WYŻ SZA SZKOŁA MIĘDZYNARODOWYCH STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH I POLITYCZNYCH

Transkrypt

1 WYŻ SZA SZKOŁA MIĘDZYNARODOWYCH STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH I POLITYCZNYCH WYDZIAŁ STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH mgr inż. Piotr Szturmowski ZARZĄ DZANIE PROJEKTEM MONITOROWANIE A REAKCJE NA ZMIANY ZACHODZĄ CE W PROJEKCIE PRACA KOŃ COWA Promotor: MichałHałas GDAŃ SK, Czerwiec 2003

2 ZAWARTOŚĆ PRACY 1. Wprowadzenie Odrobina historii Rozpoznanie Planowanie Realizacja projektu Zamknię cie projektu wnioski

3 1. Wprowadzenie. W ostatnich kilkunastu latach w Polsce coraz częściej stosuje się systemowe podejście do realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych. Nowoczesne techniki zarządzania zaczynają cieszyć się coraz większym zainteresowaniem wśród personelu kierowniczego polskich przedsiębiorstw, gdyż dają większy obraz zjawisk zachodzących podczas realizacji procesó w inwestycyjnych, pozwalając jednocześnie w lepszy sposó b kontrolować oraz zmniejszać ryzyko ich niepowodzeń. Zarządzanie projektem każdorazowo wymaga odrębnego, specyficznego podejścia. Niesie to z sobą dużą ilość zalet, z któ rych najistotniejszymi są: pełna i szczegó łowa kontrola nad przedsięwzięciem wprowadzenie nowych technologii do firmy możliwość natychmiastowego reagowania i korygowania nieprawidłowości pojawiających się w trakcie realizacji projektu Najważniejszym jednak ogniwem w całym systemie pozostaje ciągle człowiek - tak zwany Menedżer Projektu. Jego predyspozycje i umiejętności są czynnikiem decydującym o sukcesie przedsięwzięcia. W każdym projekcie trzeba zaplanować poszczegó lne czynności, przypisać im zasoby, przeprowadzić analizę ryzyka w poszczegó lnych etapach, wprowadzając odpowiednie terminy, któ re mają swoje odzwierciedlenie w harmonogramie, właściwie zaplanować budżet i kontrolować realizację założ onego planu. Istnieją odpowiednie techniki i narzędzia pomagające Menedżerom Projektu w efektywnej pracy, któ re w znacznym stopniu unifikują ich czynności. Jednym z kluczowych problemó w stojących przed osobą prowadząca projekt jest odpowiedni dobó r takich technik i narzędzi kontroli, aby informacje o potencjalnych zagrożeniach były wykrywane możliwie jak najszybciej, a co za tym idzie, aby reakcja na zmiany, jakie zachodzą w trakcie realizacji projektu była możliwie szybka i właściwa. Niniejsza praca poświęcona jest wskazaniu pewnych typowych błę d ó w oraz problemó w, któ re pojawiają się w trakcie prowadzenia projektó w przez Menedż eró w Projektó w. Za przykład posłuży jeden z niewielkich projektó w prowadzonych przeze mnie, w trakcie realizacji, któ rego cały zespó łprojektowy 3

4 popełniłniewielkie błę dy, któ re zaowocowały znacznym opó źnieniem w realizacji oraz dodatkowymi kosztami, co w konsekwencji złożyło się na jego niepowodzenie. Celem głó wnym niniejszej pracy jest wskazanie typowych błę d ó w popełnianych przez Menedżeró w Projektó w w firmie X w trakcie realizacji przedsięwzięć na przykładzie błę d ó w, jakie popełniono na jednym z projektó w. 4

5 2. Odrobina historii. Firma X (zwaną w dalszej części pracy firmą X) istnieje od roku 1989 i jest jednym z największych producentó w wymiennikó w ciepła dla budownictwa i przemysłu w Polsce. Produkcja tych urządzeń stanowi trzon produkcji firmy, a asortyment wyrobó w jest mocno zró żnicowany. Większość produktó w posiada charakter produkcji seryjnej. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientó w oraz rosnącej w ostatnich latach konkurencji X zajęła się realizacją zleceń dla klientó w, któ rzy zainteresowani są produktami o specyficznych jednostkowych parametrach technicznych. Należy tutaj nadmienić, iż X dysponuje doskonałą kadrą inżynierską o bardzo wysokich kwalifikacjach, któ ra wykonuje ró wnież dokumentację dla klientó w oraz niejednokrotnie prowadzi badania przy udziale klienta nad nowymi produktami. Jak powszechnie wiadomo przedsięwzięcia o charakterze jednostkowym obarczone są znacznie większym ryzykiem niepowodzenia projektu. X usiłuje w kilku ostatnich latach poprawić zarządzanie w firmie, dlatego też poszczegó lne projekty przekazywane są do realizacji Menedżerom projektó w, któ rzy odpowiedzialni są za ich powodzenie. Niestety, część z realizowanych przedsięwzięć kończy się niepowodzeniem. Aby odpowiedzieć na pytanie, dlaczego się tak dzieje w dalszej części pracy przedstawiony zostałcykl życia projektu według firmy X. 5

6 3. Rozpoznanie. Rozpoznanie projektu w firmie X postrzegane jest niejednokrotnie tylko przez pryzmat przyszłych zyskó w, przez co prawie w każdym przypadku znajduje poparcie naczelnego kierownictwa. Często nie dostrzega się tutaj ograniczeń, jakie ciążą na projekcie. A może być ich wiele: od zdolności finansowych firmy, poprzez zdolności produkcyjne, a kończąc na ograniczeniach czasowych. Prawie zawsze pomysłodawcy projektó w w X starają się zarazić wszystkich zainteresowanych swoim entuzjazmem, umniejszając potencjalnie mogącym wystąpić problemom. Tak było również w przypadku projektu, któ ry umownie nazwiemy sobie A 500. Zapytanie ofertowe zostało przyjęte przez Dział handlowy firmy z ogromnym entuzjazmem i postanowiono przekazać go wyżej bez uprzedniej konsultacji z Działem konstrukcyjnym, choć taka jest przyjęta procedura. Dzięki temu zabiegowi wszystkie zainteresowane strony zostały postawione przed faktem dokonanym, gdyż projekt uzyskałpoparcie naczelnego kierownictwa w firmie i pomimo obiekcji, co do możliwości technicznych wykonania zadania komunikat w dółbył następujący: Potraktujcie ten projekt jako wyzwanie, co należy odczytać jako: Wykonać!. 6

7 4. Planowanie. Planowanie w firmie X traktowane jest dość poważnie. Budżet oraz harmonogram projektu planowany jest przy udziale technologó w Zakładu produkcji, konstruktoró w, Działu handlowego oraz Kierownika projektu. Do wykonania konkretnego projektu powoływany jest na okres jego trwania zespó łprojektowy. Niestety Kierownik projektu ma ograniczony wpływ na dobó r członkó w zespołu. Może on w dowolny sposó b wybrać członkó w z pośró d kadry inżynieryjno-technicznej firmy, lecz nie ma on wpływu na dobó r ludzi z Działu handlowego. Delegacja z tego działu do projektu odbywa się w sposó b arbitralny przez Dyrektora ds. handlowych, co niejednokrotnie odbija się negatywnie na projektach, gdyż delegowany do pracy nad projektem pracownik ma do rozwiązania typowy problem dwuwładzy. W związku z tym, iż projekty są tworami o ograniczonym horyzoncie czasowym często interesy działu są stawiane ponad sukces projektu, co rodzi określone implikacje w czasie trwania projektó w. Pozostali członkowie projektu wspó łpracowali z sobą wiele razy przy różnych projektach i nie mają wielkich problemó w z dobrą wspó łpracą. Wyznają filozofię wspó lnego informowania o problemach oraz ich wspó lnego rozwiązywania. Faza planowania przebiegła w tym przypadku sprawnie i szybko. W tym konkretnie przypadku powstały dwa dokumenty: Harmonogram rzeczowofinansowy realizacji projektu A500 oraz Harmonogram realizacji projektu A500. Po ich akceptacji wszystkie zainteresowane strony otrzymały po jednym egzemplarzu, aby mieć możliwość konfrontacji planu z jego realizacją. Rozdzielono zasoby oraz określono kompetencje poszczegó lnych członkó w zespołu. Ustalono również cotygodniowe spotkania poświęcone rozwiązywaniu bieżących problemó w oraz aktualizowaniu harmonogramu realizacji. Może to ró wnież świadczyć o tym, iż późniejsze monitorowanie i reakcja na zmiany w stosunku do planu będą szybkie i właściwe, klient otrzyma zamó wiony produkt spełniający wszystkie jego oczekiwania w określonym terminie. Jak będzie można zauważyć w kolejnym rozdziale, to na tym etapie popełniono istotne błę dy, gdyż niewłaściwie rozpoznano zagrożenia. Na rysunkach 1,2-1 oraz 2-2 przedstawiono harmonogramy wieńczące proces planowania. 7

8 Rysunek 1 Ź ródło: Materiały własne, Harmonogram realizacji projektu A500. 8

9 Rysunek 2-1 Materiały własne, Harmonogram rzeczowo-finansowy realizacji projektu A500. 9

10 Rysunek 2-2 Materiały własne, Harmonogram rzeczowo-finansowy realizacji projektu A

11 5. Realizacja projektu. Realizacja jest głó wną fazą każdego projektu. Co prawda bez dobrego rozpoznania i planowania skazana jest na porażkę prawie w każdym przypadku, to jednak można uznać, iż spotyka się przypadki, kiedy zespó łprojektowy dzięki swojemu doświadczeniu oraz ciężkiej pracy jest w stanie doprowadzić projekt do końca i osiągnąć sukces. Nasuwa się tutaj kolejne pytanie: Czy okupienie sukcesu kosztem ludzi przynosi chlubę firmie, czy też może tylko ludziom realizującym projekt?. Moim zdaniem to ludzie tworzą wizerunek firmy, lecz nie należy zapominać o tym, iż firma jest instytucją biznesową i powinna gromadzić możliwie największe zyski, przy ponoszeniu możliwie jak najniższych kosztó w, ró wnież tych ludzkich. W opisywanym projekcie pewne błę dy popełnione głó wnie w fazie planowania zaowocowały tym, iż w fazie realizacji zespó łprojektowy w niewłaściwy sposó b odczytywałsygnały generowane przez projekt, a co za tym idzie, w niewłaściwy sposó b reagowałna zmiany, jakie powstawały w trakcie realizacji. Na nic zdały się narzędzia, jakie miałdo swojej dyspozycji, choć informowały go na bieżąco o procesach zachodzących w projekcie. Jak widać na poniższym zaktualizowanym harmonogramie (rysunek 3) w początkowej fazie projekt nie zachodziły, ż adne zmiany w stosunku do planu bazowego. W kolejnym tygodniu (rysunek 4) zaszły już zmiany, któ re zaowocowały w konsekwencji katastrofalnymi dla projektu skutkami. Dwa zadania uległy opó źnieniu: zadanie 10 oraz zadanie 12. Są to dostawy materiałó w, któ re posiadają znaczne zapasy czasu. I tak zadanie 10 posiada 3 dni zapasu czasu, a zadanie 12 posiada aż 13 dni zapasu czasu. Jak wynikało z zapewnień członka zespołu odpowiedzialnego za dostawy materiałó w, były one przygotowane i miały nadejść lada moment. Ponadto zadania te leżały poza ścieżką krytyczną. Menedżer projektu w tym okresie koncentrował się na wykonaniu dokumentacji (zadanie nr 8) oraz procedurze jej zatwierdzenia w Urzędzie Dozoru Technicznego (zadanie nr 9). 11

12 Rysunek 3 Materiały własne, Aktualizacja harmonogramu realizacji projektu A500 na dzie ń

13 Rysunek 4 Materiały własne, Aktualizacja harmonogramu realizacji projektu A500 na dzie ń

14 Mijały kolejne dni i wszystko szło teoretycznie zgodnie z planem (rysunek 5). Zadanie 12, czyli dostawa płyt grzewczych ulegała dalszemu opó źnieniu, lecz ze względu na posiadany znaczny zapas czasu dla tego zadania oraz ciągłe zapewnienia członka zespołu odpowiedzialnego za dostawy materiałowe Kierownik projektu dalej był skoncentrowany na zadaniach krytycznych. Taka sytuacja utrzymywała się aż do dnia, kiedy to zadania, któ re dotychczas występowały poza ścieżką krytyczną stały się zadaniami krytycznymi (rysunek 6) i okazało się, że projekt zostanie zakończony z opó źnieniem. Jak łatwo można zauważyć nastąpiła tutaj zmiana ścieżki krytycznej projektu oraz zabudż etowanych pierwotnie środkó w finansowych na kolejny miesiąc. Tą sytuację obrazują dwie poniższe aktualizacje harmonogramu. Menedżer projektu zmuszony został do podjęcia środkó w nadzwyczajnych i zdecydował się na zwiększenie ilości godzin pracy ludzi pracujących na projekcie. Pracowano w godzinach nadliczbowych i projekt został ukończony w planowanym terminie. Przekroczony zostałjednak budżet. 14

15 Rysunek 5 Materiały własne, Aktualizacja harmonogramu realizacji projektu A500 na dzie ń

16 Rysunek 6 Materiały własne, Aktualizacja harmonogramu realizacji projektu A500 na dzie ń

17 6. Zamknię cie projektu wnioski. Nasuwa się tutaj następujące pytanie: Dlaczego projekt, któ ry uznany początkowo za bezpieczny stał się uciążliwy i nie przynió sł oczekiwanych efektó w?. Odpowiedz na powyższe pytanie jest stosunkowo prosta z perspektywy wyniesionych doświadczeń. Projekt zakończyłsię w zakładanym w planowanym terminie, lecz z siedmio procentowym przekroczeniem budżetu. Grupa projektowa została rozwiązana i powró ciła do swoich normalnych obowiązkó w. Sporządzono szczegó łowy raport dla Zarządu firmy X, któ ry ujawnił ułomności systemu planowania w przedsiębiorstwie. Do podstawowych błę d ó w w fazie planowania zaliczono: a) brak przeprowadzenia właściwej analizy ryzyka związanego z projektem b) brak planu na wypadek wystąpienia określonych ryzyk w projekcie c) złą komunikację pomiędzy Działem handlowym a dostawcami materiałó w d) niewłaściwą komunikację pomiędzy członkami zespołu projektowego Kierownik projektu dopiero po zakończeniu projektu uzyskałinformację o tym, iż był wprowadzany rozmyślnie w błą d przez jednego z członkó w zespołu e) potrzebę samodzielnego doboru członkó w zespołu przez Menedżera projektu W fazie planowania dopuszczono się zaniedbań na polu właściwego rozpoznania ryzyk, jakie mogą wystąpić w projekcie. Wiadomym było od początku, iż za dostawy odpowiada członek zespołu delegowany z Działu handlowego firmy. Wiadomym również było, iż dostawcą płyt jest jedna z firm niemieckich i tylko płyty tej firmy mogą być wykorzystane w projekcie. Nie postawiono tutaj sobie kluczowego pytania, czy planowany termin dostawy jest realny do osiągnięcia. Dostawca dostarczał materiały dotychczas w terminie kró tszym od planowanego, więc nie sprawdzono jego obecnego stanu magazynowego oraz harmonogramu produkcji. 17

18 Ponadto nie skontrolowano efektó w pracy członka zespołu odpowiedzialnego za dostawy, co zaowocowało brakiem dodatkowych rozmó w z Zamawiającym na temat przesunięcia terminu przekazania produktu. Oparto się tylko na zapewnieniach ustnych, iż termin ostateczny dostawy nie zostanie przekroczony. Powyższe błę dy są w moim odczuciu podstawowymi źró dłami problemó w, z jakimi borykają się Menedżerowie projektó w w X, gdyż bez rzetelnego rozpoznania zagroż eń, jakie mogą wystąpić w przedsięwzięciach trudno jest właściwie reagować na zmiany, jakie tam zachodzą. Jak zatem widać nawet najlepsze narzędzia wspomagające takie jak: oprogramowanie specjalistyczne, metody kontroli, np. Wartości uzyskanej, mogą zdarzyć się sytuacje, któ re mogą być odczytywane w niewłaściwy sposó b, a w oparciu o sama intuicję oraz improwizację w moim przekonaniu nie powinno się prowadzić projektó w, choć uważam te cechy za bardzo przydatne w trakcie realizacji. 18