Zbigniew Twardowski Akademia Ekonomiczna Katowice

Transkrypt

1 WIELOWYMIAROWE MODELOWANIE DECYZJI RYNKOWYCH W STRATEGICZNYCH SYSTEMACH WCZESNEGO OSTRZEGANIA Zbigniew Twardowski Akademia Ekonomiczna Katowice Streszczenie W proponowanym podejściu strategia rozpatrywana jest z punktu widzenia ryzyka utrzymania aktualnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz przewidywanych kierunków jej zmian w wyniku oddziaływania czynników otoczenia oraz procesów wewnętrznych. Model implementowany jest w wielowymiarowym środowisku analityczny, gdzie pełna funkcjonalność uzyskiwana jest poprzez trójwarstwową platformę rozwoju systemów informatycznych: poziom podstawowy zintegrowane systemy transakcyjne klasy MRP/ERP, poziom analityczny - rozwiązania informatyczne klasy OLAP oraz hurtownie danych, warstwa publikacyjna (portal korporacyjny) publikacja i udostępnianie raportów syntetycznych uŝytkownikom. Słowa kluczowe: analiza strategiczna, modelowanie wiedzy, systemy wspomagania decyzji, systemy wczesnego ostrzegania Wstęp Rozwój przedsiębiorstwa to w duŝym stopniu skoordynowane zmiany systemów informacyjnych, dostosowujące się do gwałtownie zmieniającego się otoczenia. Dostosowania są skuteczne, jeŝeli zapewniają osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, co stanowi warunek niezbędny utrzymania się na rynku 1. W proponowanym podejściu strategia rozpatrywana jest z punktu widzenia ryzyka utrzymania aktualnej pozycji przedsiębiorstwa oraz przewidywanych kierunków jej zmian w wyniku oddziaływania czynników otoczenia oraz procesów wewnętrznych. Wzrost konkurencyjności bowiem wymaga od przedsiębiorstw ciągłego śledzenia działalności rywali. Obserwacje takie stanowią podstawę podejmowania działań, których celem jest min. zminimalizowanie ewentualnych róŝnic w zakresie efektywności realizowanych procesów gospodarczych. Jedynie takie zachowanie umoŝliwia utrzymanie pozycji, na poziomie 1 Por. Z.Pierścionek: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1998, s

2 616 Realizacja Systemów Wspomagania Organizacji i rozwiązania kształtującym strukturę konkurencji rynku. ZałoŜenie to wymusza stosowanie metod zarządzania umoŝliwiających systematyczną i profesjonalną analizę zachowań konkurentów. Przykładem jednej z najbardziej popularnych metod doskonalenia organizacji, opartej na systematycznej analizie działań podejmowanych przez konkurentów, jest analiza pozycji strategicznej wspomagana analizą benchmarkingową 2. Implementacja rozwiązań dedykowanych dla Południowego Koncernu Energetycznego S.A., pozwoliła na stworzenie spójnej platformy informacyjnej wspartej jednolitym środowiskiem informatycznym. UmoŜliwiać to będzie min. głębokie analizy przyczynowe wraŝliwości wewnętrznych procesów Koncernu na obserwowane zmiany w otoczeniu konkurencyjnym wytwórców energii elektrycznej. Benchmarking, w proponowanym podejściu, stanowi więc istotne ogniwo procesu modelowania strategii rynkowej organizacji gospodarczych. Modelowanie strategii przedsiębiorstwa Jako narzędzie modelowania strategii mogą słuŝyć techniki analizy strategicznej, np. techniki analizy portfelowej (ocena zmiany pozycji produktów w portfelu przedsiębiorstwa), techniki analizy grup strategicznych (ocena zmiany pozycji firmy na mapie grup strategicznych), analiza SWOT (ocena sytuacyjna na koniec okresu objętego horyzontem czasowym). 3 Specyficznym instrumentem monitorowania oraz kreowania alternatywnych scenariuszy są strategiczne systemy wczesnego ostrzegania. Sygnały ostrzegawcze przekazywane są z takim wyprzedzeniem czasowym, aby uŝytkownik był w stanie podjąć działania ochronne lub zmniejszające skutki sygnalizowanych zagroŝeń 4. Jest to moŝliwe poprzez tzw. Corporate Monitoring rozumiany jako kontrola wszystkich bezpośrednich i pośrednich kontaktów przedsiębiorstwa z otoczeniem 5. Zadaniem systemów wczesnego ostrzegania (rozpoznania) w zarządzaniu jest więc zbieranie informacji o zmianach zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa lub w samym przedsiębiorstwie, ich analizowanie i przekazywanie - do systemu planowania - sygnałów, umoŝliwiających identyfikację ryzyka i szans działalności przedsiębiorstwa w przyszłości. W proponowanym podejściu strategia przedsiębiorstwa rozpatrywana jest z punktu widzenia ryzyka utrzymania 2 Por. B. Ziębicki: Benchmarking jako metoda zarządzania wiedzą o konkurentach. System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa. Praca zbior. pod red. R. Borowieckiego i M.Romanowskiej. Wyd. Difin Warszawa 2001, s Por. T. Gołębiowski.: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. Wyd. Diffin, Warszawa 2001, s Hunek J.K.(1984): Systemy wczesnego ostrzegania. Przegląd organizacji 1984 nr 5. 5 Holder M., Ritter L.(1988): System wczesnego ostrzegania i rozpoznawania szans. Organizacja i ekonomika przedsiębiorstw nr 7/8.

3 Wielowymiarowe modelowanie decyzji rynkowych w strategicznych 617 aktualnej pozycji konkurencyjnej oraz przewidywanych kierunków zmian w wyniku oddziaływania czynników zewnętrznych oraz wewnętrznych. Kwantyfikacja ryzyka sprowadzona jest do pięciu podstawowych kategoriach: od A najniŝszego poziomu ryzyka do E najwyŝszego. Kategorie ryzyka opisane są w dwuwymiarowej przestrzeni wartości atrybutów składowych, stąd wygodnie jest prezentować ryzyko w postaci tzw. macierzy ryzyka 6. Przykładowa macierz oceny ryzyka pozycji strategicznej rys.1.- jest opisana wartościami dwóch atrybutów: warunki konkurencyjne rozumiane jako wielkość potencjału wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa (technologia, finanse zasoby ludzkie) oraz perspektywy rynkowe - otoczenie konkurencyjne, polityka makroekonomiczna. Klasyfikacja ryzyka na poziomie C (C1,.. C3) staje się Rys.1. Przykładowa macierz oceny pozycji strategicznej podstawą do generowania sygnału ostrzegawczego informującego o potencjalnych zagroŝeniach (jest to kategoria tzw. podwyŝszonego ryzyka). Stany pośrednie, np. B1/C1 to tzw. symptomy zagroŝeń lub szans to słabe sygnały, gdzie istnieje duŝe prawdopodobieństwo, iŝ przy utrzymaniu się obserwowanych tendencji przekształcą się w silny sygnał. Punktem wyjścia formalizacji wiedzy eksperckiej obejmującej ocenę ryzyka jest budowa modelu konceptualnego 6 Szerzej na temat konstrukcji proponowanych macierzy ryzyka por. np. Twardowski Z.: Model inteligentnego systemu wczesnego ostrzegania w bankowej ocenie ryzyka kredytobiorcy. Akademia Ekonomiczna, Katowice, oraz Stolecki G., Szary M., Twardowski Z.: Wielowymiarowy system wczesnego ostrzegania z bazą wiedzy jako narzędzie wspomagania decyzji ekonomiczno finansowych w przedsiębiorstwie. IV Międzynarodowa konferencja naukowa, Zarządzanie Finansami, klasyczne zasady nowoczesne narzędzia Red. D. Zarzecki, Uniwersytet Szczeciński, Sopot. 2002

4 618 Realizacja Systemów Wspomagania Organizacji i rozwiązania dziedziny 7. Teoretyczną podstawą proponowanego rozwiązania jest tu, odpowiednio przekształcony, model pięciu sił Portera. Przykładowo atrakcyjność sektora (pionowa oś macierzy ryzyka) rozpatrywana jest w kontekście ryzyka otoczenia konkurencyjnego wynikającego z relacji pomiędzy: konkurencyjnością rynku, stopniem ryzyka ze strony dostawców oraz odbiorców rys.2. Rys.2. Atrakcyjność inwestycyjna sektora hierarchia atrybutów Z kolei konkurencyjność rynku kolejny poziom hierarchii atrybutów modelu, obejmuje: koncentracje rynku, rodzaj produktu, bariery wejścia/wyjścia oraz sposób konkurowania por. rys.3. Rys.3. Konkurencyjność rynku hierarchia atrybutów 7 Por. np. Klein M., Methlie L.,B.: Expert Systems a Decision Support Approach. With application in management and finance. Addison-Wesley. 1992

5 Wielowymiarowe modelowanie decyzji rynkowych w strategicznych 619 Identyfikacja symptomów zagroŝeń i/lub szans poprzedzana jest diagnozą czynników kształtujących pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Diagnoza przeprowadzana jest w oparciu o stworzony wcześniej konceptualny model dziedziny rys 4 oraz rys 5. ATRYBUTY MOCNE STRONY SŁABE STRONY Pozycja strategiczna Perspektywy rynkowe Konkurencyjność rynku Dynamika rynku Pozycja względem odbiorców Warunki konkurencyjne Pozycja finansowa Ryzyko produktu Poziom zarządzania firmą Rys.4. Przykładowa diagnoza czynników kształtujących mocne i słabe strony pozycji strategicznej przedsiębiorstwa ATRYBUTY MOCNE STRONY SŁABE STRONY Pozycja finansowa Ryzyko utraty płynności fin. Struktura kapitałowo majątkowa Zarządzanie kapitałem obrot. Ryzyko utraty dochodowości Zdolność dochodowa Dynamika zmian dochodowości Ryzyko strukt. finansowania ZadłuŜenie długoterminowe Wpływ struktury zadłuŝenia Rys.5. Przykładowa diagnoza czynników kształtujących mocne i słabe strony pozycji finansowej przedsiębiorstwa

6 620 Realizacja Systemów Wspomagania Organizacji i rozwiązania Implementacja modelu Model implementowany jest w wielowymiarowym środowisku analitycznym. Pełna funkcjonalność uzyskiwana jest poprzez trójwarstwową platformę rozwoju informatycznych systemów zarządzania w przedsiębiorstwie (rys.6.): poziom podstawowy zintegrowane systemy transakcyjne klasy MRP/ERP, poziom analityczny - rozwiązania informatyczne klasy OLAP oraz hurtownie danych, warstwa publikacyjna (portal korporacyjny) publikacja i udostępnianie raportów syntetycznych. Rys.6. Trójwarstwowa platforma budowy systemów informatycznych w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne W rozpatrywanym wdroŝeniu (PKE S.A.), wymagana funkcjonalność realizowana jest poprzez system IFS APPLICATIONS, w płaszczyźnie podstawowej, OPTIMA CONTROLLING w warstwie analitycznej oraz IFS/CONSORG PORTALS jako narzędzie udostępniania raportów controllingowych (rys.6.). Metodologia budowy modelu oparta jest na dziewięciopunktowym planie eksploatacji proponowanego rozwiązania: Wybór podmiotów do porównań WyróŜnienie obszarów potencjalnych silnych i słabych stron (w omawianym przykładzie obszary analizy wynikają bezpośrednio z wdroŝonej koncepcji Strategicznej Karty Wyników, tj.: finanse, rynek, potencjał ludzki, potencjał majątkowy, technologia) Nadanie wag poszczególnym obszarom analizy na podstawie przeprowadzonej ankiety wśród ekspertów

7 Wielowymiarowe modelowanie decyzji rynkowych w strategicznych 621 Dokonanie w poszczególnych obszarach analizy wyboru wskaźników podlegających ocenie Nadanie wag dla kaŝdego z sygnalizatorów, aby uwzględnić stopień waŝności w ramach danego obszaru analizy Tworzenie rankingów podmiotów dla kaŝdego z sygnalizatorów ryzyka objętych analizą Tworzenie rankingów dla kaŝdego z obszarów analizy Tworzenie rankingu ogólnego podmiotów objętych analizą Analiza jakościowa wyników oraz sformułowanie wniosków i wdroŝenie zmian dotyczących realizowanej strategii. Punktem wyjścia eksploatacji modelu jest jego parametryzacja, gdzie identyfikowane są: obszary oraz obiekty porównań wraz z systemem wag odzwierciedlających preferencje uŝytkowników. Raport końcowy przedstawia pozycję ogólną w rankingu podmiotów porównywanych na podstawie sumy punktów wszystkich perspektyw oraz dla kaŝdej perspektywy odrębnie. W ramach perspektywy dokonuje się rankingowania dla kaŝdego sygnalizatora ryzyka. Ilość zastosowanych w modelu parametrów i wskaźników słuŝących porównaniu w poszczególnych perspektywach jest róŝna i wynika zarówno z moŝliwości dostępu do danych jak z potrzeb ( np. dla perspektywy finansów opracowano 19 wskaźników, dla rynku 27, a dla potencjału majątkowego 13). Wartości ilościowe uzupełnione są szeroką analizą jakościową otoczenia. Końcowe efekty działania systemu raporty - udostępniane są poprzez serwis internetowy oparty na technologii portalowej, tzw. controllingowy serwis informacyjny. Zakres tematyczny, w takim ujęciu poszerzany jest o informacje wynikające z filtrowania danych w Internecie (rys. 7)

8 622 Realizacja Systemów Wspomagania Organizacji i rozwiązania Rys.7. Controlinngowy serwis informacyjny sprzedaŝ energii elektrycznej w Polsce Źródło: system OPTIMA CONTROLLIG Podsumowanie Dotychczasowe doświadczenia autora w zakresie funkcjonowania wdroŝonych rozwiązań min. w duŝych przedsiębiorstwach branŝy energetycznej potwierdzają poprawność przyjętych załoŝeń modelowych. Kierunkiem doskonalenia proponowanych rozwiązań jest pogłębiona analiza benchmarkingowa oraz przyszła integracja modeli w ramach zrównowaŝonej karty dokonań. Literatura T. Gołębiowski (2001), Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. Wyd. Diffin, Warszawa. Hunek J.K.(1984): Systemy wczesnego ostrzegania. Przegląd organizacji 1984 nr 5. Holder M., Ritter L.(1988): System wczesnego ostrzegania i rozpoznawania szans. Organizacja i ekonomika przedsiębiorstw nr 7/8. Klein M., Methlie L.,B. (1992), Expert Systems a Decision Support Approach. With application in management and finance. Addison-Wesley.

9 Wielowymiarowe modelowanie decyzji rynkowych w strategicznych 623 Z.Pierścionek (1998), Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa. Stolecki G., Szary M., Twardowski Z.(2002), Wielowymiarowy system wczesnego ostrzegania z bazą wiedzy jako narzędzie wspomagania decyzji ekonomiczno finansowych w przedsiębiorstwie. IV Międzynarodowa konferencja naukowa, Zarządzanie Finansami, klasyczne zasady nowoczesne narzędzia Red. D. Zarzecki, Uniwersytet Szczeciński, Sopot. Twardowski Z.(2000), Model inteligentnego systemu wczesnego ostrzegania w bankowej ocenie ryzyka kredytobiorcy. Akademia Ekonomiczna, Katowice. B. Ziębicki, (2001), Benchmarking jako metoda zarządzania wiedzą o konkurentach. System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa. Praca zbior. pod red. R. Borowieckiego i M.Romanowskiej. Wyd. Difin Warszawa. MULTIDIMENSIONAL EARLY WARNING SYSTEMS AS A TOOL OF MODELLING STRATEGIC MARKET DECISIONS In the proposed approach the market strategy is considered from the point of view of the risk of maintaining competitive position of company. The model is implemented in a multidimensional analytical platform where full functionality is achieved through three level concept of development of IT systems. Basic level MRP/ERP systems, analytical level OLAP systems and data warehouses technology, publication level enterprise information portal. Key words: strategic analysis, knowledge modeling, DSS, early warning systems.