Outplacement w marketingu personalnym Outplacement in staff marketing

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH NR 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2009 dr Teresa Nowogródzka Akademia Podlaska w Siedlcach Outplacement w marketingu personalnym Outplacement in staff marketing Ludzie s dumni, je li dokonali czego, z czego mog by dumni inaczej jest to duma fa szywa i destruktywna. Maj poczucie dokona, je li czego dokonali. Czuj si wa ni, je li wa na jest ich praca. P. F. Drucker Streszczenie: W opracowaniu przybli ono istot marketingu personalnego, przedstawiono problematyk outplacementu, jego rozwój oraz rol, jak odgrywa w marketingu personalnym. Zwrócono uwag na za o enia marketingu personalnego oraz miejsce, jakie zajmuj w nim pracownicy firmy, kszta tuj cy jej wizerunek. Podkre lono istotn rol i znaczenie, jakie pe ni wdro one w przedsi biorstwach programy outplacementu na przyk adzie Philip Morris Polska S.A. Zwrócono szczególn uwag na problem masowych zwolnie pracowników oraz mo liwo ci agodzenia jego skutków przy pomocy odpowiednio dobranych programów outplacementu. Abstract: This study gave more complete view on the essence of staff marketing and simultaneously presented the complex issue of outplacement, its development as well as its role played in staff marketing. Moreover, attention was focused on the concept of staff marketing including its specific position maintained by the company workers shaping the image of their firm. The Phillip Morris and the Poland SA are the best examples for implementation of outplacement programs. A particular attention was drawn to the problem of mass layoff of workers as well as the possibility of mitigating its effects by means of properly selected outplacement programs. Wprowadzenie Prze om XX i XXI wieku zapocz tkowa okres nasilonego podmiotowego i zindywidualizowanego podej cia do ka dego pracownika - jako kreatora unikalnych warto ci niematerialnych i materialnych, decyduj cych o mo liwo ciach rozwoju przedsi biorstwa, w którym jest zatrudniony.

2 88 T. Nowogródzka W nowoczesnym przedsi biorstwie, w którym coraz cz ciej stosowane jest podej cie zespo owe, nie mo na zapomina o konieczno ci traktowania ka dego pracownika nie tylko w kategoriach cz onka okre lonego zespo u, ale tak e jako odr bnej, wra liwej i jednocze nie cennej dla firmy indywidualno ci, której satysfakcja z ycia zawodowego odzwierciedla si nie tylko w szcz liwym yciu osobistym, lecz równie w dynamicznym wzro cie i rozwoju zatrudniaj cego j przedsi biorstwa. Rynek pracy w Polsce w ostatnim okresie przechodzi du e zmiany, co ma swoje odzwierciedlenie w zadowoleniu pracowników, które ma tendencj spadkow. Jak wynika z bada TNS OBOP - w 2007 r. Polacy byli umiarkowanie zadowoleni ze swojej pracy (49 punktów w skali TRI*M 1 ), natomiast w roku 2008 wska nik satysfakcji spad do 43 punktów, co oznacza, e ogólne zadowolenie z pracy jest na niskim poziomie ( rednia warto Indeksu TRI*M dla Europy, uzyskanego z bada pracowniczych, wynosi a 59 punktów). Na rynku obserwuje si walk firm zarówno o pracowników fizycznych, jak i specjalistów, tym bardziej, e dla wielu osób atrakcyjn alternatyw, w porównaniu do pracy w kraju, okazuje si praca za granic. Mamy do czynienia z rynkiem pracownika, a nie pracodawcy zgodnie z danymi G ównego Urz du Statystycznego (GUS) w ci gu ostatniego roku liczba osób zwalnianych przez pracodawców zmala a a o 30,6% podczas gdy o 12,5% wzrós odsetek osób, które z ró nych powodów same rezygnowa y z pracy. 2 Spadek zadowolenia pracowników mo e mie wiele przyczyn. Obecna sytuacja na rynku pracy mo e powodowa wzrost wymaga pracowników wzgl dem pracodawców, dlatego te firmy, zdaj c sobie spraw z roli pracownika w budowaniu si y rynkowej firmy, powinny prowadzi ci g y monitoring rodowiska pracowniczego. Analiza poziomu zadowolenia pracowników oraz identyfikacja elementów, które wzmacniaj zaanga owanie i lojalno - dostarczaj niezb dnych informacji do tworzenia strategii rozwoju firmy, co umo liwia równie wczesn diagnoz zjawisk wewn trznych, negatywnie wp ywaj cych na firm i utrudniaj cych jej rozwój. W rozwi zaniu problemów, zwi zanych z poruszon tematyk, pomocnym okazuje si marketing personalny, który zak ada, e wszyscy pracownicy firmy s jej klientami. Oznacza to, e firma jest otwarta na potrzeby oraz oczekiwania klientów, a klienci wewn trzni kszta tuj pozytywny wizerunek firmy. 3 1 Indeks TRI*M jest wystandaryzowan miar, odzwierciedlaj c poziom ogólnej satysfakcji pracowników w danej firmie. Indeks (mog cy przyjmowa warto ci od -50 do +200) uwzgl dnia tak e poziom ich zaanga owania i lojalno ci, co z kolei rzutuje na osi gane w pracy wyniki. Jego zastosowanie pozwala na dokonywanie porówna pomi dzy firmami ró nej wielko ci, z odmiennych bran czy nawet pochodz cych z ró nych krajów r. 3 Zbiegie -Maci g L., 1996: Marketing personalny, czyli jak zarz dza pracownikami w firmie. Wyd. Buisnnes Press, Warszawa. Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

3 Outplacement w marketingu personalnym 89 Istota marketingu personalnego Po czenie podej cia zespo owego oraz podej cia zindywidualizowanego zapocz tkowa o wyodr bnienie si nowej koncepcji marketingowej, okre lanej mianem marketingu personalnego. Marketing personalny nale y rozumie jako ca okszta t dzia a wewn trznych i zewn trznych firmy, zwi zanych z zarz dzaniem spo ecznym potencja em organizacji, kszta towaniem jego wielko ci i struktury oraz doskonaleniem, dzi ki tworzeniu korzystnych warunków dla anga owania si pracowników w dzia alno przedsi biorstwa i podnoszenie jego efektywno- ci rynkowej oraz pozyskiwaniu w a ciwych pracowników z rynku pracy. 4 W ramach marketingu personalnego produktami s w wielu przypadkach warto ci o charakterze niematerialnym, na przyk ad mo liwo samorealizacji, presti wynikaj cy z przynale no ci do okre lonej organizacji, za które pracownik p aci takimi niewymiernymi warto ciami, jak: lojalno, zaanga owanie czy twórczy wk ad w kreowanie rynkowego sukcesu firmy. Istot sukcesu rynkowego s pracownicy silnie emocjonalnie zwi zani z firm, którzy w pe ni wykorzystuj zdolno ci i kreatywno w swojej pracy, tworz c przy tym integraln cz organizmu firmy, decyduj o efektywnym osi ganiu zamierzonych celów, wpisanych w funkcjonowanie przedsi biorstwa. W marketingu personalnym mo na wyró ni dwa rodzaje celów. W ród najwa niejszych celów pierwotnych marketingu personalnego nale y wymieni identyfikowanie potrzeb aktualnych pracowników przedsi biorstwa, którzy s postrzegani przez firm jako nabywcy wewn trzni Kolejnym celem pierwotnym jest identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników przedsi biorstwa, którzy s postrzegani jako nabywcy zewn trzni. Wa ne w prawid owym funkcjonowaniu marketingu personalnego jest identyfikowanie zmian zachodz cych w rozpoznanych potrzebach, okre lanie ich tempa i kierunków oraz przyczyn. Koniecznym jest zaspokajanie zidentyfikowanych potrzeb w mo liwie najlepszy sposób, tak aby spe nianie oczekiwa aktualnych i potencjalnych pracowników sprzyja o równoczesnemu realizowaniu celów ca ej organizacji. Realizacja celów pierwotnych stanowi punkt wyj cia w osi ganiu celów wtórnych, w ród których znajduj si : kreowanie, kszta towanie i utrwalanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, traktuj cego aktualnych i potencjalnych pracowników w kategoriach równorz dnych partnerów, a tak e pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników, których potencja emocjonalny i intelektualny przes dza o unikalnej osobowo ci firmy, a tym samym o jej cznej warto ci rynkowej. Wa nym celem wtórnym jest równie stymulowanie aktywno ci i kreatywno ci cz onków organizacji, dzi ki stworzeniu im warunków pozwalaj cych na pe ne wykorzystywanie ich u wiadomionych i nieu wiadomionych umiej tno ci oraz zdolno ci, jak te nawi zy- 4 Penc J.,1997: Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

4 90 T. Nowogródzka wanie i zacie nianie wi zi z uczestnikami otoczenia firmy, zanim stan si jej rzeczywistymi pracownikami. 5 W marketingu personalnym mo na dokona jego podzia u na marketing personalny wewn trzny oraz marketing personalny zewn trzny; wewn trzny - dotyczy pracowników ju zatrudnionych; jego ide jest mo liwie pe ne wykorzystanie ich wiedzy, umiej tno ci i motywacji dla dobra firmy, za marketing personalny zewn trzny skierowany jest na rynek, jego celem jest pozyskiwanie mo liwie najlepszych pracowników, dzi ki umiej tnemu ich poszukiwaniu, przyci ganiu i zatrudnianiu. 6 W marketingu personalnym nie mo na zapomnie o podtrzymywaniu d ugookresowych relacji z by ymi pracownikami po ich odej ciu z firmy lub ich zwolnieniu. W dalszej cz ci opracowania zostanie przedstawiony ostatni etap fazy wykonawczej wewn trznego marketingu personalnego - outplacement, okre lany jako system agodnych zwolnie. 7 Pocz tki i rozwój outplacementu Historia outplacementu liczy ju ponad 60 lat. Pierwsze programy monitorowanych zwolnie pod nazw System to Identify Motivated Skills (System Identyfikacji Umiej tno ci Motywacyjnych) pojawi y si po zako czeniu II wojny wiatowej w USA. By y finansowane przez rz d i przeznaczone dla odchodz cych ze s u by o nierzy. Mia y pomóc im w reintegracji spo ecznej i zawodowej. Oceniano mo liwo ci i predyspozycje zawodowe weteranów wojennych i dopasowywano ich kwalifikacje do aktualnych potrzeb rynku. Uczestnicy SIMS uczyli si pisania aplikacji, autoprezentacji i kontaktów z pracodawcami. Dzi ki sukcesowi SIMS program zacz y wdra- a dla innych grup zawodowych i spo ecznych tak e komercyjne firmy doradztwa zawodowego; outplacement zacz to postrzega jako sposób na unikni cie niezadowolenia spo ecznego, zawsze towarzysz cego grupowym zwolnieniom st d pojawi o si du e zainteresowanie t form wsparcia pracowników. W latach 60. du e firmy zacz y wykorzystywa outplacement przy zwolnieniach indywidualnych i grupowych, zw aszcza w regionach, gdzie zwi zki zawodowe mia y siln pozycj ; dzi ki temu mog y zaprezentowa si zwi zkom jako pracodawca, który dba o przysz o pracowników, tym samym zapobiegaj c ewentualnym akcjom strajkowym. W latach 70. i 80. outplacement potwierdza swoj skuteczno jako metoda wsparcia pracowniczego, staj c si jednym z narz dzi restrukturyzacji przedsi biorstw. W Polsce zacz to wykorzystywa outplacement przy zwolnieniach grupowych w ko cu lat 90., gdy gospodarka przechodzi a powszechn re- 5 Baruk A., 2005: Rola marketingu personalnego we wspó czesnym przedsi biorstwie. Ann. Univ. Mariae Curie-Sk odowska, Lublin. vol. XXXIX, 15 sectio h. 6 Penc J., 2000: Kreatywne kierowanie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. 7 Baruk A., 2006: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa. Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

5 Outplacement w marketingu personalnym 91 strukturyzacj.(by o to cz sto dokonywane w firmach mi dzynarodowych, przejmuj cych polskie przedsi biorstwa). Obecnie w Polsce jest wiele wyspecjalizowanych podmiotów, które zajmuj si tego typu us ugami. Najcz ciej s to firmy zwi zane z doradztwem personalnym i zarz dzaniem zasobami ludzkimi. Od 2001 r. Polsko-Ameryka ska Fundacja Wolno ci finansowa a i wdra a a pilota owy program Bezrobocie co robi?, który mia na celu sprawdzenie, czy outplacement mo e by skutecznym narz dziem ograniczaj cym negatywne skutki bezrobocia. W latach program by realizowany przez Fundacj Rozwoju Przedsi biorczo ci z Suwa k, a w latach przez Fundacj Inicjatyw Spo eczno-ekonomicznych. Nowo ci tego programu by o (po raz pierwszy w Polsce) zaanga owanie organizacji pozarz dowych do realizacji programów outplacementowych. W ramach projektu nie tylko popularyzowano wiedz o outplacemencie w ród przedsi biorców, samorz dów i organizacji pozarz dowych, ale te wdro ono kilkana cie konkretnych projektów dla ró nych grup zawodowych i spo ecznych. 8 Dokonuj c podstawowego podzia u outplacementu, mo emy wyszczególni trzy podstawowe jego rodzaje: indywidualny, grupowy oraz mieszany. Pierwszy z wymienionych, tj. outplacement indywidualny jest programem, zapewniajacym osobist opiek zewn trznego doradcy nad pracownikami, którzy musza zosta zwolnieni. Outplacement grupowy jest zwiazany z sytuacj, gdy zak ad pracy jest likwidowany lub te znaczna cz stanowisk pracy podlega redukcji. Program ten wykorzystuje jako form pomocy szkolenia pracowników i jest oferowany wszystkim pracownikom, na wszystkich szczeblach hierarchii zawodowej. Outplacement mieszany jest programem, cz cym warsztaty grupowe, jak równie opiek indywidualn dla ka dego uczestnika programu. Trudno jest okre li, który z wyszczególnionych rodzajów programów outplacementu jest najw a ciwszy. Nie ma jednego wzorca outplacementu aby program by skuteczny, jego elementy musz by dostosowane do specyfiki bran y, sytuacji na lokalnym rynku pracy, mo liwo ci pracowników. Mo na jednak wyodr bni modu podstawowy dla wszystkich rodzajów outplacementu, beneficjentów i bran. Do podstaw takiego modu u nale przede wszystkim: po rednictwo pracy; poradnictwo zawodowe, szkolenia oraz pomoc w aktywnym poszukiwaniu pracy. Dokonuj c dalszego podzia u, outplacement mo na podzieli na klasyczny, zaadaptowany oraz rodowiskowy. 9 W klasycznej odmianie outplacementu pomoc zwalnianym pracownikom w uzyskaniu trwa ego zatrudnienia ma na ogó charakter krótkookresowy, tj. trwa od 1 do 3 miesi cy, program outplacementu obejmuje ocen potencja u i motywacji osoby zwalnianej, wsparcie psychologiczne, po rednictwo pracy oraz przygotowanie jej do samodzielnego funkcjonowania na rynku pracy. Outplacement mo e by realizowany przez PUP-y, agencje zatrudnienia lub instytucje szkoleniowe r. 9 Koral J., 2009, Biuletyn FISE nr. 2/2009 pt. "Outplacement - sposób na bezrobocie". ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

6 92 T. Nowogródzka Outplacement klasyczny w obecnej sytuacji rynku pracy w Polsce jest ma o skuteczny, gdy w jego efekcie niewiele osób uzyskuje trwa e zatrudnienie. Przyczyny mog tkwi w s abo ci lokalnych rynków pracy (tzn. wysoka stopa bezrobocia i d ugotrwa y jego charakter), zmniejszenie liczby ofert pracy, niskie kwalifikacje wi kszo ci osób trac cych prac, niedostosowanie umiej tno ci do potrzeb rynku pracy, niska mobilno, silna postawa roszczeniowa. Programy outplacementu zaadaptowanego s cz ci zintegrowanych dzia a, aktywizuj cych rynek pracy i wspieraj cych lokaln przedsi biorczo ; realizowane s przy spo ecznym wsparciu ze strony samorz dów, administracji rz dowej, lokalnego biznesu i organizacji pozarz dowych. W outplacemencie rodowiskowym znalezienie pracy przyjmuje si jako cel d ugookresowy; mo na go stosowa np. wobec osób, które d ugo pozostaj bez pracy lub m odych osób, które po zako czeniu kszta cenia nie mog podj pierwszej pracy, szczególnie sprawdza si on przy zapobieganiu skutkom d ugotrwa ego bezrobocia. Istotne jest to, i w przypadku, gdy po zrealizowaniu programu jego uczestnik nie znajdzie zatrudnienia, zdobywa nowe umiej tno ci, które u atwi mu znalezienie pracy: aktywno, komunikatywno, zwi kszone poczucie w asnej warto ci. Us ugi outplacementowe s korzystne zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Do najistotniejszych korzy ci pracodawcy mo na zaliczy fakt, e us ugi te mog zapobiec ewentualnym roszczeniom pracowników z tytu u zwolnie lub mog z agodzi ich skutki. Pracodawca zwalniaj c pracownika, mo e da mu odpraw, jednak nara a si tym samym na niezadowolenie za ogi, strajki lub procesy s dowe. Aby z agodzi ewentualne zagro enia, pracodawca mo e zaproponowa pracownikowi program wsparcia w poszukiwaniu pracy; dzia anie takie mo e mie te wp yw na sprawne funkcjonowanie firmy, gdy pracodawca decyduj cy si na outplacement kszta tuje wizerunek firmy przyjaznej, dzia aj cej zgodnie z normami etyki w biznesie i w zgodzie z mi dzynarodowymi standardami. Wdro enie programu outplacementu jest tak e korzystne dla pracownika; podwy sza jego kwalifikacje, uczy poruszania si po rynku pracy, czyli umiej tno ci takich, jak np. przygotowywanie dokumentów aplikacyjnych, rozmowa z pracodawc, w a ciwego stosowania technik autoprezentacji. Dla pracownika wa ne jest te to, e w tak trudnym okresie swojego ycia jest obj ty opiek psychologiczn (b d c nieod czn cz ci programów outplacementowych), która u atwia przetrwa trudne chwile po utracie pracy oraz u atwia sprawniejsze poruszanie si po rynku pracy i lepsze wykorzystywanie w asnych umiej tno ci. Poza wymienionymi korzy ciami, jakich do wiadcza firma, decyduj ca si na wdro enie wybranego programu outplacementu, musi zdawa sobie te spraw z utrudnie i obci e, jakie s nierozerwalnie zwi zane z tym procesem. G ówn wad dla pracodawców, którzy stosuj program zwolnie monitorowanych jest ich wysoki koszt, jak równie czasoch onno przygotowania i realizacji. Mo e te wyst pi niezgodno pomi dzy potrzebami poszczególnych osób, a standardowymi procesami lub te uznanie Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

7 Outplacement w marketingu personalnym 93 zró nicowania oferty jako niesprawiedliwe. W trakcie wdra ania programu mog te wyst pi ró nego rodzaju problemy organizacyjne. Dodatkowe utrudnienia mog wynika ze zbyt ma ej aktywno ci pracowników w realizacji projektu oraz postawy roszczeniowej, która zwi zana jest z ci g ym domaganiem si nowych szkole. Problematyka outplacementu w przedsi biorstwie Outplacement cz sto mylony jest z po rednictwem pracy. Nie jest to w a ciwe okre lenie, gdy jest to tylko jeden z jego elementów. Outplacement zwany jest inaczej zwolnieniami monitorowanymi, systemem agodnych zwolnie, kompleksow pomoc osobom zwalnianym, przygotowaniem do ycia w zmianie lub wsparciem pracodawcy i pracownika w procesie restrukturyzacji; oznacza rozwi zanie stosunku pracy z przyczyn zak adu pracy i wynikaj ce z tego us ugi rynku pracy na rzecz pracownika, b d cego w stanie rozwi zania umowy o prac lub zagro onego wypowiedzeniem. Outplacement mo e obejmowa : doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, okre lenie optymalnej cie ki rozwoju zawodowego, finansowanie szkole, kursów doszkalaj cych, pomoc w rozpocz ciu w asnej dzia alno ci gospodarczej, czy te pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania. W wyniku kryzysu rynki pracy na ca ym wiecie, tak e w Polsce prze ywaj du e problemy. Na pocz tku 2009 r., stopa bezrobocia w naszym kraju wynios a 10,5% bez pracy by o ponad 1,6 mln osób. Jak podaje mazowiecki Wojewódzki Urz d Pracy, na samym tylko Mazowszu (nale y zauwa y, e w tym regionie sytuacja na rynku pracy relatywnie nie jest najgorsza) firmy zapowiadaj grupowe zwolnienia - cznie ok. 10 tys. osób. 10 Eksperci przewiduj, e w ca ym 2009 r. bezrobocie si gnie 12,5- -13,5%, za w 2010 nawet ok. 14%. Wiele polskich firm w ramach oszcz dno ci tnie poziom zatrudnienia, wiele zapowiedzia o redukcje. Kryzys dotkn przede wszystkim bran motoryzacyjn, budowlan (tak e firmy produkuj ce dla budownictwa przemys stalowy, drzewny, meblarski, cementowy), dotkliwe skutki kryzysu odczuwaj wszystkie firmy produkuj ce na eksport, zw aszcza do Niemiec. 11 Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z 20 kwietnia 2004 r. okre la outplacement jako bezp atne us ugi rynku pracy, wiadczone pracownikom w okresie wypowiedzenia stosunku pracy lub stosunku s u bowego, zagro onych wypowiedzeniem lub w okresie 6 miesi cy po rozwi zaniu stosunku pracy lub stosunku s u bowego. Ustawa zobowi zuje pracodawc, który zamierza zwolni co najmniej 50 pracowników w ci gu 3 miesi cy, do uzgodnienia w porozumieniu z w a ciwym urz dem pracy zakresu i form pomocy zwalnianym pracownikom. Przepisy umo liwiaj pracodawcy realizacj programu z wykorzystaniem potencja u urz dów r. 11 Koral J., 2009, Biuletyn FISE nr. 2/2009 pt. "Outplacement - sposób na bezrobocie". ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

8 94 T. Nowogródzka pracy, a tak e daj publicznym s u bom zatrudnienia prawo zlecania zada outplacementowych instytucjom szkoleniowym, agencjom zatrudnienia, organizacjom pozarz dowym, maj cym do wiadczenie w realizacji podobnych projektów, znaj cym sytuacj i potrzeby lokalnych rynków pracy, a tak e sytuacj zwalnianych pracowników. 12 Ze zwolnieniem pracownika borykaj si obie strony problemu - pracownik i pracodawca. Programy outplacementu polegaj na z agodzeniu negatywnych konsekwencji zwolnie, co stanowi cz sto istotn cze wsparcia dla zwalnianej osoby b d osób i jest wyra nym dzia aniem, obliczonym na ochron wizerunku pracodawcy. Bardzo wa nym elementem, wyst puj cym w konsekwencji wprowadzenia programu outplacementu, jest tak e utrzymanie motywacji i zaufania do firmy tych, którzy w niej pozostaj. Przyk adem wdro enia programu outplacement jest firma Philip Morris International, która jest prekursorem we wdro eniu outplacementu w Polsce. Misj firmy jest zapewnienie ka demu doros emu palaczowi na wiecie najwi kszej satysfakcji z palenia, obecnie i w przysz o ci. Firma jest niekwestionowanym liderem w bran y tytoniowej na wiecie, posiada 51 fabryk produkcyjnych w 42 krajach. Liderem na rynku tytoniowym w Polsce jest Philip Morris Polska S.A, który jest cz onkiem grupy kapita owej Philip Morris International; posiada 38% udzia u w rynku i zatrudnia oko o 1800 osób. Philip Morris Polska S.A. posiada fabryki produkcyjne w Krakowie, Le ajsku oraz centra dystrybucyjne na terenie ca ego kraju, za Centrala znajduje si w Warszawie. Na skutek likwidacji zak adu produkcyjnego w O wi cimiu Philip Morris Polska S.A uruchomi wdro enie programu outplacementu. Zwolnieniem obj to 250 pracowników technicznych. Zdecydowano si na przeprowadzenie programu outplacementu, którego celem by o wsparcie pracowników w procesie poszukiwania nowego miejsca zatrudnienia, zgodnego z ich predyspozycjami i zapewniaj cego im w d u szej perspektywie stabilizacj i rozwój. Program obejmowa dzia ania ukierunkowane na badanie predyspozycji zawodowych w dwóch etapach. Pierwszy etap obejmowa testy okre laj ce predyspozycje zawodowe uczestników programu, za w drugim etapie nast pi y indywidualne rozmowy przeprowadzone przez konsultantów z pracownikami. Rezultaty badania predyspozycji zawodowych by y konfrontowane z ofertami pracy, po czym poszczególnym pracownikom przedstawiono oferty pracy, odpowiadaj ce ich profilowi zawodowemu. Pocz tkowo pracownicy byli do sceptycznie nastawieni do idei badania ich potencja u zawodowego, co wynika o z ich ogólnego braku wiary w sukces outplacementu, jak równie z obawy o to, czy wyniki testów zostan potraktowane jako poufne. Ostatecznie jednak konsultacje indywidualne oraz wyja nienia konsultantów rozwia y ich obawy, czego dowodem by- o uczestnictwo w testach 209 osób, co stanowi o 85% ogólnej liczby pracowników. 12 Boni A.M., ak-rosiak E., Bezrobocie. Co robi?, Suwa ki, Fundacja Rozwoju Przedsi biorczo ci, Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

9 Outplacement w marketingu personalnym 95 Celem drugiego etapu rozmów indywidualnych z pracownikami - by o odniesienie rezultatów testów do rzeczywistych sytuacji poszczególnych osób, a dzi ki temu okre lenie potrzeb szkoleniowych dla ka dego pracownika. W celu dog bnej analizy problemu podj to szereg dzia a towarzysz cych, takich jak: badanie lokalnego rynku pracy (okre lenie dost pno ci miejsc pracy w O wi cimiu i w pobli u tej miejscowo ci), utworzenie Centrum Ofert Pracy (COP - by o dost pne w zak adzie pracy). COP obejmowa- o swoim dzia aniem dwa g ówne obszary: po rednictwo i pomoc w nawi zywaniu indywidualnych kontaktów pomi dzy firmami zg aszaj cymi oferty zatrudnienia nowych pracowników a zainteresowanymi pracownikami oraz szkolenia, które organizowane by y przez konsultantów i mia y na celu w a- ciwe przygotowanie pracowników zak adu do adaptacji w nowej sytuacji zawodowej, w szczególno ci za do stara o nowe miejsce pracy. Oprócz tych szkole dost pna by a równie oferta refundowanych kursów dokszta caj cych, z których najwi ksz popularno ci cieszy y si kursy komputerowe i kurs prawa jazdy. Kolejn propozycj programu outplacementu by y warsztaty poszukiwania pracy, w trakcie których uczestników szkolono w zakresie umiej tno ci aktywnego poszukiwania pracy. Pod koniec 1998 roku podj te zosta y dzia ania, maj ce na celu ocen programu outplacementu. By ym pracownikom zak adu przes ano kwestionariusze, które zawiera y pytania, dotycz ce ich sytuacji zawodowej oraz rozwoju tej sytuacji od momentu likwidacji zak adu. Po analizie wyników okaza o si, e pomimo, i du a cz pracowników nadal pozostawa a bez pracy, to jednak spora grupa by a aktywna zawodowo. W ród przedstawicieli drugiej grupy przewa a y opinie, i outplacement w znacznym stopniu przyczyni si do ich sukcesu w poszukiwaniu nowego miejsca zatrudnienia. Philip Morris Polska przeprowadza outplacement równie w 2000 i 2001 roku. Zatrudni do tego celu firm Ernst&Young. Projekty adresowane by y do pracowników odchodz cych z g ównych zak adów w Krakowie 13. Podsumowanie Outplacement jest instrumentem ci gle si zmieniaj cym, dostosowuj cym do sytuacji gospodarki i wymogów rynku. Jak wynika z do wiadcze firm, realizuj cych programy outplacementu, jest on skuteczny zarówno przy restrukturyzacji firm, jak te w zapobieganiu negatywnym skutkom tego procesu; zaobserwowano, e dobrze sprawdza si w aktywizacji zawodowej osób d ugotrwale bezrobotnych czy innych grup defaworyzowanych, np. m odzie y czy osób po 50. roku ycia (stosunkowo nowa funkcja). Outplacement staje si tak e instrumentem budowania koalicji partnerów spo ecznych (samorz dów, biznesu, administracji rz dowej i organizacji pozarz dowych), jest pomocny w tworzeniu lokalnych programów roz r. ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

10 96 T. Nowogródzka woju przedsi biorczo ci, wspieraj cych programy aktywizacji lokalnych rynków pracy. Dzi ki zastosowaniu outplacementu wzrastaj szanse na znalezienie zatrudnienia, osobisty rozwój czy planowanie kariery. Ró norodno dzia a oraz indywidualne rozwi zania, jakie nios programy outplacementowe sprawiaj, e powinny zyskiwa coraz wi ksze znaczenie w polityce rynku pracy. Programy zwolnie monitorowanych mog by finansowane przez: pracodawc, pracodawc i odpowiednie jednostki administracji publicznej, na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych z udzia em pracodawcy. 14 Istotne jest, e niezale nie od sposobu finansowania outplacementu, jest on bezp atny dla jego uczestników. 15 Literatura 1. Baruk A., 2006: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Difin, Warszawa. 2. Baruk A., 2005: Rola marketingu personalnego we wspó czesnym przedsi biorstwie. Ann. Univ. Mariae Curie-Sk odowska, Lublin. vol. XXXIX, 15 sectio h. 3. Boni A.M., ak-rosiak E., 2002: Bezrobocie. Co robi?, Suwa ki, Fundacja Rozwoju Przedsi biorczo ci. 4. Gosk A.I., Finansowanie outplacementu ze rodków POKL, Warszawa, Fundacja Inicjatyw Spo eczno-ekonomicznych, Koral J., 2009: Biuletyn FISE nr 2/2009 pt. Outplacement - sposób na bezrobocie. 6. Penc J., 1997: Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. 7. Penc J., 2000: Kreatywne kierowanie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. 8. Zbiegie -Maci g L., 1996: Marketing personalny, czyli jak zarz dza pracownikami w firmie. Wyd. Buisnnes Press, Warszawa. Netografia r r r r. 14 Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, r. 15 Gosk A.I., Finansowanie outplacementu ze rodków POKL, Warszawa, Fundacja Inicjatyw Spo eczno-ekonomicznych, Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83