Stowarzyszenie CENTRUM WSPIERANIA AKTYWNOŚCI LOKALNEJ

Transkrypt

1 Stowarzyszenie CENTRUM WSPIERANIA AKTYWNOŚCI LOKALNEJ RAPORT

2 Spis treści główne zagadnienia: I część Działania podejmowane w ramach projektu finansowanego przez Fundusz Trust I część STOWARZYSZENIE KROKI MILOWE 2007 ZESPÓŁ BIURO FORUM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ GRANTY I GRANTODAWCY PROMOCJA WSPÓŁPRACA MIĘDZYNARODOWA II część PROGRAMY CENTRUM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ CAL SZKOŁA ANIMATORÓW SPOŁECZNYCH INSTYTUT STUDIÓW EDUKACYJNO-SPOŁECZNYCH IM. H. RADLIŃSKIEJ AKTYWNE SPOŁECZNOŚCI 2

3 Strategia rozwoju instytucjonalnego Zakłada przekształcenie Stowarzyszenia CAL w ośrodek edukcyjno-informacyjnokonsultacyjny promujący nowoczesne metody rozwoju społeczności lokalnej (RSL)porzez realizację Narodowego Programu. Służyć on będzie animatorom społeczności czyli profesjonalnym pracownikom instytucji lokalnych, liderom organizacji pozarządowych, społecznikom i politykom społecznym różnych szczebli, a także zainteresowanym obywatelom. Sposobem na osiągniecie tak postawionego celu jest stworzenie i działalność platformy programowej grupującej ogólnopolskie organizacje pozarządowe zainteresowane tematyką rozwoju lokalnego. Ich współdziałanie w ramach Narodowego Programu umożliwi pogłębioną analizę dotychczasowych doświadczeń oraz pozwoli opracować kompleksową ofertę dotyczącą metod RSL. Celem strategii rozwoju instytucjonalnego jest przygotowanie Stowarzyszenia CAL do pełnienia roli ośrodka edukacyjno-informacyjno-konsultacyjnego promującego metody RSL. Zaplanowana realizacja strategii programowej wymaga intensywnego rozwoju potencjału organizacyjnego. Jego wzmocnienie będzie przebiegało w kilku płaszczyznach. partnerzy Ogólnopolski wymiar i zakres działań wymusza albo budowanie krajowych struktur (np. oddziałów) albo szukanie kooperantów/partnerów. Plan strategiczny zakłada wykorzystanie drugiej możliwości, która wydaje się tańsza, elastyczniejsza, a co najważniejsze tworzy nowe (niekiedy trudne dziś do przewidzenia) możliwości poszerzenia oddziaływania. Po latach doświadczeń i wspólnych przedsięwzięć do budowy regionalnej struktury wsparcia wybraliśmy sieć wspierania organizacji pozarządowych SPLOT. W tej chwili ścisła współpraca prowadzona jest z 7 regionalnymi ośrodkami. W końcu 2006 podpisana została umowa o współpracy na terenie całej Polski. w ramach której Stowarzyszenie CAL przygotowuje regionalnych koordynatorów, specjalistów od animacji społecznej, monitoruje jakość szkoleń podejmowanych wspólnie ze SPLOT. Regionalne ośrodki pozyskują fundusze oba realizację wspólnych projektów opartych o produkty autorskie Stowarzyszenia CAL. SPLOT jest też uczestnikiem koalicji Aktywne Społeczności i potencjalnym, strategicznym partnerem Narodowego Programu. Dzięki temu podejściu Stowarzyszenie CAL nie musi budować sieci własnych regionalnych struktur, ale wykorzystując już istniejące koncentruje się na sprzedaży w ich ramach produktów oraz na ich zazębianiu się z działaniami innych organizacji (w tym koalicjantów z platformy Aktywne Społeczności). Pilotażowe uruchomienie ogólnokrajowej współpracy ze SPLOT (w latach ) zostanie sfinansowane w ramach projektu finansowanego z Polsko Amerykańskiej Fundacji Wolności. 3

4 Współpraca i komunikacja sieciowa Stowarzyszenie Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej CAL jest w założeniu organizacją sieciową opierającą się na efektach pracy ludzi, a nie na konieczności ich fizycznej obecności w centrali. Jest siecią instytucji (niekiedy ich części), zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach w Polsce, które łączy wspólny cel - świadczenie usług na rzecz tego samego klienta - społeczności lokalnej. Najważniejszymi grupami uczestniczącymi w komunikacji sieciowej są: 1. zaangażowani i podzielający misję stowarzyszenia ludzie (podstawowy zasób organizacji). Po kilku latach można dziś mówić o wyłonieniu się pewnego rodzaju wspólnoty liderów mającej charakter sieciowej organizacji uczącej się. Tworzą ją trzy podstawowe grupy: liderzy liniowi (liderzy/animatorzy lokalni, którzy wdrażają model CAL w swoich środowiskach i instytucjach, realizują prawdziwe eksperymenty i zmianę społeczną na pierwszej linii), liderzy zarządzający ( zarząd i pracownicy Stowarzyszenia CAL, którzy udzielają wsparcia lokalnym liderom, rozwijają infrastrukturę sprzyjającą uczeniu się, kierują stopniowym procesem kształtowania się norm i zasad sieci, artykułują idee przewodnie, są otwarci na transformację własnych pomysłów i przekonań), wewnętrzni liderzy/animatorzy sieci konstruktorzy wspólnoty (są prawdziwymi nosicielami sieciowej kultury organizacyjnej, angażują się w rozprzestrzenianie się nowej wiedzy, pomagają lub inspirują wprowadzanie innowacji, ich autorytet bierze się wyłącznie z siły ich przekonań i klarowności idei). 2. organizacje, które są w sieci instytucji: Organizacje pozarządowe: (stowarzyszenia lokalne, fundacje działające na rzecz społeczności lokalnej), Instytucje publiczne (szkoły, ośrodki pomocy społecznej, domy kultury), 3. Organizacje partnerskie,: Instytucje i organizacje koordynujące programy w regionach i subregionach (powiat lub kilka powiatów) Cele główne strategii komunikacji: Budowanie pozytywnego wizerunku Stowarzyszenia Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej CAL jako ośrodka promującego wiedzę community development promocja community development w ramach Narodowego Programu Rozwoju 4

5 Przewidujemy że nadal rozrastać będzie sie liczba uczestników krajowej sieci ośrodków CAL. Przewidujemy że w okresie uczestniczyć niej będzie ok instytucji. Szczególny nacisk położony będzie na systematyczną współpracę z ośrodkami certyfikowanymi (ok. 100). narzędziami budującymi identyfikacje sieci będą szczególnie doroczna konferencja programowa sieci, Forum Aktywności Lokalnej, coroczna ewaluacja działań (a pomocą narzędzi internetowych) oraz elektroniczny newsletter. Zarządzanie W realizacji strategii wykorzystane zostaną następujące inspiracje metodologiczna: metoda organizacji/społeczności uczącej się Petera Senge i Davida Garvina zakładająca, że organizacja ucząca się ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości Sednem takiego myślenia jest przejście od postrzegania siebie jako bytu odseparowanego od świata do jedności ze światem (P. Senge). Dlatego tak ważne jest odejście od kurczowego trzymania się własnego produktu na rzecz otwarcia się na dokonania innych. Jest to tym bardziej istotne, że rozwijająca się społeczność lokalna to także społeczność ucząca się, a więc otwierająca się na różnorodne impulsy zewnętrzne, a także na sam proces dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Kluczowym metodologicznym podejściem będzie kreowanie na różnych poziomach projektu idei wspólnoty uczącej się. metoda zarządzania różnorodnością ( diversity managment) mająca na celu uświadomienie wszystkim uczestnikom Narodowego Programu znaczenia różnorodności (metod form, partnerów) w konstruowaniu i podejmowaniu działań na rzecz w środowiska lokalnego. Elementem tej metody jest też zasada inkluzji społecznej czyli akcentowanie konieczności włączania i aktywizacji społecznej grup marginalizowanych. metoda dialogu i wzajemnej współpracy zakładająca równość wszystkich partnerów (ogólnopolskich i lokalnych), dwustronność komunikacji oraz konieczność współpracy jako warunku osiągnięcia sukcesu. teoria i metoda klastrów Zakładamy wykorzystanie funkcjonującej w biznesie teorii klastrów czyli grupy przedsiębiorstw działających w sąsiedztwie i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedzina, połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającymi. Doświadczenie to zamierzamy przenieść w świat społeczności lokalnych w których klaster mogą tworzyć wzajemnie uzupełniające 5

6 się narzędzia i instytucje aktywizacji połączone wspólny celem czyli rozwojem społeczności lokalnej. elementy metody audytu wiedzy 2.2. Dwie strategie Na podstawie analizy realizacji zadań w okresie oraz kierunków widocznych w polityce społecznej (wynikających z Narodowego Planu Rozwoju na lata , który jest powiązany z wykorzystywaniem funduszy europejskich) zarząd i Rada Programowa Stowarzyszenia CAL wskazały na konieczność realizacji dwóch zintegrowanych ze sobą strategii: Strategii rozwoju programowego Strategii rozwoju instytucjonalnego STRATEGIA PROGRAMOWA Zakłada przygotowanie i uruchomienie i realizację Narodowego Programu Rozwoju Społeczności Lokalnych. Idea i koncepcja Narodowego Programu jest wzorowana na podobnych programach realizowanych w USA i Wielkiej Brytanii przez rząd i wynika z następujących przesłanek, które przedstawione zostały w poniższym zestawieniu. kontekst Perspektywy community development w Polsce W Polsce nie jest realizowany ani planowany dotychczas kompleksowy program promujący community development W 2007 rozpoczyna realizacja kilku kluczowych programów rozwoju kraju Narodowy Plan Rozwoju, Strategia Rozwoju Pomocy Społecznej, Strategia Integracji Społecznej, Narodowa Strategia Rozwoju Kultury W programach krajowych pojawiły się zapisy o konieczności wspierania rozwoju wspólnot lokalnych, inwestowaniu w kapitał społeczny, ale bez ułożenia w odrębny system edukacji, promocji i wsparcia W 2007 r rozpoczynają działalność nowe fundusze operacyjne dystrybuujące fundusze Unii Europejskiej, których wydatkowanie powiązane jest z Narodowym Planem Rozwoju W nowej strategii i ustawie o pomocy Odpowiedź Stowarzyszenia CAL Działania Stowarzyszenia CAL w tym obszarze w sposób zdecydowany z fazy pilotażu, działań regionalnych nabrały charakteru krajowego Uznaliśmy że strategiczne działania programowe Stowarzyszenia CAL powinny być kompatybilne (czasowo i merytorycznie) z głównym programami rządowymi Dysponujemy doświadczeniem, kadrą oraz wypróbowanymi narzędziami edukacji wsparcia które mogą stanowić wiarygodną podstawę spójnego krajowego programu Działania Stowarzyszenia muszą być powiązane ze źródłami finansowymi, a podstawowymi są fundusze europejskie Wykorzystując nowe zapisy prawne można 6

7 społecznej znalazły się rozwiązania wypracowane przez CAL W środowisku organizacji pozarządowych wyraźnie wzrosło zainteresowanie i zrozumienie dla działań wychodzących poza wąsko rozumiany III sektor na rzecz bardziej całościowego widzenia problemów społecznych w tym zwłaszcza problematyki rozwoju społeczności lokalnych znacznie zdynamizować działania i powiązać je większym stopniu z polityką społeczną na szczeblu krajowym Stowarzyszenie CAL w latach koordynowało działania koalicji ogólnopolskich organizacji pozarządowych pod nazwą Aktywne Społeczności a więc w ograniczonej formie był to pilotaż krajowych działań promujących community development. Sytuacja dojrzała do zintegrowania działań Stowarzyszenia CAL z wybranymi działaniami innych organizacji pozarządowych oraz kluczowymi dokumentami prorozwojowymi realizowanymi przez rząd i samorządy różnych szczebli. struktura Programy operacyjne (produkty) wiedza badania aktywna społeczność Model CAL Instytut Studiów Edukacyjno- Metoda animacji Społecznych społecznej SAS Community organization OS W tym okresie ostatecznie ukształtowała się ścieżka rozwoju poszczególnych produktów społeczno-edukacyjnych, a uwłacza produktu firmowego czyli modelu CAL (Centrum Aktywności Lokalnej). W sposób wyraźny zaznaczyły się dwa etapy rozwoju: Pierwszy etap innowacji społecznej polegający na stopniowym przechodzeniu od pomysł/idei społecznej poprzez testowanie do opracowania rozwiązań metodycznych sprawdzonych w praktyce Drugi etap przedsiębiorczości społecznej polegający na uruchomieniu quasi-rynkowego mechanizmu sprzedawania/oferowania sprawdzonego produktu połączone z włączeniem wypracowanych innowacji do ustawodawstwa i systemowych (rządowych ) rozwiązań Opisana ścieżka dotyczy rozwoju wszystkich produktów programowych Stowarzyszenia, które w naszej strategii programowej dzielimy na : 7

8 - duże czyli systemowe jak model CAL (Centrum Aktywności Lokalnej), metodę animacji społecznej ( realizowany w ramach Szkoły Animatorów Społecznych) oraz Community organization (najnowszy, dopiero wdrażany produkt). Każdy z nich realizowany jest jako osobny program stowarzyszenia. - małe czyli różne praktyczne narzędzia działania społecznego wykorzystywane w ramach wymienionych powyżej dużych produktów np. klub wolontariusza, grupa samopomocowa, koalicja na rzecz community development, klub integracji społecznej, mapa zasobów i potrzeb lokalnej społeczności, projekt animacyjny). Sekwencje rozwoju poszczególnych produktów programowych ( dużych i małych ) przedstawia poniższa tabela. 4 ETAPY ROZWOJU PRODUKTU przestrzenie aktywności Przestrzeń Koncepcyjnoedukacyjna Przestrzeń praktyki społecznej Przestrzeń komunikacji społecznej ETAPY INNOWACJI SPOŁECZNEJ POMYSŁ/IDEA innowacyjna TEST pilotażowe grupy PR wewnętrzny Opracowanie METODY Tworzenie SIECI - STRUKTURY Upowszechnianie dokonań - PR zewnętrzny Ukształtowanie MODELU (teoria) Wprowadzenie do POLITYKI SPOŁECZNEJ Lobbing ETAP PRZEDSIEBIORCZOŚĆ SPOŁECZNA Wypracowanie OFERTY Sprzedaż USŁUG EDUKACYJNYCH Marketing sprzedaży usług Stopniowe, ale wyraźne wchodzenie z poziomu innowacji do poziomu przedsiębiorczości społecznej czyli z eksperymentowania i przekonywania do fazy kształtowania ogólnopolskiego systemu), czyli od samodzielnego pozyskiwania środków dla uczestników do sprzedaży modelu pracy (uczestnicy sami znajdują środki) W tej fazie energia koncentrowała się na usprawnianiu systemu: wsparcia, sprzedaży, wpływania na kształt polityki społecznej, promocji, umacnianiu sieci, badaniu jakości pracy, utrzymywaniu wysokiej motywacji członków sieci CAL. Rozwój programu CAL przejawiał się między innymi w: 8

9 Wzrostem ilościowym sieci Centrów Aktywności Lokalnej do 100 ponad 200 ośrodków (przeszkolonych i identyfikujących się z ruchem CAL). Poszerzeniem terytorialnego oddziaływania - z 6 województw do 12 województw, Wzrostem jakości pracy już działających ośrodków CAL - było 20 ośrodków certyfikowanych jest 50, Rozwojem współpracy regionalnej - stworzono system współpracy z siecią SPLOT (z 7 ośrodkami) oraz regionalnymi ośrodkami kultury (4 ośrodki), Pojawieniem się wymiar nowych form/narzędzi pracy w środowisku - wdrożono nowe formy aktywności ośrodków (kluby samopomocy, kluby integracji społecznej) Wzrostem ilości projektów realizowanych przez ośrodki - z 200 rocznie do 700 Wzrostem ilości organizacji pozarządowych współpracujących w sposób systematyczny z ośrodkami CAL - z 120 do 500 prawnych Zwiększeniem liczby dużych ośrodków miejskich (ponad 100 tyś mieszkańców) uczestniczących w programie - z 4 do 15 stu Wszystkie wymienione wskaźniki wpływają na globalne na ilościowy wzrost oddziaływania programu i modelu CAL na co wskazują następujące szacunkowe dane liczba wolontariuszy skupionych wokół ośrodków CAL ok liczba mieszkańców objętych stałymi formami edukacji liczba mieszkańców uczestniczących okazjonalnie w działaniach CAL , wysokość dodatkowych środków pozyskanych na działalność (poza budżetem stałym) obywatelską przez ośrodki CAL ok USD w system CAL wciągniętych jest bezpośrednio ok pracowników samorządowych instytucji Wskazane wydaje się też wyodrębnienie osiągnięć o charakterze strategicznym włączenie modelu CAL do nowych uregulowań w pomocy społecznej zainteresowanie dużych ośrodków miejskich kupowaniem modelu CAL (szkolenia za pieniądze ze źródeł europejskich), poważne obudowanie metodyczno-teoretyczne utrzymanie zainteresowania ośrodków kultury pracą według modelu CAL pomimo niesprzyjających rozwiązań i polityki na poziomie centralnym Rozwój programu/produktu Szkoła Animatorów Społecznych polegał na tym, że udało się przygotować podstawę pod wejście w fazę przedsiębiorczości czyli sprzedaży metody co przejawia się m. in. w : 9

10 przetestowaniem metody w kilku zróżnicowanych 5 grupach pilotażowych (wiejskiej, miejskiej, studenci, młodzież, liderzy z Ukrainy) łącznie ok. 200 osób przygotowaniem curriculum programowego przygotowaniu pakietu szkoleniowego dla trenera przygotowanie 12 zeszytów szkoleniowych dla uczestników 3 książek na temat animacji społecznej (w tym jednej po angielsku) testowej sprzedaży usługi szkoleniowej dla sieci Ogólnopolskiej sieci Banków Żywności, ośrodków sieci SPLOT prowadzących ROSZEFS zrealizowaniu ogólnopolskiego konkursu dla animatorów społecznych wypracowaniu formuły studiów podyplomowych utworzeniu 3 języcznej strony internetowej szkoły testowanie długofalowej pracy animacyjnej w środowisku w postaci partnerstwa na rzecz rozwoju społecznego wypracowanie narzędzia audytu i ewaluacji projektu animacyjnego Osiągnięto tez następujące cele strategiczne niekwestionowana pozycja głównego ośrodka upowszechniającego i dysponującego wiedza na temat animacji społecznej zadomowienie sie w specjalistycznym (organizacje pozarządowe, instytucje publiczne, administracja) oraz w znacznym stopniu w powszechnym obiegu społecznym pojęcia animator społeczny wstępne zainteresowanie zakupem metody przez różnorodne sieci i lokalne ośrodki Rozwój programu/produktu produkt organizacja społecznościowa rozpoczęcie pracy nad trzecim i ostatnim z kluczowych (w naszej opinii) narzędzi służących community development pozyskano pierwsze organizacje mieszkańców do systematycznej pracy nad formułą organizacji społecznościowej przygotowanie do wdrożenia długofalowej pracy nad tą innowacja społeczną w wypróbowanej przez CAL, SAS formule od innowacji do przedsiębiorczości Inne programy Obok pracy nad własnymi innowacyjnymi produktami narzędziami (metoda, model) pracy w środowisku lokalnym wypracowano fundamenty ogólnopolskiej strategii społeczności lokalnych w postaci: rozwoju 10

11 programu Aktywne Społeczności będącej platformą współpracy (koalicja) 20 ogólnopolskich organizacji pozarządowych, której celem jest połączenie wysiłków i wiedzy na temat RSL różnych środowisk i organizacji W ramach tego programu realizowana jest ogólnopolska kampania pod hasłem czerwiec aktywnych społeczności, specjalistyczny wortal o community development, cykl spotkań i seminariów programu Instytut Studiów Edukacyjno-Społecznych im. H. Radlińskiej w postaci placówki o charakterze metodyczno-naukowym powołanej i prowadzonej wspólnie z katedrą Pedagogiki Społecznej Uniwersytetu Warszawskiego - placówka zajmuje się ewaluacją i badaniem programów społecznych związanych Cd - jej celem jest także podnoszenie kompetencji profesjonalnych środowiska zajmującego się CD (tzw. laboratorium animacji społecznej) Rozwój instytucjonalny Stowarzyszenie CAL (2004-6) podstawowe wskaźniki ustabilizowanie kadry ( 4oosbowy zespół + 5 osób stałych pracowników kontraktowych+ 40 trenerów i ekspertów + 5 stałych wolontariuszy) nowa siedziba (100 % wzrost powierzchni lokalu) stworzenie funduszu rezerwowego szeroka działalność wydawnicza (dotychczas opublikowano 21 publikacji) stałe członkostwo w 3 między narodowych sieciach (IFS, Węgry, MyVoice) współpraca z Ukrainą, Białorusią członkostwo i partnerstwo z kluczowymi ogólnopolskimi sieciami SPLOT (ogólnopolska sieć organizacji wspierających III sektor), STOP (Stowarzyszenie Trenerów Organizacji Pozarządowych), OFOP (Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych), Federacja Organizacji Pozarządowych Centrum Szpitalna Kluczowe osiągnięcia najważniejszego [programu CAL będącego lokomotywą pozostałych działań stowarzyszenia przedstawia poniż sza tabela: plan Program CAL Ilość instytucji Ilość wszystkie województw Ilość

12 certyfikowanych Ilość wolontariuszy Nowe narzędzia Inne osiągnięcia Mapa zasobów i potrzeb lokalnych Grupy obywatelskie Klub Grupy i kluby wolontariusza samopomocy Lokalne Punkty Kluby i centra kampanie informacji integracji społeczne obywatelskiej społecznej Programy Punkty Partnerstwa na rewitalizacji informacji rzecz rozwoju europejskiej lokalnego Fundusze stypendialne Pierwsze organizacje społecznościowe 1.3. Wnioski Po blisko 10 latach od pojawienia się idei CAL (pierwsza grupa pilotażowa rozpoczęła szkolenia jesienią 1997 r.) w sposób zdecydowany wyszła poza formułę pozarządowy eksperymentu (nawet jeśli mamy na myśli eksperyment/pilotaż na skalę ogólnopolską). Działania Stowarzyszenia zostały dostrzeżone przez: - administrację publiczną (pomoc społeczna i kultura) - środowisko organizacji pozarządowych (niekwestionowana rola lidera w obszarze community development) - środowisko akademickiego (praca socjalna, pedagogika społeczna, animacja kultury, polityka społeczna) - w Europie środkowej i wschodniej wśród organizacji zajmujących się problematyką community development CAL stanowi wyraźnie rozpoznawalną w wymienionych markę identyfikowaną ze Stowarzyszeniem i ten fakt stanowi fundament nowego etapu planowanego rozwoju organizacji co jest podstawą składanego wniosku. 12

13 I. Wiodące działania podejmowane w ramach projektu finansowanego przez TRUST 1. Główne obszary działań W raporcie z 2005 r. pisaliśmy, że nastąpiło zauważalne strategiczne przesilenie związane z nasileniem zjawisk pozytywnych (m. in. duże zainteresowanie modelem CA), dobre oceny związane z funkcjonowaniem Szkoły Animatorów Społecznych) jak i nasilenie zjawisk niekorzystnych (m. in. zbytnie rozproszenie działań programowych, ograniczeniem dostępności funduszy). Dokonana wówczas diagnoza sytuacji (trzeba przemodelować strategie Stolarzenia) została poszerzona i pogłębiona poprzez w wyniku audytu organizacji zrealizowanego na przełomie 2005/6 (trzeba wprowadzić zmiany organizacyjne, wdrożyć procedury adekwatne i niezbędne w rozrastającej się szybko organizacji i związanej z nią ogólnopolskiej sieci). Podjęte w związku z tym działania skupiły się na 3 strategicznych kierunkach tożsamych z zadaniami wyszczególnionymi w projekcie finansowanym przez TRUST tj: a. stabilizacja finansowa organizacji (fundusz rezerwowy), b. rozwój usług edukacyjne (podniesienie jakości produktów społeczno-edukacyjnych oraz ich promocja), c. logistyka organizacji i rozwój zespołu (wyposażenie, organizacja pracy, kompetencje zespołu). stabilizacja finansowa organizacji - fundusz rezerwowy Stowarzyszenie CAL jest stosunkowo młodą organizacją (2000r.), która jednocześnie kształtuje swoje działania programowe jak i poszukuje perspektywicznego sposobu ich finansowania. Przede wszystkim ważne jest wyjście poza wyłącznie grantowy sposób finansowania, czyli oparcie działań tylko o pozyskiwanie środków poprzez projekty finansowane przez fundacje kapitałowe. W związku z tym już 2003 r. podjęto na szerszą skalę próbę wykorzystywania środków samorządowych i Unii Europejskiej. W złożonej do TRUST koncepcji przewidywaliśmy intensywny rozwój tej ścieżki finansowania działań programowych stowarzyszenia. Taki sposób myślenia o stabilizacji finansowej okazał się niewystarczający z kilku powodów. Po pierwsze wymagał łączenia środków samorządowych z własnymi (tylko skąd je brać środki własne), posiadania środków obrotowych niezbędnych w projektach europejskich (stąd idea wykorzystania funduszu rezerwowego jako funduszu obrotowego) oraz odrębnych środków na funkcjonowanie biura (najtrudniej je pozyskać). 13

14 W naszej strategii finansowej postawiliśmy na sprzedaż usług edukacyjnych administracji samorządowej. W okresie miał miejsce splot wielu wydarzeń i zjawisk niekorzystnie rzutujących na kondycję finansową Stowarzyszenia. Wśród nich ważniejsze to: - ogólne tendencje dotyczące finansowania działań społecznych m. in. Większość środków rządowych ukierunkowana została na rynek pracy, fundacje skoncentrowały się na finansowaniu bezpośrednio (bez pośredników) lokalnych działań, weszliśmy w lukę pomiędzy okresami programowymi Unii europejskiej. - płacenie kosztów bycia centralą, która sama da sobie radę Wiele organizacji lokalnych i regionalnych wykorzystując (za zgodą lub bez) dorobek programowy Stowarzyszenia CAL (markę CAL oraz szereg konkretnych produktów) uzyskiwało znaczące granty europejskie (szczególnie z EFSu). Wnioski centralne składane przez Stowarzyszenie mimo obiektywnie wysokiego poziomu przygotowania nie znajdowały wsparcia co jak się po czasie okazywało wynikało z przekonania, że trzeba dać uczniom na konkrety bo organizacja centralna to zawsze da sobie radę. - nieprzewidziane przypadki Do tej kategorii zaliczyć można przypadek projektu składanego do Phare 2000 (wykluczenie z powodu partnera), FIO (błędna decyzja ministerstwa co zostało nam przyznane ale po fakcie i bez możliwości rekompensaty finansowej). - trzymanie się własnego długofalowego kurs W niektórych przypadkach (np. negocjacje z Polsko Amerykańską Fundacją Wolności) możliwość współpracy i finansowania rozbujała się o problem własności produktu lub konieczności ubierania go na siłę w atrybuty nowości. - strategia nie rozpraszania się Słuszna jak się wydaje strategia koncentracji na kluczowych dla stowarzyszenia kierunkach powodowała rezygnację z ubiegania się o środki, możliwe do zdobycia ale bardzo luźno powiązane z priorytetami programowymi stowarzyszenia. - kumulacja okresu rozliczania dużych projektów z terminami aplikacji o nowe fundusze W 2005 i 6 kończyliśmy trudne i czasochłonne projekty realizowane ze środków europejskich (Phare i Sokrates Grundtvig) co spowodował, zespół koncentrował się wokół kończenia starego a nie wokół pracy nad nowym. - wypadki przy pracy Niestety do prezentowanej listy przeszkód doszła w kilku przypadkach niemoc własna (błąd formalny, spóźnienie terminowe) co przeszkodziło na pozyskanie pewnych zdawałoby się środków w 2-3 przypadkach. - wartość dolara 14

15 W omawianym okresie nastąpiło też bardzo duże osłabienie wartości dolara (z ok. 4 zł na poniżej 3 zł) co zmniejszyło wartość strategicznego dla Stowarzyszenia grantu Fundacji Motta o 25%. - przypadek Grundtvig W wyniku błędu proceduralnego (w Polsce nastąpiła zmiana numeru konta bankowego związana z nowym systemem informatycznym) co nie zostało skorygowane w umowie grantowej ostatnia transza projektu ponad EUR nie mogła zostać przelana w terminie. Procedura refundacji przedłużyła się już o rok Połączenie opisanych sytuacji oraz kilku nie wymienionych spowodowało, że w 2006 r. trudno było dopiąć budżet zwłaszcza, że bardzo dobrze rozwijająca się działalność merytoryczno powodowała, że nie można było osłabić aktywności programowej, a wręcz należało ją poszerzyć. W rezultacie Stowarzyszenie zaczęło działać i rozwijać się na kredyt. By utrzymać dynamikę rozwojową (programowo-merytoryczną) konsumowano wytworzony w latach 2004 i częściowo 2005 r fundusz rezerwowy. By utrzymać płynność finansową (oczekiwano na refundację innych realizowanych projektów niekiedy w wysokości zł) trzeba było dodatkowo zaciągnąć pożyczkę w wysokości zł. Duża część działań związanych z rozwojem programu i sieci została z konieczności przerzucona na partnerów regionalnych i lokalnych. Powyższy czarny obraz dotyczy grantowej ścieżki finansowania działań Stowarzyszenia. W tym samym okresie (szczególnie 2006) realizowana była strategia wytworzenia nowych źródeł finansowych w oparciu o sprzedaż usług edukacyjnych innym podmiotom: samorządom, agendom rządowym innym organizacjom pozarządowym. Słuszny w założeniu kierunek okazał się trudny w realizacji. Wymagał także czasu na zadziałanie. Nasza sprzedaż usług polega na 3 działaniach: przekonaniu do naszego produktu, wspólne pomoc w pozyskaniu środków zewnętrznych (np. z EFS) a na końcu odpłatne realizowanie usługi. W 2006 r. koncentrowaliśmy się na dwóch ostatnich punktach. Do pokonania były przede wszystkim pewna loteryjność pozyskania środków przez zainteresowane organizacje (wiele działań przygotowawczych podejmowanych było na kredyt ) oraz jak budżetować i rozliczać realizowane usługi tak by po opłaceniu własnych kosztów organizacja miała dochód. Z powodu niedoszacowania budżetów przez składające wnioski organizacje, a także z powodu formalnych (sztywne pozycje w budżetach projektów) generowanie zakładanych przez nas dochodów było przynajmniej o 30$ mniejsze niż się spodziewaliśmy. Dotarcie naszych procedur usługowych zbiegło się niestety z końcem okresu finansowania EFS. Na dalsze udoskonalenie systemu i szersze spożytkowanie wypracowanych rozwiązań przyjdzie poczekać do uruchomienia nowych środków europejskich w końcu 2007 r. Jednak już w 2006 r. wpływy z działalności gospodarczej wyniosły ,85pln 15

16 Niezależnie od procedur finansowych zostały wytworzone i przećwiczone sposoby obsługi merytorycznej i logistycznej wielu szkoleń odbywających się jednocześnie na terenie całego. kraju. Między innymi dlatego Stowarzyszenie mogło odpowiedzialnie podjąć starania o realizację większego zlecenia szkoleniowego. Wielomiesięczne starania zakończyły sie sukcesem. W 2007 r. Stowarzyszenie CAL realizować będzie na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej szkolenia dla animatorek wiejskich społeczności. Roczny kontrakt przewiduje m. in. realizację 240 dwudniowych szkoleń na terenie całego kraju, a wartość usługi wynosi zł. Zawarcie tego kontraktu jest pewnego rodzaju zwieńczeniem szeregu działań mających zapewnić stabilizację finansową Stowarzyszenia. Postulowana do tej pory zmiana orientacji finansowej z grantowej (przy zachowaniu misji, priorytetów programowych) na usługową stała się faktem. Przewidujemy, że dzięki realizacji tego zlecenia zostanie odbudowany jeszcze w 2007 r. fundusz rezerwowy w przewidywanej w ramach projektu TRUST wysokości zł. Zdobyte w toku realizacji tego zadania doświadczenie ułatwi mamy nadzieje Stowarzyszeniu podejmowanie się podobnych zadań być może jo jeszcze większej skali programowej i finansowej. Główne kierunki ewolucyjnie wprowadzanych zmian strategicznych i organizacyjnoprogramowych: - ograniczeniu strategicznej aktywności programowej do dwóch duzych obszarów/programów 1. budowa i rozwój sieci instytucji publicznych pracujących modelem CAL 2. przygotowywanie, testowanie, badanie, analizowanie, usamodzielnianie różnorodnych metod, form i narzędzi pracy w społecznościach lokalnych określonych jako obszar/program Laboratorium animacji społecznej W związku z tym zlikwidowano program Obywatel Reporter w dotychczasowym kształcie uznając, że aktywność na polu lokalnego dziennikarstwa wykracza poza priorytety stowarzyszenia. Niektóre mechanizmy zwłaszcza o charakterze promocyjnym sprawdzone w ramach tego programu będą wykorzystane, lecz w węższym zakresie. Działania zespołu badawczego organizującego Instytut Edukacji i Rozwoju Społeczności Lokalnych zostały włączone jako jedna z form eksperymentowania w obszar Laboratorium animacji społecznej. - ograniczenie wyraźnej tendencji do nadmiernego poszerzania zakresu działania i oczekiwań wobec lokalnego ośrodka CAL poprzez wdrażanie idei i projektu koalicji na rzecz Aktywnych Społeczności 16

17 Pomimo, że w nazwie jest słowo centrum ośrodek CAL w swoim założeniach metodycznych nie ma charakteru wszechogarniającego i monopolizującego wszelką lokalną aktywność. W pewnym stopniu wręcz przeciwnie ma dążyć do tego by aktywność obywatelska się pojawiała a następnie była usamodzielniana. Nie jest też celem CALa tworzenie omnipotentnej instytucji, która zawiera w sobie wszystkie formy aktywizacji społecznej tj. np. centrum wolontariatu, fundusz lokalny i stypendialny, biuro porad obywatelskich, partnerstwo Leadera+ itp. Dlatego w sposób wyraźny model CAL będzie dookreślany jako lokalna instytucja wspierania aktywności obywatelskiej lub rozwoju społeczności lokalnej co precyzyjniej można określić angielskim terminem community development organization./institution. CAL ma być więc przede wszystkim inkubatorem i animatorem lokalnej aktywności, która może mieć różnorakie formy daleko wykraczającej i nie mieszczące się w formule ośrodka CAL. Takie ograniczenie CALa ma ostatecznie służyć poszerzeniu jego oddziaływania poprzez wdrożenie koncepcji Aktywnych społeczności, która na poziomie krajowym istnieje w formie koalicji ogólnopolskich organizacji oferujących różnorodne produkty społecznościom lokalnym. Natomiast na poziomie lokalnym ma polegać na tworzeniu lokalnych partnerstw poprzez które można inwestować w społeczność lokalną (proponować dobrze dobraną i różnorodną ofertę pochodzącą między innymi od członków koalicji na rzecz aktywnych społeczności. I. Najważniejsze działania podjęte w 2006 r. w ramach projektu TRUST 1. Opracowanie i wydanie podręcznika trenera CAL podręcznik stał się w 2006 r. kluczowym narzędziem pracy zespołu trenerskiego CAL - dzięki opracowanemu w latach modułowemu podręcznikowi nastąpiło ujednolicenie merytoryczne prowadzonych szkoleń oraz podniesienie ich jakości, - podręcznik będący dziełem licznego zespołu autorskiego (pracowało nad nim 35 osób) spowodował poczucie sukcesu zespołu ekspertów i trenerów CAL oraz jest widocznym przejawem wspólnej tożsamości tej grupy, - podręcznik, który został umieszczony w wersji elektronicznej na stronie internetowej Stowarzyszenia CAL (w części dostępnej za hasłem) stał się podstawowym i systematycznie narzędziem pracy dla już blisko 50 osobowej grupy trenerów i ekspertów CAL. 2. Zestaw edukacyjny Animatora społecznego w oparciu o materiały Zestawu (drukowane i wersje elektroniczne) ujednolicono formę edytorska materiałów szkoleniowych CAL, 17

18 - Opracowany i wydany w 2005 Zestaw edukacyjny składający się z 12 zeszytów edukacyjnych (Animator, Rozpoznanie środowiska, Zespół, Partnerstwo, Grupy Obywatelskie, Samopomoc, Projekt, Fundusze, Partycypacja, Ewaluacja, Instytucja Obywatelska, Public Relations) został do końca 2006 r. rozprowadzony w liczbie ok. 900 egzemplarzy wśród uczestników szkoleń i innych wydarzeń programowych Stowarzyszenia, - w 2007 r. niezbędny będzie znaczący dodruk a także przygotowanie uaktualnionej wersji, - o znacznej popularności i przydatności serii świadczą prośby o wyrażenie zgody na dodruki (na własny koszt) przez współpracujące ze Stowarzyszeniem CAL organizacje (m. in. OPUS z Łodzi wydał Animatora, Dom kultury w Goleniowie Projekt ), - publikacje książkowe Kim jest animator i Edukacja i animacja społeczna w środowisku lokalnym (wchodziły w skład Zestawu) posłużyły do promocji działań Stowarzyszenia w środowisku akademickim i wśród ekspertów zajmujących się różnymi formami aktywizacji społecznej. Mamy informacje, że zostały włączone na kilku uczelniach (m. in. Uniwersytety w Olsztynie, Toruniu, Warszawie, Lublinie, Gdańsku) do zestawu lektur na pedagogice, pracy socjalnej i socjologii. 3. Raport na temat jakości kształcenia modernizacja oferty szkoleniowej oraz organizacji pracy trenerskiej - raport ewaluacyjny dotyczący kształcenia w obrębie będący rezultatem prowadzonej superwizji Szkoły Animatorów Społecznych został przedstawiony zespołowi trenerskiemu CAL (na seminarium ) i posłużył do przeorganizowania szkoleń w oferowanych (usługowo) przez Stowarzyszenie w 2006 r, - wprowadzono nowy system organizacji pracy trenerskiej m. in podział na trenera wiodącego (odpowiedzialnego za proces grupowy i edukacyjny) oraz kotrenerapraktyka (prezentacje przykładów praktycznych działań) Przewodnik po Calu opracowano i pilotażowo wdrożono dwa narzędzia badawczo-ewaluacyjne: Audyt i ewaluacja ośrodka CAL oraz Audyt projektu animacyjnego, - w ramach działania Przewodnik CAL podjęto w 2006 r. działania porządkujące sposób monitowani i ewaluacji działań sieci CAL oraz poszczególnych ośrodków CAL, - porządkowanie odbywało się w 4 kierunkach: 1. zweryfikowanie standardów CAL po kilku latach ich stosowania 18

19 2. wypracowanie narzędzia do mierzenia aktywności ośrodków CAL (przede wszystkim w wymiarze ilościowym choć nie tylko), 3. wypracowanie narzędzia do mierzenia animacyjnego mechanizmu jaki promujemy w ramach CAL, 4. przygotowanie sposobu opisu ścieżki CAL czyli ewolucji sposobu pracy instytucji w wyniku udziału w programie CAL, - w pracy na tych 4 kierunkach stawiano sobie dwa cele: uchwycenie zmiany (ilościowej i jakościowej) sposobu pracy w środowisku oraz znalezienie sposobu na samoewaluację (czyli stworzenie takich narzędzi i procedur, które pozwalałyby monitorować zmiany oddolnie, rolą centrali byłoby jedynie zbieranie danych w jedną całość), - realizacja tego zadania okazała się szczególnie trudna, konieczna okazało się ponowne przemyślenie standardów i w konsekwencji ich nowe ujęcie, koncepcja samoewaluacji spowodowała konieczność stworzenia internetowych narzędzi do audytu i ewaluacji. - wdrożenie narzędzi w skali całej sieci (ponad 200 ośrodków) okazało się niewykonalne, dlatego pilotażowo weryfikowano nowe narzędzia na próbie 40 ośrodków. 5. Wyposażenie zespół zmiana siedziby Stowarzyszenia, przeorganizowanie zespołu - zainicjowano nową stronę internetową - odbyły się dwa spotkania zespołu trenerów i ekspertów CAL. - kontynuowano zakupy książek do biblioteki (ok. 100 pozycji), - wypracowano strategie komunikacji wewnętrznej 6. Tworzenie funduszu rezerwowego w 2006 r. doszło do wykorzystania i skonsumowania znacznej części zbudowanego w latach funduszu rezerwowego ale jednocześnie wytworzono mechanizm jego systematycznej odbudowy (wyliczenia i zawarte umowy wskazują na odtworzenie w przewidywanej w umowie z Trust wysokości PLN już w roku 2007). - w 2005 r. fundusz rezerwowy został uruchomiony w formie funduszu obrotowego tj. założono środki na sfinansowanie działań które następnie miały być zwróconego zakończeniu realizacji projektu (Grundtvig) lub po zakończeniu jakiegoś kontraktu szkoleniowego. I część STOWARZYSZENIE 19

20 KROKI MILOWE 2007 nowy lokal podwojenie powierzchni, samodzielność, biuro + Laboratorium Animacji Społecznej nowe grupy szkoleniowe w programie Centrum Aktywności Lokalnej 13 nowych grup (w tym 8 grup w dużych Ośrodkach Pomocy Społecznej), 11 grup kontynuowało edukację (w tym 3 w dużym OPS) CALowski "Projekt edukacyjny Centrum Aktywności Lokalnej jako metoda integracji i przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu", realizowany w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego SPORZL działanie 1.5, został opisany i nagrodzony w ramach konkursu DOBRE PRAKTYKI w wykorzystaniu funduszy strukturalnych realizacja 1. edycji Konkursu dla Animatorów Społecznych kampania Czerwiec Aktywnych Społeczności nowe narzędzia ewaluacji i komunikacji audyt projektu animacyjnego, elektroniczne narzędzia do ewaluacji Centrów Aktywności Lokalnej, Kwartalnik Animatora wejście jako partner w program Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności i Sieci Wspierania Organizacji Pozarządowych SPLOT EURO-NGO+ planowanie strategiczne oraz partycypacyjne tworzenie i wdrażanie strategii komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej umocnienie zespołu z rozwiniętym stałym wolontariatem ZESPÓŁ Zarząd Stowarzyszenia CAL: Bohdan Skrzypczak prezes Ewa Jasińska wiceprezeska Teresa Jankowska wiceprezeska Komisja rewizyjna: Barbara Chruślicka Sławomir Mołda Anna Pawłowska 20