PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO"

Transkrypt

1 PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO Ricky W. Gńffin jest stosunkowo młodym autorem. Urodzony w 1950 roku, cieszy się już uznaną pozycją w dziedzinie zarządzania. Doktorat obronił w Houston University w 1978 r. Od 1981 r. jest profesorem zarządzania w Texas A&M University w College of Business Administration oraz Graduate School of Business. Jest także dyrektorem Center for Human Resource Management na tym uniwersytecie, a ponadto członkiem wielu szanowanych instytucji naukowych w Stanach Zjednoczonych z Academy of Management na czele. Profesor Griffin przyznaje się do trzech specjalizacji: zarządzanie ogólne (generał management), kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (organiz.atio-nal behavior) i zarządzanie międzynarodowe (international management}. Jego pierwsza licząca się książka podręcznik Management ukazała się w 1984 r., wyd. 2 w 1987 r., wyd. 3, istotnie ulepszone w 1990 r.; wyd. 4, ponownie udoskonalone w 1993 r., zostało właśnie przetłumaczone na język polski. O powodzeniu książki świadczą liczne jej późniejsze mutacje, wykonane przez innych autorów lub wspólnie z innymi, wykorzystujące w dużym zakresie kapitał podręcznika. Wyliczymy niektóre z nich: Business wspólnie z R. J. Ebertem, wyd. 3, Prentice Hali, 1993; D. D. Van Feet we współpracy z R. W. Griffinem Contemporary Management, Houghton Miffiin, 1991; J. Bamey, R. W. Griffin The Management of Organizations: Strategy, Structure and Behavior, Jakie są najważniejsze zalety podręcznika? l. Wyjątkowe bogactwo wykorzystanego materiału i szczególnie starannie dobrany materiał źródłowy, poczynając od historycznego. Mamy na myśli m.in. świetny podręcznik Daniela Wema The Evolution of Management Thought, wyd. 3, Wiley, W rezultacie rozdział 2 Ewolucja zarządzania", którego tematykę można by uznać za oklepaną, stał się nie tylko strawny, ale także interesujący. Ujawnienie pomyłek i uchybień Taylora nie pomniejszyło bynajmniej wielkości czołowego prekursora nowej dyscypliny. Bogactwo treści nadaje książce niemal encyklopedyczny charakter. Pogłębiają to jeszcze wyróżnione definicje podstawowych pojęć z zakresu zarządzania oraz znakomicie rozbudowany indeks rzeczowy. Pozwala on szybko dotrzeć do potrzebnej w danej chwili informacji. 2. Słabą stroną amerykańskiej nauki zarządzania była i poniekąd jest nadal mnogość szkół naukowych. Niegdyś Koontz nazwał ten stan dżunglą teorii zarządzania". Griffin opanował w pełni wiedzę dwóch najważniejszych i najostrzej ze sobą rywalizujących szkoły uniwersalistycznej i szkoły ludzkich zachowań. Podręcznik napisał w konwencji pierwszej, ale do trzeciego wydania świadomie włączył wiedzę z zakresu kierowania zachowaniami organizacyjnymi. Dotyczyło to ośmiu rozdziałów: czterech poświęconych organizowaniu i czterech motywowaniu, a ściślej przewodzeniu. Osiem rozdziałów to więcej niż jedna trzecia podręcznika. Odnosimy wrażenie, iż w wydaniu czwartym dotyczy to większości rozdziałów; na pewno także planowania. 3. Griffin wniósł również istotny wkład do wiedzy o zarządzaniu strategicznym. Jego zasługą jest najpełniejsze ujęcie bliskiego otoczenia przedsiębiorstwa (jego więzi i interesów). Obejmuje ono: l) konkurentów, 2) klientów, 3) dostawców, 4) sojuszników strategicznych, 5) władze lokalne, 6) związki zawodowe, 7) właścicieli. Z analizy otoczenia dowiadujemy się m.in. o wzroście znaczenia współpracy, obok konkurencji, w ramach tej samej branży czy tego samego przedsiębiorstwa. Dotyczy to przede wszystkim sojuszników strategicznych, przedtem nazywanych partnerami, ale także dostawców itp. Dorobek Griffina wypada korzystnie na tle wielu renomowanych podręczników z zakresu zarządzania strategicznego, jakie krążą na rynku amerykańskim. Griffin poświęcił temu tematowi jeden rozdział 7 Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne". Czytelnik znajdzie w nim trafnie ujęte definicje, konsekwentną logikę wykładu, świetny dobór źródeł. To sprawia wrażenie. 4. W wydaniu trzecim wyróżniał się rozdział Podejmowanie decyzji kierowniczych", chociażby tym, że punkt Kroki w podejmowaniu racjonalnych decyzji" zaczynał się od rozpoznania i definiowania sytuacji decyzyjnej. Inni autorzy startowali z reguły od określania alternatywnych wariantów decyzyjnych. Wersję obecnego wydania odbieramy jako jeszcze trafniejszą. Na podkreślenie zasługuje niezwykle silny związek książki R. W. Griffina z praktyką. Liczba opisywanych przykładów praktycznych wyróżnia tę książkę nawet wśród podręczników amerykańskich, silniej związanych z praktyką niż analogiczne pozycje europejskie. Praktyczne zilustrowanie procesów zarządzania jest wyjątkowe ze względu nie tylko na liczbę przykładów, ale również na ich atrakcyjność dla czytelnika, który przynajmniej częściowo zna opisywane podmioty, oraz na ich aktualność (dominują przykłady z lat dziewięćdziesiątych, a niektóre dotyczą wręcz przyszłości, jak np. wykorzystanie metod marketingowych w projektowaniu Boeinga 777, który jest w sprzedaży, a jeszcze nie jest w produkcji). Prezentowane problemy dotyczą podmiotów na tyle popularnych, że znajdą oddźwięk również wśród czytelników polskich, i to różnej płci oraz różnych zainteresowań; wystarczy wspomnieć np. o metodach kontroli światowej sieci sklepów Benettona czy wpływie procesów decyzyjnych w firmach Lotus i Microsoft na wyniki ich rywalizacji na rynku programów komputerowych. 5. Niniejszy podręcznik odznacza się także niezmiernie konkretnym wykładem problematyki zarządzania informacją, poczynając od pokazania menedżera jako użytkownika i dysponenta informacji. Elementarny proces przetwarzania informacji polega najpierw na jej segregacji, przy czym wyróżnia się:

2 informację do natychmiastowego użytku, informację nieużyteczną, od razu eliminowaną, żeby nie zaśmiecała kanałów i zasobów, informację zatrzymaną do późniejszego użytku, łączenie różnych informacji jako tworzenie nowej jakości, informację przekazaną innym (partnerom, sojusznikom itp.). Rozdział 21 Zarządzanie systemami informacyjnymi" zawiera wiele klarownych schematów i komunikatywnych klasyfikacji. Nie ma w nim pustosłowia, którym niestety grzeszy większość starszych podręczników traktujących o informacji. 6. Obecne wydanie podręcznika wyróżnia się nowoczesnością pod wieloma względami, można by zaryzykować twierdzenie, że pod każdym względem. Zaszły istotne zmiany w strukturze książki. Rozdziały o szczególnie aktualnej tematyce zostały przesunięte na początek. Chodzi o sprawy etyki i społecznej odpowiedzialności, a także kwestie globalnego kontekstu zarządzania. Zmiany w strukturze podręcznika w stosunku do poprzednich wydań oraz zalety nowego układu zostały przedstawione w przedmowie autora. Książka jest nowatorska również w sprawach bardziej szczegółowych. W większości polskich podręczników organizacji i zarządzania nie radzono sobie od dawna z tematem projektowania struktur. Z uporem różnicowano struktury na liniowe, funkcjonalne i sztabowo-liniowe, chociaż dwie pierwsze stanowią raczej relikt historyczny. W amerykańskiej literaturze temat obchodzono, prezentując ewolucję form organizacyjnych w miarę wzrostu wielkości firmy. Griffin opowiada się za śmiałą propozycją, aby różnicować struktury według charakteru głównych bloków/pionów stanowiących organizację i sposobu ich pożądanej integracji. Przy takim podejściu już w trzecim wydaniu wyróżnił: Projektowanie organizacji według funkcji/specjalizacji. Firmę tworzą piony dyrekcyjne: produkcji, marketingu, finansów, zasobów pracowniczych i badań. Od takiej struktury zaczynała większość firm, dlatego nazwano ją formą U (od: uniwersalna). Projektowanie konglomeratówe. Wszystko, co rokuje zysk, może być włączone do organizacji. Taki kształt nazwano formą H (od: holding). Projektowanie wielobranżowe (divisional design). W takiej strukturze organizacja składa się z autonomicznych jednostek gospodarczych, z których każda jest kombinacją w miarę wyspecjalizowanego produktu i konkretnego rynku. Forma taka (nazwana formą M od: multidivisiomil) opiera się zatem na dywersyfikacji produktu, ale w przeciwieństwie do formy H jednostki są tu ze sobą powiązane w ramach większej struktury organizacyjnej. Projektowanie macierzowe, a więc i taka struktura, zakłada podwójne lub wielokrotne podporządkowanie komórek zarządu, a nierzadko także jednostek operacyjnych, a przynajmniej niektórych pracowników, według kryterium funkcjonalnego oraz jednocześnie produktowego, zadaniowego. Zdajemy sobie sprawę, iż ta nowa klasyfikacja może mieć także przeciwników. Autor podtrzymał ją w obecnym wydaniu. Jej istotną zaletą jest operowanie głównymi blokami strukturalnymi i sposobem ich integracji. 7. Ostatni temat, który zasługuje na uwagę czytelnika polskiego, to bogate, różnorodne uzupełnienia, mające pobudzić zainteresowanie czytelnika, sprzyjające przyswojeniu sobie materiału, przemawiające do wyobraźni, a przede wszystkim dotyczące aktualnych problemów i wydarzeń oraz konkretnych podmiotów gospodarczych. Są to następujące uzupełnienia, występujące w każdym rozdziale: przykłady wprowadzające, wstawki Spojrzenie globalne" i Zarządzanie w praktyce" oraz dwa rodzaje przykładów zamykających rozdział, z których jeden dotyczy przypadku amerykańskiego, a drugi międzynarodowego. Ponadto w niniejszym wydaniu uwypuklono kwestie etyczne, co jest uzasadnione wzrostem znaczenia odpowiedzialności społecznej w działalności gospodarczej. Wszystkie te uzupełnienia są omówione dokładniej w przedmowie autora. 8. Na podkreślenie zasługuje jeszcze jeden aspekt zawartości merytorycznej pracy, mianowicie poświęcenie osobnego rozdziału drobnej przedsiębiorczości, praktycznie nie spotykane w podręcznikach akademickich. Zamieszczenie w książce rozdziału dotyczącego drobnej przedsiębiorczości jest wyjątkowo zgodne z potrzebami i zainteresowaniami społecznymi w naszym kraju, od kilku lat przechodzącym na gospodarkę rynkową. Podręcznik jest przydatny przede wszystkim dla kadry nauczającej, gdyż na uczelni zarządzania jest ostatnio coraz więcej. Będzie też miał na pewno powodzenie w świecie biznesu, bo jest bardzo przejrzysty i komunikatywny. Z tego samego powodu powinien przemówić do studentów. Z przyjemnością polecamy tea świetny podręcznik szerokiemu gronu czytelników. Na zakończenie chcielibyśmy złożyć serdeczne podziękowanie prof. Janowi Napoleonowi Sajkiewiczowi, który pierwszy zwrócił naszą uwagę na istotne walory niniejszego podręcznika. Bohdan Gliński, Andrzej Zawiślak PRZEDMOWA

3 W czasie, jaki upłynął od pierwszego wydania książki w ł984 r., korzystało z niej ponad 300 tyś. studentów, przygotowując się do kariery w działalności gospodarczej. Podręcznik ten cieszy się ogromną popularnością i ciągle używany jest w setkach uniwersytetów, programach studiów podyplomowych, ośrodkach kształcenia dorosłych oraz programach kształcenia i rozwoju kadr kierowniczych na całym świecie. W obecnym wydaniu starałem się zachować wszystkie te elementy, które złożyły się w przeszłości na sukces książki, jednocześnie spoglądając w przyszłość przyszłość działalności gospodarczej w ogóle, a zarządzania w szczególności, oraz próbując dostrzec kształt podręczników przyszłości. Pisanie książki przeglądowej jest zadaniem z wielu powodów bardzo trudnym. Po pierwsze, jak każdy przegląd, książka musi być możliwie wszechstronna; po drugie, musi być dokładna i obiektywna; po trzecie, musi się odnosić do realnej działalności, jaką w tym wypadku jest zarządzanie; po czwarte, musi iść z duchem czasu, a informacje w niej zawarte muszą być możliwie najbardziej aktualne; po piąte wreszcie, musi być możliwie interesująca i wciągająca. Reakcje, jakie wywoływały poprzednie wydania, pozwalały mi sądzić, że skutecznie wypełniałem te zadania. Wydaje mi się, że niniejsze wydanie realizuje je jeszcze lepiej. Jestem przekonany, że poprzedni użytkownicy książki będą zadowoleni ze sposobu, w jaki udało nam się zachować zasadnicze treści, dodając jednocześnie wiele nowych elementów i punktów widzenia. Mam również nadzieję, że osoby, dla których wydanie to jest pierwszym zetknięciem się z książką, uznają za atrakcyjne połączenie solidnych podstaw teorii i praktyki zarządzania z nowym, ciekawym materiałem. Zmiany wprowadzone w czwartym wydaniu Czwarte wydanie podręcznika zostało poważnie zmienione w porównaniu z poprzednimi. Zamiast prostego odniesienia się do gorących tematów" chwili, starałem się wprowadzać zmiany z bardziej długofalowej perspektywy. Nowe rozdziały na temat techniki i różnorodności kulturowej, zwiększenie nacisku na jakość, etykę i zarządzanie globalne, a także nowocześniejszy układ rozdziałów odzwierciedlają to jestem o tym przekonany, a potwierdzili to również recenzenci co powinni wiedzieć studenci wkraczający w zupełnie nowy świat zarządzania. Lepszy układ rozdziałów Rozdziały dotyczące etyki, i społecznej odpowiedzialności (rozdział 4) oraz globalnego kontekstu zarządzania (rozdział 5) przesunięto na początek książki, gdzie weszły do nowej części II, zatytułowanej Środowiskowy kontekst zarządzania". Taka reorganizacja rozdziałów pełniej oddaje znaczenie etyki i gospodarki globalnej jako krytycznych aspektów środowiska zarządzania. Rozdziały 4 i 5 pokazują zupełnie jasno, że menedżerowie nie mogą już sobie pozwolić na traktowanie tych problemów jako marginesowych. Niemal każda decyzja gospodarcza jest współcześnie podejmowana w kontekście globalnym i etycznym. W części III Planowanie i podejmowanie decyzji" rozdział traktujący o podejmowaniu decyzji kierowniczych przesunięto za rozdziały dotyczące planowania i strategii, co odzwierciedla bardziej logiczne i prostsze spojrzenie na proces planowania. Rozdział 19 Zarządzanie jakością, wydajnością i działalnością operacyjną" został zmodyfikowany tak, by lepiej ukazać współczesne myślenie o kompleksowym zarządzaniu jakością. Wstawka z cyklu Zarządzanie w praktyce" w rozdziale 19 pokazuje pionierów ruchu jakości i ich filozofię, wyjaśnia też, w jaki sposób teorie jakości zawędrowały najpierw do Japonii, by później powrócić i upowszechnić się w Stanach Zjednoczonych. Rozdział 16 został poważnie zmieniony i obejmuje szerszy materiał na temat zespołów roboczych. To nowe podejście do przydzielania i wykonywania projektów roboczych daje robotnikom większą autonomię i sprzyja większej elastyczności w organizacji. Zespoły robocze upowszechniają się w wielu różnych organizacjach, m.in. w Texas Instruments, Generał Mills mc., 3M, Procter & Gambie, Digital Equipment Corp. Przykład 16. l opisuje pasjonujące doświadczenie Chryslera z wykorzystaniem zespołów roboczych do opracowania przeboju rynkowego Dodge Viper. Nowy materiał do nowiutkiego świata zarządzania Nowy rozdział 20 Zarządzanie techniką i innowacjami" wychodzi naprzeciw konieczności poznania przez spółki w praktyce technicznej swoich wewnętrznych systemów operacji, a także oferowanych wyrobów i usług. Omówiono nowe techniki produkcyjne i usługowe oraz podkreślono konieczność wypracowania kultury organizacyjnej sprzyjającej twórczym postawom i innowacjom. Poddano analizie twórczość i proces tworzenia. W przykładzie 20. l pokazano, w jaki sposób Pfizer Inc., spółka, która, kiedyś ściągała krytykę obserwatorów przemysłu farmaceutycznego za słabe wyniki i przeinwestowanie badań i prac rozwojowych, dziś, kiedy jej nakłady w tej sferze zaczynają się zwracać, jest już traktowana znacznie poważniej. Napisałem nowy rozdział 22 zatytułowany Zarządzanie kulturową różnorodnością", który odnosi się do problemów, przed jakimi menedżerowie stają już dziś i przed jakimi staną w przyszłości w miarę wzrostu zróżnicowania siły roboczej pod względem narodowości, wieku i płci. Omówiona została różnorodność jako

4 element przewagi konkurencyjnej oraz element podejścia do wspierania harmonii i wzajemnego zrozumienia w nowych niejednorodnych organizacjach. Poprzez koncepcję szklanego sufitu wyjaśniono fakt, że kobiety nadal nie zdołały się przebić w Stanach Zjednoczonych do czołówki kadry kierowniczej. Przykład międzynarodowy 22.2 opisuje powolny awans kobiet japońskich w rodzimych japońskich organizacjach, w których silne przywiązanie do tradycji w poważnym stopniu ograniczało ich szansę kariery w działalności gospodarczej. Upraszczanie w celu zwiększenia skuteczności prezentacji Każde kolejne wydanie podejmowało szerszą gamę problemów, czemu towarzyszył wzrost objętości książki. Ta sprawa w niniejszym wydaniu była przedmiotem naszej szczególnej troski. Z pomocą redaktora, recenzentów i nowego, lepszego kształtu edytorskiego udało się nam,,odchudzić" książkę o około 150 stron. Połączono rozdziały na temat planowania taktycznego i operacyjnego oraz celów organizacji, tworząc rozdział 6 Zarządzanie celami organizacji i planowanie". Rozdział z trzeciego wydania dotyczący technik i metod kontrolowania został skrócony, stając się częścią załącznika 2. Układ książki Podstawowe tematy W niniejszym wydaniu podręcznika wybija się na czoło kilka kluczowych tematów. Jednym z nich, jak już wspomniano, jest globalny charakter zarządzania. Jest on uwypuklony poprzez przykłady i analizy sytuacji rozsiane po całej książce. Innym aktualnym tematem jest jakość. Chociaż samą jakość i związany z nią materiał przedstawiono szczegółowo w rozdziale 19, to sprawa ta została również wpleciona w omówienie kilku powiązanych z nią tematów w różnych miejscach książki. Kolejnym tematem jest równowaga pomiędzy teorią i praktyką. Menedżerowie muszą mieć rzetelne podstawy dla swoich decyzji, jednakże teorie, które tworzą te podstawy, muszą być osadzone w rzeczywistości. W całej książce wyjaśniam teoretyczne ramy, w jakich przebiega działalność kierownicza, uzupełniając je o przykłady ukazujące, w jaki sposób i kiedy teorie te sprawdzają się w praktyce. Czwartym tematem jest to, że zarządzanie jest działalnością uniwersalną, nie ograniczoną bynajmniej do dużych przedsiębiorstw. Podaję przykłady i omawiam zarządzanie zarówno w małych, jak i w wielkich przedsiębiorstwach, a także w organizacjach nie nastawionych na przynoszenie zysku. Zalety dydaktyczne Czwarte wydanie podręcznika powinno być skuteczną pomocą w nauce i w nauczaniu, zarówno dla studentów jak i dla pedagogów. Wprowadzono w nim pewne istotne ulepszenia dydaktyczne. Podane na początku każdego rozdziału zadania (cele) pedagogiczne służą przeglądowi kluczowych tematów, tak jak to miało miejsce w wydaniu poprzednim. Wszystkie definicje są wyraźnie wyodrębnione. Kiedy w tekście rozdziału podaje się definicję, która wypełnia któreś z podanych na wstępie zadań, wówczas opatrzona jest ona dużą kropką. Każdy rozdział zamykają trzy rodzaje pytań, sprawdzających stopień zrozumienia przez studenta treści rozdziału. Pytania przeglądowe wymagają od studenta przypomnienia sobie konkretnej informacji; pytania analityczne wymagają integracji i syntezy materiału; wreszcie ćwiczenia wymagają od studentów zastosowania poznanego materiału w ich własnych doświadczeniach. Zastosowania podtrzymujące zainteresowanie studenta Aby w pełni docenić rolę i zakres zarządzania we współczesnym społeczeństwie, trzeba zobaczyć na konkretnych przykładach, w jaki sposób pojęcia i koncepcje są stosowane w rzeczywistym świecie. Zamieszczone w książce przykłady zostały dokładnie zbadane i uaktualnione. Chcąc umożliwić czytelnikowi jak najszersze spojrzenie, rozróżniam tradycyjne i nietradycyjne role zarządzania, przedsiębiorstwa nastawione na zysk i niekomercyjne, wielkie korporacje i małe przedsiębiorstwa, przykłady amerykańskie i międzynarodowe. Inne zastosowania obejmują: Przykłady wprowadzające na początku każdego rozdziału, zaczerpnięte z życia, zapoznające czytelnika z konkretnym tematem z zakresu zarządzania. Większość tych przykładów została uaktualniona dla potrzeb czwartego wydania. Spojrzenie globalne oraz Zarządzanie w praktyce. Te dwa rodzaje wstawek są zamieszczone w każdym rozdziale. Wykraczają one poza główny nurt rozważań. W tym wypadku szczególnie staraliśmy się zadbać o aktualność. Czterdzieści trzy spośród czterdziestu sześciu wstawek są zupełnie nowe, trzy pozostałe zostały uaktualnione. Dwa rodzaje przykładów zamykających każdy rozdział. Pierwszy dotyczy zawsze przypadku przedsiębiorstwa amerykańskiego, a drugi spółki zagranicznej lub amerykańskiej, ale działającej w innym kraju.

5 Czterdzieści dwa spośród czterdziestu sześciu przykładów są napisane na nowo i dotyczą całkiem nowych przedsiębiorstw. Pytania z etyki. Większość przykładowych sytuacji opatrzono pytaniami dotyczącymi aspektu etycznego i społecznej odpowiedzialności, by podtrzymywać wrażliwość studentów na te sprawy poza specjalnym rozdziałem (4). Pytania te zaznaczono symbolem E. Przedstawione są tam różne typy trudnych decyzji, przed jakimi stają codziennie menedżerowie w organizacjach. Niektóre pytania stawiają pewne etyczne dylematy, inne po prostu wymagają od studenta rozważenia, kogo mogą dotyczyć działania konkretnej organizacji. Pytania mają nauczyć studentów traktowania każdej decyzji gospodarczej w taki sposób, by przy tym zawsze pamiętać o różnych możliwych częściach składowych organizacji (tak jak pokazano na rys. 4.3). Podziękowania Moi koledzy często pytają, dlaczego piszę podręczniki, a ja zawsze odpowiadam: bo to lubię". Nie zdarzyło mi się jeszcze pisać książki z taką przyjemnością, jak w tym przypadku. Pisanie podręcznika jest dla mnie wyzwaniem i pobudzającą działalnością, która niesie z sobą różnego rodzaju satysfakcję. Największą nagrodą są dla mnie reakcje i oceny studentów oraz prowadzących zajęcia. Mam wielki dług wdzięczności wobec wielu ludzi, którzy przyczynili się do powstania tego podręcznika. Moi koledzy w Texas A&M pomogli stworzyć cudowną atmosferę akademicką. Bogata i różnorodna kultura w Texas A&M sprawia, że codzienne przychodzenie do pracy jest prawdziwą przyjemnością. Szczególne uznanie należy się mojej sekretarce, Phyllis Washburn, która znosiła mnie bez słowa sprzeciwu i sprawiła, że jakoś wyglądałem. Do sukcesu tej książki przyczynił się również znakomity, profesjonalny zespół w Houghton Mifflin. Znaczący wpływ na wysoką jakość książki wywarli: Bili Setton, Jeff Sund, Pat Menard, Chere Bemelmans, Bemice Cott, Nancy Doherty-Schmitt, Mary Mars, Don Golini, David Barton, Nancy Seglin, Mary Jo Conrad, Liz Hacking i Nader Darehshori. Na specjalne uznanie za ich wieloraki wkład do czwartego wydania zasługują: Julie Hogenboon, Liza Martina, Dianę Mc Oscar i Greg Tobin. Mój dobry przyjaciel i dawniejszy redaktor, Patric Bolls, współpracował ze mną w podnoszeniu jakości każdego kolejnego wydania. W rozwoju tego projektu szczególnie ważną rolę odegrało wielu recenzentów, którzy oceniali go krytycznie i szczegółowo. A oto ci, którym pragnę się pokłonić, ponieważ zostawili piętno na całym tekście: Ramon J. Aldag, University of Wisconsin; dr Raymond E. Alie, Western Michigan University; William P. Anthony, Florida State University; Jay B. Barney, Texas A&M University; John D. Bigelow, Boise State University; Allen Bluedom, University of Missouń; Gunther S. Boroschek, University of Massachusetts Harbor Campus; Georg R. Camahan, Northem Michigan University; Thomas G. Christoph, Clemson University; Joan Dahl, Califomia State University, Northridge; Charles W. Cole, University of Oregon; Carol Danehower, Memphis State University; Gregory G. Dess, University of Texas Ariington; Gary N. Dicer, University oftennessee; Thomas J. Dougherty, University of Missouri; Shad Dowlatshahi, University of Wisconsin Platteville; John Drexler, Jr., Oregon State University; Stan Elsea, Kansas State University; Douglas A. Elvers, University of South Carolina; Dań Farrell, Western Michigan University; Ari Ginsberg, New York University, Graduate School of Business; Cari Gooding, Georgia Southem College; George J. Gore, University of Cincinnati; Stanicy D. Guzell, Jr., Youngstown State University; Mark A. Hammer, Washington State University; Pauł Harmon, University of Utah; John Hughes, Texas Tech University; J.G. Hunt, Texas Tech University; John H. Jackson, University of Wyoming; Neił W. Jacobs, University of Denver; Arthur G. Jago, University of Houston; Gopol Joshi, Central Missouri State University; Norman F. Kallaus. University of Iowa; Ben L. Kedia, Memphis State University; Thomas L. Keon, Florida Atlantic University; Charles C. Kitzmiller, Indian River Community College; William R. LaFollete, Bali State University; Clayton G. Lifo, Kirkwood Community College; Patricia M. Manninen, North Shore Community College; Myma P. Mandell, Califomia State University, Northridge; Thomas Martin, University of Nebraska Omaha; Barbara J. Marting, University of Southem Indiana; Wayne A. Meinhart, Okłahoma State University; Melvin McKnight, Northem Arizona University; Linda L. Neider, University of Miami; Mary Lippitt Nichols, University of Minnesota; Winston Oberg, Michigan State University; E. Leroy Plumlee, Western Washington University; Pauł Preston, University of Texas San Antonio; John M. Purcell, State University of New York Farmingdale; James C. Quick, University of Texas Ariington; Raiph Roberts, University of West Florida; Nick Sarantakas, Austin Community College; Gene Schneider, Austin Community College; H. Schoilhammer, University of Califomia Los Angeles; Nicolas Siropolis, Cuyahoga Community College; Michael J. Stahl, University of Tennessee; Charlotte D. Sutton, Auburn University; Robert L. Taylor, University of Louisville; Marty Thibodeaux, North Texas State University; Robert D. Van Auken, University of Okłahoma; Fred Williams, North Texas State University; Cari P. Zeithaml, University of North Carolina. Chciałbym także złożyć kilka osobistych podziękowań. Wspaniała muzyka Andrew Lioyda Webbera, R.E.M, Lyle Lovetta, Eltona Johna, Phila Collinsa, Johny Riversa i The Nylons pomogła mi przetrwać wiele późnych wieczorów i bladych poranków pracy nad rękopisem. Przy lekturze książek Stephana Kinga, Toma Ciancy, Johna Sandforda, Petera Strauba i Carla Barksa mogłem od czasu do czasu odetchnąć od własnego pisarskiego trudu. I wreszcie najważniejsze podziękowania: moje uczucia i wdzięczność należą się rodzinie. Moja żona Glenda i nasze dzieci Dustin i Ashiey są fundamentem całego mojego życia zawodowego i osobistego. Pomagają

6 mi zachować odpowiedni dystans i do pracy, i do zabawy oraz nadają znaczenie wszystkiemu, co robię. Z całą miłością im właśnie tę książkę poświęcam. Część I

7 WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA Rozdział 1

8 ZARZĄDZANIE l PRACA MENEDŻERA Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojecie zarządzania i menedżerów, a także scharakteryzować ich znaczenie dla organizacji, Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach. Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji oraz omówić sposób, w jaki ktoś staje się menedżerem. W podsumowaniu określić zakres zarządzania w organizacjach. Przykład wprowadzający Linie lotnicze Southwest Airlines CO. nie prowadzą rejsów międzynarodowych, na swoich pokładach nie podają posiłków, nie prowadzą też miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie uczestniczą w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazują również bagaży pasażerów innym liniom. Są jednocześnie przewoźnikiem o jednej z pewniejszych pozycji finansowych w branży. Ich roczny przychód przekracza l mld dół.. zadłużenie jest niewielkie, a zyski stale rosną. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obsługuje 32 miasta w 14 stanach. Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Keliehera linie Southwest utrzymały swą zyskowność zapewniając częste krótkodystansowe połączenia pomiędzy miastami amerykańskimi. Na przykład pomiędzy Dallas i Houston odbywają się 83 loty Southwest dziennie, przy czym niektóre bilety kosztują zaledwie 29 dół. Żaden i. lotów Southwest nie trwa dłużej niż 2 godziny, a wiele z nich krócej niż godzinę. W branży gnębionej od dawna problemami z siłą roboczą Kelłeher jest nazywamy przez swoich pracowników ciepłym mianem wujaszka Herbie". Jednym z kanonów polityki Keliehera jest zapewnienie, że żaden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawdę trudnych czasach. Jego troska i przywiązanie do pracowników zostały wielokrotnie nagrodzone. Na przykład, w czasie wojny w Zatoce Perskiej, w latach , kiedy to nastąpił wzrost cen paliwa do odrzutowców, więcej niż jedna trzecia załogi Southwest liczącej ludzi zgodziła się na dobrowolne obniżki płac, by pokryć zwiększony rachunek za paliwo. Jednym z prawdziwych wyzwań, przed jakimi staje Kelieher w Southwest, jest powstrzymanie wzrostu kosztów. Ze względu na niskie ceny biletów Southwest nie może sobie pozwolić, by samoloty linii stały bezczynnie albo by wyrzucać pieniądze na różne fanaberie. W wielu liniach sprzątnięcie i przygotowanie samolotu do kolejnego lotu zajmuje godzinę, w Southwest na ogół załatwia się to w kwadrans. Również koszty eksploatacyjne firmy są znacznie niższe niż u innych przewoźników. Biorąc to wszystko pod uwagę można się spodziewać, że Southwest Airlines będą latały jeszcze przez długie lata. Herb Kelleher jest oczywiście menedżerem. Są nimi również James Kinnear (dyrektor naczelny Texaco Inc.), Shinroku Morahashi (prezes Mitsubishi Corp.), Sir David Wilson (dyrektor British Museum), Debbie Fields (prezes sieci ciastkami Mrs. Fields Inc.), Red Auerbach (prezes Boston Celtics), George Bush (prezydent USA), Jan Paweł II (papież Kościoła rzymskokatolickiego) oraz Mark Ferguson (właściciel Contemporary Landscape w Bryan w Teksasie). Przy wielkich dzielących ich różnicach i całym zróżnicowaniu kierowanych przez nich organizacji, wszyscy oni stają przed wieloma takimi samymi wyzwaniami, dążą do osiągnięcia wielu podobnych celów, a w swojej pracy stosują wiele podobnych koncepcji skutecznego zarządzania. Dobrze to czy źle, menedżerowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpływ na nasze społeczeństwo. Większość Amerykanów urodziła się w szpitalach (organizacjach), kształciła w szkołach publicznych (które też są organizacjami), a prawie wszystkie wyroby i usługi będące przedmiotem konsumpcji kupuje od przedsiębiorstw (organizacji). Znaczna część naszych zachowań pozostaje pod wpływem różnych agend rządowych (również organizacji). Organizację definiujemy jako grupę ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów. Cele mogą obejmować takie rzeczy, jak zysk (Southwest Airlines), odkrycia naukowe (uniwersytet), obronę narodową (armia), koordynację rozmaitych lokalnych działalności charytatywnych (United Way of America) albo społeczne zadowolenie (klub kobiecy). Ze względu na ich ważną rolę w naszym życiu zrozumienie sposobu funkcjonowania organizacji i sposobu, w jaki są one zarządzane, ma ogromne znaczenie. organizacja Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Książka ta traktuje o menedżerach i o ich pracy. W rozdziale l badamy ogólną istotę zarządzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaśniamy pojęcia zarządzania i menedżerów, omawiamy proces zarządzania i przedstawiamy ogólny przegląd całej książki, wyróżniamy wreszcie różne typy menedżerów. Opisujemy różne role i umiejętności menedżerów, badamy zakres zarządzenia we współczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucję praktyki i teorii zarządzania. W sumie więc oba pierwsze rozdziały przynoszą wprowadzenie w problematykę, przedstawiając zarządzanie zarówno ze współczesnego, jak i z historycznego punktu widzenia.

9 Istota zarządzania Definicje zarządzania są zapewne równie liczne jak książki na ten temat. Część z nich jest stosunkowo zwięzła i uproszczona. Przykładem może być jedna ze starszych definicji, w której autor określa zarządzanie jako dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób". Zarządzanie jest jednak złożonym procesem, znacznie bardziej złożonym, niż to sugeruje taka prosta definicja. Konieczne jest zatem opracowanie takiej definicji zarządzania, która pozwoliłaby lepiej uchwycić istotę tej złożoności i płynących z niej wyzwań. Tablica 1.1. Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje Organizacja Zasoby ludzkie Mobil Corp. Uniwersytet Stanowy Penn Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne robotnicy platform zyski, inwestycje wiertniczych, akcjonariuszy kierownicy spółki rafinerie, budynki biurowe prognozy sprzedaży, komunikaty OPEC kadra akademicka, wpłaty personel wychowanków, pomocniczy dotacje rządowe komputery, budynki akademickie sprawozdania z badań, publikacje rządowe Miasto Nowy Jork policjanci, pracownicy komunalni dochody z podatków, sprzęt do dotacje rządowe oczyszczania miasta, budynki komunalne prognozy gospodarcze, statystyki przestępczości Sklep spożywczy sprzedawcy, Joe's Corner księgowy zyski, inwestycje właściciela listy cen od dostawców, ogłoszenia prasowe konkurentów budynek, regały sklepowe Wszelkie organizacje duże czy małe, nastawione na przynoszenie zysku bądź nie stawiające sobie takiego celu wykorzystują pewną kombinację zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych do osiągnięcia swoich celów. Zasoby te albo nakłady, uzyskiwane "są na ogół z otoczenia organizacji. Być może najlepiej można ją zrozumieć z punktu widzenia teorii systemów. Teoria systemów, której pełniejszy opis znajduje się w rozdziale 2, sugeruje, że wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy zasobów ze swojego otoczenia: ludzi, pieniądze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą. Zasoby pieniężne to "Kapitał finansowy wykorzystyw any przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Przykłady zasobów używanych w czterech bardzo różnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1. Menedżerowie odpowiadają za powiązanie i koordynację tych różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Na przykład menedżer w Mobil Corporation wykorzystuje zdolności kierowników i umiejętności robotników platform wiertniczych, zyski przeznaczone na reinwestycje, istniejące rafinerie i pomieszczenia biurowe, a także prognozy sprzedaży do podejmowania decyzji dotyczących ilości ropy przeznaczonej do przeróbki i rozprowadzenia w ciągu najbliższego kwartału. Podobnie, burmistrz (menedżer) Nowego Jorku może wykorzystywać policjantów, dotacje rządowe (być może uzupełnione nadwyżką wpływów podatkowych), istniejące komisariaty policji, a także szczegółowe statystyki przestępczości do zainicjowania szeroko zakrojonego programu zapobiegania przestępczości w mieście.

10 W jaki sposób menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów? Otóż dokonują oni tego wykonując cztery podstawowe funkcje lub działania kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Tak więc, zgodnie z rys. 1.1, zarządzanie można zdefiniować następująco: zarządzanie Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizo wanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. sprawny Wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa. skuteczny Działający z powodzeniem. menedżer Osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. Ostatnia część naszej definicji zarządzania ma szczególnie ważne znaczenie, akcentuje bowiem podstawowy cel zarządzania zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Przez sprawne rozumiemy wykorzystywanie zasobów w sposób mądry i bez niepotrzebnego marnotrawstwa. Na przykład, firma Toyota Motor Corp., wytwarzająca wysokiej jakości produkty przy stosunkowo niskich kosztach, jest sprawna. Przez skuteczność rozumiemy uzyskiwanie powodzenia w działaniach. Toyota produkuje samochody, których wystrój i solidność wykonania wzbudzają zaufanie konsumenta. Jakaś firma może bardzo sprawnie wytwarzać czarno-białe telewizory, lecz mimo to nie osiągać powodzenia ze względu na to, że ten typ telewizora przestał być popularny. Ogólnie rzecz biorąc, organizacje odnoszące sukcesy są zarówno sprawne, jak i skuteczne. Jeżeli w ten sposób rozumiemy zarządzanie, to zdefiniowanie terminu menedżer staje się względnie proste. Menedżer to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W szczególności menedżerem jest ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Współcześni menedżerowie stają wobec najróżniejszych, ciekawych i prowokujących sytuacji. Przeciętny kierownik pracuje 60 godzin tygodniowo, jest w tym czasie niezmiernie obciążony, prócz tego ma do czynienia z rosnącą złożonością spowodowaną globalizacja, konkurencją wewnętrzną, regulacjami rządowymi oraz presją akcjonariuszy. Jego zadania dodatkowo komplikują gwałtowne zmiany, nieoczekiwane zakłócenia, a także różnego rodzaju sytuacje kryzysowe. Praca menedżera jest nieprzewidywalna i niesie ze sobą rozliczne wyzwania, ale jednocześnie jest pełna możliwości i szans wyróżnienia się. Wiele cech składających się na złożoność i niepewność zarządzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonują organizacje. Na przykład, jak pokazano na rys. 1.1, wszystkie zasoby wykorzystywane przez organizacje w celu tworzenia produktów i usług pochodzą z otoczenia. Dlatego zrozumienie tego otoczenia jest niezmiernie ważną przesłanką pracy menedżera. W części II zajmiemy się szczegółowo środowiskowym kontekstem zarządzania. W rozdziale 3 omawia się ogólnie otoczenie organizacji i efektywność, natomiast rozdziały 4 i 5 traktują szerzej o dwóch specyficznych aspektach otoczenia: rozdział 4 dotyczy etycznego i społecznego kontekstu zarządzania, w rozdziale 5 zaś badamy globalny kontekst zarządzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziałów będziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typów działań składających się na proces zarządzania. Proces zarządzania

11 Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze względu na to, że funkcje te stanowią nić przewodnią tej książki, w tym miejscu dokonamy ich ogólnej prezentacji, zaznaczając, gdzie są one omawiane w pełniejszym zakresie. Podstawowe definicje i wzajemne powiązania pokazano na rys. l.2 (zauważmy, że rysunek ten jest rozszerzoną wersją środkowej części rys. 1.1, wzbogaconą o dodatkowe szczegóły). Wróćmy do naszego przykładu Herba Keliehera. Sformułował on jasny zestaw celów, które artykułują jego wyobrażenie o pożądanym kształcie Southwest. Stworzył sprawną organizację, która ma pomóc wcielić tę wizję w życie. Poza tym Kelieher zwraca baczną uwagę na ludzi pracujących w Southwest. Uważnie obserwuje również bieżące wyniki swojego przedsiębiorstwa. Każdy z tych typów działań można zaliczyć do jednej z czterech podstawowych funkcji kierowniczych przedstawionych na rys Ustalenie celów jest częścią planowania, budowanie organizacji jest częścią organizowania, motywowanie ludzi jest częścią przewodze nia, obserwacja wyników należy do funkcji kontrolnej. We wstawce Zarządzanie w praktyce" opisano, w jaki sposób te same czynności wykonywał w przemyśle samochodowym inny menedżer, J. B. Hunt. Trzeba jednak koniecznie zauważyć, że funkcje zarządzania nie zawsze pojawiają się w takim zgrabnym szyku. Nie jest tak, że menedżerowie planują w poniedziałek, podejmują decyzję we wtorek, organizują w środę, kierują ludźmi Rys Proces zarządzania w czwartek i kontrolują w piątek. Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności. Na dobrą sprawę konkretne przypadki pracy menedżerskiej dzieli tyleż różnic, ile łączy podobieństw. Podobieństwa, które występują w większości sytuacji, są fazami procesu zarządzania. Kluczowe różnice obejmują rozłożenie akcentów, kolejność i implikacje poszczególnych faz7. Tak więc linie ciągłe na rys. 1.2 oznaczają, jak w teorii wykonywane są funkcje kierownicze. Linie przerywane natomiast ukazują prawdziwe realia zarządzania. W następnych fragmentach rozdziału zbadamy po kolei te formy działalności. Zarządzanie odgrywa istotną rolę w każdej organizacji. Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie w MTV, jest utrzymywanie przewagi konkurencyjnej sieci teledysków przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom gustów w dziedzinie muzyki, mody i wzornictwa. Planowanie i podejmowanie decyzji: określanie trybu działania W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.

12 planowanie Wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. podejmowanie decyzji Część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Na przykład do Generał Electric należy wiele przedsiębiorstw w różnych branżach. Jack Welch, dyrektor naczelny całej firmy, postawił przed nią cel, by każde z przedsiębiorstw należących do GE zajmowało bądź to pierwszą, bądź też drugą pozycję w swojej branży. Cel ten daje jasne wytyczne do działań kierowniczych. Jeżeli dane przedsiębiorstwo znajduje się poza ścisłą czołówką branży i wykazuje niewielkie możliwości poprawy, kierownicy GE najprawdopodobniej będą chcieli się go pozbyć. Natomiast przedsiębiorstwo zajmujące trzecią pozycję i skutecznie goniące rywali może uzyskać dodatkowy zastrzyk zasobów, by przesunąć się na drugie miejsce. W ten sposób cele i plany organizacji pomagają menedżerom zorientować się, jak powinni rozłożyć swój czas i zasoby. Cztery rozdziały tworzące część III książki zostały poświęcone planowaniu i podejmowaniu decyzji. Rozdział 6 przedstawia bardziej szczegółowo cele organizacji i sam proces planowania. Rozdział 7 koncentruje się na strategii i planowaniu strategicznym. W rozdziale 8 zawarto szczegółową analizę decyzji kierowniczych. Rozdział 9 wreszcie zawiera podsumowującą prezentację kilku pożytecznych narzędzi wykorzystywanych przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Zarządzanie w praktyce J.B. Hunt nadal świetnie prosperuje J.B. Hunt nie jest typowym menedżerem czy przedsiębiorcą. Nie ma tytułu magistra zarządzania w rzeczywistości opuścił szkołę w wieku 12 lat, przez 21 lat był kierowcą ciężarówki, wielki przełom w jego życiu nastąpił wtedy, gdy wpadł na pomysł wykorzystania rozkładających się łusek ryżu jako podściółki dla drobiu. Jako szef przedsiębiorstwa przewozowego J.B. Hunt Transport Services Inc. wykazującego najszybszy wzrost w skali całego kraju, Hunt dysponuje jednak wszelkimi podstawowymi umiejętnościami kierowniczymi, które większość ludzi nabywa tylko poprzez wieloletnią naukę i doświadczenie. Hunt ma zawsze w głowie sto pomysłów, co prawda czasem zwariowanych, jak sam chętnie przyznaje. Podziwiając swój nowy czteropiętrowy budynek, oczami wyobraźni widzi już drapacze chmur. To, że bardzo szybko stał się bardzo bogaty, zawdzięcza swoim świetnym pomysłom dotyczącym branży transportu samochodowego wykorzystaniu umundurowanych, nie zrzeszonych w związkach kierowców i takiej organizacji tras i ładunków, by zapewnić niemal pełne wykorzystanie ładowności taboru. Inne pomysły np. produkcji ropy ze zużytych opon skutecznie uziemili" jego kierownicy. Hunt uważa, że w jego przypadku brak wykształcenia może być atutem, ponieważ wiadomo, że sam nie może prowadzić firmy, że musi zatrudniać dobrych ludzi i dzielić się z nimi odpowiedzialnością. Według dyrektora naczelnego, Kiska Thompsona, nawet te pomysły, które dodały firmie skrzydeł, powstały w zespole, a nie tylko w głowie Hunta. A jednak jego wyczucie i dążenie do wykorzystania każdej okazji interesu pozwalało mu kierować, udzielać odpowiednich pełnomocnictw i służyć przykładem dla pracowników. Zainwestował w zbytkownie urządzoną siedzibę firmy 15 mln dol., ponieważ był przekonany, że sztuczne palmy i włoska glazura przyciągną właściwych klientów. Jednocześnie zawsze był dusigroszem; np. wszystkie opony kupuje od jednego dostawcy, by zaoszczędzić pół centa na milę. Jeśli zważyć pochodzenie Hunta, jego być może najbardziej zaskakującym przymiotem kierowniczym jest zdolność do realizacji napiętych działań na podstawie precyzyjnego harmonogramu i starannego planowania. Owe cechy odgrywały decydującą rolę w jego najnowszym przedsięwzięciu, Ouantum, zapewniającym kombinowane przewozy kolejowo-samochodowe, w którym kolejowym partnerem jest Santa Fe Pacific Corporation. W 1990 r., kiedy jego normalna 20-procentowa marża zysku zaczęła się kurczyć, a wzrost kosztów robocizny, nadwyżka potencjału przewozowego w branży i stagnacja stawek przewozowych groziły jej dalszym spadkiem, Hunt zamiast walczyć z największym konkurentem transportu samochodowego koleją podjął z nim współpracę. Hunt odbiera ładunki i dostarcza je do jednej z central Santa Fe w Kalifornii, Chicago, Kansas City czy Fort Worth. Przyczepę ładuje się na platformę kolejową Santa Fe, przewozi do innej centrali, doczepia do kolejnej ciężarówki Hunta i transportuje do miejsca przeznaczenia. Cała ta koncepcja spotkała się ze sceptycznym przyjęciem w branży transportowej, wkrótce jednak i inne spółki pospieszyły z własną obsługą przewozów kombinowanych, co potwierdza, że i tym razem Hunt trafił w dziesiątkę". Organizowanie: koordynacja działań i zasobów Kiedy menedżer opracuje już wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie taka organizacja zasobów ludzkich i innych, która pozwoli ten plan zrealizować. Dla poglądowego przedstawienia sposobu, w jaki menedżer organizuje, rozważmy następujący scenariusz. Dysponujemy środkami w wysokości dół. i trzema podwładnymi, którzy będą realizować nasz plan. Jedno z możliwych rozwiązań polega na przydzieleniu każdemu z nich równej kwoty dół. i ustaleniu identycznej bezpośredniej podległości służbowej. Można jednak również przyznać jednemu z podwładnych funkcje nadzorcze wobec pozostałych, dysponujących teraz budżetem po dół. każdy. W Generał Electric Welch zdecydował, iż każdy z szefów autonomicznych jednostek powinien mieć znaczną swobodę w prowadzeniu działalności, tak jakby były one odrębnymi firmami. Dlatego też szefowie 20 jednostek tworzących GE dysponują znaczną autonomią. Welch zmienił również wiele z biurokratycznych przepisów i procedur firmy. Określenie sposobu grupowania działań i zasobów jest procesem organizowania. Organizowanie jest przedmiotem rozważań w części IV. organizowanie Logiczne grupowanie działań i zasobów.

13 Rozdział 10 wprowadza podstawowe składowe organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdział 11 wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie łączą te elementy i pojęcia, tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziału 12 są zmiany organizacyjne W rozdziale 13 wreszcie opisane zostały procesy związane z naborem kadr i przypisywaniem im określonych ról w organizacji. Jeden z największych wyczynów inżynierskich w historii dobiega końca. Wkrótce rozpoczną się regularne przewozy kolejowe pomiędzy Anglią i Francją tunelem pod kanałem La Manche (od ang. channel pochodzi nazwa tunelu Chunnel"). Budowa liczącego 23 mile długości tunelu stanowiła niezmiernie ambitne przedsięwzięcie organizacyjne dla menedżerów projektu. Projekt, kosztujący 14,7 mld dół., przy którym pracowały tysiące inżynierów, techników i robotników, wymagał starannej koordynacji ludzi, sprzętu i środków finansowych. Przewodzenie: kierowanie ludźmi Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono nie tylko najważniejszym, ale i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej. Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji. Na przykład w GE Jack Welch wkłada wiele wysiłku we wzbudzenie zaufania i wiary u innych menedżerów, oczekując od nich, że w podobny sposób będą oddziaływać na swoich podwładnych. kierowanie ludźmi (przewodzenie) Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kierowanie ludźmi (przewodzenie) obejmuje szereg różnych procesów i czynności. Omówione one zostały w części V. Rozdział 14 traktuje o motywowaniu pracowników, a rozdział 15 przedstawia samo kierowanie działaniami ludzkimi i wysiłki kierujących na rzecz wywarcia wpływu na innych. Przedmiotem rozważań w rozdziale 16 jest zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi. Rozdział 17 wreszcie jest poświęcony komunikowaniu się, kolejnej ważnej części kierowania. Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swoich celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy. Musi się zwłaszcza upewnić, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie. Dobrym porównaniem byłby przykład wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazić, by NASA miała po prostu wystrzelić rakietę w ogólnym kierunku planety i dopiero po czterech miesiącach sprawdzić, czy dotarła ona do celu. NASA niemalże w trybie ciągłym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie niezbędne poprawki kursu, by go utrzymać na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania. kontrolowanie Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Funkcje kontrolne badamy w części VI. Rozdział 18 wychodzi od ogólnego charakteru procesu kontroli, z uwzględnieniem rosnącego znaczenia kontroli strategicznej. Szczegółową analizę innych ważnych dziedzin kontroli zarządczej zarządzanie operacjami, wydajnością i jakością zawiera rozdział 19. Zarządzanie techniką i innowacją inny ważny element kontroli jest opisane w rozdziale 20. Rozdział 21 wreszcie poświęcony jest zarządzaniu informacją, które jest kolejnym decydującym obszarem kontroli w organizacji. Tak więc wyglądają cztery główne funkcje zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Poza tymi funkcjami jednak jest jeszcze szeroka gama szczególnych wyzwań, które coraz silniej zaprzątają uwagę każdego menedżera i są dla niego coraz bardziej doniosłe. W części VII omówiono dwa takie szczególnie istotne wyzwania. Rozdział 22 poświęcono coraz ważniejszej dziedzinie zarządzania kulturową różnorodnością. Zmiany demograficznego obrazu kraju spowodowały poważne zmiany w środowisku pracy, na które menedżerowie muszą być wrażliwi i na które muszą odpowiednio reagować. Rozdział 22 poświęcono problemom, jakie dla menedżera wynikają z kulturowego zróżnicowania w miejscu pracy, natomiast rozdział 23 omawia istotę przedsiębiorczości oraz zarządzanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Organizacje potrzebują dla swego funkcjonowania wielu różnych rodzajów menedżerów. Odnosi się to zarówno do organizacji gospodarczych, jak i innych. Steve Barlett, burmistrz, i Jan Hart, komunalny zarządca, odpowiadają za zarządzanie miastem Dallas. Dallas zostało uznane przez pismo Financial Worid" za najlepsze miasto w Stanach Zjednoczonych dla prowadzenia interesów, jest też jednym z największych miast, które wykorzystują formę rządzenia opartą na radzie i menedżerze. Rodzaje menedżerów

14 We wcześniejszych rozważaniach tego rozdziału wskazaliśmy, że menedżerami mogą być ludzie z najrozmaitszych organizacji. Oczywiście, jest też wiele rodzajów menedżerów. Jak pokazują podane przykłady, kryterium zróżnicowania może być np. typ organizacji. Podział może jednak przebiegać również wewnątrz organizacji. Rysunek 1.3 pokazuje sposób wyróżnienia różnych typów menedżerów w danej organizacji przy użyciu kryterium szczebla i obszaru. Zróżnicowanie według szczebla zarządzania Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji. Mimo że dla wielkich organizacji typowe jest zarządzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble podstawowe: najwyższy, średni oraz szczebel menedżerów pierwszej linii. szczeble zarządzania Menedżerów można sklasyfikować w zależności od szczebla organizacji: najwyższego, średniego lub pierwszej linii. Menedżerowie najwyższego szczebla. Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Takim menedżerem jest np. Herb Kelleher. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kon taktach zewnętrznych, m.in. z urzędnikami państwowymi czy dyrektorami innych organizacji. Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych. Często pracują dłużej niż zwykły pracownik i spędzają znaczną część swego czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych. Menedżerowie średniego szczebla. Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Kierownik kontroli lotów w Southwest Airlines w

15 Dallasjest menedżerem średniego szczebla. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Na przykład, kierownicy zakładów zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu i mniejszej wagi problemami ze związkami zawodowymi. Koordynują również pracę służby dozoru w zakładzie. W ostatnich latach w wielu organizacjach ograniczono liczebność menedżerów średniego szczebla w celu obniżenia kosztów i pozbycia się zbędnej biurokracji. Na przykład, Mobil zmniejszył od 1982 r. Liczbę menedżerów średniego szczebla o 17%, cięcia w EJ. du Pont de Nemours & Co. sięgnęły 15%. Mimo to jednak menedżerowie średniego szczebla są potrzebni po to, by łączyć wyższe i niższe szczeble organizacji i realizować strategie przygotowywane na szczycie. Podczas gdy wiele organizacji uznało, że tak naprawdę mogą sobie poradzić mając mniejszą kadrę menedżerów średniego szczebla, to ci kierownicy, którzy się ostali, odgrywają być może jeszcze ważniejszą rolę w określaniu przyszłych wyników organizacji Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura. Takim menedżerem pierwszej linii jest np. kierownik obsługi lotu rejsu Southwest Airlines. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego. W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych. Podział według obszarów zarządzania Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację i inne dziedziny. Menedżerowie marketingu. Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji (obojętne, czy będą to samochody Forda, tygodnik Newsweek", doniesienia agencyjne Associated Press, czy wreszcie przeloty samolotami Southwest Airlines). Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję. Biorąc pod uwagę ważną rolę marketingu niemal w każdej organizacji, trzeba stwierdzić, że dorobienie się dobrych menedżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy. John Akers, dyrektor naczelny IBM (International Business Machines Corp.), i William P. Striritz, dyrektor naczelny Raiston Purina Co., rozpoczynali karierę właśnie jako menedżerowie marketingu. dziedziny (obszary) zarządzania Menedżerów można podzielić ma menedżerów marketingu, finansów, eksploatacji (operacji), zasobów ludzkich, administracyjnych i innych. Menedżerowie finansów. Kierownicy finansów zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje. W niektórych typach działalności, np. w bankowości i ubezpieczeniach, menedżerowie finansów występują szczególnie licznie. Duane L. Burnham, dyrektor naczelny Abbott Laboratories, i James C. Cotting, dyrektor naczelny Navistar Intemational Corp., znaczną część swojej kariery zawodowej odbyli w funkcji menedżera finansów. Menedżerowie eksploatacji (operacji). Kierownicy operacyjni zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji. Jako menedżerowie eksploatacji rozpoczynali swoje kariery np. Robert E. Allen, dyrektor naczelny American Telephone & Telegraph Co. (AT&T), i James Near, dyrektor naczelny Wendy's Intemational Inc. Menedżerowie zasobów ludzkich. Menedżerowie zasobów ludzkich, tj. kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy. W początkach swojej kariery w zarządzaniu zasobami ludzkimi pracowali tacy menedżerowie jak William J. Alley, dyrektor naczelny American Brands Inc., i John W. Teets, dyrektor naczelny Greyhound Dial. Menedżerowie administracyjni. Kierownicy administracyjni, nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Być może najlepszym przykładem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki. Menedżerowie administracyjni (ogólni) są raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie. Znaczną część swojej kariery spędzili jako menedżerowie administracyjni Katharine Graham, dyrektor naczelny Washington Post Co., i James Houghton, dyrektor naczelny Corning Incorporated. Inne typy menedżerów. W wielu organizacjach występują wyspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dające się zakwalifikować do którejś z opisanych grup. Menedżerowie do spraw public relations zajmują się

16 stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, np. w takich firmach jak Philip Morris Companies Inc. i The Dow Chemical Co., a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji. Menedżerowie do spraw badań i rozwoju koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi, np. w takich organizacjach jak Monsanto Company, NASA i Merck & Co. W takich organizacjach jak The Prudential Insurance Co. of America wykorzystywani są wewnętrzni konsultanci, którzy służą wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym. Wiele dziedzin międzynarodowego zarządzania jest koordynowanych przez wyspecjalizowanych menedżerów w takich organizacjach jak Eli Lilly czy Rockwell Intemational Corp. Liczebność, charakter i znaczenie tych wyspecjalizowanych menedżerów są w poszczególnych organizacjach bardzo różne. Można jednak oczekiwać, że liczba i znaczenie takich menedżerów będą się zwiększać wraz ze wzrostem rozmiarów i złożoności współczesnych organizacji. Jak zostać menedżerem? W jaki sposób uzyskuje się umiejętności konieczne do tego, by stać się menedżerem osiągającym powodzenie w swojej pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga, występująca w tyluż odmianach, ilu jest menedżerów, obejmuje pewne powiązanie wykształcenia i doświadczenia. Na rys. 1.4 pokazano, w jaki sposób się to odbywa. Rola wykształcenia. Wielu czytelników zapoznaje się z tą książką dlatego, że uczestniczy w kursie zarządzania w koledżu czy uniwersytecie. Studenci nabywają kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukończeniu kursu (i przestudiowaniu.niniejszej książki) uzyskają podstawę do rozwoju umiejętności kierowniczych w ramach wyższych kursów. W ostatnich latach mnożą się zapisy do szkół i koledźów zarządzania, coraz więcej studentów chce zdobyć choćby niższy stopień wykształcenia w zakresie biznesu i zarządzania. Rzeczywiście, ukończenie koledżu stało się niemal warunkiem kariery w biznesie. Wśród dyrektorów naczelnych 1000 największych korporacji amerykańskich 916 ma dyplom ukończenia koledżu. Programy magisterskie zapewniające tytuł magistra zarządzania również notują szybki wzrost, często przyciągają one studentów, którzy swój niższy stopień uzyskali w innej dziedzinie. Coraz więcej uniwersytetów zagranicznych, zwłaszcza w Europie, zaczyna oferować programy akademickie z zakresu zarządzania. Dla większości przyszłych menedżerów uzyskanie stopnia nie jest na ogół końcem kształcenia. Wielu menedżerów średniego i najwyższego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczyć w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwających od kilku dni do kilku tygodni. Również menedżerowie pierwszej linii korzystają z okazji wzbogacenia swego wykształcenia i z programów kształcenia ustawicznego oferowanych przez szkoły wyższe. Najnowszą innowacją w zakresie rozszerzonego kształcenia w zarządzaniu jest program magisterski dla kadr kierowniczych oferowany przez wiele czołowych szkół wyższych. W ramach tego systemu menedżerowie średniego i wyższego szczebla z kilkuletnią praktyką biorą udział w przyspieszonym sobotnioniedzielnym programie studiów. Ponadto wiele spółek ma własne, wewnętrzne programy szkoleniowe zmierzające do wzbogacenia edukacji menedżerów. Główna przewaga kształcenia jako źródła kwalifikacji kierowniczych polega na tym, że student może przechodzić rozbudowany program nauczania, zaznajamiając się ze współczesnymi badaniami i poglądami na zarządzanie. Wielu słuchaczy koledżów może całkowicie poświęcić nauce swą energię i uwagę. Ujemną stroną kształcenia w zarządzaniu jest jego bardzo ogólny charakter, spowodowany koniecznością sprostania potrzebom

17 bardzo zróżnicowanego audytorium, co z kolei może utrudniać zdobycie bardziej wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prócz tego, wiele aspektów pracy kierowniczej można wprawdzie omówić w książce, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie możliwe są tylko w praktycznym doświadczeniu. Rola doświadczenia. Niniejsza książka pomoże czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji kierowniczych. Nawet jednak gdybyście byli w stanie zapamiętać każde słowo wszystkich podręczników zarządzania, jakie kiedykolwiek powstały, nie mielibyście gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyższym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Otóż kwalifikacje kierownicze muszą być również pozyskiwane w praktyce. Większość menedżerów awansowała na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. Żyjąc w ciągłym napięciu, jakie jest udziałem każdego menedżera, i odpowiadając na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedzę i umiejętności, których nie można nauczyć się z książki. Dlatego właśnie większość dużych firm, podobnie jak wiele małych, opracowała programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszłych menedżerów. Zatrudniani pracownicy przychodzą z uczelni, z innych organizacji, a także spośród menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci są systematycznie powoływani na różne stanowiska. Po pewnym czasie stykają się z większością głównych aspektów organizacji. W ten sposób menedżer uczy się w praktyce. Programy szkoleniowe w niektórych firmach, jak np. w Procter & Gambie Co., Generał Foods Corporation czy Generał Mills Inc., reprezentują taki poziom, że inne firmy próbują zatrudniać osoby, które je ukończyły. Również jednak bez formalnych programów szkoleniowych menedżer może mieć udaną karierę, gdy korzysta z najrozmaitszych praktycznych doświadczeń. Na przykład. Herb Kelieher, nim objął Southwest, miał praktykę adwokacką. Rzecz jasna również przyrodzone zdolności, siła przebicia i motywacja odgrywają istotną rolę w nabywaniu doświadczeń i rozwoju umiejętności kierowniczych. Większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połączenie wykształcenia i praktyki. Podstawą są zazwyczaj jakieś studia, nawet jeśli nie jest to zarządzanie. Następnie taka osoba uczestniczy w początkowej praktyce zawodowej i przechodzi przez całą gamę różnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedżera w organizacji jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane okazjonalną aktualizacją" wykształcenia, np. w ramach programów rozwoju kadr kierowniczych. Coraz częściej menedżerowie muszą również zdobywać międzynarodowe doświadczenie jako element swego osobistego rozwoju. Podobnie jak w przypadku ogólnych kwalifikacji kierowniczych, doświadczenie międzynarodowe można uzyskać poprzez połączenie wykształcenia i praktyki. Dodatkowe informacje na temat tej perspektywy pracy menedżera przynosi Spojrzenie globalne". Spojrzenie globalne Umiejętności menedżera globalnego Większość amerykańskich przedsiębiorstw pogodziła się już dziś z koniecznością myślenia w skali globalnej, z czym wiąże się gotowość do poszukiwania zasobów i rynków na całym świecie. Jest jednak rzeczą zaskakującą, że większość korporacji amerykańskich nadal nie zapewnia ludziom, którzy mają być wysłani za granicę, szkolenia uwzględniającego różnice kulturowe. Menedżerowie amerykańscy pracujący poza krajem muszą dysponować wieloma takimi samymi atutami jak ich koledzy pozostający w kraju, jednakże większość z nich będzie osiągać dobre wyniki tylko pod warunkiem dodatkowego specjalistycznego szkolenia czy praktyki. Wiele firm amerykańskich zebrało solidne cięgi, zanim się nauczyły, że to, co się sprawdza w Peorii, nie musi się sprawdzić w Pradze. Pierwszym wymaganiem stawianym menedżerowi globalnemu jest zrozumienie, w jaki sposób różnice kulturowe mogą wpływać na funkcjonowanie organizacji. Godząc się z ogólną zasadą, że aby prowadzić interesy w Rzymie, trzeba się nauczyć robienia interesów po rzymsku, menedżerowie muszą dobrze poznać kraj, w którym przyjdzie im działać. Ponieważ angielski jest językiem gospodarki światowej, menedżerowie nie musza uczyć się nowego języka, choć oczywiście taka znajomość byłaby przydatna. Powinni się również nastroić tak, by odbierać pozawerbalne komunikaty w kraju, w którym działają. Powinni też dowiedzieć się na przykład, w jaki sposób dana kultura radzi sobie ze stresem. Wyposażeni w taką podstawową wiedzę o kulturze danego kraju, menedżerowie mogą kontynuować zdobywanie wiedzy, zgłębiając charakterystyczne praktyki gospodarcze danej kultury. Na przykład, czy właściwe jest przechodzenie od razu do rzeczy", jak to czynią Amerykanie, czy też takie podejście może się wydać prostackie, jak to jest faktycznie odbierane przez Japończyków? Jakie są priorytety, oczekiwania i założenia nowych klientów? Menedżerowie muszą podjąć poważną pracę samokształceniową, próbując zrozumieć, jak ich własne zaplecze kulturowe może wpływać na ich postrzeganie i rozumienie ludzi w nowej kulturze. Być może będą musieli poznać nowe sposoby uzyskiwania informacji o kliencie w odmiennej kulturze. Taka informacja ma decydujące znaczenie dla strategii marketingowej, np. IBM. która opiera się na wytwarzaniu tego samego podstawowego wyrobu na całym świecie przy pewnych modyfikacjach, tak by odpowiadał miejscowym potrzebom. Delegowanie do pracy za granicą często wymaga większej niż zwykle odpowiedzialności i autonomii menedżera, który może mieć trudności z dostosowaniem się do tego rodzaju zmian w zakresie swojej pracy, zarówno wtedy, gdy obejmuje nowe stanowisko, jak i wtedy, gdy powraca do węższego zakresu obowiązków w kraju. Firmy mogą wspomóc poszczególnych menedżerów wyznaczając ekspertów dla danego kraju, którzy będą prowadzili szkolenia lub opiekowali się nowo przybyłymi menedżerami. Praca za granicą była niegdyś uważana za najpewniejszy sposób na zahamowanie kariery. Dziś jednak wiele firm, zwłaszcza dużych korporacji, traktuje praktykę za granicą jako niezbędny element kariery zawodowej menedżera wyższego szczebla. Dlatego też przyswajanie sobie umiejętności niezbędnych w zarządzaniu globalnym staje się z roku na rok coraz ważniejsze. Główne role i umiejętności Jakie właściwie umiejętności rozwijają menedżerowie w toku kształcenia i zdobywania doświadczeń praktycznych? Kwalifikacje kierownicze są talentami niezbędnymi do skutecznego wykonywania zadań. Wszyscy menedżerowie, niezależnie od specjalności i szczebla, muszą również odgrywać pewne role. Koncepcja roli jest tu

18 podobna do roli odgrywanej przez aktora w przedstawieniu teatralnym. Ktoś coś robi, zaspokaja pewne potrzeby w organizacji i ponosi jakąś odpowiedzialność. W poniższym fragmencie przyjrzymy się najpierw podstawowym rolom odgrywanym przez menedżerów, a następnie omówimy umiejętności niezbędne do ich skutecznego wypełniania. Role menedżerskie Wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról kierowniczych podaje Henry Mintzberg. Obserwował on blisko codzienną działalność grupy dyrektorów naczelnych, dosłownie śledząc każdy ich krok i odnotowując wszystkie ich czynności. Na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. W sposób zbiorczy pokazano to w tablicy 1.2. Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer często jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna podejmując gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itd. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca angażując, szkoląc i motywując pracowników. Tablica 1.2. Dziesięć podstawowych ról kierowniczych Kategoria Rola Przykładowe działania Interpersonalna reprezentant przywódca udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności łącznik obserwator propagator koordynacja działań dwóch grup projektowych śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji rzecznik wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu przedsiębiorca przeciwdziałający zakłóceniom dysponent zasobów opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi negocjator negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym Informacyjna Decyzyjna dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych Rolę przywódczą spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym, jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki. Menedżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych. Tak np. IBM i Apple Computer uzgodniły ostatnio współpracę w rozwoju nowej techniki. Przedstawiciele obu firm spotykają się regularnie w celu koordynacji tego nowego przedsięwzięcia. Dla swoich spółek odgrywają oni rolę łącznikową. role interpersonalne Role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi. Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany. Mened żer jest także propagatorem, przekazującym odpowiednie informacje innym. Jeśli na obie role popatrzeć łącznie, to menedżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruje się na komunikacji zewnętrznej. Funkcją rzecznika jest formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji. Na przykład, kierownik zakładu w Union Carbide może przekazywać informacje na najwyższy szczebel kierowniczy, tak aby najwyższe kierownictwo było lepiej poinformowane o działaniach zakładu. Menedżer może również reprezentować organizację wobec izby gospodarczej albo grupy konsumenckiej. Mimo podobieństwa ról reprezentanta i rzecznika, dzieli je jednak pewna podstawowa różnica.

19 Gdy menedżer występuje w roli figury reprezentacyjnej, jest jakby symbolem organizacji, natomiast w roli rzecznika menedżer formalnie jest nośnikiem informacji, którą przekazuje innym. role informacyjne Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji. Współcześni menedżerowie muszą odgrywać najrozmaitsze role. Nie jest tu wyjątkiem również Keenan lvory Wayans, twórca serialu Fox Television Na żywo i w kolorze" [ In Living Color"]. Jako twórca serialu musiał on sprzedać" swój pomysł sieci (przedsiębiorca). Jako producent serialu musiał utrzymać motywację członków swojej ekipy (przywódca), koordynował działalność produkcyjną (łącznik) i zapewniał odpowiednie informowanie ludzi o przyszłych działaniach (propagator). Wayans pisał również scenariusze i sam występował przed kamerą. Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych. Informacja uzyskana przez menedżera w toku wykonywania ról informacyjnych ma istotny wpływ na podejmowane przez niego ważne decyzje. Mitzberg wyróżnia cztery role decyzyjne. Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Menedżer w firmie 3M opracował pomysł bloczków Post-it, jednakże potem musiał go sprzedać" innym sceptycznym menedżerom w firmie. Druga rola decyzyjna jest wywołana nie przez samego menedżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii. role decyzyjne Role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć. Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów. Jako dysponent zasobów, menedżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Na przykład, menedżer rozdziela Środki w budżecie operacyjnym jednostki pomiędzy członków i projekty danej jednostki. Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora. W tej roli menedżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa. Na przykład menedżer może negocjować umowę ze związkami zawodowymi, umowę z konsultantem albo długofalową umowę regulującą stosunki z dostawcą. Negocjacje mogą również ograniczać się do ram samej organizacji. Menedżer może np. działać jako mediator w sporze pomiędzy dwoma podwładnymi lub negocjować z innym wydziałem dodatkowe wsparcie z jego strony. Umiejętności menedżerskie Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy ważne typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyj ne. Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej. Umiejętności techniczne. Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji. Na przykład. David Packard i Bili Hawlett rozumieją wewnętrzne funkcjonowanie swojej spółki, Hawlett-Packard Co., ponieważ zostali wyszkoleni jako inżynierowie. Inżynierowie projektanci, lekarze i księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych, kończąc uznane programy studiów w koledżach i uniwersytetach. umiejętności techniczne Umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Następnie nabierają doświadczenia w rzeczywistych sytuacjach w pracy, doskonaląc swe umiejętności, aż staną się faktycznie menedżerami działu B + R, szefami oddziału chirurgii czy wspólnikami w licencjonowanej firmie doradztwa księgowego. Podobnie, kierownik najwyższego szczebla odpowiedzialny za marketing w dużej firmie prawdopodobnie zaczynał jako przedstawiciel handlowy lub kierownik dziani sprzedaży, podczas gdy wiceprezes ds. eksploatacji prawdopodobnie był kiedyś kierownikiem zakładu. Tacy menedżerowie spędzają znaczną część swego czasu pracy na szkoleniu podwładnych i odpowiadaniu na pytania związane z problemami występującymi w pracy. Muszą wiedzieć, na czym polega wykonywanie zadań przez nadzorowanych pracowników, jeżeli mają skutecznie wypełniać swoją funkcję kierowniczą. Umiejętności interpersonalne (społeczne). Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych więc powodów menedżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne) w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na

20 wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielość ról, jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji. Jedną z przyczyn sukcesu Sama Waltona i jego sieci sklepów Wal-Mart była umiejętność motywowania pracowników i rozbudzania w nich lojalności i poświęcenia w służbie jego wizji firmy. Najlepszym dowodem, że mu się to udało, był fakt, że setki pracowników sieci Wal-Mart płakało na wieść o jego niedawnej śmierci. Choć niektórzy menedżerowie osiągnęli powodzenie mimo braku umiejętności interpersonalnych, ich posiadanie znacznie zwiększa sukces w pracy menedżera. umiejętności interpersonalne Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup. Umiejętności koncepcyjne. Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości. Przed kilku laty Boeing Co. był bliski zaprzestania produkcji modelu 737 ze względu na spadek sprzedaży krajowej. Wtedy właśnie jeden z menedżerów. Bob Norton, zrozumiał, że firma musi się zdobyć na bardziej globalne spojrzenie na rynek samolotów. Koncentrując się na tych samych elementach, które kiedyś były źródłem sukcesu modelu 737 w Stanach Zjednoczonych, Boeing zdołał wprowadzić go na rynki krajów rozwijających się. Realizowana tam wyższa sprzedaż skompensowała spadek sprzedaży na rynku krajowym i w rezultacie firma zdołała utrzymać wysoce zyskowny asortyment dłużej, niż można się było spodziewać. Drogę do tego sukcesu utorowały koncepcyjne umiejętności indywidualnego menedżera. umiejętności koncepcyjne Umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. Umiejętności diagnostyczne i analityczne. Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie. Na przykład, menedżer w zakładzie Texas Instruments zauważył niedawno, że jeden z wydziałów dotknięty jest szczególnie wysoką fluktuacją pracowników. Analiza sytuacji pozwalała stwierdzić, że przyczyny owej płynności kadr należy szukać po stronie któregoś z trzech czynników: niezadowolenia z warunków płacowych, nużącej pracy lub wreszcie pracownika nadzoru wyposażonego w mierne umiejętności interpersonalne. Po przeprowadzeniu rozmów z kilkoma pracownikami menedżer doszedł do wniosku, że chodzi właśnie o ten trzeci czynnik. Przeniósł zatem nadzorcę na stanowisko wymagające mniej intensywnych kontaktów z ludźmi i wkrótce nadmierna fluktuacja przestała być problemem. Umiejętności diagnostyczne i analityczne pozwoliły mu określić problem, rozpoznać jego możliwe przyczyny, skoncentrować się na najważniejszej z nich i zastosować skuteczne rozwiązanie. Kwalifikacje diagnostyczne i analityczne są również przydatne w sytuacjach korzystnych. Spółka może np. stwierdzić, że jej sprzedaż rośnie w tempie dużo wyższym od oczekiwanego. Z możliwych przyczyn mogą wchodzić w grę niskie ceny, wyższy, niż oczekiwano, popyt, a także wysokie ceny konkurentów. Menedżer stosuje umiejętności diagnostyczne w celu określenia, jaka jest przyczyna eksplozji sprzedaży i jak ją najlepiej wykorzystać, umiejętności diagnostyczne i analityczne Umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Istota pracy kierowniczej Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie rozkłada się w jakimś uporządkowanym, systematycznym wzorcu na przestrzeni całego tygodnia. Przeciwnie: praca menedżera pełna jest niepewności, zmian, nieciągłości i słabo ze sobą powiązanych działań. W wyniku pewnych badań stwierdzono, że w ciągu typowego dnia pracy dyrektorzy naczelni prawdopodobnie spędzają 59% swojego czasu na zaplanowanych zebraniach, 22% za biurkiem", 10% na spotkaniach nie zaplanowanych, 6% na rozmowach telefonicznych, a pozostałe 3% na terenie firmy (oczywiście dla menedżerów niższego szczebla proporcje te przedstawiają się odmiennie). Dodatkowo menedżerowie wykonują również wiele innych zadań. W ciągu jednego tylko dnia menedżer musi np. zadecydować o projekcie nowego wyrobu, załatwić skargę jednego z podwładnych na drugiego, zaangażować nową sekretarkę, napisać sprawozdanie dla szefa, koordynować wspólne przedsięwzięcie z kolegą z filii zagranicznej, utworzyć grupę zadaniową w celu zbadania jakiegoś problemu i rozstrzygnąć zażalenia pracowników. We wszystkich tych sprawach menedżer musi oceniać etyczne implikacje swoich decyzji i działań. Prócz tego rytm pracy kierowniczej może nie zezwalać na chwilę odpoczynku. Menedżer może być

Podstawy zarządzania organizacjami

Podstawy zarządzania organizacjami Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Podstawy zarządzania organizacjami Wykładowca: dr Jarosław Hermaszewski Literatura Podstawowa: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami.

Bardziej szczegółowo

1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU ORAZ JEJ DOTYCHCZASOWY ROZWÓJ

1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU ORAZ JEJ DOTYCHCZASOWY ROZWÓJ Władysław Kobyliński Podstawy współczesnego zarządzania Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi Łódź - Warszawa 2004 SPIS TREŚCI SŁOWO WSTĘPNE... 7 1. ŹRÓDŁA WIEDZY O ORGANIZACJI

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI Autor: Stanisław Kasiewicz, Waldemar Rogowski, Wstęp Po ukazaniu się książek Płaski świat Thomasa L. Friedmana i Wędrujący świat Grzegorza Kołodki

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 Instytut Ekonomiczny Kierunek studiów: Ekonomia Kod kierunku: 04.9 Specjalność: brak 1. PRZEDMIOT NAZWA

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechatronika Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom kwalifikacji:

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: ENERGETYKA Rodzaj przedmiotu: humanistyczny i w-f Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. Organizacja i Zarządzanie B7

KARTA PRZEDMIOTU. Organizacja i Zarządzanie B7 KARTA PRZEDMIOTU 1. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod (wg planu studiów): Nazwa przedmiotu (j. ang.): Kierunek studiów: Specjalność/specjalizacja: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Forma studiów:

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszarów kształcenia w zakresie: nauk społecznych i nauk technicznych.

Bardziej szczegółowo

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego.

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Autor: Peter Cheverton Przekuj strategię w rzeczywistość Poznaj nowe sposoby osiągania sukcesu rynkowego Zdobądź wiedzę

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

JANUSZ SARNOWSKI EDWARD KIREJCZYK ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

JANUSZ SARNOWSKI EDWARD KIREJCZYK ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM JANUSZ SARNOWSKI EDWARD KIREJCZYK ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM Warszawa 2007 RECENZENCI Prof. dr hab. Kazimierz Pieńkos Prof. dr hab. inż. Wojciech Werpachowski AUTORZY: Dr Edward Kirejczyk:

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

SYLABUS/OPIS PRZEDMIOTU

SYLABUS/OPIS PRZEDMIOTU SYLABUS/OPIS PRZEDMIOTU 1. Nazwa przedmiotu/ moduł (w języku polskim) Mapowanie i diagnoza kompetencji pracowniczych, opracowanie arkuszy kompetencyjnych dla celów rekrutacji i ocen okresowych../ Moduł

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany Program Zarządzania Karierą i Planowania Sukcesji

Certyfikowany Program Zarządzania Karierą i Planowania Sukcesji Certyfikowany Program Zarządzania Karierą i Planowania Sukcesji Uniwersytetu Stanu Pensylwania USA Kraków 04 06 Kwietnia 2012 Planowanie Sukcesji z jednym z największych autorytetów na świecie już w Polsce

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 9. 1. Opłaty i podatki ekologiczne w teorii ekonomii środowiska... 11 1.1. Pojęcie efektów zewnętrznych i ekologicznych kosztów zewnętrznych

Wstęp... 9. 1. Opłaty i podatki ekologiczne w teorii ekonomii środowiska... 11 1.1. Pojęcie efektów zewnętrznych i ekologicznych kosztów zewnętrznych Spis treści Wstęp............................................................. 9 1. Opłaty i podatki ekologiczne w teorii ekonomii środowiska.... 11 1.1. Pojęcie efektów zewnętrznych i ekologicznych kosztów

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i. wielu poświęceniom otrzymujecie dziś dyplom Master of

Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i. wielu poświęceniom otrzymujecie dziś dyplom Master of Przemówienie Ambasadora Stephena D. Mulla Ceremonia wręczenia dyplomów WIEMBA Uniwersytet Warszawski 29 czerwca 2013r. Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i wielu poświęceniom otrzymujecie

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Dz.U. z 2013 poz. 1273 Brzmienie od 31 października 2013 Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku

Bardziej szczegółowo

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent:

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent: Efekty kształcenia dla kierunku studiów ekonomia Studia pierwszego stopnia profil praktyczny 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze. Kierunek studiów ekonomia należy do dziedziny nauk ekonomicznych w ramach

Bardziej szczegółowo

Co to jest biznes plan?

Co to jest biznes plan? Co to jest biznes plan? Biznes plan jest zestawem dokumentów (analiz i programów), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy

Bardziej szczegółowo

Raport WSB 2014 www.wsb.pl

Raport WSB 2014 www.wsb.pl Studenci, Absolwenci, Pracodawcy. Raport WSB 2014 www.wsb.pl WPROWADZENIE prof. dr hab. Marian Noga Dyrektor Instytutu Współpracy z Biznesem WSB we Wrocławiu Z przyjemnością oddaję w Państwa ręce pierwszy

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 1 I. Informacja o szkole: a. Nazwa szkoły: Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego w Słupsku. b. Adres szkoły: ul. Profesora Lotha 3, 76

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły.

Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły. Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły. W dniu 8 czerwca 2009 r. Minister Edukacji Narodowej Pani Hatarzyna

Bardziej szczegółowo

1 Ojcostwo na co dzień. Czyli czego dziecko potrzebuje od ojca Krzysztof Pilch

1 Ojcostwo na co dzień. Czyli czego dziecko potrzebuje od ojca Krzysztof Pilch 1 2 Spis treści Wstęp......6 Rozdział I: Co wpływa na to, jakim jesteś ojcem?...... 8 Twoje korzenie......8 Stereotypy.... 10 1. Dziecku do prawidłowego rozwoju wystarczy matka.... 11 2. Wychowanie to

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SPECJALNOŚĆ: Menedżer finansowy

SPECJALNOŚĆ: Menedżer finansowy SPECJALNOŚĆ: Menedżer finansowy Nowa sytuacja gospodarki polskiej i europejskiej po kryzysie: Bussines as usual is impossible ( generuje nierównowagi finansowe, gospodarcze, środowiskowe i społeczne) Nowe

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Instytut Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Głównym celem szkoleń realizowanych przez BD Center w ramach Instytutu Kształcenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE. KIERUNEK: POLITOLOGIA 3. POZIOM STUDIÓW: I STOPNIA. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: III/ 5 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 6. LICZBA GODZIN: 30h (WY), 30h

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Wykaz ważniejszych skrótów... 7 Wstęp... 9

Wykaz ważniejszych skrótów... 7 Wstęp... 9 Spis treści Wykaz ważniejszych skrótów.... 7 Wstęp.... 9 Rozdział I Usytuowanie Policji w systemie organów administracji publicznej. 13 1. Geneza Policji... 13 2. Źródła prawa dotyczące Policji... 16 3.

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo