Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Transkrypt

1 Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Ewaluacja lokalnych (gminnych/powiatowych) strategii rozwiązywania problemów społecznych przyjętych do realizacji przez władze samorządowe w województwie dolnośląskim część II Raport końcowy

2 Badanie realizowane na zlecenie: Dolnośląskiego Ośrodeka Polityki Społecznej ul. Aleksandra Ostrowskiego Wrocław dops@dops.wroc.pl Wykonawca badania: ul. Kościuszki 32/34C Rybnik tel./fax biostat@biostat.com.pl Termin realizacji: kwiecień grudzień 2012 r. Zespół badawczy: Wydawnictwo: dr Grzegorz Gawron dr Paulina Rojek-Adamek dr Ryszard Skrzypiec dr Ewa Tkocz-Piszczek dr Katarzyna Tkocz-Wolny inż. Sylwia Kaczmarczyk S-print2 sp. z o.o. Publikacja przygotowana w ramach Projektu systemowego DOPS w zakresie podnoszenia kwalifikacji kadr pomocy i integracji społecznej. Współfinansowana przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego Publikacja dystrybuowana bezpłatnie Wrocław 2012

3 Słowniczek skrótów SKRÓT WYJAŚNIENIE CIS DOPS DUW DWUP GOPS KIS M-GOPS MOPS OPS PAPI PCK PCPR PO KL PŚDS WTZ Centrum Integracji Społecznej Dolnośląski Ośrodek Polityki Społecznej we Wrocławiu Dolnośląski Urząd Wojewódzki Dolnośląski Wojewódzki Urząd Pracy Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej Klub Integracji Społecznej Miejsko -Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej Ośrodek Pomocy Społecznej Paper and Pencil Interview Polski Czerwony Krzyż Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie Program Operacyjny Kapitał Ludzki Powiatowy Środowiskowy Dom Samopomocy Warsztat Terapii Zajęciowej 3

4

5 Spis treści Słowniczek skrótów...3 Spis treści Wprowadzenie Metodologia badania Przedmiot i zakres badania Cele i pytania badawcze Kryteria ewaluacyjne Metody i techniki badawcze Opis wyników badania Analiza dokumentów strategicznych Ocena zgodności struktury celów strategicznych i szczegółowych Trafność doboru celów do sytuacji obszarów objętych oddziaływaniem strategii Zgodność celów strategicznych i szczegółowych zawartych w strategii W jaki sposób osiągnąć i zachować trafność celów strategicznych? Narzędzia i instrumenty wykorzystywane do realizacji założeń strategii Narzędzia aktywnej integracji Instrumenty aktywnej integracji Instrumenty rynku pracy W jaki sposób zapewnić stosowanie właściwych narzędzi, instrumentów i form pomocy społecznej? Ocena działań prowadzonych w ramach realizacji strategii W jaki sposób zapewnić realizację działań zgodną z lokalnymi strategiami rozwiązywania problemów społecznych? Ocena potencjału jednostki i zarządzania działaniami strategicznymi w kontekście realizacji założonych celów Ocena potencjału niezbędnego do realizacji strategii Ocena potencjału kadrowego Monitoring wdrażania strategii i realizacja wartości docelowych wskaźników zgodnie z zaplanowanym harmonogramem W jaki sposób usprawnić wdrażanie i zarządzanie strategiami? Problemy w realizacji strategii Współpraca z podmiotami trzecimi W jaki sposób zapewnić współpracę pomiędzy podmiotami odpowiedzialnymi za realizację strategii? Wnioski Spis rysunków Spis tabel Załącznik1 ankieta PAPI Przykładowy scenariusz IDI Ankieta ekspercka

6 1. Wprowadzenie Art. 16b ustawy o pomocy społecznej z dnia 12 marca 2004 r. stanowi: Gmina i powiat opracowują strategię rozwiązywania problemów społecznych [ ]. Ponadto ustawa wskazuje elementy, które powinien zawierać taki dokument: 1. diagnoza sytuacji społecznej 2. prognoza zmian w zakresie objętym strategią 3. określenie: a. celów strategicznych projektowanych zmian, b. kierunków niezbędnych działań, c. sposobu realizacji strategii oraz jej ram finansowych, d. wskaźników realizacji działań. Art ww. ustawy dodaje: Do zadań własnych gminy o charakterze obowiązkowym należy: opracowanie i realizacja gminnej strategii rozwiązywania problemów społecznych ze szczególnym uwzględnieniem programów pomocy społecznej, profilaktyki i rozwiązywania problemów alkoholowych i innych, których celem jest integracja osób i rodzin z grup szczególnego ryzyka. Natomiast art. 19 ww. ustawy stanowi: Do zadań własnych powiatu należy opracowanie i realizacja powiatowej strategii rozwiązywania problemów społecznych, ze szczególnym uwzględnieniem programów pomocy społecznej, wspierania osób niepełnosprawnych i innych, których celem jest integracja osób i rodzin z grup szczególnego ryzyka po konsultacji z właściwymi terytorialnie gminami. Wyłącznie w przypadku gminy opracowanie strategii ma charakter obowiązkowy. Natomiast w przypadku, gdy gmina lub powiat chcą starać się o dofinansowanie z Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, są one zobligowane do uchwalenia strategii rozwiązywania problemów społecznych. Za opracowanie i realizację strategii odpowiedzialne są odpowiednie władze samorządowe, a nie jednostki organizacyjne pomocy społecznej. Niniejsza ewaluacja ma na celu ocenę przygotowania poszczególnych strategii, sposobu ich zarządzania i wdrażania. Wyniki badania posłużą sformułowaniu trafnych i użytecznych rekomendacji, które przyczynią się do eliminacji błędów, jakie pojawiły się w trakcie wdrażania strategii, modyfikacji w zakresie przyjmowanej w strategii struktury celów szczegółowych, instrumentów przyjętych do ich realizacji oraz lepszego opracowywania przyszłych strategii Metodologia badania Przedmiot i zakres badania Koncepcja badania ewaluacyjnego lokalnych (gminnych/powiatowych) strategii rozwiązywania problemów społecznych przyjętych do realizacji przez władze samorządowe w województwie dolnośląskim została opracowana i oparta na założeniach analogicznego badania zrealizowanego przez firmę ASM Centrum Badań i Analiz Rynku Sp. z o.o. w roku 2011 na zlecenie DOPS we Wrocławiu. W przedmiotowym badaniu uwaga została skoncentrowana na sposobie zarządzania i wdrażania strategii rozwiązywania problemów społecznych, przygotowanych i przyjętych do realizacji przez rady gminy i powiatów w województwie dolnośląskim. Do badania zostało losowo wybranych ok. 70% istniejących i aktualnie realizowanych strategii. 6

7 1.1.2 Cele i pytania badawcze Głównym celem badania było pozyskanie kompleksowej wiedzy na temat sposobu zarządzania i wdrażania przedmiotowych strategii. W wyniku badania wypracowane zostały użyteczne rekomendacje, które przyczynią się do eliminacji błędów, jakie pojawiły się w trakcie wdrażania strategii, modyfikacji w zakresie przyjmowanych w strategiach struktury celów szczegółowych oraz przyjętych instrumentów ich realizacji, a także lepszego opracowywania przyszłych strategii, poprzez wyeliminowanie błędów pojawiających się we wcześniejszych strategiach. Cele szczegółowe badania to: 1. Ocena analizowanych strategii w zakresie zgodności struktury celów szczegółowych z głównymi celami strategicznymi. 2. Ocena potencjału jednostek samorządowych oraz jakości zarządzania w działaniach realizujących poszczególne cele strategiczne, w tym zasobów jednostek samorządowych, skutecznej i efektywnej realizacji działań oraz stopnia przygotowania do realizacji działań związanych z przyjętymi strategiami. 3. Identyfikacja barier i problemów wynikających z niewłaściwego rozpoznania mocnych i słabych stron, złej alokacji środków, błędnego projektowania zamierzeń mających na celu realizację poszczególnych celów szczegółowych. 4. Identyfikacja potrzeb jednostek samorządowych związanych z realizacją działań wynikających z zapisów przyjętych strategii. 5. Ocena jakości współpracy poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację działań społecznych o charakterze strategicznym dla danego obszaru. Cel badania został osiągnięty poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania badawcze: 1. W jakim stopniu stosowane w działaniach strategicznych narzędzia, instrumenty i formy pomocy społecznej są właściwie dobrane i przyczyniają się do realizacji celów głównych oraz celów szczegółowych? 2. Czy realizowane działania są zgodne z lokalnymi strategiami rozwiązywania problemów społecznych? 3. Które narzędzia, instrumenty i formy pomocy społecznej zastosowane w działaniach strategicznych są najbardziej skuteczne (najlepiej przyczyniają się do realizacji celów zapisanych w lokalnych strategiach)? 4. W jakim stopniu narzędzia i instrumenty stosowane w ramach działań strategicznych są zróżnicowane, komplementarne względem siebie (uzupełniają się) oraz kompleksowe (działają wszechstronnie i wyczerpująco)? 5. Czy działania strategiczne są skutecznie zarządzane (czy budżet jest wydatkowany w założonym wymiarze, a zadania realizowane zgodnie z harmonogramem określonym w założeniach? Czy wartości docelowe wskaźników przyjętych w ramach działań są osiągane? Czy przepływ informacji pomiędzy jednostkami realizującymi działania strategiczne a uczestnikami jest wystarczający do skutecznej i sprawnej realizacji działań? 6. W jakim stopniu stosowane w działaniach narzędzia, instrumenty i formy pomocy społecznej są efektywne (czy osiągnięte w działaniach rezultaty można było zrealizować przy użyciu innych zasobów lub w krótszym okresie czasu)? 7

8 7. W jakim stopniu jednostki realizujące poszczególne działania strategiczne są przygotowane do ich realizacji (dysponują odpowiednim potencjałem finansowym, rzeczowym, kadrowym oraz czasowym, niezbędnym do sprawnej i efektywnej realizacji działań)? 8. Jakich problemów doświadczają jednostki realizujące działania strategiczne w trakcie i w związku z ich realizacją? Jakie środki stosują w celu rozwiązania pojawiających się w trakcie realizacji działań problemów? Z kim się kontaktją? Jakie metody i sposoby wykorzystują w celu rozwiązania tych problemów? Gdzie poszukują informacji na ten temat? Czy i od kogo uzyskują ewentualną pomoc w tym zakresie? 9. Jak oceniana jest współpraca z innymi instytucjami lokalnymi (w tym przede wszystkim z publicznymi służbami zatrudnienia), organizacjami pozarządowymi? Kryteria ewaluacyjne Analizy zostały wykonane z wykorzystaniem następujących kryteriów ewaluacyjnych: Trafności rozumianej jako ocena sposobu doboru zastosowanych w działaniach strategicznych narzędzi, instrumentów oraz form pomocy społecznej pod kątem realizacji zapisów lokalnych strategii rozwiązywania problemów społecznych. Skuteczności rozumianej jako stopień, w jakim wdrażane działania, poprzez wykorzystane narzędzia, instrumenty oraz formy pomocy społecznej, przyczyniają się do realizacji celów strategii. Efektywności rozumianej jako stosunek uzyskanych efektów (osiągniętych celów, rezultatów działań strategicznych) do poniesionych nakładów finansowych, rzeczowych, kadrowych, czasowych, a także fakt dysponowania przez jednostki samorządowe odpowiednimi zasobami niezbędnymi do sprawnej realizacji tych działań. Spójności rozumianej jako stopień komplementarności (uzupełniania się) oraz kompleksowości (wszechstronności) narzędzi, instrumentów oraz form pomocy społecznej zastosowanych w działaniach strategicznych Metody i techniki badawcze W ramach niniejszego badania zastosowano następujące metody badawcze: Analiza danych zastanych (Desk research) Analizie poddanych zostało 105 dokumentów Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych. Tabela 1. Wykaz strategii poddanych analizie Desk research. Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie i Ochrony Zdrowia w Dzierżoniowie Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata z/s w Bielawie OPS Bogatynia Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Miejskiej Bogatynia na lata GOPS Brzeg Dolny Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Brzeg Dolny na lata MGOPS Bystrzyca Kłodzka Strategia Integracji Społecznej dla Bystrzycy Kłodzkiej Gminy Miejsko-Wiejskiej na lata OPS Chocianów Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta i Gminy Chocianów GOPS Ciepłowody Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata w Gminie Ciepłowody OPS Czarny Bór Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Czarny Bór na lata GOPS Czernica Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Czernica na lata

9 GOPS Dobromierz Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Dobromierz na lata GOPS Dobroszyce Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Dobroszyce na lata GOPS Domaniów Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Domaniów do roku 2015 MOPS Duszniki Zdrój Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Duszniki Zdrój GOPS Dziadowa Kłoda Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Dziadowa Kłoda OPS Dzierżoniów Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Miejskiej Dzierżoniów na lata GOPS Gaworzyce Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Gaworzyce PCPR Głogów Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych GOPS Głogów Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Głogów na lata MOPS Głogów Strategia Integracji Społecznej dla Miasta Głogowa na lata OPS Głuszyca Strategia Rozwiązywania Problemów Pomocy Społecznej dla Gminy Głuszyca na lata PCPR Góra Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Powiecie Górowskim GOPS Grębocice Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Grębocice na lata GOPS Gryfów Śląski Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Gryfów Śląski na lata MOPS Jawor Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Jawora na lata PCPR Jawor Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Powiatu Jaworskiego na lata OPS Jaworzyna Śląska Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Jaworzyna Śląska na lata OPS Jedlina-Zdrój Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych w Jedlinie-Zdroju na lata MGOPS Jelcz Laskowice Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Jelcz Laskowice na lata MOPS Jelenia Góra Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Jeleniej Góry na lata PCPR Jelenia Góra Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata GOPS Jordanów Śląski Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Jordanów Śląski na lata GOPS Jerzmanowa Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Jerzmanowa na lata MOPS Kamienna Góra Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Kamienna Góra na lata GOPS Kamienna Góra Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata MOPS Karpacz Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Mieście Karpacz na lata GOPS Kąty Wrocławskie Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Kąty Wrocławskie na lata OPS Kłodzko Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Kłodzko GOPS Kobierzyce Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata GOPS Kondratowice Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Kondratowice na lata GOPS Kostomłoty Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Kostomłoty na lata GOPS Krotoszyce Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Krotoszyce na lata OPS Lądek Zdrój Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lądek Zdrój na lata GOPS Leśna Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych gminy Leśna na lata GOPS Lewin Kłodzki Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lewin Kłodzki PCPR Lubań Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata MGOPS Lubawka Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Lubawka na lata MOPS Lubin Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Lubina na lata GOPS Lubin Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Lubin na lata PCPR Lubin Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Powiecie Lubińskim na lata MGOPS Lwówek Śląski Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta i gminy Lwówek PCPR Lwówek Śląski Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Powiatu Lwóweckiego na lata GOPS Marcinowice Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Marcinowice na lata

10 GOPS Męcinka Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Męcinka na lata MGOPS Mieroszów Strategia Integracji i Polityki Społecznej Gminy Mieroszów OPS Międzylesie Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Międzylesie na lata GOPS Miękinia Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Miękinia na lata OPS Milicz Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Milicz w latach PCPR Milicz Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata MGOPS Mirsk Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta i Gminy Mirsk na lata GOPS Nowa Ruda Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata MOPS Nowa Ruda Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Nowa Ruda na lata MGOPS Nowogrodziec Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Nowogrodziec na lata MGOPS Oborniki Śląskie Strategia Integracji Społecznej i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Oborniki Śląskie na lata PCPR Oleśnica Powiatowa Strategia Zintegrowanych Działań Rozwiązywania Problemów Społecznych oraz Rozwiązywania Problemów Osób Niepełnosprawnych Powiatu Oleśnickiego w latach GOPS Olszyna Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w latach w Gminie Olszyna MOPS Oława Miejska Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych (przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu) OPS Piława Górna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Piława Górna GOPS Podgórzyn Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata OPS Polkowice Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Polkowice na lata OPS Przemków Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Przemków GOPS Przeworno Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Przeworno na lata GOPS Rudna Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Rudna na lata GOPS Siechnice Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Siechnice na lata GOPS Stara Kamienica Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Stara Kamienica na lata GOPS Stare Bogaczowice Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Stare Bogaczowice na lata OPS Strzegom Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Strzegom na lata PCPR Strzelin Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Powiecie Strzelińskim MOPS Szklarska Poręba Strategia Integracji i Aktywizacji Społecznej dla Szklarskiej Poręby na lata MGOPS Ścinawa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Mieście i Gminie Ścinawa GOPS Środa Śląska Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Środa Śląska na lata MOPS Świdnica Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Miasto Świdnica na lata GOPS Świdnica Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Świdnica na lata OPS Świebodzice Gminna Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Świebodzice MOPS Świeradów Zdrój Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Świeradów Zdrój na lata MGOPS Świerzawa Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Świerzawa na lata OPS Trzebnica Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Trzebnica na lata GOPS Udanin Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Udanin na lata PCPR Wałbrzych Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Powiecie Wałbrzyskim na lata GOPS Warta Bolesławiecka Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Warta Bolesławiecka na lata MGOPS Węgliniec Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Węgliniec na lata MOPS Wojcieszów Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Wojcieszów na lata MOPS Wołów Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Wołów na lata PCPR Wołów Powiatowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Powiatu Wołowskiego 10

11 PCPR Wrocław Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Powiecie Wrocławskim w latach GOPS Zagrodno Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Zagrodno na lata GOPS Zawonia Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Zawonia na lata OPS Ząbkowice Śląskie Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Ząbkowice Śląskie na lata MOPS Zgorzelec Strategia Integracji Społecznej dla Gminy Miejskiej Zgorzelec na lata GOPS Zgorzelec Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Zgorzelec na lata MGOPS Ziębice Gminna Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Ziębice na lata MOPS Złotoryja Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta Złotoryja na lata MGOPS Złoty Stok Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych na lata OPS Żarów Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Żarów na lata GOPS Żórawina Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Żórawina na lata GOPS Żukowice-Nielubia Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych dla Gminy Żukowice na lata MGOPS Wleń Strategia Integracji i Rozwiązywania Problemów Społecznych Miasta i Gminy Wleń na lata Ankieta PAPI Badanie ilościowe PAPI zostało poprzedzone analizą danych zastanych. Na tej podstawie została opracowana standaryzowana ankieta, zawierająca pytania dotyczące realizacji strategii rozwiązywania problemów społecznych na danym terenie, oceny współpracy z innymi podmiotami, odpowiedzialnymi za realizację zadań w zakresie integracji społecznej, oceny efektywności w zakresie realizacji poszczególnych narzędzi, form i instrumentów pomocy społecznej. Wykonawca przeprowadził 105 ankiet PAPI, z przedstawicielami ośrodków pomocy społecznej i powiatowych centrów pomocy rodzinie, odpowiedzialnymi za wdrażanie poszczególnych strategii na swoim terenie. Respondentami byli dyrektorzy/kierownicy tych instytucji lub osoby przez nich wskazane, posiadające wiedzę niezbędną do wzięcia udziału w badaniu ankietowym. Z uwagi na pojawiające się problemy podczas rekrutacji ośrodków do badania tj. brak kontaktu, brak zgody na udział w badaniu, brak osoby upoważnionej do podjęcia decyzji oraz mając na uwadze zachowanie terminów przeznaczonych na realizację badania, Wykonawca zwrócił się z prośbą do Zamawiającego o pomoc przy rekrutacji. Listę wytypowanych i przebadanych za pomocą wywiadu kwestionariuszowego ośrodków pomocy społecznej, powiatowych centrów pomocy rodzinie oraz jednostek samorządu terytorialnego które są odpowiedzialne za wdrażanie strategii zawiera tabela nr 2. Tabela 2. Lista ośrodków uczestniczących w badaniu 1 Bogatynia OPS 54 Mirsk MGOPS 2 Brzeg Dolny GOPS 55 Nowa Ruda GOPS 3 Bystrzyca Kłodzka MGOPS 56 Nowa Ruda MOPS 4 Chocianów OPS 57 Nowogrodziec MGOPS 5 Ciepłowody GOPS 58 Oborniki Śląskie MGOPS 6 Czarny Bór OPS 59 Oleśnica PCPR 7 Czernica GOPS 60 Olszyna GOPS 8 Dobromierz GOPS 61 Oława MOPS 9 Dobroszyce GOPS 62 Piława Górna OPS 10 Domaniów GOPS 63 Podgórzyn GOPS 11 Duszniki Zdrój MOPS 64 Polkowice OPS 11

12 12 Dziadowa Kłoda GOPS 65 Góra PCPR 13 Dzierżoniów gmina OPS 66 Jawor PCPR 14 Dzierżoniów z/s w Bielawie PCPRiOZ 67 Jelenia Góra PCPR 15 Gaworzyce GOPS 68 Lubin PCPR 16 Głogów PCPR 69 Wołów PCPR 17 Głogów GOPS 70 Przemków OPS 18 Głogów miasto MOPS 71 Przeworno GOPS 19 Głuszyca OPS 72 Rudna GOPS 20 Grębocice GOPS 73 Siechnice GOPS 21 Gryfów Śląski MGOPS 74 Stara Kamienica GOPS 22 Jawor MOPS 75 Stare Bogaczowice GOPS 23 Jaworzyna Śląska OPS 76 Strzegom OPS 24 Jedlina Zdrój OPS 77 Strzelin PCPR 25 Jelcz Laskowice MGOPS 78 Szklarska Poręba MOPS 26 Jelenia Góra MOPS 79 Ścinawa MGOPS 27 Jerzmanowa GOPS 80 Środa Śląska GOPS 28 Jordanów Śląski GOPS 81 Świdnica GOPS 29 Kamienna Góra - gmina GOPS 82 Świdnica miasto MOPS 30 Kamienna Góra - miasto MOPS 83 Świebodzice OPS 31 Karpacz MOPS 84 Świeradów Zdrój MOPS 32 Kąty Wrocławskie GOPS 85 Świerzawa MGOPS 33 Kłodzko OPS 86 Trzebnica OPS 34 Kobierzyce GOPS 87 Udanin GOPS 35 Kondratowice GOPS 88 Wałbrzych PCPR 36 Kostomłoty GOPS 89 Warta Bolesławiecka GOPS 37 Krotoszyce GOPS 90 Węgliniec MGOPS 38 Lądek Zdrój OPS 91 Wleń MGOPS 39 Leśna GOPS 92 Wojcieszów MOPS 40 Lewin Kłodzki GOPS 93 Wołów MOPS 41 Lubań PCPR 94 Wrocław PCPR 42 Lubawka MGOPS 95 Zagrodno GOPS 43 Lubin MOPS 96 Zawonia GOPS 44 Lubin gmina GOPS 97 Ząbkowice Śląskie OPS 45 Lwówek Śląski MGOPS 98 Zgorzelec MOPS 46 Lwówek Śląski PCPR 99 Zgorzelec gmina GOPS 47 Marcinowice GOPS 100 Ziębice MGOPS 48 Męcinka GOPS 101 Złotoryja miasto MOPS 49 Mieroszów MGOPS 102 Złoty Stok MGOPS 50 Międzylesie OPS 103 Żarów OPS 51 Miękinia GOPS 104 Żórawina GOPS 52 Milicz OPS 105 Żukowice GOPS 53 Milicz PCPR Wywiady pogłębione IDI Przeprowadzenie wywiadów pogłębionych z liderami poszczególnych działań strategicznych realizowanych w ramach przyjętych strategii miało na celu uzyskanie szczegółowych informacji, na temat organizacji i zarządzania wdrażaniem poszczególnych strategii na danym terenie. 12

13 Każdy z wywiadów został dostosowany, w zakresie zadawanych pytań, do konkretnych strategii. Część pytań miała także charakter standaryzowany, co oznacza, że pojawiły się we wszystkich wywiadach. W związku z jakościowym charakterem badania, najwłaściwszym sposobem doboru próby do badania był dobór celowy. Próba celowa wyłoniona została po zakończeniu analizy Desk Research, w oparciu o pozyskaną wiedzę na temat działań strategicznych realizowanych w ramach przyjętych strategii. Listę wytypowanych i przebadanych za pomocą indywidualnego wywiadu pogłębionego instytucji, które są odpowiedzialne za wdrażanie strategii zawiera tabela nr 3. Tabela 3. Lista ośrodków uczestniczących w badaniu. 1 Dzierżoniów z/s w Bielawie PCPRiOZ 26 Lwówek Śląski MGOPS 2 Brzeg Dolny GOPS 27 Mieroszów MGOPS 3 Bystrzyca Kłodzka MGOPS 28 Międzylesie OPS 4 Czernica GOPS 29 Milicz OPS 5 Dobromierz GOPS 30 Nowa Ruda GOPS 6 Dobroszyce GOPS 31 Nowa Ruda MOPS 7 Duszniki Zdrój Urząd Miasta 32 Nowogrodziec MGOPS 8 Dziadowa Kłoda GOPS 33 Oborniki Śląskie Urząd Miasta 9 Gaworzyce GOPS 34 Oława MOPS 10 Głuszyca OPS 35 Piława Górna OPS 11 Grębocice GOPS 36 Polkowice Urząd Gminy 12 Gryfów Śląski MGOPS 37 Przemków OPS 13 Jaworzyna Śląska OPS 38 Stare Bogaczowice GOPS 14 Jelcz-Laskowice MGOPS 39 Strzelin PCPR 15 Kłodzko OPS 40 Środa Śląska GOPS 16 Kondratowice GOPS 41 Świebodzice OPS 17 Kostomłoty GOPS 42 Świeradów Zdrój MOPS 18 Krotoszyce GOPS 43 Wałbrzych PCPR 19 Lądek Zdrój OPS 44 Warta Bolesławiecka GOPS 20 Leśna GOPS 45 Węgliniec MGOPS 21 Lewin Kłodzki GOPS 46 Wojcieszów MOPS 22 Lubań PCPR 47 Zawonia GOPS 23 Lubawka MGOPS 48 Zgorzelec MOPS 24 Lubin MOPS 49 Ziębice MGOPS 25 Lubin PCPR 50 Żukowice GOPS Ankieta ekspercka Ankieta ekspercka została zrealizowana w ostatniej fazie badania, po zakończeniu badań ilościowych (PAPI) oraz jakościowych (IDI). Respondentami w ankiecie eksperckiej byli przedstawiciele podmiotów odpowiedzialnych za realizację wybranych do badania strategii (respondenci badania PAPI) oraz liderzy działań strategicznych realizowanych w ramach przyjętych strategii (respondenci wywiadów IDI), którzy wykazali się największą wiedzą w temacie badania. Zrealizowano 10 ankiet eksperckich z przedstawicielami ośrodków takich jak: GOPS Czernica, GOPS Gaworzyce, GOPS Grębocice, GOPS Lewin Kłodzki, GOPS Żukowice, MGOPS Gryfów Śląski, OPS Przemków, OPS Lądek Zdrój, OPS Milicz, MOPS Wojcieszów. 13

14 W kwestionariuszu ankiety eksperckiej znalazły się pytania wraz z sugerowanymi odpowiedziami. Uwaga: Niektóre dane liczbowe i procentowe przedstawione w niniejszej raporcie z uwagi na dokonane zaokrąglenia mogą nie sumować się do 100,0%. W tabelach lub na wykresach występują braki danych, co jest konsekwencją nie udzielenia odpowiedzi na określone pytanie przez respondenta (np. ankietowani nie znali dokładnych danych liczbowych). 2. Opis wyników badania 2.1. Analiza dokumentów strategicznych Największy odsetek (59,1%) strategii rozwiązywania problemów społecznych, realizowanych przez badane ośrodki, został uchwalony w 2008 roku lub wcześniej. Strategie uchwalone w 2010 r. lub 2011 r. stanowią niespełna 21% próby. Podobny rozkład odpowiedzi dotyczył terminu rozpoczęcia realizacji pierwszych działań zapisanych w ramach strategii. Szczegółowe dane przedstawia poniższa tabela. Tabela 4. Data przyjęcia (uchwalenia) strategii w powiecie/gminie oraz rozpoczęcia jej realizacji uchwalenie strategii rozpoczęcie realizacji N % N % 2007 r. lub wcześniej 33 31,5% 27 25,7% 2008 r ,6% 27 25,7% 2009 r ,0% 24 22,9% 2010 r. 10 9,5% 14 13,3% 2011 r ,4% 12 11,4% 2012 r ,0% Źródło: Ankieta PAPI Jeśli chodzi o sposób przygotowania strategii, 38,1% respondentów podaje, że zostały one napisane przez ich ośrodek. W przypadku 30,5% ośrodków przygotowanie strategii zostało zlecone firmie zewnętrznej, a 24,8% respondentów stwierdziło, że strategia została napisana przez zespół osób i instytucji. Przedstawiciele pozostałych 5 ośrodków (4,8%) stwierdzili, że strategia została napisana przez ich ośrodek wraz z zespołem innych osób i instytucji lub przygotowanie strategii zostało zlecone firmie zewnętrznej i została napisana przez zespół osób. Stopień zaawansowania realizacji strategii, jest przede wszystkim uzależniony od momentu, w którym ośrodki rozpoczęły realizację pierwszych działań strategicznych. Najbardziej zaawansowanymi w realizacji są ośrodki, które rozpoczęły pierwsze działania w 2008 r. lub wcześniej. Szczegółowe dane prezentuje poniższa tabela (4 spośród ankietowanych nie określiło stopnia zaawansowania strategii). 14

15 Tabela 5. Stopień zaawansowania realizacji strategii r. lub wcześniej 2008 r r r r r. Suma jest to etap początkowy, bowiem dopiero zaczęliśmy realizację strategii zrealizowaliśmy dotychczas ok. 1/3 założonych celów jesteśmy mniej więcej w połowie realizacji strategii jesteśmy bardzo zaawansowani w realizacji strategii systematycznie realizowane są wszystkie zadania ujęte w strategii Brak danych Źródło: Ankieta PAPI Strategia podlegała nowelizacji (uzupełnieniom lub zmianom) jedynie w przypadku 11,4% badanych ośrodków. Zdecydowana większość jednostek (85,7%) nie dokonywała takich zmian. Rysunek 1. Czy strategia podlegała nowelizacji? 11,4% 85,7% 2,9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tak Nie Nie wiem Źródło: Ankieta PAPI W przeanalizowanych dokumentach strategicznych najczęściej występującymi elementami diagnozy był stan ludności (ruch naturalny) opisany w 93 strategiach (88,6% próby) oraz pomoc społeczna opisana w 80 strategiach (76,2% próby). W mniej więcej połowie dokumentów diagnozą objęto edukację/oświatę (57 strategii tj. 54,3% próby) oraz rynek pracy/bezrobocie (49 strategii tj. 46,7% próby). Ochrona zdrowia pojawiła się w 36 dokumentach (34,3% próby), a diagnozę firm, przemysłu i podmiotów gospodarki narodowej przeprowadzono w przypadku 32 strategii (30,5% próby). W mniej niż co piątej strategii zakres diagnozy objął: migracje (19 dokumentów, 18,1% próby), organizacje pozarządowe (18 dokumentów, 17,1% próby), bezpieczeństwo publiczne (17 dokumentów, 16,2% próby), aktywność ekonomiczną, zatrudnienie (12 dokumentów, 11,4% próby), podopiecznych systemu opieki społecznej (6 dokumentów, 5,7% próby) oraz budżet (3 dokumenty, 2,9% próby). W przypadku 6 strategii nie przeprowadzono diagnozy. Jako źródła diagnozy wykorzystano przede wszystkim dane statystyczne (95 strategii, 90,5% próby), badanie ludności za pomocą ankiet i/lub warsztatów (50 strategii, 47,6%), opinie ekspertów (24 strategie, 22,9% próby. W sporadycznych przypadkach w tym celu zostały wykorzystane badania klientów opieki społecznej (4 strategie, 3,8% próby). Ponadto w przypadku 72 strategii (68,6% próby) została przeprowadzona analiza SWOT. 15

16 Rysunek 2. Źródła diagnozy. dane statystyczne 90,5% badanie ludności warsztaty, opinie ekspertów badanie klientów opieki społecznej 22,9% 3,8% 47,6% 0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0% Najczęściej diagnozowanymi obszarami problemowymi były: alkoholizm (100 strategii, 95,2% próby), niepełnosprawność, marginalizacja, integracja (96 strategii, 91,4% próby), bezrobocie (88 strategii, 83,8% próby), Źródło: Desk Research rodzina - kryzys funkcji, niezaradność opiekuńczo-wychowawcza, patologie, przemoc (86 strategii, 81,9% próby). Jednocześnie powyżej wskazane obszary najczęściej znajdowały odzwierciedlenie w celach strategicznych: rodzina - kryzys funkcji, niezaradność opiekuńczo-wychowawcza, patologie, przemoc (102 strategie, 97,1% próby), niepełnosprawność, marginalizacja, integracja (97 strategii, 92,4% próby), alkoholizm (88 strategii, 83,8% próby), bezrobocie (81 strategii, 77,1% próby). Zdiagnozowane obszary problemowe nie zawsze znajdowały przełożenie na obecność w celach strategicznych. Przykładem jest min. przestępczość (25 strategii, 23,8% próby), ubóstwo (21 strategii, 20,0% próby), bezrobocie (15 strategii, 14,3% próby), narkomania (14 strategii, 13,3% próby), alkoholizm (13 strategii, 12,4% próby) oraz bezdomność (12 strategii, 11,4% próby). Natomiast w przypadku niektórych dokumentów strategicznych zaobserwowano sytuację odwrotną w celach strategicznych znalazły odzwierciedlenie obszary problemowe, które nie zostały zidentyfikowane w diagnozie: starzenie się społeczeństwa, osoby starsze (29 strategii, 27,6% próby), długotrwałe bezrobocie (24 strategie, 22,9% próby), rodzina - kryzys funkcji, niezaradność opiekuńczo-wychowawcza, patologie, przemoc (19 strategii, 18,1% próby), bezdomność (17 strategii, 16,2% próby), narkomania (13 strategii, 12,4% próby). 16

17 Tabela 6. Obszary problemowe. obszar zdiagnozowany i uwzględniony w celach obszar zdiagnozowany lecz nieuwzględniony w celach obszar nie zdiagnozowany lecz uwzględniony w celach obszar nie zdiagnozowany i nieuwzględniony w celach N % N % N % N % rodzina - kryzys funkcji / niezaradność opiekuńczo-wychowawcza / patologie, przemoc 83 79,0% 3 2,9% 19 18,1% 0 0,0% bezrobocie 73 69,5% 15 14,3% 8 7,6% 9 8,6% długotrwałe bezrobocie 9 8,6% 8 7,6% 24 22,9% 64 61,0% alkoholizm 87 82,9% 13 12,4% 1 1,0% 4 3,8% narkomania 59 56,2% 14 13,3% 13 12,4% 19 18,1% ubóstwo 43 41,0% 21 20,0% 7 6,7% 34 32,4% niepełnosprawność /marginalizacja, integracja 91 86,7% 5 4,8% 6 5,7% 3 2,9% bezdomność 19 18,1% 12 11,4% 17 16,2% 57 54,3% starzenie się społeczeństwa/osoby starsze 49 46,7% 7 6,7% 29 27,6% 20 19,0% sieroctwo 3 2,9% 5 4,8% 1 1,0% 96 91,4% przestępczość 5 4,8% 25 23,8% 6 5,7% 69 65,7% przestępczość nieletnich 3 2,9% 1 1,0% 7 6,7% 94 89,5% uzależnienie od pomocy społecznej 1 1,0% 1 1,0% 5 4,8% 98 93,3% edukacja (publiczna) 13 12,4% 7 6,7% 7 6,7% 78 74,3% ochrona zdrowia 14 13,3% 7 6,7% 8 7,6% 76 72,4% Źródło: Desk Research Jeśli chodzi o zakres przeprowadzonej diagnozy i przełożenie zidentyfikowanych obszarów problemowych na cele strategiczne, największą zgodność można zauważyć wśród obszarów problemowych takich jak: rodzina - kryzys funkcji, niezaradność opiekuńczo-wychowawcza, patologie, przemoc (w 96,5% przypadkach zdiagnozowany problem został odzwierciedlony w celach), niepełnosprawność, marginalizacja, integracja (w 94,8% przypadkach zdiagnozowany problem został odzwierciedlony w celach), starzenie się społeczeństwa, osoby starsze (w 87,5% przypadkach zdiagnozowany problem został odzwierciedlony w celach), alkoholizm (w 87,0% przypadkach zdiagnozowany problem został odzwierciedlony w celach). Natomiast stosunkowo najmniejsze przełożenie zdiagnozowanych problemów na cele strategiczne można zauważyć w obszarach takich jak przestępczość (w 16,7% przypadkach zdiagnozowany problem został odzwierciedlony w celach) oraz sieroctwo (w 37,5% przypadkach zdiagnozowany problem został odzwierciedlony w celach). 17

18 Tabela 7. Przełożenie zdiagnozowanych obszarów problemowych na cele strategiczne. rodzina - kryzys funkcji / niezaradność opiekuńczowychowawcza / patologie, przemoc obszar zdiagnozowany uwzględniony w celach N strategii N strategii ,5% niepełnosprawność /marginalizacja, integracja ,8% starzenie się społeczeństwa/osoby starsze ,5% alkoholizm ,0% bezrobocie ,0% narkomania ,8% przestępczość nieletnich ,0% ubóstwo ,2% ochrona zdrowia ,7% edukacja (publiczna) ,0% bezdomność ,3% długotrwałe bezrobocie ,9% uzależnienie od pomocy społecznej ,0% sieroctwo ,5% przestępczość ,7% % 1 Źródło: Desk Research Tylko w przypadku jednej strategii celom ogólnym nie zostały przyporządkowane cele szczegółowe/ operacyjne. W pozostałych 104 strategiach przedstawiono cele ogólne oraz odpowiadające im cele szczegółowe/operacyjne. W 94 strategiach do każdego celu szczegółowego 1 zostały przyporządkowane zadania. Natomiast w przypadku 102 strategii dla każdego celu podany jest sposób realizacji poprzez odpowiednie narzędzia. Rysunek 3. Cele ogólne i szczegółowe. Cele ogólne mają wskazane cele szczegółowe/operacyjne 99,0% Dla każdego celu szczegółowego/operacyjnego 89,5% wskazane są zadania Dla każdego celu wskazane są konkretne działania (sposób realizacji 97,1% - narzędzia) 0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0% Źródło: Desk Research 1 Odsetek strategii z obszarem uwzględnionym w celach do ilości strategii ze zdiagnozowanym problemem. 18

19 2.2. Ocena zgodności struktury celów strategicznych i szczegółowych Trafność doboru celów do sytuacji obszarów objętych oddziaływaniem strategii W celu prawidłowego przygotowania celów strategicznych, jak i odpowiadających im celów szczegółowych, ośrodek tworzący strategię powinien przeprowadzić rzetelną diagnozę problemów społecznych na obszarze, który ma zostać objęty oddziaływaniem dokumentu. Przeprowadzenie takiej diagnozy jest podstawowym etapem tworzenia dokumentu strategicznego, a od prawidłowego zidentyfikowania problemów społecznych zależy skuteczność działań przedsięwziętych podczas realizacji celów strategicznych. W trakcie wywiadów pogłębionych, wśród wypowiedzi badanych liderów działań strategicznych, realizowanych w ramach przyjętych strategii, nie pojawiały się zdecydowane opinie dotyczące błędnego przeprowadzenia diagnozy społecznej oraz niepoprawnego określenia celów strategicznych. Zdaniem większości badanych, rozpoznanie lokalnej sytuacji społecznej i określenie jej rejonów dysfunkcyjnych było odpowiednie i wystarczające, czego wynikiem były prawidłowo dobrane cele ogólne oraz szczegółowe. Co interesujące, badani posiadali zastrzeżenia do wyznaczonych celów, jednak ich uwagi rzadko miały wpływ na wydaną ocenę. W kilku rozpatrywanych przypadkach od przyjęcia strategii minęło już kilka lat, w związku z czym respondenci zauważyli potrzebę aktualizacji celów i ich częściowej zmiany: Wydaje mi się, że cele zostały określone dosyć trafnie, ponieważ analiza była wnikliwa. Była oparta na danych OPS oraz innych instytucji. Przede wszystkim diagnozy nie tworzyliśmy sami, tylko przy współpracy innych instytucji gminy zaangażowanych w pomoc osobom i rodzinom z różnego rodzaju problemami. Wydaje mi się, że cele zostały dobrze określone. Jak to wygląda na dzień dzisiejszy, to trudno określić. Trzeba byłoby przeprowadzić diagnozę, ale myślę, że przez tyle lat wiele się zmieniło. ( ) Sytuacja zmienia się i na rynku pracy i na terenie gminy, więc myślę, że można byłoby coś zmienić. Może nie tyle błędnie, co niektóre rzeczy są takie nierealne do zrealizowania przez nasz ośrodek. Są takie rzeczy, które mogłabym nazwać, że straciły swoją potrzebę. Ta strategia ma już wiele lat i zmieniły się priorytety. Za rok już będziemy pisać nową, może będzie inna koncepcja wtedy. Strategia została opracowana i wdrożona w 2006 roku. Na pewno wymagałaby pewnych korekt. Uważamy, że tak [diagnoza społeczna umożliwiła trafny dobór celów przyp. własny]. Natomiast trafny dobór celów, przygotowując się do nowej strategii, pewne rzeczy zostały pominięte i będziemy je na pewno rozbudowywać. Uwagi dotyczące figurujących w strategii celów odnoszą się zarówno do potrzeby uzupełnienia już istniejących o nowe, jak i ich przeformułowania. Sytuacja taka została zauważona w przypadku kilku badanych ośrodków. Czasami omawiane utrudnienia mogą mieć źródło w zleceniu firmie zewnętrznej utworzenia strategii i identyfikacji celów, jak to miało miejsce w przypadku jednego z ośrodków. Mimo iż respondent uznaje, że diagnoza została przeprowadzona poprawnie, stwierdził, że cele zostały określone odpowiednio jedynie w części. Zewnętrzna firma zidentyfikowała problem, który zdaniem badanego, jest w jego regionie marginalny: Tak [przeprowadzona w strategii diagnoza społeczna umożliwiła trafny dobór celów przyp. autora]. Instytucja zewnętrzna określała te cele i były błędnie określone w niektórych częściach. Te cele, które są, są dobrze określone, chociaż niektóre zjawiska u nas nie występują, np. takie jak bezdomność u nas takiego zjawiska nie ma, bo dwie osoby bezdomne to nie jest jeszcze problem. Niepoprawna identyfikacja celów, spowodowana wyolbrzymieniem pewnego zjawiska społecznego 19

20 na danym obszarze do rangi problemu, miała także miejsce w przypadku innego ośrodka, gdzie jeden z celów, dotyczący promocji zdrowego trybu życia, nie jest najistotniejszym do osiągnięcia w danej miejscowości: Błędnie to za dużo powiedziane, ale na wyrost określony jest ten piąty cel: Promocja zdrowego trybu życia oraz profilaktyka i przeciwdziałanie alkoholizmowi i narkomanii. Chociaż jest przeciwdziałanie alkoholizmowi, bo działa Gminna Komisja Rozwiązywania Problemów Alkoholowych... Jednak ja bym powiedziała, że piąty cel jest na wyrost. W kolejnym z przebadanych ośrodków miała miejsce podobna sytuacja, jednak nie wpłynęła na pozytywną ocenę diagnozy i doboru celów: Ta diagnoza była wystarczająca. U nas bezdomność jest problemem znikomym. Osoba, która pojawi się u nas jest kierowana do noclegowni ( ). Jeżeli chodzi o bezdomność to nie można tego wyolbrzymiać, bo było 8 osób bezdomnych, a 6 osób było bezdomnych z wyboru, 2 osoby były tylko co nie miały schronienia. Problem bezdomności jest znikomy, są to osoby, które się przemieszczają i są to osoby, które wybierają taki sposób życia, albo są uzależnieni alkoholowo a to jest przeszkodą przebywania w takim ośrodku, bo głównym warunkiem przebywania w ośrodku jest przebywanie w trzeźwości. Podobne wątpliwości wykazywał inny badany, który uznał, że na podstawie strategii stworzono warsztaty, na które mogły uczęszczać jedynie pojedyncze osoby, co świadczyło o braku potrzeby ich organizacji. Potencjał strategiczny mógłby zostać wykorzystany w lepszy sposób, np. poprzez zwiększenie współpracy z organizacjami pozarządowymi: Nie do końca pewne działania były przemyślane. Stworzenie warsztatów terapii dla dwóch osób jest niemożliwe na terenie gminy, nie ma się co czarować. Zastąpiłabym punkt 15 współpracą z organizacjami pozarządowymi i warsztatami terapii na zasadzie powiatu. Ponadto kilku badanych, komentując cele związane z systemowym podejściem do opieki nad starszymi ludźmi lub osobami niepełnosprawnymi, zwracali uwagę na szczególne trudności realizacyjne tego celu, zwłaszcza w kontekście możliwości lokalowych i infrastrukturalnych gmin. Wspomniane utrudnienia polegają na braku tzw. mieszkań chronionych czy ośrodków opieki dla samotnych matek, starszych i niepełnosprawnych, czy też bezdomnych członków społeczeństwa, a także dotyczą wysokich kosztów związanych z zapewnieniem takiej osobie stałej opieki i umiejscowieniem jej w ośrodku, który jest dostępny. Gminy nie mogą sobie pozwolić na poniesienie takich wydatków. Sytuacja ta ma miejsce w przypadku jednej piątej badanych ośrodków. Jeżeli chodzi o zapisy strategii, to są właściwie dobrane, ale jeśli chodzi o realizację w praktyce, to nie jest to realizowane tak jak powinno być. Teraz Gminy z braku środków nie kierują osób potrzebujących do domów opieki społecznej. Gminy nie są zainteresowane, bo wolałyby, żeby te osoby w ogóle nie korzystały ze wsparcia i usług, albo też nie były umieszczane w placówkach ze względu na koszty, które za sobą ponoszą. Są u nas usługi opiekuńcze, i usługi specjalistyczne, bo one się troszeczkę od siebie różnią. Nie jest u nas natomiast realizowana kwestia mieszkań chronionych, choć uważam to za dobry pomysł. Na dzień dzisiejszy na terenie gminy nie ma takiej możliwości, żeby lokalizować takie mieszkania chronione. Byłby to świetny sposób w moim przekonaniu na odzyskanie dotychczas zajmowanych przez osoby starsze i niepełnosprawne pomieszczeń w zamian za jakąś lokalizację oczywiście w takich mieszkaniach chronionych. Cele są dobrze dobrane, tylko z realizacją jest gorzej, jeśli chodzi o taką małą gminę jak nasza. Na pewno, jeśli chodzi o noclegownie, tego typu rzeczy, u nas nie ma. Dla osób bezdomnych my szukamy poza gminą miejsc noclegowych, jeśli takie osoby u nas są. ( ) Uważam, że tak, choć 20

21 przydałby się Dom dla Samotnej Matki czy program, który pozwoliłby mamom wyjść na prostą, znaleźć pracę, żeby je bardziej motywować. W przypadku strategii, które zawierają liczne cele ogólne i szczegółowe, badani dostrzegają konieczność połączenia ich albo przeformułowania, gdyż w aktualnym brzmieniu oraz liczbie ich realizacja wydaje się być niemożliwa lub utrudniona. Można zatem wnioskować, że ze względu na późniejszą realizację, lepszym rozwiązaniem jest ustalanie nielicznych celów, o zwięzłej i konkretnej budowie. Cele ogólne są trafne, ale cele szczegółowe nie wszystkie są dokładne. Niemożliwe czasami do zrealizowania, jest ich za dużo w ogóle.( ) Największy widzę błąd w celu dotyczącym budowania strategii wsparcia dla osób niepełnosprawnych, ponieważ tych celów szczegółowych jest tak dużo i nie jest to możliwe do realizacji na szczeblu gminy. ( ) Cele ogólne mogłyby być, można by inaczej je sformułować, a nowych nie trzeba, te trzeba po prostu scalić i dopracować. [O celu strategicznym Wspieranie kompetencji opiekuńczo-wychowawczych i warunków funkcjonowania rodziny przyp. własny] Przede wszystkim połączyłabym punkt 5 z 9, bo wyrównanie szans dzieciom rozpoczynającym naukę i wspieranie opieki zdrowotnej i działań edukacyjnych nad dziećmi niepełnosprawnymi się tutaj łączy, trochę inaczej bym sformułowała ten punkt jako wyrównywanie szans, bo i tak wójt gminy zapewnia równy dostęp dzieci, jeżeli dzieci wymagają indywidualnego nauczania to są dowożone do specjalnej placówki na terenie powiatu. Tak samo punkt 11 i 12 o przemocy fizycznej i psychicznej. Utworzenia sieci interdyscyplinarnej pomocy uważam, że można by te punkty połączyć ponieważ przeciwdziałanie przemocy łączy się z utworzeniem zespołów interdyscyplinarnych. Dodałabym 13 i 14 w związku z wejściem ustawy o wspieraniu rodziny zastępczej [Ustawa o wspieraniu rodziny i systemie pieczy zastępczej], więc tu kwestia wsparcia asystenta rodziny i wsparcia rodzin przeżywających trudności opiekuńczo wychowawcze. To na pewno będzie zmienione. Kolejnym przykładem na trudności realizacyjne określonego celu jest wypowiedź jednego z reprezentantów, który zwraca uwagę, że walka z bezrobociem jest w jego gminie utrudniona ze względu na charakter miejscowości, w której nie ma większych zakładów pracy. Cel co prawda został zdiagnozowany słusznie, jednak możliwości jego realizacji są ograniczone, co powinno zostać uwzględnione w dokumencie strategicznym. Myślę, że tak [jest dobrze dobrany przyp. autora]. Jednak należy pamiętać, że nasza gmina jest gminą typowo rolniczą bez dużych zakładów pracy, a więc bardzo ograniczonym rynkiem pracy, co utrudnia skuteczną walkę z bezrobociem. Utrudnieniem w realizacji założonych celów jest przede wszystkim brak środków finansowych i organizacyjnych, z którym borykają się liczne ośrodki pomocowe. Niemniej jednak dla większości z nich, bariery ekonomiczne nie utrudniają podstawowej i strategicznej działalności pomocy społecznej. Wypowiedzi wskazujące na znaczne braki finansowe, uniemożliwiające realizację celów, były nieliczne. Na ogół respondenci podkreślali, że jak najlepiej wykorzystują środki, którymi dysponują, dlatego w ich ocenie sytuacja nie jest krytyczna. Nie zrealizowaliśmy w pełni tego trzeciego celu strategicznego ze względu na brak środków finansowych, nie mamy zatrudnionego psychologa, nie mamy zatrudnionego psychoterapeuty także tutaj jak do tej pory nie udało nam się zrealizować tego celu. Jak najbardziej przydałby się taki, jest taka potrzeba. Bardzo nam brakuje psychologa niestety, ale gmina nie ma środków na zatrudnienie. My, jako ośrodek też nie posiadamy takich środków. Różnorodność podejścia do tworzenia dokumentacji strategicznej jest widoczna nie tylko w przypad- 21

22 ku liczby wyróżnionych celów głównych czy szczegółowych, które wahają się w przedziale od jednego do nawet kilkunastu, czy organizacji diagnozy społecznej i procesu pisania strategii. Brak standaryzacji tworzenia strategii wiąże się z tym, że niektóre ośrodki mogły nie przeprowadzić żadnej diagnozy lokalnych problemów: Pojawia się tu pierwszy problem, bo nie ma żadnych celów, znaczy badań nie było przeprowadzonych żadnych w strategii i nie ma żadnej diagnozy. Poza wspomnianymi obiekcjami, pojawiły się także nieliczne sugestie poszerzenia strategii o nowe cele. Potrzebę taką dostrzegały pojedyncze osoby. Do zaproponowanych celów należały: sprawowanie opieki nad osobami z zaburzeniami psychicznymi, wprowadzenie aktywizacji osób i rodzin, dodanie do celów szczegółowych w ramach walki z ubóstwem zajęć edukacyjnych, wprowadzenie celów związanych ze służbą zdrowia i opieką nad najmłodszymi dziećmi, a także wprowadzenie współpracy z organizacjami charytatywnymi, związanymi ze związkiem wyznaniowym: Czy dodałabym, na pewno bym uzupełniła, zmieniła część natomiast nie mamy np. pomocy dla osób chorych psychicznie, taki bym dodała natomiast te inne cele realizujemy z zaplanowanym wcześniej zadaniem. Cele są ogólne mi brakuje aktywizacji osób i rodzin aktywizacja. Tutaj [w celu ogólnym Redukowanie zjawiska ubóstwa przyp. własny] są działania ratunkowe i wsparcie, mi tutaj brakuje działań edukacyjnych, pokazywanie dobrych praktyk, aktywizacje. Tak na pewno [powinny być uwzględnione nowe cele przyp. własny] ochrona zdrowia, odrębnie przemoc i opieka na dzieckiem do lat trzech. Także ja tutaj dodałabym jedynie punkt współpraca z organizacjami pozarządowymi kościelnymi w zakresie łagodzenia następstw ubóstwa tutaj i tak współpracujemy z Caritasem na terenie 4 parafii i gminy, i potwierdzamy czy dana osoba jakby znajduje się w ramach kryterium dochodowego, żeby korzystać z darmowej żywności. Mimo powyższych jednostkowych, chociaż istotnych zastrzeżeń, należy wspomnieć, iż badani przedstawiciele ośrodków odpowiedzialnych za wdrażanie strategii na ogół nie dostrzegają nietrafności przeprowadzonej diagnozy i wyróżnionych w jej wyniku celów. Większość pytanych uznaje, że cele zostały zidentyfikowane dobrze Zgodność celów strategicznych i szczegółowych zawartych w strategii Analizując poszczególne strategie i cele w nich zawarte, okazuje się, że problemy społeczne poszczególnych gmin i powiatów województwa dolnośląskiego dotyczą głównie takich sytuacji jak: ubóstwo, bezrobocie, przemoc w rodzinie oraz uzależnienia, głównie od alkoholu. Istnieje także potrzeba integrowania i aktywizowania społeczeństwa, opieki nad starszymi i niepełnosprawnymi jego członkami. Pewnym problemem, chociaż nie najważniejszym, jest także bezdomność. Te wszystkie dysfunkcje zostały uwzględnione w poszczególnych strategiach. Postanowiono dążyć do ich rozwiązania stawiając sobie poszczególne cele, które zdaniem badanych liderów strategicznych, są realizowane w zakresie takim, na jaki pozwalają dostępne środki, to znaczy względnie wystarczającym. Mimo że struktura celów w poszczególnych strategiach jest różna, (niektóre nie posiadają podziału na cele ogólne i szczegółowe oraz strategie różnią się pomiędzy sobą liczbą celów) to badani zgodnie oceniali, że zawierające się w celach strategicznych, cele szczegółowe są z nimi zgodne i pozwalają na ich realizację (częściową lub pełną). Są zatem odpowiednio dobrane. Niemniej jednak pojawiały się także opinie, dotyczące konieczności zmiany i przeformułowania celów. Jest ona związana z ograniczeniami realizacyjnymi, a także z nadmierną ich szczegółowością lub przeciwnie, z niedoprecyzowaniem: Mnie to się kojarzy [cel: Budowa zintegrowanego systemu wsparcia osób starszych i niepełno- 22