gotowość do ciągłych zmian

Transkrypt

1 Partnerem raportu jest RAPORT Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności, awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa. By się do tego przygotować, potrzebują jak sami przyznają nowych umiejętności. Tymczasem firmy rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.

2 Dodatek promocyjny Rozwój menedżerski Zdjęcie: The Image Bank / getty images / flash press media Kariera menedżera oznacza dziś częste zmiany sytuacji zawodowej i konieczność podejmowania wciąż nowych wyzwań. To natomiast zmusza menedżerów do nieustającego podno szenia kompetencji zawodowych i wykorzystywania wielu możliwości własnego rozwoju. Aby ocenić, jak polscy menedżerowie postrzegają i rozwijają własne kompetencje, dowiedzieć się, jak wygląda planowanie kariery wśród kadry zarządzającej i jak przedsiębiorstwa wykorzystują różne programy budujące satysfakcję z przebiegu kariery, Bank Pocztowy wraz z redakcją Harvard Business Review Polska przeprowadzili badania wśród menedżerów. Na naszą ankietę odpowiedziało 333 przedstawicieli średniej i wyższej kadry zarządzającej działających w Polsce firm (zobacz ramkę O badaniu). Z badania wyłania się profil zadowolonego z pracy menedżera (69% respondentów deklarowało wysoki poziom satysfakcji) o dość wysokim poczuciu własnej wartości i rozbudzonych ambicjach. Dla zdecydowanej większości badanych (79%) ważny jest przede wszystkim rozwój kompetencji, a nie tylko wymierne postępy w karierze, takie jak awans. Połowa badanych menedżerów (47%) uznała, że w ostatnim roku ich umiejętności menedżerskie się poprawiły, natomiast co piąty stwierdził, że nie uległy zmianie (18%). Barierą dla rozwoju kadry menedżerskiej jest brak czasu (53%) oraz wsparcia ze strony pracodawcy (43%), a także często adekwatnej oferty rozwojowej w miejscu zatrudnienia. Połowa menedżerów stwierdziła, że pracodawca nie dba o ich rozwój, a tylko co czwarty odpowiedział, że jest inaczej. Większość badanych deklaruje umiejętności zawodowe na poziomie dobrym i bardzo dobrym (zobacz ramkę Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych). Najistotniejsze braki badani menedżerowie mają w zakresie kompetencji dotyczących innowacyjności i rozwoju osobistego. Statystyczna analiza regresji pokazała, że kluczową rolę w kształtowaniu poziomu oceny kompetencji menedżerskich odgrywa umiejętność dbania o rozwój osobisty. Respondenci dobrze radzą sobie natomiast ze zrozumieniem biznesu i orientacją na klienta oraz budowaniem zespołu i komunikacją. W rozwoju kariery zawodowej jako najważniejszy postrzegają rozwój kompetencji w obszarach orientacji strategicznej, przywództwa oraz innowacji (zobacz ramkę Poziom kompetencji polskich menedżerów). Trzy sytuacje zawodowe Choć badany przez nas polski menedżer jest zadowolony z obecnego stanowiska, to ponad połowa z nich spodziewa się poważnych zmian swojej sytuacji zawodowej w najbliższym roku. Najczęściej (niemal 1/3 badanych) dotyczy to zmiany pracodawcy, 17% spodziewa się nowego szefa, 16% awansu poziomego, a około 14% respondentów przewiduje awans. Odsetek osób nieprzewidujących istotnych zmian w ciągu nadchodzącego roku wyniósł 46%. Szczegółowa analiza pozwala wy róż nić trzy niejednorodne grupy polskich menedżerów o porównywalnym pozio mie kompetencji, ale spodziewających się różnych zmian w najbliższym roku. Pierwsza grupa to ci, którzy przewidują intensywny rozwój w ramach firmy, w której pracują, takich jak awans pionowy, przesunięcie na inne stanowisko lub rozszerzenie zakresu odpowiedzialności. Te osoby nazwaliśmy aktywnie rozwijającymi się. Druga grupa to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawodowej, nieprzewidujące poważnych zmian w karierze. Wreszcie trzecia grupa to osoby poważnie myślące o zmianie pracy, czyli pracownicy, do których będziemy się odnosić jako do poszukujących nowego wyzwania. Co ciekawe, opisane grupy nie różnią się poziomem kompetencji, natomiast wpływ na ich zachowania i postawy ma na pewno poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Najniższy poziom satysfakcji z miejsca pracy deklaruje grupa ostatnia (48%), podczas gdy pozostałe są znacznie bardziej zadowolone (81% aktywni oraz 79% stabilni). Badanie pozwoliło lepiej zrozumieć potrzeby i motywacje wyodrębnionych grup w kontekście przewidywanych zmian rozwoju kompetencji. Aktywnie rozwijający się Menedżerowie aktywni to grupa nastawiona na rozwój, która sprawniej niż inne stawia sobie cele zawodowe i dąży do ich realizacji (72%), a także najbardziej rozwinęła swoje umiejętności w ostatnim roku (deklaruje tak 60%). Są to ludzie, którzy najwyżej oceniają swoje kompetencje w zakresie umiejętności menedżerskich, zarządzania strategicznego oraz pracy z większymi zespołami i zarządzania większymi strukturami organizacyjnymi. Grupa Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych % 42 Kompetencje w stopniu doskonałym kompetencje w stopniu bardzo dobrym kompetencje w stopniu dobrym kompetencje w stopniu podstawowym Brak kompetencji S 2

3 S 3 Poziom kompetencji polskich menedżerów Zrozumienie biznesowe Orientacja na klienta Komunikacja Praca zespołowa Podejmowanie decyzji Przywództwo Zarządzanie zmianą Kompetencje ogólne Orientacja na wyniki Zarządzanie podwładnymi Orientacja strategiczna Innowacyjność Rozwój osobisty Kompetencje w stopniu doskonałym kompetencje w stopniu bardzo dobrym kompetencje w stopniu dobrym kompetencje w stopniu podstawowym Brak kompetencji Przyjęta terminologia 100% Orientacja strategiczna: strategiczne budowanie wartości firmy w obszarach: myślenie strategiczne, proces tworzenia wartości firmy, zrozumienie modelu biznesowego, innowacja strategiczna. Zrozumienie biznesowe: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju firmy: podstawy finansów i marketingu, myślenie kontekstowe, ukierunkowanie na klienta, efektywność. Orientacja na wyniki: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju firmy: biznesplan, budżetowanie, podstawy finansów, pomiar efektywności, przedsiębiorczość. Zarządzanie zmianą: realizacja i przywództwo w zmianie, efektywne komunikowanie i wdrażanie, zarządzanie kryzysowe i procesem zmiany. Komunikacja: komunikacja, budowanie relacji, sztuka negocjacji, zarządzanie konfliktami, umiejętność prezentacji, zarządzanie zebraniami. Innowacja: strategia innowacji, kreatywność i techniki kreatywne, proces zarządzania innowacją oraz portfelem projektów, kultura i przywództwo w innowacji. Orientacja na klienta: ukierunkowanie na klienta, zarządzanie doświadczeniem klienta, budowa i utrzymanie relacji, analiza potrzeb i oczekiwań, oferta wartości, dbanie o poziom usług. Podejmowanie decyzji: proces podejmowania decyzji, analiza wariantów w procesie, podejmowanie właściwych decyzji w warunkach niepełnej informacji, podejmowanie decyzji w zespole, podejmowanie trudnych decyzji. Przywództwo: przewodzenie i motywowanie, realizacja strategii, sztuka angażowania, zarządzanie kryzysowe i konfliktami. Rozwój osobisty: planowanie rozwoju zawodowego, zarządzanie karierą, zarządzanie priorytetami, budowa sieci relacji (networking). ta odczuwa też największą potrzebę uczenia się. Najchętniej rozwija dodat kowe umiejętności. Osoby z tej grupy są nowoczesne, na co wskazuje to, że chętniej niż pozostali badani na własny koszt korzystają z nowoczesnych narzędzi rozwoju menedżerskiego, takich jak e-learning. Zależy im na osiągnięciu sukcesu wewnątrz organizacji wiedzą, czego chcą w swojej pracy zawodowej na obecnym etapie rozwoju życia zawodowego. Aktywni częściej niż pozostali menedżerowie zauważają z kolei potrzebę kształcenia się w zakresie pracy zespołowej i sprawnie rozszerzają sieć kontaktów bezpośrednio w firmie. W przeciwieństwie do innych grup w prawie 1 3 przypadków mają własnego mentora w organizacji, który wspomaga ich i służy radą. Deklarację posiadania mentora sygnalizuje 19% menedżerów o stabilnej charakterystyce i zaledwie 8% poszukujących. Aktywni menedżerowie w większości zauważają, że pracodawca dba o ich rozwój zawodowy zaledwie 28% z nich deklaruje brak wsparcia ze strony pracodawcy, a prawie połowa uważa, że działania rozwojowe podejmowane z inicjatywy pracodawcy rzeczywiście przyczyniają się do rozwoju kompetencji menedżerskich w przeciwieństwie do 28% zgadzających się z tym twierdzeniem menedżerów stabilnych i 26% poszukujących. Aktywni menedżerowie pracują najczęściej w firmach dużych (powyżej 50 mln euro przychodów). Są to zazwyczaj korporacje i zagraniczne firmy działające w Polsce. Stabilni i zadowoleni Grupa menedżerów, których wyróżniliśmy jako stabilnych, to pracownicy w dużej mierze spełnieni zawodowo. Wielu z nich zdobyło już odpowiednie kompetencje i z tego powodu nie rozwijają się tak dynamicznie jak przedstawiciele pozostałych wyselekcjonowanych przez nas grup. Być może dlatego w większości nie czują potrzeby opanowania nowych umiejętności menedżerskich w szczególności pracy z większymi zespołami i zarządzania większymi strukturami

4 zaledwie 18% tej grupy czuje taką potrzebę (wobec 43% aktywnych i 35% poszukujących). Podobnie nie traktują jako priorytetów w życiu zawodowym ani rozwijania umiejętności decyzyjnych (8% jest zainteresowanych rozwojem w tym obszarze), ani opanowania nowych umiejętności specjalistycznych (np. z obszaru finansów, marketingu itp.) chęć taką deklaruje zaledwie 8% badanych (aktywni 25%, poszukujący 34%). Znacząco mniej inwestują w networking wewnątrz firmy zaledwie 10% przyznaje, że traktuje to jako priorytet, wobec 26% aktywnych i 22% poszukujących. Za najistotniejsze i najpopularniejsze narzędzie rozwoju kompetencji menedżerskich uznają książki oraz prenumeratę publikacji menedżerskich. W przeciwieństwie do aktywnych i poszukujących menedżerowie szukający stabilności to osoby częściej zajmujące wysokie stanowiska w organizacjach, takie jak dyrektor, członek rady nadzorczej czy zarządu, najczęściej znajdujące angaż w polskich przedsiębiorstwach. Poszukujący o wysokich wymaganiach Najmniej usatysfakcjonowaną grupą badanych menedżerów są poszukujący. Można ich spotkać zarówno w polskich firmach, jak i zagranicznych korporacjach. Badanie pokazało, że jest to grupa osób, które chcą zmienić pracę bardziej niż pozostali menedżerowie. Badani ci skupiają się na rozszerzeniu kontaktów na zewnątrz firmy. W kwestiach pracy mniej doceniają potrzebę rozwijania pracy zespołowej i innowacji niż menedżerowie aktywni. Większość z nich ma bowiem poczucie, że w obecnej pracy przestali się rozwijać rzadziej niż aktywni i stabilni deklarują, że w ostatnim roku ich umiejętności menedżerskie się rozwinęły. Mimo że zakres otrzymanych od pracodawcy narzędzi rozwoju kompetencji jest podobny jak w przypadku pozostałych dwóch grup, są oni zdecydowanie bardziej niezadowoleni z otrzymanego wsparcia ze strony pracodawcy aż 68% sygnalizuje ten problem. Powyższe wnioski pozwalają przypuszczać, że poszukujący to ambitni, wymagający menedżerowie. Prowadzi to do wniosku, że brak satysfakcji z rozwoju kariery wynika w tym przypadku ze zbyt małej uwagi poświęcanej im przez pracodawcę. Tacy menedżerowie deklarują, że brak im mentora w organizacji oraz najczęściej spośród innych pracowników sygnalizują potrzebę dodatkowego coachingu. Część z nich charakteryzuje wręcz postawa nieco roszczeniowa oczekują, że firma w nich zainwestuje, ale sami nie wykazują się dużą inicjatywą w rozwoju własnych kompetencji. Jest więc duża szansa, że opuszczą organizację, jeżeli nie otrzymają tego, czego oczekują. Menedżerowie zdani na siebie Badanie pokazuje, że niezależnie od tego, w jakiej sytuacji zawodowej znajdują się menedżerowie, większości przedstawicieli kadry zarządzającej najbardziej przeszkadza to, że praca nie daje im szans na rozwój. Ważnym wnioskiem jest również to, że wszyscy zadowoleni z miejsca pracy, których pracodawca dba o rozwój, są mocniej zorientowani na wynik (46%), w przeciwieństwie do tych, którzy zadeklarowali, O badaniu że w ich miejscu pracy nie dba się o ich karierę zawodową (24%). Dbający o rozwój menedżerów szefowie mogą również liczyć na pracowników o lepszych umiejętnościach komunikacji, pracy zespołowej oraz lepiej rozumiejących podstawy biznesowe. Jest to szczególnie istotne w tych organizacjach, które konkurują kapitałem ludzkim. Teoretycznie firmy wiedzą, że inwestowanie w rozwój menedżerów jest bardzo ważne, ale nie zawsze przekłada się to na praktykę. Wśród wszystkich respondentów tylko 25% uznało, że pracodawca rzeczywiście dba o ich rozwój. Pracodawcy chętnie oferują zatrudnionym zarówno niskokosztowe narzędzia rozwoju osobistego, takie jak zakup książek oraz prenumerata czasopism specjalistycznych, jak i zapewniają udział w konferencjach. Dość popularne są też szkolenia specjalistyczne i menedżerskie. Obiecywane bardziej rozbudowane kompleksowe działania rozwojowe, takie jak studia podyplomowe czy programy MBA, oferowane są rzadko i często nie obejmują ankietowanych menedżerów w ciągu ostatniego roku (zobacz ramkę Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów). Dodatkowo tylko 30% ankietowanych uznało, Badanie zrealizowano w styczniu 2013 r. metodą wywiadów online. Ankietę wysłano do menedżerów średniego i wyższego szczebla zatrudnionych w firmach średnich i dużych z panelu internetowego HBRP. Zrealizowano 333 wywiady. Badani reprezentują branże: usługową (43%), produkcyjną (27%) i handlową (14%). W badaniu skupiono się na kadrach zarządzających, odpowiadających za całość operacji lub kluczowe działy. Menedżerowie stanowili 35% ankietowanych, dyrektorzy zarówno samodzielnych jednostek biznesowych, jak i pionu funkcyjnego to 40% badanych, właściciele lub współwłaściciele 2% ankietowanych, prezesi 4%, a członkowie zarządu 10%. Ponad połowa uczestników badania pracuje w środowisku na co dzień zaangażowanym w międzynarodowe kontakty 38% respondentów reprezentuje polską firmę będącą częścią zagranicznej grupy kapitałowej, 17% pracuje w przedstawicielstwie zagranicznej firmy w Polsce, a co trzeci badany (34%) to menedżer w polskiej firmie prywatnej. Pozostali respondenci pracują w instytucjach o innym charakterze (12%). Badani przez nas polscy menedżerowie średniego i wyższego szczebla pracują zazwyczaj w dużych firmach, generujących powyżej 50 mln euro rocznych przychodów (45% badanych) oraz w firmach średnich z przychodem na poziomie mln euro (29%). Pozostali reprezentowali firmy o przychodach od 2 do 10 mln euro (17%) i do 2 mln euro (10%). S 4

5 Rozwój RAPORT menedżerski Dodatek promocyjny że zaoferowane im działania rozwojowe rzeczywiście przyczyniły się do rozwoju ich kompetencji. Najbardziej rzucającą się w oczy słabością wewnętrznych systemów rozwojowych jest brak w Polsce instytucji mentoringu. Tylko 17% badanych menedżerów stwierdziło, że ma zaufanego i doświadczonego mentora, który pomaga im rozwijać karierę. Z powodu niskiej aktywności wielu firm w obszarze rozwoju pracowników pragnący się rozwijać menedżerowie zarówno aktywni, stabilni, jak i poszukujący często kształcą się na własny koszt. Ponad połowa poszukujących, 45% aktywnych oraz 45% stabilnych uczestników badania sfinansowała sobie studia podyplomowe. 15% menedżerów zadeklarowało, że opłaciło studia MBA w Polsce z własnej kieszeni. 50% ankietowanych aktywnie poszukuje KOMENTARZ Gdzie poszukiwać najlepszych doświadczeń menedżerskich S 5 Przez ponad 20 lat mojej pracy w bankowości zawsze towarzyszyło mi głębokie przekonanie, że kluczem do sukcesu organizacji jest poszukiwanie coraz to nowych rozwiązań, które zapewnią firmie utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu. Jego źródłem jest wiedza menedżerów, której zdobywanie trwa przez całą karierę zawodową. Żyjemy w rzeczywistości, w której wszechobecność technologii sprawia, że dostęp do informacji oraz produktów na różnych kontynentach nie różni się tak bardzo. Jeśli chcemy budować w Polsce konkurencyjną gospodarkę i firmy zdolne skutecznie rywalizować z międzynarodowymi graczami, musimy się uczyć od najlepszych. Jako menedżer starałem się rozwijać moją karierę tak, aby mieć kontakt z przekazującymi realną wartość ośrodkami edukacyjnymi szkolącymi menedżerów. Uczelnie amerykańskie od wielu lat są w absolutnej czołówce, jeśli chodzi o szkolenia executive dla wyższej kadry menedżerskiej takie przeświadczenie leżało u podstaw mojej decyzji o kursie Advanced Management Programme na Uniwersytecie Harvarda. W jego trakcie największym zaskoczeniem dla mnie była skala doprowadzenia do perfekcji metody nauki bazującej na case study oraz bardzo kompleksowe podejście do realizacji projektów biznesowych poczynając od oceny danego rynku, jego uwarunkowań ekonomicznych, politycznych i społecznych, poprzez poszukiwanie pomysłu-wyróżnika, na którego podstawie będzie można budować nową wartość dla klientów, a skończywszy na rzetelnej ewaluacji finansowej projektu. Edukacja w Harvard Business School to również fascynująca i jedyna w swoim rodzaju możliwość spotkania, a także współpracy z menedżerami wyższego szczebla z całego świata. Każdy z nich ma za sobą projekty biznesowe lub interesujące doświadczenia zawodowe, którymi dzieli się z innymi. Wybierając więc szkolenie czy konferencję, warto wziąć pod uwagę, jaka jest wartość dodana takiego spotkania w postaci możliwości wymiany doświadczeń z menedżerami z innych branż czy rozwoju networkingu. Na moim kursie najbardziej zaskakujący był jednak duży udział osób wywodzących się z sektora publicznego. 15% uczestników pełni różne funkcje w administracji rządowej lub samorządowej, a nawet wojskowej. Na kurs byli delegowani przez rządy swoich państw, były to głównie kraje azjatyckie, arabskie, pojawiły się też jednak osoby z sektora publicznego z Australii czy USA. Ukończyłem podobny kurs na uczelni INSEAD we Francji, mogę więc porównać podstawy programowe podczas francuskiego szkolenia akcent kładziono na skuteczność w zarządzaniu zespołem i biznesem, bezpośrednio na rozwój lidera. Amerykanie z kolei większy nacisk kładą na sam biznes i na to, jak skutecznie zrealizować projekt, który przyniesie zysk w końcu interesy robi się po to, żeby zarabiać pieniądze. Prezentowane przez te uczelnie filozofie prowadzenia biznesu często się przenikają wzbogacenie doświadczeń europejskich o amerykańskie stanowi ważny element mojego rozwoju menedżerskiego. Innowacyjność jest często kojarzona z nowymi technologiami, produktem albo niezastosowanym do tej pory rozwiązaniem, rzadko z ulepszaniem procesów. Uświadomiło mi to, jak duże jest pole do innowacji w mojej organizacji. Bank Pocztowy, którym kieruję, jest w okresie intensywnego rozwoju, na progu realizacji projektów związanych z podwyższeniem kapitału. Dzięki zdobytej wiedzy menedżerskiej mogę w bardziej uporządkowany sposób spojrzeć na cały proces budowania wartości banku, jego kierunku rozwoju biznesowego oraz lepiej przeprowadzać ewaluację finansową projektów, które realizujemy. Najważniejsze przedsięwzięcia, które były inspirowane moim szkoleniem, to nowe projekty biznesowe w obszarze bankowości internetowej, wewnętrzny projekt szkoleniowy dla wyższej kadry menedżerskiej, ale również dalsze usystematyzowanie obowiązujących zasad compliance i corporate governance w banku. Wyniki badania są pozytywnie zaskakujące. Szczególnie fakt, że dla polskich menedżerów liczy się nie tylko awans, ale przede wszystkim poszerzanie zakresu swoich kompetencji oraz że orientację strategiczną i innowacyjność uznają za kluczowe dla swojego rozwoju. Ponieważ Bank Pocztowy adresuje swoją ofertę do osób, które w większości mają niskie dochody i niski poziom edukacji finansowej, to model biznesowy oparty na takiej grupie wymaga od nas ciągłego podnoszenia kompetencji, szczególnie w zakresie orientacji strategicznej obszarze uważanym za kluczowy przez menedżerów objętych badaniem. W 2009 r. rozpoczęliśmy w banku powszechny proces kształcenia menedżerskiego, bazując na pozyskanych przez nas funduszach unijnych, dzięki czemu możemy podnosić kwalifikacje także w tym obszarze. Mam nadzieję, że menedżerom i ich pracodawcom raport pomoże w zdefiniowaniu celów rozwoju osobistego i ścieżek kariery korespondujących z celami strategicznymi i biznesowymi organizacji. Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego

6 możliwości rozwoju umiejętności przywódczych i menedżerskich poza miejscem pracy. Wśród najważniejszych barier w rozwoju kompetencji wymienianych przez badanych można wskazać: brak czasu (uważa tak 56% badanych), brak wsparcia pracodawcy (43%), brak właściwej oferty rozwojowej w firmie (38%) i wreszcie brak środków na ten cel (34%). Poziom satysfakcji menedżerów w firmach zagranicznych i tych z polskim kapitałem jest podobny. Badanie pokazało jednak, że styl pracy i oczekiwania pracowników oraz warunki rozwoju kompetencji są różne często lepsze w zagranicznych i międzynarodowych firmach niż w organizacjach o kapitale całkowicie polskim. Pracownicy zagranicznych firm rzadziej narzekają na to, że pracodawca nie dba o ich rozwój oraz rzadziej deklarują, że brakuje im środków na rozwój kompetencji menedżerskich. Zarówno nauka w trakcie wykonywania pracy, wewnętrzne szkolenia, jak i oferta edukacyjna są na lepszym poziomie w takich organizacjach tam też najczęściej pracują menedżerowie aktywni (70% tej grupy). Menedżerowie pracujący w międzynarodowych korporacjach są też bardziej mobilni więcej respondentów bierze pod uwagę zmianę przełożonego i zmianę własnej sytuacji zawodowej (62%). Perspektywa zmiany stanowiska, zarówno pozioma (także relokacja do innego regionu lub kraju), jak i pionowa (bezpośredni awans), w organizacjach z kapitałem zagranicznym jest dla uczestników badania bardziej atrakcyjna. Satysfakcja przychodzi z czasem Badanie pokazuje również, że niezależnie od tego, czy analizujemy grupę aktywnych, poszukujących czy stabilnych menedżerów, bardziej usatysfakcjonowane są osoby znajdujące się na wyższych stanowiskach (76% deklarowało satysfakcję z obecnego stanowiska) niż menedżerowie średniego szczebla (59%). Jednak to ci ostatni, Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów Jakie narzędzia rozwoju kompetencji menedżerskich wykorzystuje Pani/Pana pracodawca w stosunku do zatrudnionych? Porównanie narzędzi oferowanych i wykorzystywanych przez ostatni rok Nauka w trakcie wykonywania pracy Szkolenia stacjonarne z zakresu umiejętności menedżerskich Prenumerata czasopism specjalistycznych Konferencje menedżerskie Akademie wewnętrzne Studia podyplomowe Szkolenia e-learningowe Zakup książek menedżerskich Relokacja do innych stanowisk i funkcji Coaching zewnętrzny Studia stacjonarne Studia MBA w Polsce Programy mentoringowe Dedykowane portale edukacyjne Studia MBA za granicą mając w perspektywie jeszcze wiele sukcesów, bardziej liczą na awans wewnętrzny. * * * Badanie rozwoju menedżerów potwierdza, że organizacje, które potrafią pomagać swoim menedżerom w rozwoju umiejętności, mają w swoich szeregach bardziej kompetentnych i zorientowanych na wyniki pracowników. Równocześnie większość to osoby aktywnie się rozwijające lub usatysfakcjonowane z osiągniętej pozycji w firmie, mniej liczna jest natomiast grupa osób Narzędzia rozwoju kompetencji w ofercie pracodawców narzędzia rozwoju kompetencji, które objęły respondentów w ostatnim roku % poszukujących i planujących przy najbliższej okazji zmianę pracodawcy. Równocześnie badanie dowodzi, że wsparcie rozwojowe oferowane przez dużą część polskich firm nie jest w przekonaniu menedżerów wystarczające. Dlatego wielu z nich próbuje samodzielnie szukać możliwości zwiększania kompetencji, także poza miejscem pracy, choć ogranicza ich w tym często brak czasu i wystarczających środków. Mariusz Smoliński, ICAN Research Sergio Delgado, ICAN Research S 6