Ocena Kadry Kierowniczej. Województwo Mazowieckie. Egon Zehnder International

Transkrypt

1 Egon Zehnder International Ocena Kadry Kierowniczej Analiza potencjału rozwojowego przedsiębiorstw, dla których organem założycielskim jest Wojewoda Mazowiecki Województwo Mazowieckie 31 marca 2008

2 Ocena Kadry Kierowniczej Niniejsza ocena kompetencji kadry kierowniczej została przeprowadzona na zlecenie Wojewody Mazowieckiego oraz Przedsiębiorstw, dla których Wojewoda Mazowiecki jest organem założycielskim, w oparciu o informacje udostępnione przez kadrę kierowniczą oraz innych pracowników firmy. Prowadząc proces oceny kadry kierowniczej, Egon Zehnder International nie oceniał menedżerów na podstawie wieku, rasy, płci, pochodzenia etnicznego lub narodowości, niepełnosprawności lub jakichkolwiek innych cech nie związanych z ich pracą zawodową. Wszyscy menedżerowie byli oceniani według ich osiągnięć na ich stanowiskach pracy. Wychodzimy z założenia, że wszyscy menedżerowie są w stanie wykazać się sukcesami na odpowiednim stanowisku nie ma przypadków kiedy menedżerowie są niezdolni do osiągania sukcesów, co najwyżej stanowisko może być nieodpowiednie dla danej osoby w danym czasie. Nasze oceny nie opierają się na osobistych spostrzeżeniach i opiniach. Nasza ocena kompetencji kadry kierowniczej jest tylko jednym z czynników i źródeł informacji używanych w podejmowaniu decyzji kadrowych lub przy udzielaniu informacji zwrotnej menedżerom i mamy nadzieję, że okaże się użyteczna. Aczkolwiek, nasze wskazania nie gwarantują przyszłego sukcesu lub określonych zachowań menedżerów i nie zawierają rekomendacji dotyczących szczegółowych decyzji kadrowych. Nasze rekomendacje mogą nie kończyć procesu analizy, na przykład rekomendacja Wymaga dalszej analizy sugeruje szczegółowe rozpatrzenie przyczyn prowadzących do takiego wniosku. Może to oznaczać na przykład, że menedżer potrzebuje dodatkowego wsparcia ze strony przełożonych, dodatkowego rozwijania niektórych kompetencji, lub że powinien zmienić stanowisko pracy. Niniejszy raport jest przeznaczony do wyłącznego użytku klienta Egon Zehnder International

3 Spis Treści I. WPROWADZENIE 1 Tło 2. Cel 3. Metodologia 4. Procedura II. WNIOSKI OGÓLNE 1. Informacje podstawowe 2. Jakość Kadry i Potencjał 3. Klasyfikacja Przedsiębiorstw 4. Docelowe kompetencje 5. Wnioski III. WYNIKI PODSUMOWANIE 1. Porównanie poziomów kompetencji z poziomem docelowym 2. Porównanie poziomów kompetencji ze średnią EZI Świat 2. Zestawienie poziomów kompetencji i potencjału 3. Zestawienie poziomów rynkowych Egon Zehnder International

4 Tło i Cel Procesu 1. Tło Ocenie poddana została kadra zarządzająca wybranych 21 przedsiębiorstw, dla których Wojewoda Mazowiecki jest organem założycielskim. Ocena kadry zarządzającej każdego z wybranych przedsiębiorstw państwowych przeprowadzona została na podstawie umowy zawieranej z Wojewodą Mazowieckim jako Zamawiającym oraz z tym przedsiębiorstwem państwowym, które odpowiedzialne jest za zapłatę wynagrodzenia za przeprowadzenie oceny. Zakres doradztwa Egon Zehnder International Sp. z o.o. obejmował: Budowę modelu kompetencji i określenie indywidualnych profili dla podlegających audytowi stanowisk jako podstawy do oceny, Komunikację procesu do uczestników, Przeprowadzenie oceny według zobiektywizowanych kryteriów behawioralnych, Przygotowanie oceny wraz z rekomendacjami indywidualnymi i zespołowymi, Prezentację wyników w formie raportu pisemnego wraz z omówieniem podczas dyskusji, Doradztwo w procesie podejmowania decyzji dotyczących dalszego rozwoju kadry, z uwzględnieniem specyfiki (branży, rynku, struktury) każdego z przedsiębiorstw. 2. Cel Proces oceny miał na celu dokonanie analizy zdolności kadry do przeprowadzenia oczekiwanych zmian w przedsiębiorstwach, dla których Wojewoda Mazowiecki pełni funkcję organu założycielskiego. W szczególności, celem procesu była ocena umiejętności i przygotowania kluczowej kadry zarządzającej ww. przedsiębiorstwami, w tym w szczególności jej zdolność do: Budowy wartości przedsiębiorstwa poprzez formułowanie i realizację planów strategicznych, Rozwoju i zarządzania organizacją i zespołem w kontekście profilu działalności i specyficznej sytuacji wewnętrznej i rynkowej każdego z przedsiębiorstw, Proponowania kierunków przekształceń własnościowych i zarządzania procesem zmian Egon Zehnder International

5 Metodologia Proces oceny zawiera analizę porównawczą umiejętności i kompetencji kluczowej kadry, w tym: > Porównanie z rynkiem, > Porównanie wewnętrzne, > Analizę profili kadry w zestawieniu z profilami wymaganymi na każdym ze stanowisk, > Rekomendacje dalszego rozwoju kadrowego, > Propozycje ewentualnego uzupełnienia kadry, > Indywidualne porady dotyczące dalszego rozwoju zawodowego dla ocenianej kadry. Proces oceny przeprowadzony został według metodologii oceny kompetencji kadry kierowniczej Egon Zehnder International, opartej na następujących krokach: > Definicja modelu kompetencji oraz skalowanie profilu kompetencji (oznaczanie poziomu kompetencji) dla każdego z ocenianych stanowisk, > Zebranie informacji o przedsiębiorstwie i rynku oraz danych biograficznych menedżerów, > Ustrukturyzowane wywiady indywidualne z menedżerami, prowadzone przez konsultantów Egon Zehnder International, a następnie dyskusje referencyjne wewnątrz organizacji, > Analiza uzyskanych informacji i przebiegu wywiadów, kalibracja wyników oraz przygotowanie raportów końcowych z wnioskami ogólnymi i indywidualnymi, > Prezentacja raportu końcowego, > Spotkania z ocenianymi menedżerami w celu przekazania informacji zwrotnej Egon Zehnder International

6 Metodologia Model oceny obejmował następujące kluczowe kompetencje: Zorientowanie na Wynik: Osoby posiadające tę kompetencję dążą do poprawy wyników organizacji lub grupy Kompetencja Funkcjonalna: Osoby posiadające tę kompetencję wnoszą swoją wiedzę funkcjonalną oraz ogólną wiedzę w zakresie zarządzania do organizacji Kompetencja Strategiczna: Osoby posiadające tę kompetencję w swoich działaniach wykraczają poza wąski zakres swojej funkcji, ogarniając szerszą i dalszą perspektywę Praca Zespołowa: Osoby posiadające tę kompetencję mają wolę i umiejętność współpracy z osobami na równorzędnych stanowiskach, partnerami i innymi osobami, które nie podlegają im bezpośrednio, aby osiągnąć pozytywny wpływ na wynik przedsiębiorstwa Przywództwo: Osoby posiadające tę kompetencję potrafią jednoczyć, mobilizować i budować skutecznie działające zespoły Kompetencja Zmiany: Osoby posiadające tę kompetencję angażują pracowników i całą organizację w realizację głębokich przemian Kompetencja Rynkowa: Osoby posiadające tę kompetencję mają jasny obraz rynku, na którym działa ich firma - znają konkurencję, dostawców, klientów i otoczenie prawne Rozwijanie Pracowników: Osoby posiadające tę kompetencję dążą do rozwijania talentów i umiejętności innych; mogą czerpać głęboką satysfakcję ze świadomości, iż udało im się wpłynąć na rozwój czyjejś kariery lub życia zawodowego Kompetencje zostały wyskalowane w siedmiostopniowej skali według wskaźników behawioralnych Egon Zehnder International

7 Procedura Kolejne etapy procesu oceny kadry zarządzającej: Zbieranie danych o spółkach i uczestnikach procesu, Zaproszenie i poinformowanie uczestników o celach i przebiegu procesu, Planowanie i przygotowanie wywiadów z menedżerami, Prowadzenie wywiadów z menedżerami oraz wywiadów referencyjnych, Kalibracja wyników i ocena potencjału kadry, Przygotowanie wyników i rekomendacji zbiorczych, Redakcja raportów i rekomendacji, Redakcja prezentacji końcowej, Prezentacja wyników: Sytuacja w poszczególnych spółkach Jakość kadry w porównaniu z rynkiem Raporty indywidualne Omówienie rekomendacji, Wnioski ogólne Indywidualne porady rozwojowe Egon Zehnder International

8 Wnioski ogólne Staż pracy na stanowisku Znakomita większość (81%) Zarządców i Zarządców Komisarycznych piastuje swoje stanowiska od mniej niż dwóch lat. Staż na stanowisku Liczba % < 1 rok rok - 2 lata lata - 3 lata 1 5 Ponad 3 lata Egon Zehnder International

9 Wnioski ogólne Struktura wiekowa Średnia wieku objętej procesem kadry wynosi 45 lat. Większość zarządzających ma ponad 45 lat. Wiek Liczba % Poniżej Powyżej Egon Zehnder International

10 Wnioski ogólne Klasyfikacja przedsiębiorstw Z uwagi na skalę, zakres i złożoność działalności, przedsiębiorstwa podzielone zostały na dwie grupy, I i II, przyporządkowując odpowiednie docelowe poziomy kompetencji dla Zarządców i Zarządców Komisarycznych w każdej z grup. Grupa I Grupa II 1 POC Dipervice 1 PMU Pruszków 2 PHC Chemia 2 WPKB Kam 3 PHU Wola 3 PPKS Piaseczno 4 WZZ Herbapol 4 PPKS Radom 5 WFD Translift 5 OPGK 6 SPHW 6 PPN Centrala Nasienna 7 COIB 7 PPKS Warszawa 8 WNT 8 PPKS Nowy Dwór Maz. 9 PZL - WZM 9 PZS Cezas 10 PBP Petrobudowa 11 WCMB Logistyka 12 SPHOiMB Egon Zehnder International

11 Wnioski ogólne Docelowe poziomy kompetencji Oczekiwane docelowe poziomy kompetencji określono następująco: Kompetencja Grupa I Grupa II Zorientowanie na Wynik 5 5 Kompetencja Funkcjonalna 4 4 Kompetencja Strategiczna 5 4 Praca Zespołowa 5 4 Przywództwo 5 4 Kompetencja Zmiany 5 5 Kompetencja Rynkowa 5 4 Rozwijanie Pracowników Egon Zehnder International

12 Wnioski ogólne > W 61% przedsiębiorstw zarządcami są osoby nie posiadające wcześniejszego doświadczenia w branży. Nakłada to na zarządzających dodatkowe obciążenie koniecznością szybkiej nauki specyfiki takich branż jak np. transport, handel detaliczny, przemysł wytwórczy, dystrybucja i logistyka, zarządzanie nieruchomościami. > Dla 38%, a więc ponad jednej trzeciej zarządzających ich obecna rola jest pierwszym wyzwaniem menedżerskim podjętym poza administracją, po raz pierwszy są w pełni odpowiedzialni za wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa. > Znakomita większość zarządzających wykonuje swoje obowiązki w pełnym wymiarze czasu. > Większość zarządzających skupiona jest na zadaniach bieżących, wynikających z trudnej sytuacji przedsiębiorstw, którymi kierują Egon Zehnder International

13 Wnioski ogólne Znaczna część przedsiębiorstw objętych procesem znajduje się w trudnej sytuacji ekonomicznej spowodowanej: Błędami w zarządzaniu popełnionymi w przeszłości, Niewystarczającą zdolnością przedsiębiorstw do działania na konkurencyjnym rynku. Biurokratycznymi ograniczeniami wynikającymi z obecnej formy prawnej. Przerostem zatrudnienia i/lub niewłaściwą strukturą zatrudnienia. Aktywnością związków zawodowych, przeciwnych działaniom zmierzającym do racjonalizacji działalności i zatrudnienia. W niektórych przypadkach, wysokim kosztem rad nadzorczych, zbyt licznych w porównaniu z wielkością i skalą działania przedsiębiorstwa Egon Zehnder International

14 Wnioski ogólne o o o o Kadra zarządzających jest silnie zmotywowana i dąży do poprawy wyników przedsiębiorstw, którymi kieruje. W wielu przedsiębiorstwach podjęto działania, które doprowadziły do szybkiej poprawy wyników i/lub przywrócenia płynności. Wielu zarządzających stara się kształcić i awansować swoich pracowników. Wielu zarządzającym udało się zbudować poprawne relacje ze związkami zawodowymi Egon Zehnder International

15 Wnioski ogólne Luki kompetencyjne dotyczą przede wszystkim następujących obszarów: o o o o o o Wiedzy o finansach przedsiębiorstwa, Wiedzy o rynku, Budowy strategii, Umiejętności zarządzania zespołem, Umiejętności rozwijania pracowników (regularna ocena), Zorientowania komercyjnego (zarządzanie sprzedażą i marketingiem) Egon Zehnder International

16 Wyniki Podsumowanie Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach grupy I Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach w porównaniu z poziomem oczekiwanym Rozwijanie Pracowników Kompetencja Rynkowa Kompetencja Zmiany Przywództwo Praca Zespołowa Kompetencja Strategiczna Kompetencja funkcjonalna Zorientowanie na wynik 2,56 2,22 3,33 2,78 2,56 2,22 2,78 3, Oczekiwany poziom Średnia przedsiębiorstw Egon Zehnder International

17 Wyniki Podsumowanie Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach grupy II Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach w porównaniu z poziomem oczekiwanym Rozw ijanie Pracow ników Kom petencja Rynkow a Kom petencja Zm iany Przyw ództw o Praca Zespołow a Kompetencja Strategiczna Kom petencja funkcjonalna Zorientowanie na wynik 2,83 3 3,08 3,33 3,00 3,17 2,75 3,17 3, Oczekiwany poziom Średnia przedsiębiorstw Egon Zehnder International

18 Wyniki Podsumowanie Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach grupy I i II Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach w porównaniu ze średnią poziomu oczekiwanego Rozwijanie Pracowników Kompetencja Rynkowa Kompetencja Zmiany Przywództwo Praca Zespołowa Kompetencja Strategiczna Kompetencja funkcjonalna Zorientowanie na wynik 2,7 3,5 2,65 3,33 2,89 2,87 2,49 2,98 3,22 4 4,5 4,5 4,5 4, Oczekiwany poziom - średnia wartość Przedsiębiorstwa Egon Zehnder International

19 Wyniki Podsumowanie Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach grupy I Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach, dla których organem założycielskim jest Wojewoda Mazowiecki, w porównaniu z wynikami kadry ocenionej przez EZI. Przedsiębiorstwa versus wyniki EZI Rozwijanie Pracowników 2,56 3,50 Kompetencja Rynkowa 2,22 3,80 Kompetencja Zmiany 3,33 3,70 Przywództwo Praca Zespołowa 2,56 2,78 3,60 3,70 Kompetencja Strategiczna 2,22 3,40 Zorientowanie na wynik 3,11 4,00 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Średnia EZI Średnia przedsiębiorstw Egon Zehnder International

20 Wyniki Podsumowanie Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach grupy II Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach, dla których organem założycielskim jest Wojewoda Mazowiecki, w porównaniu z wynikami kadry ocenionej przez EZI. Przedsiębiorstwa versus wyniki EZI Rozwijanie Pracowników 2,83 3,50 Kompetencja Rynkowa Kompetencja Zmiany Przywództwo Praca Zespołowa 3,08 3,33 3,00 3,17 3,80 3,70 3,60 3,70 Kompetencja Strategiczna 2,75 3,40 Zorientowanie na wynik 3,33 4,00 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Średnia EZI Średnia przedsiębiorstw Egon Zehnder International

21 Wyniki Podsumowanie Średni poziom kompetencji w przedsiębiorstwach grupy I i II Średni poziom kompetencji w porównaniu ze średnią ocen EZI (około menedżerów) Rozwijanie Pracowników 2,7 3,50 Kompetencja Rynkowa 2,65 3,80 Kompetencja Zmiany 3,33 3,70 Przywództwo Praca Zespołowa 2,89 2,87 3,60 3,70 Kompetencja Strategiczna 2,49 3,40 Zorientowanie na wynik 3,22 4,00 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Przedsiębiorstwa EZI Egon Zehnder International

22 Wyniki Podsumowanie Zdecydowana większość zarządzających sprawdza się w swojej roli Rozwijać i wspierać Potencjalny Talent 0% Talent 0% Wybitny Talent 0% Rozwijać i promować Zwiększyć odpowiedzialność i rozwijać Potencjał Wymagana zmiana zakresu obowiązków 9,5% Posiada potencjał 9,5% Przewyższa oczekiwania i posiada potencjał 14,3% Rozwijać i wskazać ścieżkę rozwoju Zmiana obowiązków Wymaga dalszej analizy Spełnia oczekiwania Przewyższa oczekiwania Motywować i rozwijać 19,1% 28,6% 19% Aktualne kompetencje Egon Zehnder International

23 Wyniki Podsumowanie Kompetencje i Potencjał Przedsiębiorstwa w porównaniu ze średnią EZI Polska Przedsiębiorstwa w porównaniu ze średnią EZI Potencjalny Talent Talent Potencjalny Talent Talent 2% 0% 3% 0% 5% 0% 3% 0% Potencjał Wymagana zmiana zakresu obowiązków 24% 9,5% Posiada potencjał 19% 23,8% Potencjał Wymagana zmiana zakresu obowiązków 11% 9,5% Posiada potencjał 33% 23,8% Wymaga dalszej analizy 16% 19,1% Spełnia lub przewyższa oczekiwania 36% 47,6% Wymaga dalszej analizy 6% 19,1% Spełnia lub przewyższa oczekiwania 42% 47,6% Aktualne Kompetencje EZI Polska Aktualne Kompetencje Baza danych Egon Zehnder International Przedsiębiorstwa Egon Zehnder International

24 Wyniki Podsumowanie 57% zarządców posiada odpowiedni poziom rynkowy 100% 80% 23,8% 28,5% 60% 40% 33,4% 28,5% 20% 19% 20% 23,8% 23% 0% Porównanie z rynkiem Nieodpowiedni Dostosowany z ograniczeniami Dostosowany Bardzo dobry Egon Zehnder International