DIAGNOZA KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH DZIAŁAJĄCYCH W SFERZE KULTURY

Transkrypt

1 DIAGNOZA KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH DZIAŁAJĄCYCH W SFERZE KULTURY BADANIE ANKIETOWE RAPORT CZĄSTKOWY Warszawa, grudzień 2013

2 Celem badania ankietowego było otrzymanie informacji ilościowych, które będą mogły być porównane z wynikami badania jakościowego i informacjami zgromadzonymi podczas analizy danych zastanych. Badanie ankietowe, prowadzone na próbie przedstawicieli organizacji pozarządowych, pozwoli na otrzymanie szczegółowych informacji o kompetencjach pracowników organizacji pozarządowych działających w sferze kultury, szczególnie w odniesieniu do ich umiejętności aplikowania o środki, zarządzania projektami i zespołem. 1. NOTA METODOLOGICZNA Na przełomie listopada i grudnia 2013 roku, w ramach projektu Diagnoza kompetencji pracowników organizacji pozarządowych działających w sferze kultury uruchomiona została ankieta on-line dla przedstawicieli organizacji pozarządowych działających w sferze kultury. Wcześniej, w ramach działań przygotowawczych, zakupiono dostęp do narzędzia i przeprowadzono test jego funkcjonalności. Przygotowano również bazę organizacji pozarządowych, których głównym obszarem działalności jest kultura, zawierającą 2829 rekordów. Do wszystkich organizacji w bazie rozesłano prośbę o wypełnienie ankiety. Z uwagi na niski poziom odzewu w ciągu kilku pierwszych dni, zdecydowano o ponowieniu mailingu i dodatkowym telefonicznym zaproszeniu wybranych organizacji do udziału w badaniu. Informacje o ankiecie zamieszczone zostały również na profilu facebook Polskiej Fundacji Komunikacji. Wstępnie zakładano otrzymanie minimum 200 kompletnych ankiet, jednak mimo zdwojonych wysiłków udało się w założonym czasie otrzymać jedynie 120 odpowiedzi. Zespół badawczy podjął decyzję o przyjęciu tej próby jako wystarczającej i przeanalizowaniu wyników ankiety. Głównym celem badania ankietowego było uzyskanie danych na temat wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami wśród członków organizacji pozarządowych oraz poziomie aktywności i skuteczności organizacji w aplikowaniu o środki publiczne. Zbadanie wyżej wymienionych kwestii miało na celu znalezienie możliwości ulepszenia funkcjonowania organizacji, poprawy komunikacji na linii państwo/samorządy obywatele a także usprawnienie współdziałania sektora publicznego i pozarządowego. W ankietach poruszono więc kwestie procesu aplikacji o fundusze (przygotowywania wniosków) oraz poszczególnych faz projektu planowania, analizy, koordynacji i zarządzania oraz realizacji. Poproszono także respondentów o udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczące szkoleń dla członków organizacji zajmujących się projektami kulturalnymi. Niniejszy raport ma na celu podsumowanie i prezentację danych zebranych podczas realizacji badania

3 2. WYNIKI BADANIA ANKIETOWEGO Część Pierwsza. Profil Respondentów Większość ze 120 respondentów reprezentowała organizacje z siedzibą w województwie mazowieckim (32 odpowiedzi). 12 odpowiedzi spłynęło z województwa pomorskiego, 11 z województwa małopolskiego. Nie otrzymaliśmy żadnych odpowiedzi z województwa podlaskiego. Szczegółowy podział respondentów prezentuje poniższy wykres. Wykres 1: Rozkład otrzymanych odpowiedzi w podziale na województwa (n=120) 5; 4% 4; 3% 9; 7% 3; 3% 9; 7% 3; 3% 7; 6% 2; 2% 8; 7% 9; 7% 12; 10% 11; 9% 5; 4% 2; 2% 32; 26% dolnośląskie kujawsko-pomorskie lubelskie lubuskie łódzkie małopolskie mazowieckie opolskie podkarpackie pomorskie śląskie świętokrzyskie warmińsko-mazurskie wielkopolskie zachodniopomorskie Większość organizacji pozarządowych (62,0 %) biorących udział w sondażu funkcjonuje dłużej niż 3 lata, co oznacza, że respondenci posiadają doświadczenia związane z pozyskiwanie zewnętrznych środków na działalność statutową.

4 Tabela 1: Rozkład otrzymanych odpowiedzi w podziale na czas działalności NGO (n=120) JAK DŁUGO DZIAŁA ORGANIZACJA, W KTÓREJ PANI/PAN PRACUJE? poniżej roku 10 8,3% powyżej 1 roku do 3 lat 35 29,8% powyżej 3 lat 75 62,0% Średnio minimalna pracowników zaangażowanych do prowadzenia projektu wynosi 4 osoby. Stan ten powiązany może być z jednej strony z chęci redukcji osobowych kosztów związanych z przygotowaniem przedsięwzięcia, z drugiej zaś z jego skalą (wielkością). Maksymalny próg zatrudnienia przy jednym przedsięwzięciu w zdecydowanej większości analizowanych przypadków nie przekracza 10 osób. Organizacje działające w sferze kultury starają się zdywersyfikować źródła finansowania działalności. Najczęściej pozyskują je z zasobów krajowych (65,0 %) oraz lokalnych (60,0 %). Źródła ponadnarodowe pozyskuje niespełna co trzecia (30,8 %) badana organizacja. Wykres 2: Wskazane główne źródła pozyskiwania środków na realizację projektów. Główne źródła finansowania organizacji - inne 45 Główne źródła finansowania organizacji - środki ponadnarodowe 37 Główne źródła finansowania organizacji - środki krajowe 78 Główne źródła finansowania organizacji - środki lokalne Możliwe było wskazanie więcej niż jednej odpowiedzi.

5 Badane organizacje pozarządowe realizują w roku najczęściej około 2 przedsięwzięcia artystyczne. Na szczególną uwagę zasługuje jednak fakt, że co dziesiąta (10,0 %) organizacja w minionym roku nie prowadziła żadnego projektu. Tabela 2: Projekty realizowane przez organizację w minionym roku (n=120) PROJEKTY REALIZOWANE PRZEZ ORGANIZACJĘ W MINIONYM ROKU 0, ,0% 1, ,5% 2, ,7% 3, ,8% 4, ,3% 5, ,2% 6,00 3 2,5% 7,00 3 2,5% 8,00 4 3,3% 9,00 1 0,8% 10,00 1 0,8% powyżej 10,00 9 7,5% Kadry organizacji legitymują się bardzo dobrymi kwalifikacjami. Zdecydowana większość ich przedstawicieli posiada wykształcenie wyższe (86,7 %) o kierunku przydatnym w działaniu podmiotu. Blisko połowa (47,5 %) badanych twierdzi, że kierunek ten zgodny jest z działalnością organizacji, zaś co czwarty (29,2 %) zdobytą wiedzę i umiejętności wykorzystuje w zarządzaniu/administrowaniu podmiotem. 23,3 % respondentów (28 osób) twierdzi, że ich wykształcenie nie jest przydatne w działalności organizacji. Tabela 3: Poziom i kierunek wykształcenia respondentów (n=120) POZIOM WYKSZTAŁCENIA KIERUNEK WYKSZTAŁCENIA podstawowe 1 0,8% zgodny z działalnością fundacji 57 47,5% średnie pomagający w zarządzaniu, 15 12,5% administrowaniu podmiotem 35 29,2% wyższe inny, przydatny w niewielkim stopniu ,7% lub wcale w działalności 28 23,3%

6 Większość respondentów (80%) jest w wieku powyżej 27 lat. 23 osoby (19,2%) wskazały swój wiek jako mieszczący się w przedziale lat. Tylko jedna osoba wskazała wiek poniżej 18 roku życia. Dwie trzecie badanych (80 odpowiedzi) poszerza swą wiedzę zawodową za pośrednictwem dodatkowych szkoleń. W grupie tej najpopularniejsze są szkolenia z zakresu pozyskiwania funduszy i zarządzania organizacją (28,8 %). Tabela 4: Zakres tematyczny szkoleń, w których brali udział respondenci (n=80) pozyskiwanie funduszy zarządzanie projektami zarządzanie organizacją ZAKRES TEMATYCZNY SZKOLENIA 23 28,8% 20 25,0% 23 28,8% inne 14 17,5% SUMA ,0% Większość respondentów współpracuje z organizacjami od ponad trzech lat (72,5%) podczas gdy zaledwie 6,7% respondentów rozpoczęło działalność pozarządową przed niespełna rokiem. Tabela 5: Długość współpracy z organizacjami pozarządowymi (n=120) OD ILU LAT PANI/PAN WSPÓŁPRACUJE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI? poniżej roku 8 6,7% od roku do trzech lat 25 20,8% powyżej trzech lat 87 72,5% Przedstawiciele organizacji posiadają doświadczenia związane z koordynacją projektów, choć zauważyć należy, że są one bardzo zróżnicowane w zależności od wieku badanego oraz specyfiki podmiotu, w którym jest on zatrudniony. Brak jakichkolwiek doświadczeń deklaruje zaledwie 2,5 % badanych. Większość respondentów koordynowała dotychczas jeden projekt (13,3%). Po 10% odpowiedzi pojawiło się dla dwóch i pięciu projektów. Blisko dwie trzecie badanych (63,3 %) to działacze z powołania, dla których praca w organizacji nie stanowi głównego

7 źródła dochodów. Jako główne źródło przychodów pracę dla organizacji pozarządowej wskazało 44 respondentów. Tabela 6: Proca dla organizacji pozarządowej a źródło dochodów (n=120) CZY PRACA W ORGANIZACJI POZARZĄDOWEJ JEST PANI/PANA GŁÓWNYM CZY POBOCZNYM ŹRÓDŁEM DOCHODÓW? główne źródło 44 36,7% poboczne źródło 76 63,3% Część Druga. Ocena Pozyskiwania Funduszy Na Działalność Kulturalną i Realizacji Projektów Respondenci wyrażają zróżnicowane opinie na temat działalności organizacji pozarządowych. W stopniu umiarkowanym oceniają ich aktywność w pozyskiwaniu środków publicznych na działalność kulturalną (średnia wskazań 3,52). Spowodowane być to może percypowaną niską skutecznością zarówno sektora (2,74), jak i własnej organizacji (3,32), a także nieprzejrzystością kryteriów zarówno w odniesieniu do oceny formalnej (2,94), jak i przejrzystości procedur (2,79). Wykres 3: Ocena aktywności i skuteczności organizacji pozarządowych (n=120). 5, , , , , Na ile Pana(i) zdaniem Organizacje Pozarządowe są skuteczne w pozyskiwaniu środków na działalność kulturalną? Jak bardzo Pana(i) zdaniem organizacje są aktywne w pozyskiwaniu środków publicznych na działalność kulturalną?

8 Powyższy wykres przedstawia korelację wskazań respondentów w odniesieniu do aktywności i skuteczności organizacji pozarządowych w pozyskiwaniu środków finansowych na realizację projektów. Respondenci proszeni byli o ocenę tych dwóch elementów w skali od 1 do 5 gdzie 1 oznacza małą aktywność / skuteczność a 5 dużą aktywność / skuteczność. Wyraźnie widać rozbieżności pomiędzy zasadniczo wyżej ocenianą aktywnością a stosunkowo słabo ocenianą skutecznością. Korelacja oceny aktywności i skuteczności własnej organizacji jest zdecydowanie bardziej spójna. Większość respondentów ocenia swoją organizację na raczej aktywną (4 w skali od 1 do 5) i jednocześnie raczej skuteczną (również 4 w skali od 1 do 5). Wykres 4: Ocena aktywności i skuteczności własnej organizacji pozarządowej (n=120). 5, ,00 3, , , Jak Pan(i) ocenia skuteczność swojej organizacji w pozyskiwaniu środków na tle innych organizacji z sektora kultury? Jak Pan(i) ocenia aktywność swojej organizacji w pozyskiwaniu środków na tle innych organizacji z sektora kultury? Respondenci pytani byli o poziom trudności w aplikowaniu o środki publiczne na realizację projektów a także o przejrzystość kryteriów oceny formalnej i przejrzystość procedur aplikowania. Odpowiedzi prezentowane są w tabeli 7 oraz na wykresie 5. Poziom trudności pozyskiwania funduszy oceniany był w pięciostopniowej skali gdzie 1 oznaczało wysoką łatwość a 5 wysoką trudność. Odpowiedzi respondentów skupiały się w wokół wysokich stopni trudności (poziom 4 i 5 stanowią łącznie ponad 56,7% odpowiedzi).

9 Tabela 7: ocena poziomu trudności pozyskiwania funduszy (n=120) JAK PANI/PAN, OCENIA POZIOM TRUDNOŚCI W POZYSKIWANIU FUNDUSZY NA DZIAŁALNOŚĆ KULTURALNĄ POPRZEZ APLIKOWANIE O PUBLICZNE GRANTY? 1 7 5,8% ,8% ,7% ,5% ,2% Ocena przejrzystości kryteriów oceny formalnej i przejrzystości procedur również oparta była na pięciostopniowej skali. 1 oznaczało bardzo zawiłe a 5 bardzo przejrzyste. Jak widać na poniższym wykresie respondenci mieli podobne odczucia w obu rozpatrywanych kwestiach. Jedynie około 10% oceniło kryteria jako bardzo przejrzyste podczas gdy aż 16,7% wskazało przeciwny kraniec skali, oceniając zarówno kryteria oceny formalnej jaki i procedury naboru jako bardzo zawiłe. Wykres 5: Ocena przejrzystości procedur naboru i kryteriów oceny formalnej (n=120). 5, , , , , Jak 0 Pani/Pan 5 ocenia przejrzystość procedur 20 naboru przy 25 aplikowaniu 30 o granty 35 do instytucji 40 publicznych? Jak Pani/Pan ocenia przejrzystość kryteriów oceny formalnej przy aplikowaniu o granty do instytucji publicznych?

10 Respondenci poproszeni również zostali o ocenę stopnia trudności kilku wybranych aspektów realizacji projektów: przygotowania formalnego i merytorycznego wniosku, koordynacji działań projektowych i zarządzania zespołem projektowym, rozliczenia dotacji oraz ewaluacji projektu. Elementy te oceniane były w pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało bardzo trudne a 5 bardzo łatwe. Na podstawie wyników można stwierdzić, że największą trudność organizacjom pozarządowym sprawia rozliczenie dotacji (średnia 3,40) oraz ewaluacja projektu (3,19). W dalszej kolejności wskazywano merytoryczne przygotowanie wniosku (3,15) oraz koordynację działań projektowych (2,93). Szczegółowo dane prezentowane są w poniższej tabeli. Tabela 8: ocena stopnia trudności wybranych aspektów realizacji projektów (n=120) FORMALNE PRZYGOTOWANIE WNIOSKU MERYTORYCZNE PRZYGOTOWANIE WNIOSKU KOORDYNACJA DZIAŁAŃ PROJEKTOWYCH ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM ROZLICZENIE DOTACJI EWALUACJA PROJEKTU 1, ,5% 15 12,5% 14 11,7% 16 13,3% 10 8,3% 11 9,2% 2, ,7% 19 15,8% 23 19,2% 29 24,2% 22 18,3% 22 18,3% 3, ,0% 36 30,0% 44 36,7% 35 29,2% 24 20,0% 44 36,7% 4, ,3% 33 27,5% 35 29,2% 37 30,8% 38 31,7% 19 15,8% 5, ,5% 17 14,2% 4 3,3% 3 2,5% 26 21,7% 24 20,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% Wykres 6: Ocena trudności poszczególnych elementów realizacji projektu (n=120). 42; 35% 26; 22% 52; 43% Dotarcie do grupy docelowej Osiągnięcie wskaźników Zarządzanie ryzykiem projektowym

11 Zapytano również respondentów o elementy sprawiające największe trudności w procesie realizacji projektu. Większość - dwie piąte badanych organizacji (43,3 %) - wskazała osiągnięcie zakładanych wskaźników. Respondenci zostali poproszeni o ocenę poziomu własnej wiedzy i kompetencji w zakresie zarządzania projektami. Odpowiedzi zawierały się w pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało bardzo niski a 5 bardzo wysoki. Badanie ujawniło znaczące deficyty związane z posiadaniem wiedzy i kompetencji przez przedstawicieli organizacji pozarządowych. Średnia samoocena w w/w obszarach wyniosła odpowiednio 3,66 i 3,76 na pięciopunktowej skali Likerta. Zasadniczo respondenci lepiej oceniali swoją wiedzę niż kompetencje (więcej odpowiedzi na poziomie 4) w relacji do większej liczby odpowiedzi na poziomie 2 i 3 w odniesieniu do kompetencji. Poniższy wykres prezentuje szczegółowe, skorelowane wyniki omawianych pytań. Wykres 7: Korelacja oceny własnej wiedzy i kompetencji w zakresie zarządzania projektami (n=120). 5, , , , , Jak Pan(i) ocenia swoje kompetencje w zakresie zarządzania projektami? Jak Pan(i) ocenia swoją wiedzę w zakresie zarządzania projektami? Prezentowane powyżej dane przekładają się wprost na deklarowane potrzeby szkoleniowe, które posiada trzy czwarte (75,8 %) uczestników sondażu. Spośród 91 osób, które zadeklarowały potrzebę pogłębiania wiedzy w zakresie zarządzania projektami, jako preferowany obszar najwięcej osób wybrało pozyskiwanie funduszy. Pozostałe zakresy tematyczne były mniej chętnie wybierane, co zaprezentowano na poniższym wykresie.

12 Wykres 8: Preferowane obszary pogłębiania wiedzy w zakresie zarządzania projektami (n=91). 7; 8% 23; 25% 35; 38% 26; 29% pozyskiwanie funduszy zarządzanie projektami zarządzanie organizacją inne Część Trzecia. Ocena Zarządzania Projektami Kulturalnymi Respondenci zostali poproszeni o określenie ważności znajomości zagadnień związanych z zarządzaniem projektami i zespołem w swoich organizacjach oraz wskazanie elementów i metod, którymi posługują się w codziennej realizacji projektów w organizacjach. Pierwsze z serii pytań dotyczyło istotności zagadnień związanych z zarządzaniem projektami w działalności organizacji. Jak wyraźnie widać na poniższym wykresie, zdecydowana większość respondentów uznała znajomość tych zagadnień za ważne (32%) i bardzo ważne (39%). Wykres 9: Znaczenie znajomości zagadnień z zakresu zarządzania projektami w organizacji (n=120). 47; 39% 7; 6% 16; 13% 12; 10% 38; 32% mało ważna trochę ważna raczej ważna ważna bardzo ważna

13 Blisko trzy czwarte (70,0 %) badanych organizacji pozarządowych w planowaniu działalności wspomaga się modelami zarządzania projektami, w tym połowa korzysta z nich co najmniej często. Tabela 9: korzystanie z modeli zarządzania projektami (n=120) JAK CZĘSTO PODCZAS PLANOWANIA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI POSŁUGUJE SIĘ PAN(I) MODELAMI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI? nigdy 32 26,7% rzadko 23 19,2% czasami 35 29,2% często 26 21,7% zawsze 4 3,3% Połowa (54,2 %) ankietowanych deklaruje korzystanie z wybranych narzędzi wspomagających zarządzanie projektami. W sposób regularny wykorzystuje je w pracy organizacji jedynie co piątą organizacja. Tabela 10: korzystanie z narzędzi wspomagających zarządzanie projektami (n=120) CZY KORZYSTA PAN(I) Z MATRYCY LOGICZNEJ PROJEKTU LUB INNEGO NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI? nigdy 55 45,8% rzadko 19 15,8% czasami 23 19,2% często 18 15,0% zawsze 5 4,2% Zasadę SMART zna i używa dwie trzecie (69,2 %) organizacji. W procesie przygotowania i zarządzania projektem zawsze stosuje ją blisko co czwarty (23,3 %) podmiot.

14 Tabela 11: korzystanie z zasady SMART podczas określania celów projektu (n=120) CZY STOSUJE PAN(I) ZASADĘ SMART PODCZAS OKREŚLANIA CELÓW PROJEKTU? nigdy 37 30,8% rzadko 15 12,5% czasami 21 17,5% często 19 15,8% zawsze 28 23,3% Analiza ryzyka jest powszechnym procesem stosowanym w przygotowaniu wniosku. Przeprowadza ją 87,5 % uczestników sondażu, w tym zawsze stosuje ją co czwarty (25,8 %) uczestnik badania. Tabela 12: przeprowadzanie analizy ryzyka podczas przygotowywania projektu (n=120) CZY PRZEPROWADZA PAN(I) ANALIZĘ RYZYKA PODCZAS PRZYGOTOWYWANIA PROJEKTU? nigdy 15 12,5% rzadko 17 14,2% czasami 34 28,3% często 23 19,2% zawsze 31 25,8% Ewaluacja jest najpopularniejszą metodą podsumowania i weryfikacji efektów projektu. Stosuje ją 91,7 % badanych podmiotów, w tym ponad trzy piąte (64,2 %) co najmniej często. Tabela 13: prowadzenie ewaluacji działań projektowych (n=120) CZY ZAKŁADA PAN(I) PRZEPROWADZENIE EWALUACJI DZIAŁAŃ PROJEKTOWYCH PO ZAKOŃCZENIU ICH REALIZACJI? nigdy 10 8,3% rzadko 14 11,7% czasami 19 15,8% często 32 26,7% zawsze 45 37,5%

15 Respondenci starają się również określać wskaźniki rezultatów projektu w sposób umożliwiający określenie stopnia osiągnięcia zakładanych celów (aż 93,3% odpowiedzi). Niemal dwie trzecie respondentów (65%) stosuje określanie wskaźników realizacji projektów, tak aby łatwo można było odnieść je do stopnia osiągnięcia zakładanych celów, co najmniej często. Tabela 14: właściwe określanie wskaźników rezultatów projektu (n=120) CZY OKREŚLA PAN(I) WSKAŹNIKI REZULTATÓW PROJEKTU W SPOSÓB UMOŻLIWIAJĄCY OKREŚLENIE STOPNIA OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW? nigdy 8 6,7% rzadko 16 13,3% czasami 18 15,0% często 35 29,2% zawsze 43 35,8% Tabela 15: korelacja rozbieżności w budżecie i harmonogramie realizacji projektu w odniesieniu do planów (n=120) CZY ZDARZA SIĘ, ŻE BUDŻET PROJEKTU OKAZUJE SIĘ PÓŹNIEJ NIE ODPOWIADAĆ RZECZYWISTYM KOSZTOM REALIZACJI? CZY ZDARZA SIĘ, ŻE REALIZACJA PROJEKTU OKAZUJE SIĘ NIEMOŻLIWA W ZAPLANOWANYM HARMONOGRAMIE? nigdy 11 9,2% 30 25,0% rzadko 44 36,7% 38 31,7% czasami 40 33,3% 36 30,0% często 17 14,2% 13 10,8% zawsze 8 6,7% 3 2,5% ,0% Przeważająca większość (90,8 %) podmiotów zetknęła się z sytuacją, w której budżet projektu przygotowywany na etapie składania wniosku nie odpowiadał rzeczywistym kosztom realizacji zadania. Trzy czwarte (75,0 %) badanych instytucji posiada doświadczenia związane z przekroczeniem planowanego we wniosku

16 harmonogramu. Obie sytuacje w opinii respondentów jednak ma raczej incydentalny charakter. O profesjonalizacji sektora świadczyć może fakt, iż w strukturze dwóch trzecich (68,3 %) analizowanych organizacji występuję jasny podział kompetencji i zakresu obowiązków pracowników i współpracowników. Tabela 16: korzystanie z zasady SMART podczas określania celów projektu (n=120) CZY W ORGANIZACJI FUNKCJONUJE JASNY PODZIAŁ KOMPETENCJI I ZAKRESU OBOWIĄZKÓW PRACOWNIKÓW I WSPÓŁPRACOWNIKÓW? tak 82 68,3% nie 33 27,5% nie wiem 5 4,2% Total ,0%