEKTU MONITOROWANIE KOSZTÓW PROJEKTU ANALIZA ZASOBOWA HARMONOGRAMÓW ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ORGANIZACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO KIEROWNIK PROJEKTU CECHY OSOBOWOŚCI KIEROWNIKA PROJEKTU MOTYWOWANIE I WYDAJNOŚĆ ZESPOŁU PROJEKTOWEGO ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ W PROJEKCIE ISTOTA KOMUNIKACJI RAPORTY I PRZEGLĄDY ORGANIZACJA ZEBRAŃ I FORMY KOMUNIKOWANIA SIĘ DOKUMENTACJA PROJEKTU ZARZĄDZANIE ZMIANAMI I JAKOŚCIĄ W PROJEKCIE ZMIANY W PROJEKCIE

5 7.2. PROCES ZARZĄDZANIA ZMIANAMI ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKCIE RYZYKO W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH IDENTYFIKACJA RYZYKA OCENA RYZYKA ZAPOBIEGANIE RYZYKU MONITOROWANIE RYZYKA METODYKA PUNKTÓW WĘZŁOWYCH REALIZACJI SYSTEMU INFORMATYCZNEGO METODYKA PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ZAŁOŻENIA METODYKI PUNKTÓW WĘZŁOWYCH LISTA ZADAŃ DO REALIZACJI SIEĆ ZALEŻNOŚCI PRZYCZYNOWO-SKUTKOWYCH METODYKI FIRMOWE METODYKA FIRMY IBM Identyfikacja projektu Definicja projektu Realizacja projektu Ukończenie projektu METODYKA PRINCE METODYKA RATIONAL Podstawowe reguły procesu RUP Architektura procesu METODYKI SPECJALNE METODYKA FIRMY MICROSOFT Fazy realizacji MSF Kierowanie projektem Zarządzanie ryzykiem w metodzie MSF METODYKA ASAP Przygotowanie projektu Koncepcja biznesowa Realizacja Przygotowanie startu systemu Start systemu i nadzór UWARUNKOWANIA STOSOWANIA METODYK SPIS RYSUNKÓW LITERATURA

6 Wprowadzenie Zarządzanie projektami jest nowym obszarem aktywności informatycznej i nowym zawodem. Jeszcze w latach sześćdziesiątych ubiegłego stulecia, kiedy powstawały pierwsze większe aplikacje informatyczne, tylko nieliczna garstka informatyków przedkładała stosowanie, przy budowie systemów informatycznych, metod zarządzania nad wyrafinowanymi technikami programistycznymi. Dopiero koniec wieku oraz dynamiczny wzrost rozmiarów aplikacji informatycznych, spowodowały równie dynamiczny przyrost w tym obszarze aktywności. Okazało się, że intuicyjne metody wytwarzania i fetyszyzowanie metod programowania jest niewystarczające, aby z sukcesem zrealizować i wdrożyć duży system informatyczny działający w organizacji gospodarczej. Jones Capers z Software Productivity Research, Inc. szacuje, że pod koniec XX wieku liczba kierowników projektów systemów informatycznych w USA wyniosła ponad 250 tysięcy, a na całym świecie ponad milion i przyrost wynosi około 10% rocznie [CAPE]. Przewiduje się, że kierownik projektu informatycznego będzie jednym z najbardziej poszukiwanych zawodów w obecnym wieku. Oceny te wynikają z rosnącej liczby zastosowań systemów informatycznych w coraz bardziej złożonych systemach gospodarczych. Ponadto pojawiają się nowe klasy zastosowań tak zwane mass-update project. Ostatnio, na przełomie wieków, mieliśmy przykłady takich działań, gdy w krótkim czasie trzeba było zaktualizować setki aplikacji programistycznych w związku z problemem roku 2000 [SZYJ00-a], lub, gdy w wielu krajach Europy wprowadzono wspólną walutę Euro. Nie są to odosobnione przypadki konieczności modyfikowania w biegu dużej liczby funkcjonujących systemów informatycznych. Problem ten będzie narastał.

7 Inną formą takiej klasy masowych zastosowań, mimo że bazują na zupełnie innej technologii, są projekty związane z rozwojem przedsiębiorstw, w których stosowane są systemy klasy ERP. Dynamika zmian w gospodarce wymusza ciągłe nadążanie systemów informatycznych za zmianami w różnych obszarach działalności gospodarczej. Stosowanie starej technologii, w systemie ERP użytkowanym przez firmę, może przynieść straty zamiast spodziewanych zysków i stać się hamulcem rozwoju tej firmy. Stąd stała konieczność masowych zmian w użytkowanych, skomplikowanych systemach. Nowym aspektem w zarządzaniu projektami informatycznymi jest zarządzanie zespołem wirtualnym. Zespół taki składa się z pracowników mieszkających w różnych krajach, na różnych kontynentach, pracujących nad tym samym projektem, komunikujących się przez globalną sieć Internet. Narzędzia World Wide Web umożliwiają nie tylko efektywną komunikację, ale też pozwalają efektywnie współdzielić zasoby i skutecznie realizować duże projekty na odległość. Internet i efektywne narzędzia pracy grupowej nie tylko umożliwiają realizację projektów przez członków jednego zespołu, odległych o wiele kilometrów, ale podnoszą wydajność takich zespołów, gdyż dzień pracy może efektywnie trwać 24 godziny, jeśli zespół rozsiany jest w różnych strefach czasowych. Warunkiem sprawnej organizacji pracy takiego zespołu jest stosowanie jednorodnych procedur, wspólnej metodyki postępowania i podobna wiedza ogólna. Ujednolicone procedury i metodyki postępowania nabierają więc znaczenia, ponieważ stosowane przez wszystkich członków zespołu, odległych terytorialnie, gwarantują spójność rozwiązania. Wypracowane i sprawdzone w działaniu metodyki realizacji systemów informatycznych, stają się narzędziem pomocnym w osiąganiu sukcesów w zarządzaniu projektami informatycznymi. Rozwiązania te dotyczą nie tylko dużych projektów indor-matycznych, ale mają też zastosowanie w małych projektach i niewielkich zespołach wykonawczych. Obok nowych uwarunkowań organizacji pracy zespołów realizujących projekty informatyczne, nadal dokuczliwy jest częsty dyskomfort psychiczny podczas realizacji dużych i złożonych projektów informatycznych 1. Do- 1 Liczne statystyki oraz obserwacje zastosowań informatyki w gospodarce wskazują, że duże systemy informatyczne najczęściej kończą się niepowodzeniem. Oznacza to przekroczenie planowanych terminów realizacji, znaczne zwiększenie kosztów, ograniczenie planowanego zakresu lub zaniechanie projektu. (porównaj [CAPE96]).

8 8 świadczenia te zmuszają do stałego doskonalenia wiedzy pracowników, stosowania jednorodnych, sprawdzonych rozwiązań i wspólnych metodyk realizacji projektów. Główne obszary wiedzy koniecznej w zarządzaniu projektami nie są wystarczająco znane zespołom realizującym projekty. Według badań Capera [CAPE] mniej niż 25% kierowników projektów ma formalnie udokumentowaną znajomość metod estymacji kosztów oprogramowania, planowania oraz analizy ryzyka. Mniej niż 20% kierowników projektów ma dostęp do nowoczesnych narzędzi szacujących koszt oprogramowania, a mniej niż 10% kierowników ma dostęp do danych historycznych opisujących i oceniających projekty podobne do aktualnie przez nich podejmowanych. Według Capera kierownicy projektów powinni posiadać wiedzę aż z piętnastu obszarów. Od poziomu opanowania tej wiedzy będą zależały wyniki realizowanych projektów informatycznych. Większość z tych obszarów wiedzy jest tematem przedkładanej książki. Książka składa się wprawdzie z dwóch części tematycznych, ale nie zostały one wydzielone, gdyż stanowią spójną całość. Pierwsza, na którą składają się rozdziały od 1 do 8 zawiera wiedzę ogólną na temat zarządzania projektami, ze szczególnym uwzględnieniem projektów informatycznych. Druga część, czyli rozdziały 9 do 11, to opisy metodyk realizacji projektów informatycznych. Metodyki dobrano tak, by można je było stosować do różnorodnych projektów informatycznych. Metodyka PMI reprezentuje uogólnioną wiedzę historyczną powstałą w wyniku realizacji projektów w różnych dziedzinach, nie tylko w informatyce. Metodyka punktów węzłowych to przykład gromadzenia doświadczeń przez relatywnie niewielką grupę wykonawców, określonej klasy systemów informatycznych. Podejście firmowe reprezentuje metodyka stosowana przy realizacji projektów w IBM oraz metodyka PRINCE2, która znalazła szersze zastosowanie, niż tylko w jednej korporacji. Nowoczesne metody programistyczne zaowocowały nowym podejściem do wytwarzania systemów informatycznych i ten nurt reprezentuje metodyka Rational. Zupełnie specyficzne podejście ma firma Microsoft wytwarzając oprogramowania nie na zamówienie klienta, ale z przeznaczeniem dla szerokiego użytkowania. Wreszcie wzrastająca liczba projektów wdrożeniowych zmusza do poznania specyfiki realizacji takich projektów. Reprezentantem takiej metodyki jest metodyka ASAP firmy SAP.

9 1 Podejście do procesów realizacji systemu informatycznego 1.1. Projekt informatyczny Nieustające zmiany zachodzące wokół nas wpływają na sposób naszego działania oraz są motorem postępu. Zmienia się wszystko, co napędza następne zmiany. Ciągła zmienność jest szczególnie istotna w gospodarce, gdzie panuje konkurencja. Łatwość adaptowania zmian lub pozostawanie w starych strukturach stanowi o pozycji firmy na rynku. Różna jest dynamika zmian, a w dużej mierze zależy to od okresów historycznych oraz postępu technologii. Obecnie obserwujemy bardzo wysoką dynamikę zmian wynikającą z postępu technologii informatycznych. Powszechna komputeryzacja oraz informatyzacja życia społecznego, doprowadziła do nowej gospodarki i społeczeństwa informacyjnego, pojęć związanych z globalizacją i fenomenem sieci Internet [KISL01, KISI02]. Dla wprowadzania zmian ustanawiany jest projekt 2. Pod pojęciem projekt możemy rozumieć tworzenie nowych obiektów, wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizację istniejących obiektów, czy też promowanie nowej usługi czy produktu. Projektem jest więc lot człowie- 2 Projekt jest prostym tłumaczeniem angielskiego słowa project. Bardziej adekwatne jest polskie określenie przedsięwzięcie, które oddaje złożoność rozmaitych działań podejmowanych dla wprowadzania zmian, jednak nie przyjęło się w stosowaniu i częściej spotykamy określenie projekt. W dalszej części książki będziemy stosowali słowo projekt w rozumieniu wszelkich działań mających na celu wprowadzanie zmian.

10 10 ka na Księżyc, budowa nowego mostu, wprowadzenie nowej usługi bankowej, a również wojna w Zatoce Perskiej ma znamiona projektu. Różnorodność projektów, a w szczególności obszarów wprowadzania zmian, wpływa na specyfikę konkretnego podejścia do każdego z nich, chociaż pewne elementy są uniwersalne i mają zastosowanie w większości projektów. Obiektem naszych zainteresowań będą projekty ustanawiane w obszarze wprowadzania i oddziaływania technologii informatycznej. Prawidłowy sposób wprowadzania zmian wymaga odpowiedniego przygotowania i prowadzenia tego procesu. Zmiany wprowadzane w złożonych organizacjach są bardzo skomplikowane i trudne do realizacji bez wywoływania zakłóceń w pracy tej organizacji. Dla wprowadzania zmian ustanawiany jest projekt. Powstaje, zatem pytanie, co to jest projekt? W organizacjach realizowane są różne prace, których celem jest wykonanie jakiegoś zadania. Prace te składają się z operacji cząstkowych, które, wykonane w odpowiedniej kolejności, składają się na konkretny produkt. Można wyróżnić wspólne aspekty tych działań: działania wykonywane są przez ludzi, dysponujemy ograniczonymi zasobami, przeprowadzamy planowanie, realizację i kontrolę. Taka charakterystyka nie wyczerpuje wszystkich problemów związanych z aktywnością ludzką mającą na celu wprowadzenie uzasadnionej zmiany. Istotnymi elementami jest też kilka innych zagadnień związanych z realizacją. Dla potrzeb tej pracy scharakteryzujemy pojęcia proces i projekt, wskazując na różnice między nimi. Działania procesowe mają sprzyjać stabilizacji, natomiast właściwością projektu jest ukierunkowanie na zmiany. Wprowadzanie nowości, zmiana stanu obecnego na nowy jest podstawową cechą każdego projektu. Wybudowanie nowego mostu, budynku, wprowadzenie nowej usługi, nowa organizacja pracy i inne zmiany w normalnej działalności to domena projektów. Powtarzalne wykonywanie czynności, które mają określoną technologię wykonania i jasno zdefiniowany powtarzalny produkt to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolejnego samochodu, krzesła, szklanki czy obsługa kolejnego klienta przy kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne operacje to realizowane powtarzalnie procesy.

11 11 Procesowo obsługujemy działania rutynowe, realizowane wielokrotnie, powtarzalnie. Projekty to zupełnie nowe przedsięwzięcie, niepowtarzalne, chociaż czasami podobne. Realizacja rutynowego procesu ma ściśle zdefiniowaną technologię wykonania ciągu czynności, wielokrotnie sprawdzoną w praktyce codziennego działania. Proces to nowe nierutynowe działanie, które wymaga nowego podejścia i specyficznego rozwiązania powstających problemów, z którymi spotykamy się pierwszy raz i bardzo często nie ma doświadczeń historycznych, jak należy postępować w takich sytuacjach. Organizacja działalności procesowej jest zdefiniowana i sprawdzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i zdefiniowane są problemy zarządzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ciąg działań składających się na realizację całego procesu. Projekt wymaga specyficznego, niepowtarzalnego podejścia do jego organizacji i zarządzania procesem jego wykonania. Konkretny projekt wymaga konkretnych nowatorskich rozwiązań, które nie mają odpowiednika w dotychczasowej działalności. Tak działania procesowe, jak i projektowe są modyfikowane w czasie. Zmiany w technologii realizacji działań procesowych wprowadzane są ewolucyjnie, powoli, często związane są z doświadczeniami dotychczasowej realizacji wykonywanych codziennie operacji, innym razem wynika to ze zmian technologii. Najczęściej są to zmiany relatywnie niewielkie i wprowadzane sukcesywnie w długim czasie. Może to być inna kolejność operacji cząstkowych, inna organizacja pracy na konkretnym stanowisku, czy wreszcie zastosowanie bardziej wydajnych narzędzi pracy. W przypadku projektu mamy do czynienia z zupełnie inną skalą zmian. Wprowadzane zmiany mają zupełnie inny wymiar, najczęściej są one gruntowne, rewolucyjne obarczone dużą niepewnością skutków i nowatorskim charakterem. Zupełnie odmienna jest rola kierownictwa realizującego działania procesowe i działania projektowe. W procesach kierownictwo reaguje jedynie sporadycznie, wówczas, gdy następuje zakłócenie jego realizacji lub wyraźne odchylenie od standardu, czyli pojawiają się braki wynikające z wadliwie funkcjonującego procesu produkcyjnego. W przypadku projektu wszystkie działania są nietypowe, nowatorskie i udział kierownictwa jest wskazany w całym czasie realizacji. Udział ten powinien być aktywny, jeśli nie w samym procesie realizacji, to zawsze w trakcie kontroli postępu prac i badania zgodności realizacji celów.

12 12 Odmienny charakter działań procesowych i projektowych wymusza odpowiednią, dla konkretnego przypadku, organizację firmy i jej funkcjonowanie. Wprowadzanie projektu w organizacji ukierunkowanej na procesy, powoduje zakłócenia jej normalnego toku. Konflikt z normalnym procesowym działaniem organizacji jest dodatkowym utrudnieniem w realizacji projektu i należy brać to pod uwagę przygotowując działania projektowe. Wykazane różnice między działaniami procesowymi a projektowymi nie wyczerpują problemów związanych z wprowadzeniem projektu. Co jest charakterystyczne dla działań projektowych? W jednej z definicji projektu [DUNC s. 4] napisano, że projekt jest czasowym wysiłkiem, przedsięwzięciem mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. W definicji tej czasowy oznacza, że każdy projekt ma zdefiniowany czas rozpoczęcia i zakończenia. Wydzielenie ograniczonego czasu realizacji projektu jest ważnym wyróżnikiem. Jedną z istotnych charakterystyk każdego projektu jest jego początek i koniec i wszystko, co się wiąże z określeniem tych stanów. Unikalny z kolei oznacza, że wprowadzany produkt lub usługa jest różna w wielu istotnych elementach od podobnych produktów lub usług, lub w pełni nowatorska, nie mająca odpowiednika w dotychczasowych produktach czy usługach. Inaczej projekt można zdefiniować jako niepowtarzający się, nierutynowy proces realizacji określonych celów, w określonym czasie za pomocą określonych środków. Każdy projekt jest, więc zdefiniowany przez: produkt końcowy (zakres), czas realizacji (terminy), koszty realizacji (budżet). Obrazowo przedstawia to rysunek 1.1. Projekt jest, więc realizacją określonego celu, który jest wypadkową zdefiniowanego zakresu, czasu realizacji i kosztów 3. 3 Niektóre definicje projektu wyróżniają czwarty parametr jakość. Jakość w systemach informatycznych jest szczególnie ważna ale dla koncentracji uwagi będziemy problemy jakości poruszać podczas omawiania zakresu projektu. Można tak zdefiniować zakres projektu, aby osiągnąć wymagane cechy jakościowe.

13 13 Rysunek 1.1. Parametry projektu Inna definicja pojęcia projekt [por MERE95], wskazuje na wojskowe pochodzenia tego pojęcia, które jest często synonimem słowa program. W tym określeniu projektu zwraca się uwagę na podział na zadania, które są dalej dzielone na grupy prac. Podział ten ma najczęściej charakter hierarchiczny. Projekt jest, więc jednorazową działalnością mającą na celu osiągnięcie dobrze zdefiniowanych pożądanych rezultatów. Działalność ta jest dzielona na podzadania, które realizowane w określonej kolejności składają się na osiągnięcie celu projektu. Projekt jest kompleksem wystarczającej liczby podzadań koniecznych dla koordynacji i kontroli czasu realizacji, procedur postępowania, kosztów i realizacji. W określeniu tym zwraca się uwagę na koordynację działań związanych z realizacją projektu z działaniami rutynowymi, wykonywanymi w organizacji, w której projekt jest realizowany. W polskim tłumaczeniu interesującej pozycji M. Youngblooda [YOUN], nie używa się pojęcia projekt, zastępując je sformułowaniami opisowymi typu przebudowa procesów gospodarczych, czy w rozmaitych sformułowaniach używane jest pojęcie proces. W książce tej przystępnie pokazano problematykę wprowadzania zmian w organizacjach gospodarczych. Koncentracja na dynamice zmian i uwarunkowaniach tego problemu pozwala na opisywanie wprowadzania zmian w układzie ciągłym bez wyróżniania

14 14 zamkniętych faz opisywanych przez projekt. Istotą rozważań jest wprowadzanie zmian i uwarunkowania tego procesu. Normalny proces wprowadzania zmian w organizacji ma charakter ewolucyjny, powolny, wynikający z doświadczeń realizacji podstawowych procesów. W momencie, kiedy decydujemy się na przyspieszenie tego procesu, ustanawiany jest projekt. Celem projektu jest szybkie wprowadzenie zmiany w ściśle określonym terminie i w założonym zakresie. Zmiany wprowadzane są w celu osiągnięcia nowej jakości, która wyraża się najczęściej korzyściami wynikającymi z wprowadzonych zmian 4. Projekty są przedsięwzięciami na wszystkich poziomach organizacji, angażującymi w trakcie realizacji pojedyncze osoby lub setki osób. Czasokres realizacji projektu może być kilkaset godzin lub tysiące godzin, może wymagać pojedynczych urządzeń i dotyczyć jednej organizacji lub dużej liczby skomplikowanych urządzeń i dotykać wielu obszarów działania, w wielu organizacjach. Te parametry stanowią o skali projektu. Najczęściej projekty dotyczą strategicznie istotnych obszarów działalności firmy 5. Może to być na przykład: wprowadzenie nowego produktu lub usługi, zmiana struktury organizacyjnej, zatrudnienia lub stylu zarządzania, projekt nowego pojazdu transportowego, wytworzenie lub zakup nowego albo modyfikacja istniejącego systemu informatycznego, wybudowanie nowego budynku, implementacja procedur biznesowych lub realizowanych procesów. Definicja zakresu projektu jest jednym z decydujących etapów ustanowienia projektu. Zakres projektu określa rozmiar wprowadzanych zmian i osiągniętych korzyści. Definicja zakresu projektu jest specjalnie wydzielonym etapem, który w szczególnych przypadkach może stanowić samo- 4 Oddzielnym zagadnieniem jest ocena opłacalności inwestycji informatycznych. Tradycyjne metody wyliczania czasu zwrotu zainwestowanych środków zawodzą i trzeba szukać bardziej skomplikowanych metod obliczeniowych [SZYJ99]. 5 Szczególną grupę projektów stanowią systemy informatyczne. Systemy te najczęściej ingerują w sferę zarządzania. Opracowanie strategii działania firmy często wiąże się z równoczesnym opracowaniem strategii informatyzacji. Wspólnota metod pozwala na opracowanie spójnego planu rozwoju strategii działania

15 dzielny projekt. Zdefiniowany zakres stanowi podstawę dalszych prac i wyznaczenia pozostałych parametrów projektu. 15 W definicji projektu podkreślony został czasowy charakter i unikalność realizowanych w jego ramach prac. Zdefiniowany konkretnie czas rozpoczęcia i zakończenia prac projektowych wyznacza ramy czasowe realizacji projektu. Ta cecha pozwala jednoznacznie odróżnić działania nowatorskie, mające na celu wprowadzenie zmiany od użytkowania, eksploatacji wdrożonej zmiany. Projektem jest wprowadzenie do produkcji nowego modelu samochodu, ale jego produkcja, której przygotowanie jest elementem projektu, stanowi normalny proces produkcyjny, czyli nie ma cech projektu. W informatyce, opracowanie systemu informatycznego jest projektem, ale jego eksploatacja ma cechy procesu. Rozróżnienie fazy projektowej od fazy procesowej jest istotne z punktu widzenia organizacji prac i innych charakterystyk działania. Często przejście z fazy projektowej w fazę procesową jest bardzo płynne i stanowi to istotne zagrożenie dla prawidłowości realizacji prac. Szczególnie w przypadku systemu informatycznego, połączenie fazy opracowania z fazą eksploatacji, stanowi pokusę dostarczania produktu nie w pełni sprawdzonego, co prowadzi do konfliktowych sytuacji i nadmiernego przedłużania prac nad projektem, które często nie kończą się nigdy, czyli eksploatowany jest prototyp, a nie skończony produkt. Wyraźne odróżnienie fazy projektowej od fazy eksploatacyjnej jest istotne z punktu widzenia diametralnie innych cech. Mieszanie tych faz wprowadzania zmiany z wykorzystaniem informatyki, stanowi często źródło niepowodzeń lub dodatkowych komplikacji w i tak trudnym procesie realizacji projektu informatycznego. Termin realizacji projektu jest parametrem umowy i stanowi podstawę do wyceny pracochłonności. Prawidłowa ocena czasu realizacji jest stosunkowo trudna, szczególnie przy skomplikowanych projektach i często stanowi źródło różnicy zdań między zespołem realizującym a zamawiającym. Wyznaczenie poprawnych terminów rozpoczęcia i zakończenia prac projektowych jest jednym z istotniejszych czynników organizacji prac projektowych. firmy w połączeniu z realizacją projektów informatycznych, na potrzeby realizacji wypracowanej strategii [SZYJ98].

16 16 Warto zwrócić uwagę na zależność między parametrami definiującymi projekt. Zakres, terminy realizacji i budżet projektu stanowią ściśle związane ze sobą wielkości. Nie można żadnego z nich zmienić bez modyfikacji pozostałych. Obrazowo można powiedzieć, że objętość prostopadłościanu na rysunku 1.1 jest wielkością stałą dla zdefiniowanego projektu. Jeśli zmianie ulegnie jeden z boków, to odpowiedniej modyfikacji muszą ulec pozostałe, tak, aby objętość `pozostała stała. Warunek ten jest istotnym utrudnieniem w realizacji prac projektowych i spełnieniu zobowiązań umowy. Zupełnie odrębnym utrudnieniem realizacji jest unikalność projektu. Każdy projekt ma cechy nowatorskie. Brak jakichkolwiek odniesień historycznych powoduje, że dotychczasowe doświadczenia mogą stanowić jedynie podstawę szacunków. Nowatorski charakter prac projektowych stwarza niepewność przebiegu procesu oraz osiągniętego wyniku. Niepewność jest właściwością prac projektowych, wynikającą z unikalności przedsięwzięcia i nowatorskiego jego charakteru. I to należy uwzględnić w pracach przygotowawczych, a więc zadbać o dobrą organizację prac projektowych i wprowadzić elementy ograniczające rolę tego czynnika na wynik końcowy. Jednym z elementów ograniczających niepewność jest prawidłowa struktura prac projektowych, realizowanych według sprawdzonej metodyki postępowania. Korzystnie na minimalizację niepewności wpływa też podzielenie projektu na fazy, co pozwala lepiej zarządzać procesem wykonawczym i lepiej dopasować nowy produkt do potrzeb organizacji. Całość tych działań, wszystkie fazy, na jakie został projekt podzielony, nazywamy cyklem życia projektu. Data rozpoczęcia projektu jest dniem startu cyklu życia, a data zakończenia kończy ten cykl jego życia. Intensywność prac projektowych i zaangażowanie środków jest różna w poszczególnych fazach cyklu życia. Rysunek 1.2 obrazuje niską intensywność prac projektowych w początkowej i końcowej fazie cyklu życia oraz dużą ich intensywność w środkowych fazach realizacji. Wydaje się to dość naturalne z uwagi na przedstawioną charakterystykę projektu, gdzie na początku należy wykonać wiele prac przygotowawczych tworząc front prac dla zespołów wykonawczych, natomiast na zakończenie wykonywane są prace sumujące i zakończeniowe.

17 17 Rysunek 1.2. Cykl życia projektu Rysunek 1.3. Zatrudnienie i koszt w projekcie Podobnie rysunek 1.3 obrazuje poziom zaangażowania środków finansowych i zatrudnienie w kolejnych fazach cyklu życia. Początkowa faza angażuje niewiele osób i niewielkie środki finansowe. W miarę tworzenia frontu prac, zwiększa się zatrudnienie, ponosimy większe koszty. Ponoszone koszty i zatrudnienie stopniowo maleje wraz ze zbliżaniem się do końca cyklu życia projektu. W jednym i drugim przypadku nachylenie krzywych

18 18 może być różne, zależnie od konkretnego projektu, ale zobrazowana jest generalna tendencja w pracach projektowych, co należy uwzględnić w odpowiednich decyzjach planistycznych. Równomierność zatrudnienia, płynność finansowa, to problemy, które na bieżąco należy rozwiązywać. Podział cyklu życia projektu jest jednym z istotnych elementów metodyki jego realizacji. Faza startu i końca cyklu życia jest dość oczywista, różnie dzielona jest natomiast faza realizacji. Zaproponowany przez Departament Obrony USA 6, wzorcowy podział cyklu życia projektu można rekomendować specyficznej grupie projektów, gdzie wyróżnione są fazy: prezentacji i akceptacji modelu oraz projektowania, a następnie realizacja [DOD89]. Dla projektów informatycznych bardziej przydatny jest model zaproponowany przez Morrisa [MORR81]. Model ten wyróżnia fazy: 1. studium wykonalności projektu (feasibility study), 2. planowanie i projektowanie (planning and design), 3. wykonanie (production), 4. wdrożenie (turnover and startup). Podstawowym celem ustanowienia projektu jest wprowadzenia zmiany szybko i możliwie bezkonfliktowo, tak, aby osiągnąć cele, bez zakłócenia normalnego funkcjonowania organizacji. Systemy informatyczne stanowią szczególną klasę projektów. Złożoność systemu informatycznego oraz wielorakie oddziaływania, stanowią poważną trudność w wdrożeniu zmian wynikających z stosowania systemu informatycznego. Liczne, zakończone niepowodzeniem, duże projekty informatyczne, potwierdzają tę tezę. Niepowodzenie dużych projektów informatycznych to nie polska specyfika, podobnie jest w innych krajach. Przyczyny są bardzo różne i dla ich wyeliminowania podejmowane są prace nad doskonaleniem procesu realizacji projektu informatycznego. Projekty informatyczne są szczególnie złożone i trudne w realizacji. Trudności wynikają z natury oprogramowania komputerów, które jest abstrakcyjne i o niewidzialnych skutkach na etapie realizacji, złożone i skomplikowane w porównaniu z innymi projektami dotyczącymi budowy obiektów fizycznych. Wytwarzanie oprogramowania to proces algorytmizacji proble- 6 Propozycja cyklu życia projektu opublikowana przez Departament Obrony USA ma charakter historyczny. Jest to jedna z pierwszych propozycji spojrzenia na projekt, jak na kaskadę działań realizowanych w skończonym czasie i według określonego planu z strukturalizowaną dokumentacją ([DOD84], [DOD89]).

19 19 mu, opisu algorytmu w specyficznej notacji, zamiana tej notacji na kod źródłowy w jakimś języku programowania oraz skomplikowany proces testowania i wdrożenia [KERN02]. Efekty tych działań w całym procesie realizacji są mało czytelne i niewidzialne dla obserwatora, co znacznie komplikuje proces monitorowania postępu prac. Tak jak trudno obserwować postęp myśliciela, tak trudno obserwować postęp prac programisty rozwiązującego problem za pomocą komputera. Jedynym miernikiem jest określany przez autora procent zaawansowania pracy, co często okazuje się mało efektywnym miernikiem 7. Przy budowaniu systemów informatycznych, wraz ze wzrostem wielkości projektu, koszt jednostkowy nie maleje, nie można, więc mówić o ekonomii skali. Rysunek 1.4 pokazuje, że koszt projektu informatycznego rośnie nieliniowo wraz ze wzrostem jego wielkości. W przypadku projektów przemysłowych czy budowlanych wzrost wielkości projektu skutkuje mniej niż liniowo wzrastającymi kosztami. Oznacza to, że koszt metra powierzchni większego budynku jest mniejszy niż analogiczny metr w mniejszym budynku. W przypadku systemów informatycznych prawidłowość ta nie zachodzi, a jest raczej odwrotnie, czyli koszt jednostkowy większego systemu jest droższy niż analogiczny koszt mniejszego systemu 8. Badania wykonane przez Nanusa i Farra [NANU64], wykazały, że wzrost pracochłonności dla dużych programów komputerowych jest wykładniczy, z wykładnikiem około 1,5. Inne badania wykonane w System Development Corporation potwierdziły ten wynik [WEIN65]. Jeszcze inne badania wskazują na spadek wydajności programowania w przypadku pracy nad dużymi systemami programistycznymi [MORI74]. W pracach tych wskazywane są różne przyczyny powstałych opóźnień i przedłużania czasu wykonania dużych programów, ale fakt pozostaje faktem. 7 Powszechnie znany jest syndrom 80%, co oznacza, że najczęściej programista pytany jak daleko jest zaawansowany pisany właśnie program stwierdza, że 80%. Pozostałe 20% zajmują często więcej czasu i środków niż wytworzone i deklarowane 80%. 8 Trudno jest wyznaczyć miarę wielkości projektu informatycznego, podobną do metra kwadratowego budynku, choć czynione są próby[zuse98]. Najciekawsze podejście do mierzenia projektów informatycznych zaproponował Allan J. Albrecht, jako metodę punktów funkcyjnych [ALBR79]. Metoda ta jest wynikiem prac zespołu pracowników IBM. Powstała na podstawie wieloletnich doświadczeń przy opracowywaniu systemów przetwarzania danych. Metoda ta zdobyła szybko dużą popularność i jest dalej rozwijana przez IFPUG (International Function Point User Group) [IFPG90,IFPG94,IFPG].

20 20 Rysunek 1.4. Efekt ekonomii skali Zarządzanie projektami informatycznymi jest ściśle powiązane z metodyką wytwarzania systemu informatycznego [SZYJ01]. Pewne działania są uniwersalne, a cykl życia systemu i proces jego wytwarzania jest realizowany według sprawdzonych wzorców. Dominujące w praktyce są metodyki kaskadowego wytwarzania systemu informatycznego. W dużej mierze wynika to z ich prostoty, która pozwala koncentrować się na problemach wytwarzania w naturalny dla człowieka sposób myślenia od ogółu do szczegółu. Zarządzanie projektami, informatycznymi, staje się dziedziną wiedzy, która skupia uwagę dużej grupy zainteresowanych wprowadzaniem zmian. Powstają duże międzynarodowe stowarzyszenia, których misją jest rozwój i wspieranie zarządzania projektami. Stowarzyszenie Project Management Institute [PMI] grupuje członków z wielu krajów świata, gromadząc ich wiedzę i doświadczenie z obszaru prowadzenia przedsięwzięć. Wiedza ta jest stale uaktualniana i rozpowszechniana w postaci publikacji, konferencji, seminariów. Członkami stowarzyszenia są indywidualni projektanci oraz firmy zainteresowane tematyką prowadzenia projektów. Stowarzyszenie PMI ustanowiło i prowadzi procedurę nadawania stopni certyfikujących umiejętności w zarządzaniu projektami, które mają wysoką rangę zawodową.