Porównanie narzędzi do analizy terminów realizacji zadań produkcyjnych
|
|
- Katarzyna Piekarska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Dariusz Lipski Porównanie narzędzi do analizy terminów realizacji zadań produkcyjnych U schyłku XIX w. Henry Gantt wynalazł system, który nazwał systemem zadań i premii i wdrożył go w Betlehem Steel, gdzie wówczas pracował. Prawdopodobnie nawet nie przypuszczał, że stanie się on w przyszłości podbudową niezwykle zaawansowanych systemów produkcyjnych. System ten rozwijali również m.in.: William Kent, Frederick Winslow Taylor, James Whiteford, F.A. Halsey, publikując teksty na ten temat w piśmie Industrial Engineering. W systemie tym przedstawiono i udoskonalono kilka koncepcji zarządzania projektami, takich jak rozkładanie procesu na serię poszczególnych zadań, gdzie prace wykonywane były zgodnie z normami dla tych zadań, i kalkulacją technologiczną (obecnie te kwestie reguluje ustawa o rachunkowości), oraz śledzenie postępu projektu w celu zapobieżenia odstępstwom od szacunków. Najważniejszą kwestią, którą zauważyli i która skłoniła ich do tych działań, było to, że przełożenie mocy produkcyjnej zakładu wprost na wyniki nie sprawdza się w 100%. Jeśli przyjmiemy, że moc produkcyjna zakładu W zdefiniowana została jako: W = P x R = N x R = 100% (1) gdzie : W = moc produkcyjna zakładu P = liczba pracowników R = liczba roboczogodzin N = liczba sztuk na godzinę (lub roboczogodzin normatywnych itp.) Nawet jeśli W skorygujemy o straty powstałe w wyniku nieuwzględnienia urlopów, zwolnień chorobowych, wypadków losowych, nadal pojawia się różnica, którą obecnie możemy określić jako wydajność procesów (projektów) lub matematycznie jako zmienność, czyli ryzyko realizowanego przedsięwzięcia. Wydajność możemy podzielić na wydajność zasobów : Ludzkich Wydajność, Produktywność - standardy przyjęte i stosowane np. w branży stoczniowej na świecie wg Harringtona Emersona (tab. 1): Tabela 1. Wartości zależności wskaźników wydajności i produktywności. R - liczba roboczogodzin N - liczba roboczogodzin normatywnych C - wydajność = N/R 80% 100% 120% 125% 100% 83% D - produktywność = R/N 1,25 1,00 0,83 0,80 1,00 1,20 Źródło: opracowanie własne Maszynowych - OEE (Overall Equipment Effectiveness) oraz OLE (Overall Labour Effectiveness) 9 (tab. 2 - standard Toyoty w systemie zarządzania Total Productive Maintenance TPM [ : 1
2 Tabela 2. Metoda pomiaru wskaźników OEE/OLE DOSTĘPNOŚĆ A. Całkowity czas dostępności pracownika 480 minut B. Planowane przerwy w pracy 20 minut C. Czas pracy =A-B 460 minut D. Nieplanowany postój pracownika (=E+F+G), w tym: 70 minut E. awarie 20 minut F. ustawianie i regulacje 30 minut G. Inne 20 minut H. Czas pracy netto =C-D 390 minut I. Współczynnik dostępności =H/C x ,8% WYKORZYSTANIE J. Ilość odebranych rozmów 100 szt. K. Czas rozmowy (średni) 3,5 min/rozm L. Osiągnięty średni czas rozmowy =(Hx60)/J 3,9 min/rozm M. Współczynnik wydajności =(J x K)/(H x 60) x ,7% JAKOŚĆ OEE N. Liczba braków 3 szt. O. Współczynnik jakości =(J-M)/J x ,0% P. Całkowita efektywność wyposażenia =I x M x O 73,8% Źródło: Harmonogramy Gantta doprowadziły do wielu badań operacyjnych [ i analiz produkcyjnych, które zostały zapoczątkowane w Anglii na krótko przed II wojną światową i rozwijały się dynamicznie po jej zakończeniu wraz z rozwojem elektronicznej techniki obliczeniowej. Rozwój techniki i technologii znacząco ułatwił interpretacje skomplikowanych powiązań między elementami systemów produkcyjnych i ich funkcjonowaniem oraz wzmógł zapotrzebowanie na metody analizy i obiektywnej oceny decyzji podejmowanych w szeroko rozumianym planowaniu i zarządzaniu działalnością gospodarczą. Wszystkie te problemy mają w sobie pewną wspólną logiczną pułapkę [Łącki] są łatwe do rozwiązania w przypadku niewielkiej ich skali (kilka zadań, osób itp.) i wiele osób podświadomie liniowo ekstrapoluje stopień złożoności problemu na zasadzie ułożenie harmonogramu dla 20 zadań będzie 2, może 3 razy trudniejsze niż dla 10 zadań. Okazuje się jednak, że wzrost złożoności takich problemów przy wzroście liczby elementów jest bardzo daleki od liniowego jest wykładniczy (2n) lub nawet ponadwykładniczy (n!) (tab. 3). Zakładając, że współczesne komputery mogą wykonać około 1, kluczowych operacji na sekundę, to w tabeli znajdziemy czas oczekiwania na wynik poszukiwań przy różnych wielkościach i klasach złożoności problemu. 2
3 Tabela 3. Stopień komplikacji obliczeniowej w związku ze wzrostem ilości zadań produkcyjnych Złożoność Liczba problemu elementów Liniowa 0s 0s 0s 0,0001s Wykładnicza 0,001s 13 dni lat lat Ponadwykładnicza 77 lat lat lat lat Źródło: Jeśli przyjmiemy, że standardowy projekt opisywany w przedstawianym przykładzie składa się ze zadań, a każde zadanie przechodzi przez procesów, w których wykonywane są różne operacje, łatwo zauważyć utrudnienia stojące na drodze do poprawnego zarządzania zarówno projektem, jak zadaniami i operacjami, optymalizacją ścieżki krytycznej [Kelley, Walker 1959]. Dlatego coraz częściej stosuje się różne algorytmy heurystyczne (niemające konkretnie sprecyzowanych metod postępowania lub metod obliczeń matematycznych), pokazujące najkrótszą drogę optymalnego rozwiązania zadania/zadań produkcyjnych. Również w trakcie prac nad projektem często pojawiają się problemy z optymalizacją takich zagadnień, jak przydzielić zasoby do zadań, w jakiej kolejności wykonywać zadania, czy zachować kolejność technologiczną czy zgodnie z dostawami materiałów i dokumentacji. Wspólnym mianownikiem tych problemów jest kwestia zachowania odpowiedniej wydajności podczas realizacji projektów, czyli takiego przewidzenia zachowań gospodarczych i społecznych w przedsiębiorstwie, aby otrzymać wydajność na poziomie zbliżonym do 100%. Pozwala to na zbilansowane planowanie zarówno przychodów, jak i kosztów w przedsiębiorstwie oraz na odpowiednią alokację zasobów ludzkich i maszynowych. Szukając odpowiedzi na powyższe pytania, stworzono koło Deminga PDCA, a także jego kolejne rozwinięcia, jak np. DMAIC, gdzie osiągany cel jest korygowany o uczenie się organizacji i pracowników. Obserwuje się wynik całościowy z poszczególnych etapów, ponieważ zauważono, że procesy się przekształcają, ewoluują, dostosowują do nowych zmieniających się warunków. Najłatwiej takie zmiany zaobserwować, analizując terminy zakańczania zadań produkcyjnych, ewentualnie terminy poszczególnych etapów tych zadań. Możemy tutaj zauważyć wpływ relatywnie małych udoskonaleń lokalnych, jakie później, zebrane w obraz całej firmy, pokazują jej wynik finansowy, a więc i kierunek, jaki pokazują drobne działania wszystkich pracowników. W trakcie realizacji projektu mamy planowane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, w których powinniśmy się zmieścić z realizacją (harmonogram produkcji), jeśli się nie mieścimy, to mamy stratę wynikającą ze złego planowania, którą możemy pokryć z zysku na innych zadaniach zakańczanych w terminie (tzn. jeśli mamy odpowiednią marżę pokrycia). Próbę graficznego przedstawienia straty finansowej projektu przedstawia rys. 1. Można w tym celu użyć również funkcji straty Taguchiego - wtedy zamiast białego pola na środku pojawi się parabola. Nadmienię, iż wszystkie terminy w badaniu są rzeczywiste i mają zagwarantowane dostępne zasoby zarówno ludzkie, jak i maszynowe. 3
4 Rys. 1 Rozkłady statystyczne terminów zakończenia zadań z realizowanych projektów STRATA < 7 dni 7 dni > STRATA Dolny i górny limit specyfikacji czyli bezpieczne granice zachowania terminów zakańczania zadań dla projektu. Wycieniowane pole to obszar ryzykowny, którego już nie pokryje marża budżetu projektu. USL = 7 dni, LSL 7 dni. Źródło: Lipski Jeszcze inne spojrzenie przedstawia rys. 2. Pokazano tam, że wśród 224 zadań są takie, których czas realizacji wynosił -14 dni. Należy to interpretować w ten sposób, że zadanie rozpoczęto co najmniej 14 dni wcześniej i skończono przed planowanym terminem rozpoczęcia, gdyż wydział dysponował wolnymi mocami produkcyjnymi i materiałem, przez co zadanie było płynnie realizowane we wszystkich rejonach. Innym wytłumaczeniem w tym przypadku jest błąd danych, co też należy brać pod rozwagę. Taki błąd może wynikać również ze świadomych przyczyn. Rys. 2 Dystrybuanta empiryczna czasów realizacji zadań. Czas zakańczania zadań przed / po terminie Liczba zadań Źródło:Opracowanie własne Rys. 2 przedstawia czas realizacji wszystkich 224 zadań z projektu X/4, przyjęte jest, że średni rzeczywisty czas realizacji wynosi 33 dni. Na uwagę zasługują tutaj zarówno zadania uznane za stratę, ponieważ kończą się przed planowanym terminem rozpoczęcia, jak i te, które kończą się dużo powyżej 33 dni (+/-7dni). Zadania kończące się przed planowanym terminem rozpoczęcia są stratą, ponieważ burzą planowany harmonogram nie tylko dla projektu X/4, ale również, a może przede wszystkim, dla projektu realizowanego wcześniej. 4
5 Projekty są różne, podobnie jak zadania; należy przyjąć, iż są zadania mogące trwać kilka godzin czy też kilka dni. Za rażące odchylenie od planu uznano zadania kończące się przed planowanym ich rozpoczęciem i dlatego zostały one w ten sposób przedstawione na rys. 2. Również zadania trwające powyżej 33 dni niekoniecznie muszą być realizowane niewłaściwie, mogą to być bardzo skomplikowane operacje z nietypowym materiałem, jednak wniosek płynący z rys. 2 jest następujący: należy się uważniej przyjrzeć skrajnym przypadkom na przedstawionej dystrybuancie empirycznej. Tabela 4. Wykaz wskaźników jakościowych dla realizowanych projektów z rys. 2. Mean St.Dev Z.Bench Z.Shift P.Total Yield DPMO Pp Ppk X/7 4,0 9,6 1,11 1,5 0,13 86, ,60 0,38 X/6 4,1 9,2 1,18 1,5 0,11 88, ,63 0,40 X/5 15,4 15,7 0,56 1,5 0,28 71, ,37 0,27 X/4-0,6 8,4 0,75 1,5 0,22 77, ,69 0,25 Między danymi z rys. 1 a danymi z tab. 1 istnieją niewielkie niespójności, dzieje się tak dlatego, że korzystając z różnych opcji programu MiniTab 14, który ma sporo funkcji zaszytych, otrzymujemy wyniki zbliżone, jednakże nie zawsze jednakowe. Uzyskane wyniki w tab. 4 pozwalają na następującą interpretacje badanych procesów: Mean średnio zadania wykonywano na -0,6 do +15,4 dni przed/po terminem zerowym, ST.Dev. odchylenie standardowe podaje odchylenie od średniej 8,4-15,7 dnia. Z.Bench benchmark procesu waha się od 0,56 do 1,18, im większy, tym lepszy, powinien być około 1,0; Z.Shift wskazuje ukryte rezerwy na produkcji, ponieważ Z.Shift 1; Yield mówi, że losowo wybrana dana ma w LongTerm (LT - powyżej jednego roku) od 71,1% do 86,6% szansy znajdowania się w przedziale +/- 3 odchylenia standardowego od średniej; DPMO oczekiwana ilość wad na 1 mln w tym przypadku jest daleka od ideału, oczekuje się 3 wad na milion elementów; Pp (Cp) zdolność procesu podaje skupienie na celu badanego rozkładu statystycznego, im bliżej 1,0, tym lepiej. Jest wyliczana jako różnica pomiędzy tolerancją górną USL a tolerancją dolną LSL podzieloną przez sześć odchyleń standardowych. Ppk (Cpk) wydolność procesu pokazuje dryf, trend (stabilność) rozkładu statystycznego, który im bliższy 1,0, tym lepiej. Jest wyliczana jako różnica między tolerancją górną USL (lub tolerancją dolną LSL) a średnią podzieloną przez sześć odchyleń standardowych pod uwagę bierzemy mniejszą z tych dwóch liczb. Pp, Ppk dla procesów niestabilnych lub okresowo stabilnych. Cp, Cpk dla procesów stabilnych. Wskaźnik Pp 5
6 Opierając się na wskaźniku Pp w tab. 4., poniżej podjęto próbę wyliczenia straty finansowej i godzinowej. Należy pamiętać, iż wskaźnik Pp bazuje na rozkładzie normalnym, dlatego przy bardzo płaskich rozkładach wyniki okazałyby się katastrofalne i nie wolno go używać. Jednak to oznaczałoby również niewłaściwe planowanie, a nawet jego brak. Tabela 5. Strata wyznaczona na podstawie wskaźnika Pp z tab. 4. projekt Pp strata [rbg] strata [PLN] 1, , , , zakład 0, , , X/4 0, , X/6 0, X/7 0, projekt Pp strata [rbg] strata [PLN] 0, , , , X/5 0, , , , , , , , Źródło: opracowanie własne. Do dalszych obliczeń założono wskaźnik Pp = 0,8, przy takim założeniu oczekiwana strata finansowa = zł. Przyjęto 80% wykorzystania mocy wydziału (80% wykonania zadań w terminie). Uzasadnieniem dla takiego założenia jest to, że wskaźnik Pp (Cp) ma określać osiągalną wydajność pracowników realizujących zadania na projektach, więc wyznaczono wysokie, ale realne cele do osiągnięcia. Strata finansowa = Pp(Cp) zakładane Pp(Cp) wykonane (2) Strata finansowa dla X/4 = = zł Strata godzinowa dla X/4 = zł / 27 zł = rbg Funkcja straty Taguchiego Genichi Taguchi zaproponował model wyliczania strat opierający się na koncepcji zgodności z wymaganiami jakościowymi oraz teorią zmienności. Wartość tych strat jest proporcjonalna do wariancji równej kwadratowi odchylenia standardowego od wartości oczekiwanej po modyfikacjach zgodnie z [Walanus] otrzymujemy: N R { } 2 S = W * (3) c( F- D) Gdzie: W dzień pracy wydziału w [PLN] 6
7 N norma czasu, w dniach, opóźnienia od planowanego terminu zakończenia zadań projektu, przyjęto 7 dni. R rzeczywiste odchylenie terminu od planu F wielkość straty finansowej przy minimalnym odchyleniu, przyjęto zero. D 1 dzień c współczynnik korekcyjny Do dalszych obliczeń założono : { } 0 gdy l N R l ±7 Strata finansowa = ( N- R) ² gdy l N R l ±7 (4) Przyjęto, że dziennie pracuje 139 osób na projekcie, wydział realizuje realizuje równolegle kilka projektów, koszt roboczogodziny wynosi 27 zł, co daje dziennie 139 [osób] x 27 [zł] x 8 [godzin] = [zł]. Strata finansowa = * [(7-15)/1] ² = = [zł] Strata godzinowa = [zł] / 27[zł] = [rbg] Tabela 6. Strata finansowa dla projektu wyliczona zgodnie ze wzorem Taguchiego Dzienny koszt pracy Dni wydziału przekroczeń Strata [zł] Dzienny koszt pracy Dni wydziału przekroczeń Strata [zł] Źródło: opracowanie własne. Analiza portfelowa Analiza portfelowa (Harry Markowitz ok.1959) to analiza zakresu możliwości działań wynikających z uzyskanych przez firmę pozycji strategicznych stworzonych przez kombinację struktur produkt rynek (w tym przypadku chodzić będzie o rynek wewnętrzny dla branży, przedsiębiorstwa, wydziału, działu). W innym znaczeniu 7
8 analiza portfelowa to dobór optymalnych akcji dla portfela inwestora giełdowego. W tym opracowaniu podjęto próbę określenia opłacalności inwestycji w realizowane zadania na tej samej zasadzie jak inwestycje w akcje, inwestorem jest Zarząd Firmy, który analizuje opłacalność podjętych przez siebie decyzji. Wynikiem tej analizy jest określenie opłacalności inwestycji na wykresie ryzyko rynkowe w odniesieniu do oczekiwanej stopy zwrotu z realizowanych zadań. Ustalenie minimalnej opłacalnej stopy zwrotu i ustalenie benchmarku. Rys. 4 pokazuje również zadania krytyczne, które zawsze mają niższą stopę zwrotu od minimalnej zakładanej, oraz te, które mają dużo wyższą stopę zwrotu. Należy zrealizować wszystkie zadania, jednak uzyskane tą drogą informacje mogą być owocne podczas dalszego planowania operacyjnego. W analizie portfelowej zmierzone ryzyko opisujemy na osiach Er (stopa zwrotu) i s (ryzyko), gdzie rozrzucony jest nasz portfel. Teoria Markowitza mówi, że jest taka linia, która pokazuje projekty efektywne i te nieefektywne, oraz że jeśli zastosujemy odpowiednie wagi w trakcie realizacji projektów (stosunek zaawansowania prac na projekcie A w stosunku do zaawansowania na projekcie B), to możemy zmniejszyć ryzyko projektów i zwiększyć ich stopy zwrotu. Czyli opłaca się realizować w tym samym czasie różne projekty. Miesięczną stopę zwrotu wyznaczono jako stosunek zmiany wartości w ciągu miesiąca do wartości planowanej na dany miesiąc. Na tej podstawie wyznaczono oczekiwaną stopę zwrotu oraz ryzyko poszczególnych zadań. Zestawienie obserwacji statystycznych oraz uzyskane wyniki zawiera tab. 7. Tabela 7. Średnie miesięczne stopy zwrotu i ryzyko portfela zadań w przedsiębiorstwie produkcyjnym miesięczne stopy zwrotu stopa zwrotu od początku prawdopodo bieństwo wartość oczekiwana wariancja odchylenie standardowe współczynnik zmienności Statek Zad r p Er s 2 s v X/ ,79 0,78 1,57 0,005 0,39 0,01 0,08 0,20 X/ ,36 1,22 1,58 0,005 0,39 0,01 0,08 0,20 X/ ,40 1,18 1,58 0,005 0,39 0,01 0,08 0,20 X/ ,47 1,11 1,59 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,67 0,93 1,60 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,13 1,48 1,61 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,50 1,11 1,61 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,83 0,78 1,61 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,32 1,29 1,61 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,39 1,22 1,62 0,005 0,40 0,01 0,08 0,20 X/ ,38 1,26 1,64 0,005 0,41 0,01 0,08 0,20 X/ ,55 1,09 1,64 0,005 0,41 0,01 0,08 0,20 X/ ,71 0,93 1,64 0,005 0,41 0,01 0,08 0,20 X/ ,70 0,95 1,65 0,005 0,41 0,01 0,08 0,20 X/ ,71 0,94 1,65 0,005 0,41 0,01 0,08 0,20 X/ ,00 0,64 1,02 1,66 0,005 0,42 0,01 0,08 0,20 X/ ,49 1,17 1,67 0,005 0,42 0,01 0,08 0,20 X/ ,70 0,97 1,67 0,005 0,42 0,01 0,08 0,20 X/ ,64 1,03 1,67 0,005 0,42 0,01 0,08 0,20 X/ ,00 1,68 1,68 0,005 0,42 0,01 0,08 0,20 X/ ,62 1,06 1,68 0,005 0,42 0,01 0,08 0,20 Źródło: Smaga
9 Dane dla projektu X/9, w tab. 7 jest to fragment projektu X/9 z listy 224 zadań. Autor nie dysponował spływem miesięcznym roboczogodzin na wcześniejsze projekty, dlatego wprowadził do analizy dodatkowy rzeczywisty siostrzany projekt. Praktyka w branży stoczniowej na całym świecie pokazuje, że jest to wskaźnik zbliżony do wykorzystywanego powszechnie i określanego jako wydajność lub też produktywność. Jedyne różnice pojawiają się przy porównaniu wartości z tab. 7, gdyż dla produktywności jest to stosunek zmiany wartości zadań w ciągu miesiąca (tygodnia, dnia) do wartości tych samych zadań określonych poprzez kalkulację technologiczną, dla wydajności stosunek ten jest odwrotny. Im niższy wskaźnik produktywności, tym lepiej, a także im wyższy wskaźnik wydajności, tym lepiej. Sposób wyznaczania wydajności (produktywności) oraz miesięcznych stóp zwrotu dla zadań z projektów można uznać za tożsame, jeśli planujemy zadania zgodnie z kalkulacją technologiczną. Otrzymujemy w takim przypadku planowaną wydajność i osiągniętą wydajność, która jest również naszą stopą zwrotu. Rys. 4 Zależność między ryzykiem i zwrotem z realizowanych zadań. średnie stopy zwrotu i ryzyko projektu X/9 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 Er 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,00 0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0,14 0,16 0,18 Źródło: Smaga 1995 s Nowa Umowa Kapitałowa W Nowej Umowie Kapitałowej przedstawione są cztery (rys. 4a) metody obliczania wymogu kapitałowego z tytułu ryzyka operacyjnego uwzględniające poziom zaawansowania oraz wrażliwość na ryzyko: Metoda Podstawowego Wyznacznika (BIA), Metoda Standardowa (TSA), której odmianą jest Alternatywna Metoda Standardowa (ASA), Zaawansowane Metody Pomiaru (AMA) [Generalny Inspektorat...], bazujące na metodzie portfelowej. 9
10 Rys. 4a Graficzna interpretacja metod BIA, TSA, ASA, AMA zgodnie z NUK Źródło: Metody te w sposób bardzo zbliżony do tej na rys. 4 pokazują zależność między stopą zwrotu a ryzykiem, z tym że stopa zwrotu w Nowej Umowie Kapitałowej jest określona jako wynik odsetkowy i marża uzyskana na nim [Ludwiczak]. Budżet projektu Metodą tą wyznaczono wielkości straty i porównano planowany budżet projektu z wykonanym [ czyli zaplanowanych przychodów i kosztów na kolejny rok czy też lata, oraz zarządzania zgodnie z przyjętymi założeniami i celem do osiągnięcia ustalonych wyników. Tabela 8. Planowany i zrealizowany budżet dla projektu X/9 w rbg Plan 2 007, , , ,70 Wykonanie 1 410, , , ,00 Różnica 597, , , ,30 Wydajność 70% 51% 81% 61% Produktywność 1,42 1,95 1,22 1,64 Źródło: Opracowanie własne Strata finansowa = [rbg] *27[zł] = [zł] Rys. 5 Planowany i zrealizowany budżet dla projektu X/9 Źródło: Opracowanie własne 10
11 Podobnie można wyznaczyć straty dla całego procesu (rys. 6), zabudżetowanego na cały rok. Rys. 6 Budżet firmy na cały rok, plan w porównaniu z wykonaniem wartość styczeń luty marzec kwiecień maj miesiace czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień rzeczywiste koszty (budżety) planowane koszty (budżety) planowane koszty (budżety) Źródło: Opracowanie własne rzeczywiste koszty (budżety) Należy zwrócić uwagę na to, iż różnica między planowanym budżetem a zrealizowanym jest istotnym elementem Cash Flow firmy. Zgodnie z zaimplementowaną przez banki Nową Umową Kapitałową będą one wymagały od firm wspomagających się kredytami właśnie tego typu informacji, jak te zamieszczone w tab. 7. Rozwinięciem tego podejścia może być też metodologia Project Management Institute (PMI) Earned Value Management (EVM). Geneza EVM sięga do produkcji przemysłowej na przełomie XX wieku i w dużej mierze oparta jest na zasadzie czas to pieniądz, spopularyzowanej przez Franka i Lilian Gilbrethów, ale pojęcie to zakorzeniło się w Stanach Zjednoczonych w Departamencie Obrony (DoD) około 1960 r. Podsumowanie Każdy projekt charakteryzuje się swoim własnym ryzykiem, ważne jest, żeby umieć je zmierzyć i minimalizować, gdyż mniejsze ryzyko to większe zyski. Sposobów na redukcję ryzyka jest zawsze kilka, jednak najważniejsze zastosowanie w tym konkretnym przypadku wydaje się mieć każde lokalne usprawnienie. Zasygnalizowane w tym opracowaniu metody szacowania strat projektu mogą się stać podstawą do dalszej dyskusji nad tym, czy opłaca się realizować takie projekty, czy premia za ryzyko (marża) będzie w stanie pokryć oczekiwane opóźnienia w harmonogramie i koszt utraconych korzyści. Pozostaje kwestia interpretacji uzyskanych wyników (tab. 9). Każdego z tych wyników można przecież zarówno bronić, jak i każdy można podważać, a jaka jest prawda - to trzeba sprawdzić samemu. 11
12 Tabela 9. Zbiorcza tabela porównawcza wyników uzyskanych w opracowaniu. Strata godzinowa [rbg] Strata finansowa [zł] Analiza portfelowa (budżet) Funkcja strat Taguchiego Bazując na Pp Źródło: Opracowanie własne Otrzymane wyniki nie są zaskoczeniem analiza portfelowa jest bowiem narzędziem daleko różniącym się od wskaźnika Pp (Cp) w six sigma. Analiza portfelowa nie widzi różnicy między planem a wykonaniem, bez względu na to, czy jest ze znakiem plus, czy minus, dlatego na koniec otrzymujemy zamiast wartości bezwzględnej wartość skumulowaną, a to oznacza, że przeciwne znaki będą pomniejszały sumę strat. Inną wadą analizy portfelowej jest potrzeba planowania terminów wszystkich zadań i operacji. Można do każdego zadania podchodzić pojedynczo, ale jest to bardzo pracochłonne, lub też przyjąć pewne uproszczenia (np. czas realizacji każdego zadania głównego na wydziale wynosi 33 dni), a takie uproszczenia mogą powodować zafałszowanie uzyskanych wyników. Nie wszystkie procesy też znajdują odzwierciedlenie w kalkulacjach technologicznych; na szczególną uwagę zasługują procesy reklamacyjne rys. 7, gdzie elementy produkowane są cofane na stanowiska poprzednie w związku z wadami jakościowymi oraz równoległe do drobnych poprawek, które są bardzo uciążliwe ze względu na konieczność przezbrajania maszyn. To, że jest dużo drobnych poprawek, chociaż pojedynczo nieznaczących, powoduje, że w całości obserwowanego procesu są one znaczne, dodatkowo dochodzi nierzadko specjalistyczny transport suwnicami i środkami kołowymi, a także wstrzymanie bieżącej produkcji. Otwartą kwestią pozostaje również kwestia interpretacji wskaźnika Pp przy parametrach zbliżonych do zera oraz znacznie powyżej jedności. W przypadku gdy Pp dąży do zera, mamy zadania zakańczane długo po zaplanowanym terminie, a w przypadku gdy Pp jest znacznie powyżej jedności, oznacza to, że zostały one zakończone znacznie przed terminem. Nasuwa się przypuszczenie, że plan został źle skonstruowany w obu tych przypadkach i powinien zostać poprawiony, oraz że przyjęto nieadekwatne zdolności produkcyjne, które są w dyspozycji firmy. Z pewnością powinno zostać to uwzględnione w planowaniu kolejnych projektów. Rys. 7 Obraz przedstawia ścieżkę krytyczną projektu, ta ścieżka powinna wyglądać tak jak po lewej stronie, jednak rzeczywista sytuacja została przedstawiona z prawej strony Źródło: Tyson R. Browning. Ryzyko projektu szacują banki w celach ustalenia stopy procentowej kredytu dla przedsiębiorstwa czy też rezerw na udzielone kredyty. Wymagana w bankach wielkość VaR może zostać implementowana przez przedsiębiorstwa właśnie w celu określenia rezerw finansowych wynikających z ryzyka operacyjnego w celu zarówno zachowania płynności finansowej, jak i obniżenia kosztów kredytów. 12
13 Kolejny aspekt takiego zarządzania projektem to możliwość określenia, co w głównej mierze powoduje nasze opóźnienia realizacyjne, czy straty te wynikają z problemów z dostawami materiałów, rysunków technicznych czy powody są jeszcze inne, a jeśli tak, to jakie? Wiemy, ile kosztuje jeden dzień pracy wydziału i wiemy, jakie mamy opóźnienia oraz przez kogo spowodowane, dlaczego w kontrakcie nie uwzględnić właśnie tych czynników ryzyka? Na przykład 8 dni opóźnienia dokumentacji przesuwa proces realizacji o co najmniej 8 dni, gdyż może być wykonywana inna praca niepozwalająca aktualnie na przezbrojenie maszyny i dokończenie poprzedniego zadania, a to wszystko kosztuje. Warto wykorzystać tutaj egzotyczne opcje finansowe: binarne, barierowe, koszykowe itp. Wystarczy sobie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego nie rozpocząłem zadania w wyznaczonym terminie. Gdy już poznamy odpowiedź, to będziemy znali także sprawcę naszych zwiększonych kosztów, jednak czemu my mamy płacić za innych? Literatura Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego, Metody proste wyliczania wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka operacyjnego, [w:] Kelley J.E., Walker M.R., Critical Path Planning and Scheduling, Boston, Massachusetts Lipski D., Wieloczynnikowa kontrola wydajności procesu, Zarządzanie Jakością 2007 nr 1. Ludwiczak B. Wykorzystanie metody rynkowej stopy procentowej w praktyce banku Spółdzielczego, [w:] %20Wykorzystanie%20metody%20rynkowej%20stopy.pdf Łącki W., Wykorzystanie inteligentnych technik obliczeniowych w zarządzaniu projektem, [w:] Smaga E., Ryzyko i zwrot w inwestycjach, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa Tyson R. Browning, PD Project Cost, Schedule, and Risk Management Using the Design Structure Matrix (DSM). Walanus A., Zdolność Procesu, [w:] The comparison of tools for production tasks terms realization analysis Summary In the article, the author aims to measure cost lost possibilities on the basis of probability plots of realization terms of production tasks. In the beginning, the reader receives an explanation of today s used measurement methods of costs lost possibilities of production effectiveness. These methods are then compared with six sigma methodology with Pp indicator (Cp for stable processes). Obtained results of Pp indicator were compared with received results when using Taguchi loss function and also with interest rate of return that the author got from portfolio analysis (Harry 13
14 Markowitz theory). This paper focuses on the problem of cost of lost possibilities, improper project management and information on how the current production targets should be corrected to finish production tasks in realization terms. This paper is based on real production data from one of the Polish shipyards. 14
DARIUSZ LIPSKI - Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach.
DARIUSZ LIPSKI - Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach. W każdym przedsiębiorstwie codziennie napotykamy na ryzyko niedotrzymania warunków kontraktowych w umowach z Klientem - szczególnie
Bardziej szczegółowoKARTY KONTROLNE SPC. 1. Wstęp
KARTY KONTROLNE SPC Dariusz Lipski TERMINÓW REALIZACJI ZADAŃ PRODUKCYJNYCH 1. Wstęp Od wielu lat mówi się o ryzyku przedsiębiorstw, a nawet o zarządzaniu nim, jednak nie podaje się, jak je obliczyć. Zakładamy,
Bardziej szczegółowoPLANOWANIE I KONTROLA REALIZACJI OBIEKTU BUDOWLANEGO
PLANOWANIE I KONTROLA REALIZACJI OBIEKTU BUDOWLANEGO Celem projektu jest nauka budowy harmonogramu sieciowego małego obiektu budowlanego a następnie opanowanie umiejętności śledzenia postępów w przebiegu
Bardziej szczegółowoRysunek 1 Schemat postępowania przy analizie Multi Vari
Dariusz Lipski Wiele osób interesuje się wydajnością podczas realizacji projektu. Wysoka wydajność gwarantuje wysokie zyski. W przeciwieństwie do projektów, gdzie mamy płacone za godziny obecności, projekty
Bardziej szczegółowo1. Klasyfikacja stóp zwrotu 2. Zmienność stóp zwrotu 3. Mierniki ryzyka 4. Mierniki wrażliwości wyceny na ryzyko rynkowe
I Ryzyko i rentowność instrumentów finansowych 1. Klasyfikacja stóp zwrotu 2. Zmienność stóp zwrotu 3. Mierniki ryzyka 4. Mierniki wrażliwości wyceny na ryzyko rynkowe 1 Stopa zwrotu z inwestycji w ujęciu
Bardziej szczegółowoPostawy wobec ryzyka
Postawy wobec ryzyka Wskaźnik Sharpe a przykład zintegrowanej miary rentowności i ryzyka Konstrukcja wskaźnika odwołuje się do klasycznej teorii portfelowej Markowitza, której elementem jest mapa ryzyko
Bardziej szczegółowoKONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM
KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2
Bardziej szczegółowoMetody szacowania opłacalności projektów (metody statyczne, metody dynamiczne)
Metody szacowania opłacalności projektów (metody statyczne, metody dynamiczne) punkt 6 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 OCENA EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH 2 Wartość pieniądza w czasie
Bardziej szczegółowoTeoria portfelowa H. Markowitza
Aleksandra Szymura szymura.aleksandra@yahoo.com Teoria portfelowa H. Markowitza Za datę powstania teorii portfelowej uznaje się rok 95. Wtedy to H. Markowitz opublikował artykuł zawierający szczegółowe
Bardziej szczegółowoRACHUNEK EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI METODY ZŁOŻONE DYNAMICZNE
RACHUNEK EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI METODY ZŁOŻONE DYNAMICZNE Projekt Nakłady inwestycyjne, pożyczka + WACC Prognoza przychodów i kosztów Prognoza rachunku wyników Prognoza przepływów finansowych Wskaźniki
Bardziej szczegółowoLean SIX SIGMA black belt
Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych
Bardziej szczegółowoOgraniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)
Koszty projektowe Ograniczenia projektu Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?) Pojęcia podstawowe Zarządzanie kosztami Szacowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrola kosztów Zarządzanie kosztami
Bardziej szczegółowoPodstawy zarządzania projektem. dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Podstawy zarządzania projektem dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Ocena efektywności projektów inwestycyjnych 2 Wartość pieniądza w czasie Wartość pieniądza w czasie ma decydujące znaczenie dla podejmowania
Bardziej szczegółowoInżynieria oprogramowania. Część 8: Metoda szacowania ryzyka - PERT
UNIWERSYTET RZESZOWSKI KATEDRA INFORMATYKI Opracował: mgr inż. Przemysław Pardel v1.01 2010 Inżynieria oprogramowania Część 8: Metoda szacowania ryzyka - PERT ZAGADNIENIA DO ZREALIZOWANIA (3H) PERT...
Bardziej szczegółowoZarządzanie portfelem kredytowym w banku w warunkach kryzysu. Dr Agnieszka Scianowska Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi
Zarządzanie portfelem kredytowym w banku w warunkach kryzysu Dr Agnieszka Scianowska Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi Założenia Umowy Kapitałowej Przyjętej w 1988r.(Bazylea I) podstawowym wyznacznikiem
Bardziej szczegółowoDlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak
Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami
Metody pomiaru stosowane w organizacjach Zarządzanie procesami Zakres Rodzaje pomiaru metod pomiaru Klasyczne metody pomiaru organizacji Pomiar całej organizacji Tradycyjny rachunek kosztów (np. ROI) Rachunek
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami Inwestycyjnymi
Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Marcin Darecki (mdarecki@wz.uw.edu.pl) mgr Magdalena Marczewska (mmarczewska@wz.uw.edu.pl) TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu
Bardziej szczegółowoPorównanie opłacalności kredytu w PLN i kredytu denominowanego w EUR Przykładowa analiza
Porównanie opłacalności kredytu w PLN i kredytu denominowanego w EUR Przykładowa analiza Opracowanie: kwiecień 2016r. www.strattek.pl strona 1 Spis 1. Parametry kredytu w PLN 2 2. Parametry kredytu denominowanego
Bardziej szczegółowoLean SIX SIGMA green belt
Lean SIX SIGMA green belt Terminy szkolenia 18-20 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 16-18 grudzień 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 8-9 luty 2016r.,
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI
Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie
Bardziej szczegółowoOCENA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH
OCENA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH Metody oceny projektów We współczesnej gospodarce rynkowej istnieje bardzo duża presja na właścicieli kapitałów. Są oni zmuszeni do ciągłego poszukiwania najefektywniejszych
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami
Zarządzanie Projektami Wykład 5 Sterowanie wykonawstwem projektu Dr Zbigniew Karwacki Katedra Badań Operacyjnych UŁ Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej (wypracowanej) - EV 1 Z powodu dążenia
Bardziej szczegółowoSIEĆ NEURONOWA DO OCENY KOŃCOWEJ PRZEDSIĘWZIĘCIA (PROJEKTU)
SIEĆ NEURONOWA DO OCENY KOŃCOWEJ PRZEDSIĘWZIĘCIA (PROJEKTU) 1. Opis problemu - ocena końcowa projektu Projekt jako nowe, nietypowe przedsięwzięcie wymaga właściwego zarządzania. Podjęcie się realizacji
Bardziej szczegółowoProjektowanie systemów informatycznych. Roman Simiński siminskionline.pl. Studium wykonalności
Projektowanie systemów informatycznych Roman Simiński roman.siminski@us.edu.pl siminskionline.pl Studium wykonalności Główne procesy w realizacji projektu informatycznego Studium wykonalności (ang. feasibility
Bardziej szczegółowoWSTĘP ZAŁOŻENIA DO PROJEKTU
UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Przykład analizy opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego WSTĘP Teoria i praktyka wypracowały wiele metod oceny efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych.
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Metody wyznaczania kosztów stałych i zmiennych metoda księgowa metoda graficzna metoda odchyleń krańcowych (dwóch punktów) metoda najmniejszych kwadratów 1 Metoda graficzna 50 000
Bardziej szczegółowoRACHUNEK EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI
RACHUNEK EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI METODY PROSTE STATYCZNE 4 maj 2015 r. Metody oceny efektywności projektu inwestycyjnego Wybór metody oceny Przygotowanie danych (prognozy) Wyliczenie wskaźników Wynik analizy
Bardziej szczegółowoOPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA
OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających
Bardziej szczegółowoPrzykład: budowa placu zabaw (metoda ścieżki krytycznej)
Przykład: budowa placu zabaw (metoda ścieżki krytycznej) Firma budowlana Z&Z podjęła się zadania wystawienia placu zabaw dla dzieci w terminie nie przekraczającym 20 dni. Listę czynności do wykonania zawiera
Bardziej szczegółowoNUK szansą nowoczesności i efektywności banku
Wystąpienie Wiesława Żółtkowskiego na Konferencji Nowoczesny bank spółdzielczy zorganizowanej przez Fundację Rozwoju Bankowości Spółdzielczej we Wrocławiu w dniach 17-18.04.2007r. NUK szansą nowoczesności
Bardziej szczegółowoProjektowanie systemów informatycznych
Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility
Bardziej szczegółowoTRANSAKCJE ARBITRAŻOWE PODSTAWY TEORETYCZNE cz. 1
TRANSAKCJE ARBITRAŻOWE PODSTAWY TEORETYCZNE cz. 1 Podstawowym pojęciem dotyczącym transakcji arbitrażowych jest wartość teoretyczna kontraktu FV. Na powyższym diagramie przedstawiono wykres oraz wzór,
Bardziej szczegółowoOPŁACALNOŚĆ INWESTYCJI
3/27/2011 Ewa Kusideł ekusidel@uni.lodz.pl 1 OPŁACALNOŚĆ INWESTYCJI www.kep.uni.lodz.pl\ewakusidel 3/27/2011 Inwestycje i ryzyko na rynku nieruchomości 2 Inwestycja Inwestycja Nakład na zwiększenie lub
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2
Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście
Bardziej szczegółowoAnaliza zależności liniowych
Narzędzie do ustalenia, które zmienne są ważne dla Inwestora Analiza zależności liniowych Identyfikuje siłę i kierunek powiązania pomiędzy zmiennymi Umożliwia wybór zmiennych wpływających na giełdę Ustala
Bardziej szczegółowoBarometr Finansów Banków (BaFiB) propozycja badania koniunktury w sektorze bankowym
Jacek Batóg Uniwersytet Szczeciński Barometr Finansów Banków (BaFiB) propozycja badania koniunktury w sektorze bankowym Jednym z ważniejszych elementów każdej gospodarki jest system bankowy. Znaczenie
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wydanie II.
Zarządzanie projektami. Wydanie II. Autor: Nancy Mingus Dobierz najlepszy zespół i efektywnie kontroluj postępy pracy Zaplanuj szczegółowo każdy detal projektu i wprowadź go w życie Zastosuj skuteczne
Bardziej szczegółowoAnaliza progu rentowności
Analiza progu rentowności Próg rentowności ( literaturze przedmiotu spotyka się również określenia: punkt równowagi, punkt krytyczny, punkt bez straty punkt zerowy) jest to taki punkt, w którym jednostka
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoRAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010
RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się
Bardziej szczegółowoInteligentna analiza danych
Numer indeksu 150946 Michał Moroz Imię i nazwisko Numer indeksu 150875 Grzegorz Graczyk Imię i nazwisko kierunek: Informatyka rok akademicki: 2010/2011 Inteligentna analiza danych Ćwiczenie I Wskaźniki
Bardziej szczegółowodr Adam Salomon Wykład 5 (z ): Statyczne metody oceny projektów gospodarczych rachunek stóp zwrotu i prosty okres zwrotu.
dr Adam Salomon METODY OCENY PROJEKTÓW GOSPODARCZYCH Wykład 5 (z 2008-11-19): Statyczne metody oceny projektów gospodarczych rachunek stóp zwrotu i prosty okres zwrotu. dla 5. roku BE, TiHM i PnRG (SSM)
Bardziej szczegółowoAnaliza procesu odzyskiwania środków z masy upadłości banków
Tomasz Obal Analiza procesu odzyskiwania środków z masy upadłości banków Charakter działalności Bankowego Funduszu Gwarancyjnego daje unikalną szansę na przeprowadzenie pogłębionej analizy procesów upadłościowych
Bardziej szczegółowoWycena opcji. Dr inż. Bożena Mielczarek
Wycena opcji Dr inż. Bożena Mielczarek Stock Price Wahania ceny akcji Cena jednostki podlega niewielkim wahaniom dziennym (miesięcznym) wykazując jednak stały trend wznoszący. Cena może się doraźnie obniżać,
Bardziej szczegółowoZarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu
Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny
Bardziej szczegółowoEkonomika Transportu Morskiego wykład 08ns
Ekonomika Transportu Morskiego wykład 08ns dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki Wydział Nawigacyjny, Akademia Morska w Gdyni ETM 2 Wykład ostatni merytoryczny ETM: tematyka 1. Dynamiczne metody
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektem prawnym w praktyce
Zarządzanie projektem prawnym w praktyce Program 2 dniowy Po raz pierwszy kompleksowe szkolenie dla prawników Definiowanie, planowanie i skuteczna realizacja w pracy prawnika Terminy: Wrocław, 6-7 grudnia
Bardziej szczegółowoInwestycje finansowe. Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. Ryzyko.
Inwestycje finansowe Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. yzyko. Inwestycje finansowe Instrumenty rynku pieniężnego (np. bony skarbowe). Instrumenty rynku walutowego. Obligacje. Akcje. Instrumenty pochodne.
Bardziej szczegółowoEkonomika i Logistyka w Przedsiębiorstwach Transportu Morskiego wykład 06 MSTiL niestacjonarne (II stopień)
dr Adam Salomon Ekonomika i Logistyka w Przedsiębiorstwach Transportu Morskiego wykład 06 MSTiL niestacjonarne (II stopień) program wykładu 06. Rola współczynnika procentowego i współczynnika dyskontowego
Bardziej szczegółowoRaport o stabilności systemu finansowego czerwiec 2009 r. Departament Systemu Finansowego Narodowy Bank Polski
Raport o stabilności systemu finansowego czerwiec 2009 r. Departament Systemu Finansowego Narodowy Bank Polski 1 Raport o stabilności finansowej Publikowanie Raportu jest standardem międzynarodowym, NBP
Bardziej szczegółowoPLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH
Mariusz Próchniak Katedra Ekonomii II, SGH PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH Ekonomia menedżerska 1 2 Wartość przyszła (FV future value) r roczna stopa procentowa B kwota pieniędzy, którą
Bardziej szczegółowoDYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA
Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU
Bardziej szczegółowoAnaliza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI
Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem Frank K. Reilly, Keith C. Brown SPIS TREŚCI TOM I Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa do wydania amerykańskiego O autorach Ramy książki CZĘŚĆ I. INWESTYCJE
Bardziej szczegółowo1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.
1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology
Bardziej szczegółowoLean SIX SIGMA black belt
Lean SIX SIGMA black belt Informacje o usłudze Numer usługi 2016/09/28/7223/18513 Cena netto 8 400,00 zł Cena brutto 10 332,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Usługa z możliwością
Bardziej szczegółowo17.2. Ocena zadłużenia całkowitego
17.2. Ocena zadłużenia całkowitego Dokonując oceny ryzyka finansowego oraz gospodarki finansowej nie sposób pominąć kwestii zadłużenia, w tym szczególnie poziomu, struktury oraz wydolności firmy w zakresie
Bardziej szczegółowoKURS DORADCY FINANSOWEGO
KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności
Bardziej szczegółowoPaulina Drozda WARTOŚĆ PIENIĄDZA W CZASIE
Paulina Drozda WARTOŚĆ PIENIĄDZA W CZASIE Zmianą wartości pieniądza w czasie zajmują się FINANSE. Finanse to nie to samo co rachunkowość. Rachunkowość to opowiadanie JAK BYŁO i JAK JEST Finanse zajmują
Bardziej szczegółowoMaciej Piotr Jankowski
Reduced Adder Graph Implementacja algorytmu RAG Maciej Piotr Jankowski 2005.12.22 Maciej Piotr Jankowski 1 Plan prezentacji 1. Wstęp 2. Implementacja 3. Usprawnienia optymalizacyjne 3.1. Tablica ekspansji
Bardziej szczegółowoAnaliza finansowa przedsiębiorstw z punktu widzenia współpracującego z analizowanym przedsiębiorstwem
Agnieszka Mikołajczyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Analiza finansowa przedsiębiorstw z punktu widzenia współpracującego z analizowanym przedsiębiorstwem Słowa kluczowe: rentowność, zadłużenie,
Bardziej szczegółowoWprowadzenie do zarządzania projektami
Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości
Bardziej szczegółowoZarządzania Projektami Monitorowanie i kontrola
Zarządzania Projektami Monitorowanie i kontrola TOMAS Z ŁUKASZEWS KI I N S T Y T U T I N F O R M AT Y K I W Z A R Z Ą D Z A N I U 3. Kontrola czasu w projekcie 2 Pojęcie kontroli Kontrola a ocena Kontrola
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami
Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie
Bardziej szczegółowoNa podstawie: MS Project 2010 i MS Project Server Efektywne zarządzanie projektem i portfelem projektów, Wilczewski S.
Wykrywanie przeciążonych zasobów Śledzenie obciążenia zasobów, Ścieżka krytyczna i jej optymalizacja, Rozwiązywanie problemów z przeciążonymi zasobami, Bilansowanie zasobów Rozkład pracy zasobów zarządzanie
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie
WYDAWNICTWO PAŃSTWOWEJ WYŻSZEJ SZKOŁY ZAWODOWEJ W PŁOCKU Leszek Pruszkowski Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie Koncepcja Facility Management Płock 2009 1 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE...
Bardziej szczegółowoZmienność. Co z niej wynika?
Zmienność. Co z niej wynika? Dla inwestora bardzo ważnym aspektem systemu inwestycyjnego jest moment wejścia na rynek (moment dokonania transakcji) oraz moment wyjścia z rynku (moment zamknięcia pozycji).
Bardziej szczegółowoMatematyka finansowa. Ćwiczenia ZPI. Ćwiczenia do wykładu Zarządzanie portfelem inwestycyjnym 1
Matematyka finansowa Ćwiczenia ZPI 1 Zadanie 1. Procent składany W banku A oprocentowanie lokat 4% przy kapitalizacji kwartalnej. W banku B oprocentowanie lokat 4,5% przy kapitalizacji miesięcznej. W banku
Bardziej szczegółowoWykorzystanie opcji w zarządzaniu ryzykiem finansowym
Prof. UJ dr hab. Andrzej Szopa Instytut Spraw Publicznych Uniwersytet Jagielloński Wykorzystanie opcji w zarządzaniu ryzykiem finansowym Ryzyko finansowe rozumiane jest na ogół jako zjawisko rozmijania
Bardziej szczegółowoMatematyka finansowa 11.10.2004 r. Komisja Egzaminacyjna dla Aktuariuszy. XXXIII Egzamin dla Aktuariuszy - 11 października 2004 r.
Komisja Egzaminacyjna dla Aktuariuszy XXXIII Egzamin dla Aktuariuszy - 11 października 2004 r. Część I Matematyka finansowa Imię i nazwisko osoby egzaminowanej:... WERSJA TESTU Czas egzaminu: 100 minut
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Czarodziejski młynek do pomnażania pieniędzy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Czarodziejski młynek do pomnażania pieniędzy dr inż. Krzysztof Świetlik Politechnika Gdańska 7 marca 2019 r. Czym jest akcja? Mianem tym określa się papier wartościowy
Bardziej szczegółowoSPC - Statystyczne Sterowanie Procesem
SPC - Statystyczne Sterowanie Procesem Terminy szkolenia 17-18 listopad 2016r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe Adgar Ochota Opis W latach osiemdziesiątych XX wieku duże korporacje zaczęły szukać lepszych
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektem budowlanym
Zarządzanie projektem budowlanym Praktyczny warsztat oparty na analizie case studies Termin: 22-23 listopada 2018 r. Warszawa Cena: 2100 zł + VAT Kontakt: Weronika Kowalczyk tel. +48 519 098 072 Weronika.Kowalczyk@pl.ey.com
Bardziej szczegółowoMS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć
MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi
Bardziej szczegółowoMetody ilościowe w badaniach ekonomicznych
prof. dr hab. Tadeusz Trzaskalik dr hab. Maciej Nowak, prof. UE Wybór portfela projektów z wykorzystaniem wielokryterialnego programowania dynamicznego Metody ilościowe w badaniach ekonomicznych 19-06-2017
Bardziej szczegółowoROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego
ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne
Bardziej szczegółowoZarządzania Projektami Zarządzanie kosztami
Zarządzania Projektami Zarządzanie kosztami Zarządzanie kosztami TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie kosztami w projekcie 2/50 Koszty w zarządzaniu projektami Układ prezentacji
Bardziej szczegółowoOpcje - wprowadzenie. Mała powtórka: instrumenty liniowe. Anna Chmielewska, SGH,
Opcje - wprowadzenie Mała powtórka: instrumenty liniowe Punkt odniesienia dla rozliczania transakcji terminowej forward: ustalony wcześniej kurs terminowy. W dniu rozliczenia transakcji terminowej forward:
Bardziej szczegółowoCykl organizacyjny le Chateliera
Cykl organizacyjny le Chateliera Cykl organizacyjny Cykl określa etapy postępowania, które należy zachować, jeśli się chce, aby jakiekolwiek działanie przebiegało w sposób sprawny. 1 Etapy w cyklu organizacyjnym
Bardziej szczegółowoRozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem Opisy programów, ćwiczenia komputerowe i zadania. T. Trzaskalik (red.) Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 7.2. Ćwiczenia komputerowe Ćwiczenie 7.1 Wykorzystując
Bardziej szczegółowoBudżetowanie elastyczne
Kontrola budżetowa prezentacja na podstawie: T. Wnuk-Pel, Rachunek kosztów standardowych [w:] I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 223-279
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami Inwestycyjnymi
Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Czy możemy sprawdzid czy
Bardziej szczegółowoSpis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Bardziej szczegółowosprawozdawczego oraz dostarczenie informacji o funkcjonowaniu spółki. Natomiast wadą jest wymóg wyważonego doboru wskaźników, których podstawą jest
ANALIZA WSKAŹNIKOWA Analiza danych finansowych za pomocą analizy wskaźnikowej wykorzystuje różne techniki badawcze, podkreślając porównawczą oraz względną wagę prezentowanych danych, które mają ocenić
Bardziej szczegółowodr hab. Renata Karkowska 1
dr hab. Renata Karkowska 1 Czym jest ryzyko? Rodzaje ryzyka? Co oznacza zarządzanie? Dlaczego zarządzamy ryzykiem? 2 Przedmiot ryzyka Otoczenie bliższe/dalsze (czynniki ryzyka egzogeniczne vs endogeniczne)
Bardziej szczegółowoWspomaganie Zarządzania Przedsiębiorstwem Laboratorium 02
Optymalizacja całkowitoliczbowa Przykład. Wspomaganie Zarządzania Przedsiębiorstwem Laboratorium 02 Firma stolarska produkuje dwa rodzaje stołów Modern i Classic, cieszących się na rynku dużym zainteresowaniem,
Bardziej szczegółowoOPTYMALIZACJA PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH W ZAKŁADZIE FARMACEUTYCZNYM
OPTYMALIZACJA PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH W ZAKŁADZIE FARMACEUTYCZNYM POZNAŃ / kwiecień 2013 Wasilewski Cezary 1 Cel: Obniżenie kosztów wytwarzania Kontrolowanie jakości wyrobu Zasady postępowania Odpowiednio
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów normalnych
Rachunek kosztów normalnych *zgodnie z ustawą o rachunkowości (UoR art. 28 ust. 3) Uzasadniona część kosztów pośrednich - definicja zmienne pośrednie koszty produkcji część stałych pośrednich kosztów produkcji,
Bardziej szczegółowoANALIZA ZDOLNOŚCI PROCESU O ZALEŻNYCH CHARAKTERYSTYKACH
Małgorzata Szerszunowicz Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach ANALIZA ZDOLNOŚCI PROCESU O ZALEŻNYCH CHARAKTERYSTYKACH Wprowadzenie Statystyczna kontrola jakości ma na celu doskonalenie procesu produkcyjnego
Bardziej szczegółowoĆwiczenia ZPI. Katarzyna Niewińska, ćwiczenia do wykładu Zarządzanie portfelem inwestycyjnym 1
Ćwiczenia ZPI 1 W banku A oprocentowanie lokat 4% przy kapitalizacji kwartalnej. W banku B oprocentowanie lokat 4,5% przy kapitalizacji miesięcznej. W banku A ulokowano kwotę 1000 zł. Jaki kapitał należy
Bardziej szczegółowoNarzędzia statystyczne i ekonometryczne. Wykład 1. dr Paweł Baranowski
Narzędzia statystyczne i ekonometryczne Wykład 1 dr Paweł Baranowski Informacje organizacyjne Wydział Ek-Soc, pok. B-109 pawel@baranowski.edu.pl Strona: baranowski.edu.pl (w tym materiały) Konsultacje:
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami
Dr Adam Kucharski Spis treści Podstawowe pojęcia Metoda CPM 3 3 Przykład analizy metodą CPM 5 Podstawowe pojęcia Przedsięwzięcia złożone z wielu czynności spotykane są na każdym kroku. Jako przykład może
Bardziej szczegółowoEkonometryczna analiza popytu na wodę
Jacek Batóg Uniwersytet Szczeciński Ekonometryczna analiza popytu na wodę Jednym z czynników niezbędnych dla funkcjonowania gospodarstw domowych oraz realizacji wielu procesów technologicznych jest woda.
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie
Zarządzanie projektami Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie czasem w projekcie PROJECT TIME MANAGEMENT Zarządzanie czasem - elementy 1. Zarządzanie harmonogramem 2. Określanie działań (określanie
Bardziej szczegółowoPodstawowe definicje dotyczące zarządzania portfelowego
Podstawowe definicje dotyczące zarządzania portfelowego Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kurs: Zarządzanie portfelem IT z wykorzystaniem modeli Zakres tematyczny kursu Podstawowe definicje dotyczące
Bardziej szczegółowoŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN
ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne
Bardziej szczegółowoI jest narzędziem służącym do porównywania rozproszenia dwóch zmiennych. Używamy go tylko, gdy pomiędzy zmiennymi istnieje logiczny związek
ZADANIA statystyka opisowa i CTG 1. Dokonano pomiaru stężenia jonów azotanowych w wodzie μg/ml 1 0.51 0.51 0.51 0.50 0.51 0.49 0.52 0.53 0.50 0.47 0.51 0.52 0.53 0.48 0.59 0.50 0.52 0.49 0.49 0.50 0.49
Bardziej szczegółowo