ZAŁOŻENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ZAŁOŻENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW"

Transkrypt

1 Strona1 ZAŁOŻENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW wrzesień 2011 Starostwo Powiatowe w Żninie Informacja Kontakt Raport cząstkowy przygotowany w ramach zadania pt. Wdrożenie systemu kompetencji kadr w 6 jednostkach samorządu terytorialnego Powiatu żnińskiego opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych urzędników na podstawie zaktualizowanych opisów stanowisk, wdrażanego w ramach projektu Profesjonalne Kadry Sprawne Urzędy Powiatu Żnińskiego realizowanego w ramach priorytetu V Dobre rządzenie, poddziałanie Modernizacja Zarządzania w administracji samorządowej współfinansowanym ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nowe Motywacje Sp. z o.o. ul. Ehrenberga 15; Kraków tel./fax tomasz.dabrowski@nm.com.pl

2 Strona2 STRESZCZENIE Niniejsze opracowanie zawiera opis modelu kompetencji, opis profili kompetencyjnych (ze wskazaniem możliwości ich aktualizacji) oraz opis sugerowanej procedury oceny kompetencyjnej personelu, uzupełnionej o wskazówki dotyczące prowadzanie ewentualnej dodatkowej analizy potrzeb szkoleniowych. Przedstawiony opis pozwala przy tym na samodzielną realizację oceny kompetencyjnej w Urzędzie, m.in. poprzez wykorzystanie załączonych do raportu przykładowych kwestionariuszy oceny kompetencyjnej oraz poprzez szczegółowy opis procedury realizacji badania. Załącznikiem jest przykładowy kwestionariusz badawczy dotyczący oceny kompetencyjnej oraz przykładowe dwa arkusze służące do analizy potrzeb szkoleniowych. Pierwsza część opracowania zawiera opis systemu oraz opis procedury. Druga część raportu zawiera sugestie dotyczące treści zarządzenia wdrażającego ocenę kompetencyjną. OPRACOWANIE RAPORTU Tomasz Dąbrowski tomasz.dabrowski@zarzadzaniekompetencjami.pl Nowe Motywacje Sp. z o.o. ul. Ehrenberga 15; Kraków ZAWARTOŚĆ STRESZCZENIE... 2 OPRACOWANIE RAPORTU... 2 ZAŁOŻENIA... 3 MODELOWE PROFILE KOMPETENCYJNE... 3 WPROWADZENIE... 3 GRUPY STANOWISK I BUDOWA PROFILI KOMPETENCYJNYCH... 3 KOMPETENCJE UJĘTE W PROFILACH KOMPETENCYJNYCH... 4 WARTOŚCIOWANIE KOMPETENCJI (SKALA OCENY)... 5 PROFILE KOMPETENCYJNE... 5 WERYFIKACJA (OCENA) KOMPETENCJI I DEFINIOWANIE LUK KOMPETENCYJNYCH... 7 OCENA KOMPETENCYJNA A DOTYCHCZASOWA OCENA OKRESOWA... 7 NARZĘDZIA / METODY WYKORZYSTYWANE W TOKU OCENY... 7 UWARUNKOWANIA OKRESOWEJ OCENY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW... 9 ZAŁOŻENIA OGÓLNE... 9 UWARUNKOWANIA OCENY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW KADRA ZARZĄDZAJĄCA... 9 UWARUNKOWANIA OCENY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW KADRA POZOSTAŁA PROCEDURA REALIZACJI OCENY OKRESOWEJ TERMIN REALIZACJI OCENY KOMPETENCJI ZAŁOŻENIA ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH (ANALIZA UZUPEŁNIAJĄCA) APS ZAŁĄCZNIK 1 PRZYKŁADOWA ANKIETA PRACOWNICY, KTÓRZY NIE ZARZĄDZAJĄ PERSONELEM ZAŁĄCZNIK 2 PRZYKŁADOWA ANKIETA PRACOWNICY ZARZĄDZAJĄCY ZAŁĄCZNIK 3 SZABLON ANKIETY BADANIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH OPCJA I ZAŁĄCZNIK 4 SZABLON ANKIETY BADANIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH OPCJA II ZAŁĄCZNIK 5 PROPOZYCJA ZARZĄDZENIA WDRAŻAJĄCEGO OCENĘ KOMPETENCYJNĄ... 26

3 Strona3 ZAŁOŻENIA Założeniem niniejszego raportu jest przedstawienie sugestii dotyczących systemu zarządzania kompetencjami w Urzędzie, który integrować będzie całokształt działań ukierunkowanych na rozwój personelu. W szczególności w opracowaniu zawarto informacje o profilach kompetencyjnych zdefiniowanych w Urzędzie, możliwościach ich ewentualnej zmiany oraz informacje dotyczące sugerowanej procedury oceny kompetencji, prowadzącej do wskazania luk kompetencyjnych i tym samym do wskazania kierunków rozwoju personelu. Niniejsze opracowanie jest jednocześnie punktem odniesienia dla dwóch opracowań uzupełniających: Opracowanie pt. Model kompetencji podręcznik interpretacji. Omówienie i interpretacja kompetencji, kierunki rozwoju kompetencji, metody eliminacji luk kompetencyjnych pozwalające na ukierunkowanie rozwoju pracowników. Opracowanie pt. Wykorzystanie modelu kompetencji w procesie rekrutacji i selekcji pracowników pozwalające na wykorzystanie modelu kompetencji w procesie rekrutacji / selekcji. MODELOWE PROFILE KOMPETENCYJNE WPROWADZENIE W toku uzgodnień dotyczących modelu kompetencji przyjęto, iż w pierwszym okresie funkcjonowania powinien on być maksymalnie prosty w użytkowaniu. Z tych przyczyn model został oparty na dwóch profilach kompetencyjnych, dla których punktem odniesienia jest fakt zarządzania personelem. Kompetencje opisujące profil znajdują z kolei swe uzasadnienie w opisach stanowisk pracy i zakresach czynności personelu oraz w oczekiwaniach Urzędu dotyczących kierunków rozwoju personelu. GRUPY STANOWISK I BUDOWA PROFILI KOMPETENCYJNYCH Ze względu na specyfikę pracy oraz skalę zatrudnienia, jak również ze względu na fakt, iż wdrożenie modelu kompetencji ma charakter pilotażowy rekomenduje się wyróżnienie profili kompetencyjnych: Pracownicy zarządzający ludźmi składający się z kompetencji kluczowych (progowych) wspólnych dla całego Urzędu; Pracownicy, którzy nie zarządzają ludźmi składający się z kompetencji kluczowych wspólnych dla całego Urzędu oraz z dodatkowych kompetencji funkcyjnych. Oznacza to, iż w pierwotnej wersji model obejmować będzie dwa różne profile kompetencyjne w Urzędzie.

4 Strona4 Jednocześnie zakłada się, iż przyjęty podział nie będzie miał charakteru ostatecznego, tj. wraz ze wzrostem świadomości dotyczącej funkcjonowania systemu zarządzania kompetencjami nastąpi dalszy podział funkcyjny pracowników w kontekście sugerowanych profili kompetencyjnych. Jest to przy tym jeden z sugerowanych kierunków rozwoju systemu zarządzania kompetencjami różnicowanie profili kompetencyjnych, pozwalające na ich lepsze dostosowanie w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych. KOMPETENCJE UJĘTE W PROFILACH KOMPETENCYJNYCH Kompetencje kluczowe wspólne dla wszystkich pracowników: Kompetencje kluczowe dla całego Urzędu Orientacja na Klienta Komunikacja bezpośrednia Komunikacja pisemna Organizacja pracy zorientowana na zadania Zorientowanie na rozwój osobisty Wytrwałość i odporność na stres Kompetencje uzupełniające - funkcyjne dla kadry zarządzającej personelem: Kompetencje funkcyjne dla kadry zarządzającej personelem Planowanie i organizacja pracy Podejmowanie decyzji Kierowanie zorientowane na ludzi Szczegółowe omówienie kompetencji zawarte zostało w opracowaniu Model kompetencji podręcznik interpretacji. Omówienie i interpretacja kompetencji, kierunki rozwoju kompetencji, metody eliminacji luk kompetencyjnych.

5 Strona5 WARTOŚCIOWANIE KOMPETENCJI (SKALA OCENY) Skala oceny obserwowanych zachowań jest skalą pięcio-stopniową, odzwierciedlającą częstotliwość występowania zachowania w sytuacjach obserwowanych przez oceniającego, w których to zachowanie wystąpić powinno (czyli odnoszącą się do obserwacji tego, jak często dane zachowanie zostało zaobserwowane, jednak z perspektywy refleksji jak często powinno być zaobserwowane ). W zamieszczonej poniżej tabeli prezentujemy skalę oraz opisy poszczególnych stopni spełniania. Skala A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5 Opis Zachowanie nie obserwowane nigdy w sytuacjach, w których powinno wystąpić Zachowanie obserwowane rzadko w sytuacjach, w których powinno wystąpić Zachowanie obserwowane często w sytuacjach, w których powinno wystąpić Zachowanie obserwowane bardzo często w sytuacjach, w których powinno wystąpić Zachowanie obserwowane zawsze w sytuacjach, w których powinno wystąpić PROFILE KOMPETENCYJNE Zgodnie z ustaleniami podjętymi w trakcie procesu definiowania kompetencji kluczowych zdecydowano o opracowaniu dwóch zasadniczych profili kompetencyjnych dla kadry zarządzającej pracownikami oraz dla kadry, która nie zarządza personelem. Zgodnie z przyjętymi uzgodnieniami profil dedykowany kadrze zarządzającej będzie obejmował 9 kompetencji o wspólnym progu wymagalności na poziomie 4. Kierowanie zorientowane na ludzi Podejmowanie decyzji Orientacja na klienta Komunikacja bezpośrednia Komunikacja pisemna Planowanie i organizacja pracy Organizacja pracy zorientowana na zadania Wytrwałość i odporność na stres Zorientowanie na rozwój osobisty

6 Strona6 Zgodnie z przyjętymi uzgodnieniami profil dedykowany kadrze, która nie zarządza personelem będzie obejmował 6 kompetencji o wspólnym progu wymagalności na poziomie 4. Orientacja na klienta 5 4 Wytrwałość i odporność na stres Komunikacja bezpośrednia Zorientowanie na rozwój osobisty Komunikacja pisemna Organizacja pracy zorientowana na zadania

7 Strona7 WERYFIKACJA (OCENA) KOMPETENCJI I DEFINIOWANIE LUK KOMPETENCYJNYCH OCENA KOMPETENCYJNA A DOTYCHCZASOWA OCENA OKRESOWA Funkcjonowanie okresowej oceny pracowniczej opartej na kompetencjach wymaga integracji działań w tym zakresie z oceną okresową określoną w Ustawie o pracownikach samorządowych. Ze względu jednak na fakt, iż aktualnie opracowywany system oceny kompetencyjnej jest wprowadzany jako istotna innowacja w sferze zarządzania personelem, rekomenduje się wykorzystywanie oceny kompetencyjnej jako uzupełnienia oceny okresowej pracowników. Ewentualne zastąpienie dotychczasowej metody oceny oceną kompetencyjną powinno mieć miejsce wówczas, gdy Urząd zdobędzie doświadczenia w jej prowadzeniu, zaś pracownicy doświadczenia pełnieniu roli zarówno osoby ocenianej, jak i oceniającej. NARZĘDZIA / METODY WYKORZYSTYWANE W TOKU OCENY Realizacja badania kompetencyjnego wymaga podjęcia decyzji o wyborze metody badania, ale także o wyborze narzędzi badawczych. Rekomenduje się w tym zakresie wykorzystanie metody sprzężenia zwrotnego (tzw. metody oceny 360 stopni). Wykorzystanie metody 360 stopni implikuje konieczność wykorzystania narzędzi diagnostycznych. Oczywiście najprostsze w wykorzystaniu są narzędzia elektroniczne, jednak możliwe jest także realizowanie badania metodą tradycyjną (tj. papierową), która może być przydatna w sytuacji braku możliwości korzystania z narzędzi elektronicznych. Przykładowa ankieta pozwalająca na realizację badania w wersji papierowej dołączona została do niniejszego raportu. Istotnym założeniem są jednocześnie kwestie celów samej diagnozy i danych, które należy w wyniku jej przeprowadzenia pozyskać. Celem oceny kompetencyjnej jest zagwarantowanie usystematyzowanego rozwoju pracowników, jednak przy założeniu, iż wyniki diagnozy są podstawą do rozmowy przełożonego z pracownikiem, ukierunkowującej dalszą ścieżkę rozwoju pracownika. Specyficzne wymogi Urzędu mogą sprawiać, iż ocena kompetencyjna nie da odpowiedzi na wszystkie pytania dotyczące bieżących potrzeb szkoleniowych. Pozwoli wyznaczyć kierunek rozwoju, ale niekoniecznie pozwoli znaleźć odpowiedź na pytanie którzy pracownicy powinni ukończyć szkolenie aktualizacyjne z zakresu nowelizacji Ustawy XY. Tym samym należy przewidzieć również sytuację, w której wyniki oceny kompetencyjnej wymagać będą uzupełnienia bardziej szczegółową analizą potrzeb szkoleniowych pozwalającą na wytypowanie pracowników do udziału w konkretnych tematach szkoleń. Tym samym dodatkowe analizy będą pełniły funkcję uszczegółowienia ścieżki rozwoju danego pracownika (w tym kontekście badanie kompetencyjne stanowi podwaliny do kreowania kierunków rozwoju pracownika ze strategicznego punktu widzenia, zaś dodatkowa analiza realizowana ad hoc pozwala na jej uszczegółowienie pod kątem bieżących, niekoniecznie strategicznych potrzeb).

8 Strona8 Sugeruje się przy tym, aby analiza ta została wykonana przy wykorzystaniu tradycyjnych formularzy APS (Analizy Potrzeb Szkoleniowych), zogniskowanych na wyspecyfikowanej tematyce. Należy przy tym podkreślić, iż jej wykorzystanie nie musi być konieczne w każdej sytuacji. Konieczność ta będzie miała bowiem miejsce wówczas, gdy Urząd podejmie decyzję, iż wytyczone w modelu kompetencji ścieżki rozwoju pracowników powinny być uzupełnione ze względu na bieżące potrzeby. Jeśli zaś takie potrzeby nie zostaną wyartykułowane lub gdy Urząd nie będzie korzystał z dodatkowych opcji rozwojowych (np. szkoleń wiedzowych) wówczas wykorzystanie APS nie będzie konieczne. Analogicznie nie jest konieczne systematyczne korzystanie z APS w bieżącej działalności Urzędu. Będzie miała ona zastosowanie wówczas, gdy konieczne jest podjęcie decyzji o szkoleniu szerszej grupy pracowników i to w takich obszarach, których rozwój nie wynika wprost z modelu kompetencji a raczej z zadań pracowników. Wówczas to możliwe jest postawienie przykładowego pytania: skoro wg obowiązującego modelu urzędnik ma posiadać kompetencję Staranność i rzetelność oraz powinien Analizować problemy i formułować wnioski to jakie regulacje prawne musi ona znać i musi się nimi biegle posługiwać? To jest pytanie zarówno do samego pracownika, jak i do jego przełożonego. Jeśli odpowiedź na nie znajduje się w planie rozwojowym konkretnej osoby dodatkowe diagnozy nie będą konieczne. Jeśli jednak nie zostały one uwzględnione konieczne jest ich zbadanie, by szkolenia były spójne z potrzebami pracowników i celami Urzędu wyrażonymi w modelu kompetencji. Niniejszy raport zawiera tym samy opis obydwu narzędzi / metod. Należy przy tym zauważyć, iż w zakresie realizacji badania istotne jest formalne ujęcie zarówno kwestii proceduralnych dotyczących modelu (w tym oceny kompetencji), jak i kwestii merytorycznych dotyczących samego modelu, w szczególności ze względu na fakt, iż kompetencje ujęte w modelu są jednocześnie kryteriami oceny pracowniczej. Zagadnienia te reguluje propozycja zarządzenia wdrażającego system w Urzędzie, stanowiąca załącznik do niniejszego raportu.

9 Strona9 UWARUNKOWANIA OKRESOWEJ OCENY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW ZAŁOŻENIA OGÓLNE Ocena kompetencji pracowniczych powinna przebiegać na dwa sposoby z rozróżnieniem osób zarządzających zwanych dalej przełożonymi osób mających w strukturze osoby podległe oraz pozostałych zwanych dalej podwładnymi. Powinna być przeprowadzana co 1 rok wraz z oceną okresową (w konsekwencji powinna zastąpić dotychczasową ocenę). UWARUNKOWANIA OCENY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW KADRA ZARZĄDZAJĄCA Zakłada się, iż przełożeni w ramach planowanej oceny Przełożeni powinni być oceniani z czterech perspektyw: przez bezpośredniego przełożonego (perspektywa I: przełożony); przez siebie samego dokonując samooceny (perspektywa II: samoocena); przez współpracowników regularnie współdziałających z osobą poddawaną ocenie (perspektywa III: współpracownicy); przez swoich bezpośrednich podwładnych (perspektywa IV: podwładni). Założeniem jest, iż oceny danej osoby mogą dokonywać tylko ci pracownicy, którzy mają możliwość realnego zaobserwowania zachowań danej osoby w pracy. Ma to znaczenie szczególnie przy ocenie dokonywanej przez współpracowników. Ocena ta z perspektyw współpracowników oraz podwładnych jest oceną anonimową i dla tych perspektyw powinno się wytypować przynajmniej po 3 osoby oceniające, celem uśrednienia ocen, a tym samym zapewnienia komfortu oceny i anonimowości osobom oceniającym. W przypadku braku możliwości zapewnienia anonimowości (np. przy nielicznych zespołach) sugeruje się podjęcie decyzji o odstąpieniu od dokonania diagnozy z danej perspektywy bądź jednoznaczne przekazanie pracownikom informacji, iż ocena będzie znana pracownikowi ocenianemu. Z badania zwyczajowo wyłączeni są pracownicy wykonujący swe obowiązki na podstawie powołania lub mianowania.

10 Strona10 UWARUNKOWANIA OCENY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW KADRA POZOSTAŁA Podwładni powinni być oceniani jedynie przez swoich przełożonych (perspektywa I), która to ocena zestawiona z samooceną (perspektywa II) będzie wynikiem z oceny. Opcjonalnie możliwe jest wprowadzenie dodatkowej oceny przez współpracowników (perspektywa III). W przypadku wprowadzenia oceny przez współpracowników - ocena ta z perspektywy współpracowników jest oceną anonimową i dla jej przeprowadzenia powinno się wytypować przynajmniej po 3 osoby oceniające, celem uśrednienia ocen a tym samym zapewnienia komfortu oceny i anonimowości osobom oceniającym. Istotne jest przy tym takie dobranie współpracowników, by możliwe było możliwe szerokie spojrzenie na kompetencje danego pracownika. Niekoniecznie muszą być to osoby z jednej komórki organizacyjnej istotne jest bowiem nie przyporządkowanie służbowe, a możliwość realnej obserwacji tego, w jaki sposób dana osoba się zachowuje w pracy. Założeniem jest, iż oceny danej osoby mogą dokonywać tylko ci pracownicy, którzy mają możliwość realnego zaobserwowania zachowań danej osoby w pracy. W tym przypadku ma to znaczenie przy ocenie dokonywanej przez współpracowników. PROCEDURA REALIZACJI OCENY OKRESOWEJ Powołanie Koordynatora badania; Powołanie Koordynatora badania jest warunkiem skutecznej organizacji całego procesu diagnozy kompetencji. Osoba ta powinna być odpowiedzialna za koordynację i nadzór nad sprawnym przeprowadzeniem diagnozy. Osoba ta powinna być wskazana w zarządzeniu wprowadzającym ocenę kompetencyjną. W razie potrzeby Koordynator może być wspierany przez Zespół ds. Oceny Kompetencyjnej. Określenie harmonogramu badania; Przed każdorazowym rozpoczęciem badania niezbędne jest określenie przez Koordynatora ram czasowych diagnozy. Zasadnicze ramy czasowe badania (ogólny czas trwania badania) powinny być wskazane w zarządzeniu wprowadzającym ocenę kompetencyjną, jednak każdorazowo Koordynator powinien ogłaszać terminarz realizacji poszczególnych etapów każdego badania (a więc co rok powinien być przygotowywany szczegółowy harmonogram), który powinien być znany pracownikom. Weryfikacja modelu kompetencyjnego / profilu kompetencyjnego; Przed przystąpieniem do badania niezwykle istotne jest zweryfikowanie adekwatności zapisów modelu. Ponieważ model, jak i wynikające z niego profile kompetencyjne służyć mają osiąganiu celów urzędu mogą (i powinny) zmieniać się w czasie. Podobnie, jak zmianie mogą ulegać stanowiska poddawane ocenie. Rolą Koordynatora w tym zakresie jest zweryfikowanie w porozumieniu z kadrą zarządzającą adekwatności zapisów zawartych tak w modelu (weryfikacja, czy wskazane w nim kompetencje są nadal aktualne z perspektywy

11 Strona11 celów urzędu), jak i w profilach kompetencyjnych (czy osoba na danym stanowisku opisana jest adekwatnym profilem). Weryfikacja zachowań, które będą poddane ocenie; Przed przystąpieniem do badania niezwykle istotne jest zweryfikowanie zachowań, których zaobserwowanie świadczyć będzie o stopniu nabycia danej kompetencji. Zachowania te zamieszczone są w Podręczniku interpretacji kompetencji, mogą także być uzupełniane przez Koordynatora. Przyjmuje się przy tym, iż każda kompetencja powinna być opisana nie mniej niż 3 znamiennymi dla niej zachowaniami. Jednak aby stworzyć ankietę niezbędne jest podjęcie decyzji o tym, które zachowania zostaną wykorzystane w toku oceny. Przygotowanie kwestionariusza oceny; Kwestionariusz oceny zawiera pytania dotyczące częstotliwości zaobserwowania zachowań u danego pracownika, które świadczą o posiadaniu danej kompetencji. Tym samym, jeśli zdefiniowane zostały zachowania znamienne dla danej kompetencji arkusz oceny stanowić będzie ich odzwierciedlenie, zaś ocena będzie się odbywała poprzez ocenę tego, jak często dane zachowanie jest obserwowane u danego pracownika (opis skali poniżej). Zatem jeśli badaniu poddawane będą osoby o różnych profilach kompetencyjnych różne będą także brzmienia kwestionariuszy. Przygotowanie mapy oceny W ocenie metodą sprzężenia zwrotnego niezwykle istotne jest określenie mapy oceny (czyli tego kto-kogo ocenia ). Ma to szczególne znaczenie przy wykorzystaniu oceny przez podwładnych i współpracowników. Za przygotowanie mapy oceny powinien odpowiadać Koordynator. Przeprowadzenie działań informacyjnych lub/i szkoleniowych przygotowujących do badania; Skuteczność działań podejmowanych w ramach oceny kompetencyjnej zależna jest w dużej mierze od ich akceptacji przez pracowników. Z tej perspektywy niezwykle istotne jest podjęcie działań prowadzących do udzielenia pełniej informacji o planowanym przebiegu oceny. W tym zakresie informacja o celu, harmonogramie i działaniach planowanych w ramach oceny powinna być przekazana wszystkim pracownikom. Za równie ważne uznać należy każdorazowe przygotowanie pracownikom informacji o zasadach (regułach) oceniania i bycia ocenianym. Optymalne w tym zakresie są działania szkoleniowe, jednak możliwe jest także przygotowywanie stosowanej informacji w formie pisemnej ( podręcznik/instrukcja oceny ). Przygotowanie badania; Przy przyjęciu założenia, iż ocena będzie dokonywana metodą sprzężenia zwrotnego jej przeprowadzenie jest możliwe przy pomocy specjalnego narzędzia elektronicznego bądź w formie papierowej (tutaj potrzebna jest urna i odpowiedni arkusz oceny z dodatkowym miejscem na wpisanie osoby ocenianej oraz perspektywy z jakiej się tę osobę ocenia).

12 Strona12 W przypadku realizacji badania w wersji papierowej pracownikom należy wcześniej wręczyć im listę osób, którą mają ocenić, wraz z wyszczególnionymi przy każdej osobie na liście, perspektywami z których ma być dokonana ocena. Tym samym konieczne jest przygotowanie odpowiednich narzędzi elektronicznych lub ankiet tradycyjnych oraz dystrybucja informacji o ocenie. Z ich przygotowanie odpowiadać powinien Koordynator. Realizacja badania; Realizacja badania wymaga wręczenia oceniającym kodów umożliwiających wykonanie badania on-line lub przekazanie ankiet, a wraz z nimi list osób ocenianych (dla każdej osoby oceniającej) oraz przygotowanie urn umożliwiających wykonanie badania. W trakcie badania niezwykle istotne jest stałe monitorowanie postępu. Sporządzenie raportów indywidualnych; Po zrealizowanym badaniu każdy pracownik poddany ocenie powinien otrzymać indywidualny raport zawierający ilościowe dane z przeprowadzonej oceny. Raport ten powinien być podstawą do rozmowy z przełożonym na temat oceny dotychczasowej pracy i celów rozwojowych na przyszły okres. Sporządzenie raportów grupowych; Opracowanie zbiorowych wyników (dla całego urzędu) powinno mieć znaczenie dla podejmowania decyzji o kierunkach rozwoju w przyszłości. Dane te powinny być zagregowane do syntetycznego raportu umożliwiającego wyciągnięcie generalnych wniosków na temat stanu kadr w urzędzie. Zakończenie badania; Po zrealizowaniu badania pracownicy powinni otrzymać informację o jego formalnym zakończeniu oraz podziękowanie za aktywny udział. Powinni także otrzymać krótką informację na temat kierunków rozwoju, na które zdecydował się urząd w wyniku analizy kompetencji pracowników. TERMIN REALIZACJI OCENY KOMPETENCJI Rekomenduje się coroczne dokonywanie oceny kompetencji pracowników. Sam okres realizacji badania powinien trwać nie dłużej niż 5-8 tygodni, łącznie z przygotowaniem raportów. Jednak czas trwania badania powinien być każdorazowo ustalany, z uwzględnieniem specyficznych uwarunkowań urzędu.

13 Strona13 ZAŁOŻENIA ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH (ANALIZA UZUPEŁNIAJĄCA) APS Ze względu na możliwe specyficzne potrzeby w zakresie definiowania potrzeb szkoleniowych uzupełniających ocenę kompetencyjną (doprecyzowującą kierunki rozwoju wskazane w modelu kompetencji w sytuacji niewystarczającego ich rozpoznania) jako dodatkową opcję sugeruje się wykorzystanie założeń analizy potrzeb szkoleniowych (APS), ukierunkowanej na wyspecyfikowane tematy szkoleniowe i prowadzące do wyłonienia określonych grup szkoleniowych. Badanie powinno być przeprowadzone: a) w formie formularza APS do samodzielnego wypełnienia, który zostanie przekazany wszystkim zarządzającym z prośbą o wskazanie przy każdym z pracowników (podwładnych): Jak istotne (ważne) jest przeszkolenie w danym temacie pracownika dla urzędu? Jak pilnie powinien być przeszkolony pracownik? Określenie przy każdym z problemów powyższych dwóch aspektów na skali (proponujemy 1-5) sprawi, iż osoba wypełniająca ankietę będzie zmuszona do określania przy każdym z problemów np. w formie takiej, jak poniżej lub zbiorczo (załącznik nr 3). Jak istotne (ważne) jest przeszkolenie w danym temacie pracownika? Obszar szkoleniowy Jak pilnie powinien być przeszkolony pracownik? Zdecydowanie NIEWAŻNE Zdecydowanie WAŻNE Zdecydowanie NIEPILNE Zdecydowanie PILNE Obszar I Obszar II Takie wagowanie problemów pozwoli nam wygenerować ich mapę, klasyfikującą pracowników, w odniesieniu do których przeprowadzenie danego szkolenia jest: niepilne i nieważne; pilne, ale nieważne; ważne, ale niepilne; ważne i pilne. Tym samym w pierwszej kolejności szkoleniami obejmiemy pracowników wymagających pilnej interwencji o charakterze kluczowym ( ważne i pilne ), następnie wymagających perspektywicznego rozwoju ( ważne, ale niepilne ), w trzeciej zaś kolejności tych, którzy strategicznie nie są najważniejsi do objęcia szkoleniami, ale jednocześnie szybko powinni podnieść swe umiejętności ze względu na widoczne braki ( nieważne, ale pilne ).

14 Strona14 Przykładowe arkusze diagnostyczne stanowią załącznik do niniejszego raportu. b) W formie formularza APS do samodzielnego wypełnienia, który zostanie przekazany wszystkim pracownikom z prośbą o wskazanie przez nich obszarów szkoleniowych, w których uważają, iż powinni być pilnie przeszkolenie i równolegle - w których przeszkolenie ma istotne znaczenie. Przykładowe arkusze diagnostyczne stanowią załącznik do niniejszego raportu.

15 Strona15 ZAŁĄCZNIK 1 PRZYKŁADOWA ANKIETA PRACOWNICY, KTÓRZY NIE ZARZĄDZAJĄ PERSONELEM

16 Strona16 Arkusz oceny kompetencji OSOBA OCENIANA: Wpisz imię i nazwisko osoby którą oceniasz) PERPEKTYWA (Wpisz oznaczenie perspektywy z jakiej oceniasz S - samoocena, P - przełożony, W- współpracownik, PD - podwładny) Skala ocen: Skala A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5 Zachowanie nie obserwowane Zachowanie obserwowane Zachowanie obserwowane Zachowanie obserwowane Zachowanie obserwowane Opis nigdy rzadko często bardzo często zawsze w sytuacjach, w w sytuacjach, w w sytuacjach, w w sytuacjach, w w sytuacjach, w których powinno wystąpić których powinno wystąpić których powinno wystąpić których powinno wystąpić których powinno wystąpić Orientacja na klienta 1. Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając niezwłocznie na korespondencję, rozmowy telefoniczne. 2. W relacjach z klientami z pracy zachowuje się w sposób taktowny, wykazujący szacunek i zrozumienie drugiej osoby. 3. Szybko i adekwatnie reaguje na potrzeby i prośby klientów. 4. Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w ramach kompetencji całego Urzędu. Komunikacja bezpośrednia 1. W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą. 2. W czasie rozmów pozwala innym wypowiedzieć się, wysłuchuje uważnie rozmówcę. 3. Dobiera słowa i stosuje słownictwo dostosowane do odbiorcy; unika nieuzasadnionego stosowania fachowego żargonu. 4. Komunikuje się jasno, używając płynnych, dobrze zrozumiałych zdań. Komunikacja pisemna 1. Jego/ jej pisemne użycie języka (ortografia, gramatyka, dobór słownictwa) jest poprawne. 2. Przygotowywane przez nią / niego pisma są zrozumiałe (czytelne) dla odbiorcy. 3. Sporządza pisma poprawne pod względem edycyjnym /zachowuje reguły przygotowywania pism. 4. Stara się by teksty były logiczne i przejrzyste w budowie oraz strukturze.

17 Strona17 Organizacja pracy zorientowana na zadania 1. Organizuje swe działania w taki sposób, by zaoszczędzić czas i jak najszybciej wykonać zadanie. 2. W sytuacji nadmiaru obowiązków określa sobie priorytetowość zadań Monitoruje postęp prac / postęp realizacji ustaleń i planów Jest skupiony na zasadniczym celu zadania, nie daje się rozpraszać w dążeniu do wykonania zadania. Zorientowanie na rozwój osobisty 1. Potrafi szybko i efektywnie wykorzystywać w swojej pracy nowe i istotne informacje. 2. Szybko uczy się na własnych błędach, wynikających z błędnej bądź niekompletnej wiedzy. 3. W obcowaniu z innymi daje się poznać jako osoba żądna wiedzy, poszukująca informacji, szkoleń; sprawdzająca dane i funkcjonujące mechanizmy. 4. Aktywnie poszukuje wiedzy / umiejętności pozwalających na lepsze pełnienie swych obowiązków (poprzez, udział w szkoleniach, literaturę tematu, korzystanie ze wsparcia doświadczonych współpracowników). Wytrwałość i odporność na stres 1. Nawet pod presją czasu pracuje spokojnie, systematycznie i wydajnie realizując założone działania. 2. W stresujących sytuacjach myśli i działa racjonalnie. Potrafi oddzielić emocje od meritum sprawy. 3. Pozostaje opanowany nawet przy dużej ilości zadań do wykonania. 4. W przypadku wystąpienia trudności /niepowodzeń nie poddaje się (nie wypala się ).

18 Strona18 ZAŁĄCZNIK 2 PRZYKŁADOWA ANKIETA PRACOWNICY ZARZĄDZAJĄCY

19 Strona19 Arkusz oceny kompetencji OSOBA OCENIANA: Wpisz imię i nazwisko osoby którą oceniasz) PERPEKTYWA (Wpisz oznaczenie perspektywy z jakiej oceniasz S - samoocena, P - przełożony, W- współpracownik, PD - podwładny) Skala ocen: Skala A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5 Zachowanie nie obserwowane Zachowanie obserwowane Zachowanie obserwowane Zachowanie obserwowane Zachowanie obserwowane Opis nigdy rzadko często bardzo często zawsze w sytuacjach, w w sytuacjach, w w sytuacjach, w w sytuacjach, w w sytuacjach, w których powinno wystąpić których powinno wystąpić których powinno wystąpić których powinno wystąpić których powinno wystąpić Orientacja na klienta 5. Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając niezwłocznie na korespondencję, rozmowy telefoniczne. 6. W relacjach z klientami z pracy zachowuje się w sposób taktowny, wykazujący szacunek i zrozumienie drugiej osoby. 7. Szybko i adekwatnie reaguje na potrzeby i prośby klientów. 8. Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w ramach kompetencji całego Urzędu. Komunikacja bezpośrednia 5. W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą. 6. W czasie rozmów pozwala innym wypowiedzieć się, wysłuchuje uważnie rozmówcę. 7. Dobiera słowa i stosuje słownictwo dostosowane do odbiorcy; unika nieuzasadnionego stosowania fachowego żargonu. 8. Komunikuje się jasno, używając płynnych, dobrze zrozumiałych zdań. Komunikacja pisemna 5. Jego/ jej pisemne użycie języka (ortografia, gramatyka, dobór słownictwa) jest poprawne. 6. Przygotowywane przez nią / niego pisma są zrozumiałe (czytelne) dla odbiorcy. 7. Sporządza pisma poprawne pod względem edycyjnym /zachowuje reguły przygotowywania pism. 8. Stara się by teksty były logiczne i przejrzyste w budowie oraz strukturze.

20 Strona20 Organizacja pracy zorientowana na zadania 7. Organizuje swe działania w taki sposób, by zaoszczędzić czas i jak najszybciej wykonać zadanie. 8. W sytuacji nadmiaru obowiązków określa sobie priorytetowość zadań Monitoruje postęp prac / postęp realizacji ustaleń i planów Jest skupiony na zasadniczym celu zadania, nie daje się rozpraszać w dążeniu do wykonania zadania. Zorientowanie na rozwój osobisty 5. Potrafi szybko i efektywnie wykorzystywać w swojej pracy nowe i istotne informacje. 6. Szybko uczy się na własnych błędach, wynikających z błędnej bądź niekompletnej wiedzy. 7. W obcowaniu z innymi daje się poznać jako osoba żądna wiedzy, poszukująca informacji, szkoleń; sprawdzająca dane i funkcjonujące mechanizmy. 8. Aktywnie poszukuje wiedzy / umiejętności pozwalających na lepsze pełnienie swych obowiązków (poprzez, udział w szkoleniach, literaturę tematu, korzystanie ze wsparcia doświadczonych współpracowników). Wytrwałość i odporność na stres 5. Nawet pod presją czasu pracuje spokojnie, systematycznie i wydajnie realizując założone działania. 6. W stresujących sytuacjach myśli i działa racjonalnie. Potrafi oddzielić emocje od meritum sprawy. 7. Pozostaje opanowany nawet przy dużej ilości zadań do wykonania. 8. W przypadku wystąpienia trudności /niepowodzeń nie poddaje się (nie wypala się ). Planowanie i organizacja 1. Właściwie / efektywnie rozdziela pracę pomiędzy pracowników udostępniając w razie potrzeby niezbędne zasoby, dba przy tym o jak najlepsze wykorzystanie ludzi, czasu i środków. 2. Przy planowaniu i organizowaniu dokonuje jasnych ustaleń oraz wydaje jasne dyspozycje (kto, gdzie, kiedy). 3. Przez przystąpieniem do pracy nakreśla listę zadań i koniecznych do wykonania czynności, niezbędnych do osiągnięcia założonych celów. 4. W razie konieczności zmiany planów potrafi przeorganizować pracę bez uszczerbku dla wszystkich zadań. Podejmowanie decyzji 1. Ma odwagę, aby w odpowiednim czasie dokonać wyboru lub podjąć decyzję. 2. Bez potrzeby nie odwleka w czasie momentu podjęcia decyzji. 3. Potrafi, nawet pod presją czasu, podjąć decyzję w bardzo skomplikowanych sprawach lub przy braku kompletnej informacji na dany temat. 4. Potrafi stawić czoła sytuacji podjęcia niewłaściwej decyzji / przyjmuje na siebie pełną odpowiedzialność za podjętą decyzję.

21 Strona21 Kierowanie zorientowane na ludzi 1. Potrafi stymulować i motywować swoich pracowników do współpracy. 2. Kreuje dobrą atmosferę pracy dzięki swojej otwartości, uwadze i szacunkowi okazywanemu innym; szanuje opinię i uczucia innych (nawet, gdy różnią się od jego własnej opinii). 3. Udziela pracownikom obiektywnej (zarówno pozytywnej jak i negatywnej) informacji zwrotnej, dotyczącej wykonywanej przez niego pracy. 4. Zna zalety i wady swoich pracowników, potrafi je odpowiednio wykorzystać i stymulować ich dalszy rozwój.

22 Strona22 ZAŁĄCZNIK 3 SZABLON ANKIETY BADANIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH OPCJA I (załącznik w pliku Excel, wersja elektroniczna)

23 Strona23 ZAŁĄCZNIK 4 SZABLON ANKIETY BADANIA POTRZEB SZKOLENIOWYCH OPCJA II

24 Strona24 ANKIETA BADAJĄCA POTRZEBY SZKOLENIOWE I. DANE OSOBOWE (wpisz informacje w wykropkowane pola lub wybierz właściwą odpowiedź przez podkreślenie). 1. Imię Nazwisko Urząd Wydział/Referat Stanowisko... II. STOSUNEK DO SZKOLEŃ (przeczytaj poniższe pytania i zaznacz - np. przez podkreślenie - właściwą odpowiedź). 1. Czy w ciągu ostatnich 12 miesięcy uczestniczył(a) Pan(i) w jakichś szkoleniach? tak / nie Jeśli wybrał(a) Pan(i) nie prosimy przejść od razu do punktu nr 2. w ilu?... jakich? (wymień tematy).. 2. Czy ma Pan(i) potrzebę poszerzania posiadanych umiejętności i/lub kwalifikacji zawodowych? tak nie 3. Jaką formę szkolenia uważa Pan(i) za najefektywniejszą? (podkreśl właściwą odpowiedź) a) szkolenia zewnętrzne - prowadzone przez firmy szkoleniowe b) szkolenia wewnętrzne- prowadzone w miejscu pracy przez osoby zatrudnione w Urzędzie c) szkolenia typu e-learning - dostarczanie treści za pośrednictwem mediów elektronicznych (intranet) d) bez różnicy 4. Czy w najbliższych dwóch latach planuje lub chciałby (chciałaby) Pan(i) podnieść swoje kwalifikacje poprzez studia podyplomowe? tak (jakiego rodzaju?)... nie

25 Strona25 III. Temat Szkolenia OKREŚLENIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH - prosimy o określenie przydatności poszczególnych zakresów tematycznych w swojej pracy (na swoim stanowisku) w skali 0-2 gdzie: 0 nieprzydatne 1 przydatne w umiarkowanym stopniu 2 bardzo przydatne oraz deklaracji na temat potrzeby podniesienia kwalifikacji w tych zakresach. 1. Rachunkowość i finanse Przydatność (oceń 0-2) Potrzeba podniesienia kwalifikacji (TAK / NIE) 2. Ordynacja podatkowa 3. Stosowanie kodeksu postępowania administracyjnego 4. Prawo zamówień publicznych 5. Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych 6. Prawo ochrony środowiska 7. Gospodarowanie funduszami celowymi 8. Prawo związane z wdrażaniem e-usług publicznych (m.in. udostępnianie informacji publicznej), redagowanie Biuletynu Informacji Publicznej 9. Kadry i płace 10. Umiejętności komputerowe (1. Podstawy technik informatycznych; 2. Użytkowanie komputerów; 3. Przetwarzanie tekstów; 4. Arkusze kalkulacyjne; 5. Bazy danych;) 11. Inne wpisz poniżej jakie?..

26 Strona26 ZAŁĄCZNIK 5 PROPOZYCJA ZARZĄDZENIA WDRAŻAJĄCEGO OCENĘ KOMPETENCYJNĄ

27 Strona27 Zarządzenie Nr z dnia w sprawie wprowadzenia procedury oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu W celu zapewnienia usystematyzowanego rozwoju personelu wprowadza się procedurę oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu 2. Szczegółowy opis procedury stanowi załącznik nr 1 do niniejszego Zarządzenia. 3. Szczegółowy opis kompetencji kluczowych poddawanych ocenie stanowi załącznik nr 2 do niniejszego Zarządzenia Do skoordynowania i wykonania procedury pomiaru kompetencji kluczowych pracowników powołuje się Zespół ds. Diagnozy Kompetencji. 2. Zespół odpowiedzialny jest za przygotowanie i realizację oceny kompetencji pracowników, zgodnie z procedurą stanowiącą załącznik nr Pracami zespołu kieruje Przewodniczący Zespołu. 4. Przewodniczącym Zespołu ustanawia się 5. W skład Zespołu wchodzą niżej wymienieni pracownicy: 1).. 2) Ocenę kompetencji kluczowych pracowników Urzędu. przeprowadza się corocznie, w okresie nie późniejszym niż do końca kwietnia każdego roku. 2. W terminie nie późniejszym niż miesiąc przed datą planowanej oceny kompetencji kluczowych Zespół ds. Diagnozy Kompetencji podaje do wiadomości pracowników szczegółowy plan działań (plan oceny), zawierający co najmniej informacje o: 1) Celu przeprowadzenia oceny; 2) Kompetencjach poddawanych ocenie; 3) Wykorzystywanej skali oceny; 4) Formie wykonania oceny (papierowa, on-line); 5) Harmonogramie planowanych działań; 6) Osobach odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny Ocenie kompetencji kluczowych poddani zostają wszyscy pracownicy Urzędu. za wyjątkiem: 1) Pracowników zatrudnionych w okresie późniejszym niż 3 miesiące przed dniem rozpoczęciem oceny; 2) Pracowników nie wykonujących obowiązków służbowych, w szczególności wynikających z absencji chorobowej, w okresie 3 miesięcy przed dniem rozpoczęciem oceny; 3) Pracowników wykonujących swe obowiązki na podstawie powołania lub mianowania. 2. Listę pracowników objętych oceną opracowuje Zespół ds. Diagnozy Kompetencji na 14 dni przed datą planowanego rozpoczęcia oceny.

28 Strona Do modelu kompetencji Urzędu. zaszeregowanych zostało 8 kompetencji kluczowych dla wszystkich pracowników Urzędu, tj.: 1) Orientacja na klienta; 2) Komunikacja bezpośrednia; 3) Komunikacja pisemna; 4) Organizacja pracy zorientowana na zadania; 5) Zorientowanie na rozwój osobisty; 6) Wytrwałość i odporność na stres. 2. Ze względu na zróżnicowaną rolę kadry zarządzającej oraz kadry która nie zarządza personelem, model kompetencji przewiduje cztery dodatkowe kluczowe kompetencje funkcjonalne dla osób, które zarządzają personelem, tj. 1) Planowanie i organizacja pracy; 2) Podejmowanie decyzji; 3) Kierowanie zorientowane na ludzi. 3. W ramach modeli możliwe jest zróżnicowanie profili kompetencyjnych. Zróżnicowanie następuje w oparciu o zdefiniowanie na poziomie poszczególnych komórek organizacyjnych różnego minimalnego stopnia wymagalności spełniania kompetencji. 4. Poziom wymagalności spełniania kompetencji kluczowych uzupełniających określa Zespół ds. Diagnzoy Kompetencji w porozumieniu z Sekretarzem Urzędu Wszystkie kompetencje wskazane w modelu opisane zostały poprzez: 1) nazwę kompetencji, 2) wskazanie definicji kompetencji, 3) wskazanie kluczowych, znamiennych zachowań dla danej kompetencji, tj. zachowań w których przejawia się dana kompetencja, 2. Szczegółowy opis kompetencji wskazany został w Załączniku nr 2 do niniejszego Zarządzenia. 7. Wyniki oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu. przekazywane są: 1) Każdemu pracownikowi poddawanemu ocenie w formie indywidualnego raportu zawierającego wyniki oceny poziomu kompetencji tego pracownika; 2) Przełożonym pracowników poddawanych ocenie w formie zbioru indywidualnych raportów zawierających wyniki oceny poziomu kompetencji pracowników bezpośrednio im podległych; 3) Sekretarzowi Urzędu. w formie raportu grupowego, zawierającego informację o wynikach oceny poziomu kompetencji wszystkich pracowników poddanych ocenie. Wykonanie zarządzenia powierza się. Zarządzenie podlega wykonaniu z dniem podpisania

29 Strona29 Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr z dnia w sprawie wprowadzenia procedury oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu. Procedura realizacji oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Celem procedury jest zapewnienie sprawnego wykonania badania poziomu kompetencji kluczowych pracowników Urzędu.. 2. Za realizację procedury odpowiada Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji zwołuje posiedzenie Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji w miarę potrzeb. 2. W celu przeprowadzenia corocznej oceny kompetencji kluczowych Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji zobowiązany jest do zwołania posiedzenia Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji w okresie nie późniejszym niż do końca stycznia każdego roku. 3. Przed każdorazowym przystąpieniem do realizacji badania kompetencji, Zespół ds. Diagnozy Kompetencji opracowuje Plan Działania, zawierający co najmniej informacje wskazane w Zarządzeniu w sprawie wprowadzenia procedury oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu. 4. Plan Działania zostaje podany do informacji pracowników Ocena kompetencji pracowniczych powinna przebiegać na dwa sposoby z rozróżnieniem osób: 1) Zarządzających (zwanych dalej Przełożonymi) osób mających w strukturze osoby podległe; 2) Pozostałych, tj. nie mających osób im podległych, zwanych dalej Podwładnymi. 2. Zakłada się, iż Przełożeni w ramach planowanej oceny powinni być oceniani z czterech perspektyw: 1) Przez bezpośredniego przełożonego (perspektywa I: przełożony); 2) Przez siebie samego dokonując samooceny (perspektywa II: samoocena); 3) Przez współpracowników regularnie współdziałających z osobą poddawaną ocenie (perspektywa III: współpracownicy); 4) Przez swoich bezpośrednich podwładnych (perspektywa IV: podwładni). 3. Zakłada się, iż Podwładni w ramach planowanej oceny powinni być oceniani z trzech perspektyw: 1) Przez bezpośredniego przełożonego (perspektywa I: przełożony); 2) Przez siebie samego dokonując samooceny (perspektywa II: samoocena); 3) Przez współpracowników regularnie współdziałających z osobą poddawaną ocenie (perspektywa III: współpracownicy). 4. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji przed rozpoczęciem oceny opracowuje Mapę Oceny, zawierającą imienną listę pracowników poddawanych ocenie oraz imienną listę osób dokonujących oceny danego pracownika z podaniem informacji o perspektywie, z której dokonywana jest ocena (zgodnie z ust. 2 i 3 powyżej). Mapa Oceny przygotowywana jest oddzielnie dla Przełożonych i Podwładnych. 5. Założeniem jest, iż oceny danej osoby z perspektywy współpracowników mogą dokonywać tylko ci pracownicy, którzy mają możliwość realnego zaobserwowania zachowań danej osoby w pracy. 6. Ocena dokonywana z perspektywy współpracowników oraz podwładnych jest oceną anonimową i dla tych perspektyw powinno się wytypować przynajmniej po 3 osoby oceniające, celem uśrednienia ocen

30 Strona30 a tym samym zapewnienia komfortu i anonimowości oceny. W przypadku braku możliwości zapewnienia anonimowości (np. przy nielicznych zespołach) Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może podjąć decyzję o odstąpieniu od dokonania diagnozy określonego pracownika z danej perspektywy bądź podjąć decyzję o przekazaniu osobom dokonującym oceny, których anonimowość nie może być zapewniona informacji, iż ocena będzie znana pracownikowi ocenianemu. 7. W uzasadnionych przypadkach Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może dokonać zmian w Mapie Oceny w zakresie oceny z perspektywy współpracownika lub podwładnego z własnej inicjatywy lub na wniosek pracownika poddawanego ocenie lub oceniającego. Zmiana w Mapie Oceny może być przy tym dokonana zarówno na etapie przygotowań do oceny, jak i w toku jej realizacji Przed przystąpieniem do badania Zespół ds. Diagnozy Kompetencji opracowuje arkusze oceny. 2. Arkusz oceny kompetencyjnej zawiera pytania dotyczące zachowań pracowników, które są znamienne dla kompetencji kluczowych przyjętych w Urzędzie. Przyjmuje się przy tym, iż każda arkusz pozwala na ocenę co najmniej trzech zachowań pracownika odnoszących się do każdej z kompetencji. 3. Każde zachowanie wskazane w arkuszu oceny kompetencyjnej oceniane jest w skali sześciostopniowej od A do F, gdzie granicznymi odpowiedziami jest zachowanie nie jest obserwowane nigdy w sytuacjach, w których powinno wystąpić oraz zachowanie obserwowane jest zawsze w sytuacjach, w których powinno wystąpić. 4. Opis kompetencji wraz z przykładowymi zachowaniami wskazany jest w Załączniku nr 2. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może jednak podjąć decyzję o wykorzystaniu w arkuszu oceny zachowań innych, niż wskazane w Załączniku nr 2 jeśli uzna, iż w pełniejszym stopniu pozwolą one ocenić kompetencje pracowników Przed przystąpieniem do badania Zespół ds. Diagnozy Kompetencji podejmuje decyzję o przeprowadzeniu badania w formie elektronicznej bądź papierowej. 2. Niezależnie od wyboru formy przeprowadzenia badania, Zespół ds. Diagnozy Kompetencji jest zobowiązany do takiego przeprowadzenia oceny, aby: 1) Możliwe było jednoznaczne odkreślenie tego, który pracownik poddany jest ocenie i z której z perspektyw wskazanych w par. 3 ust. 2 lub 3 jest on oceniany; 2) Możliwe było opracowanie indywidualnego raportu z oceny dla każdej z osób poddawanych ocenie zawierającego co najmniej informacje o: a. Globalnej ocenie kompetencji danego pracownika oraz o ocenie poszczególnych kompetencji kluczowych pracownika łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie; b. Ocenie poszczególnych zachowań pracownika poddawanych ocenie - łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie; c. Odniesienie wyników oceny poszczególnych kompetencji pracownika do średnich wyników oceny w całym Urzędzie lub do profilu kompetencyjnego pracownika. 3) Możliwe było opracowanie wyników zbiorczych dla całego Urzędu, zawierającego co najmniej informacje o: a. Globalnej ocenie kompetencji wszystkich pracowników oraz o ocenie poszczególnych kompetencji kluczowych wszystkich pracowników łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie; b. Ocenie poszczególnych zachowań wszystkich pracowników poddawanych ocenie - łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie. 4) Możliwe było przygotowanie oddzielnego raportu zbiorowego dla Przełożonych i Podwładnych.

31 Strona31 3. W przypadku podjęcia decyzji o przeprowadzeniu badania w formie elektronicznej Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji pełni funkcję administratora wybranego narzędzia diagnostycznego. W tym zakresie przygotowuje on także instrukcję korzystania oraz odpowiedzialny jest za prawidłowe korzystanie z narzędzia diagnostycznego. 4. W przypadku podjęcia decyzji o przeprowadzeniu badania w formie papierowej Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji zapewnia: 1) Powielenie arkuszy oceny w liczbie niezbędnej dla sprawnego przeprowadzenia oceny; 2) Przekazaniu osobom dokonującym oceny list pracowników, którzy będą przez te osoby oceniane; 3) Przygotowanie odpowiednich warunków przeprowadzenia badania, gwarantujących anonimowość osobom dokonującym oceny, w szczególności poprzez zabezpieczenie urn lub dopuszczenie do składania wypełnionych arkuszy w nieprzeźroczystych kopertach Zespół ds. Diagnozy Kompetencji odpowiedzialny jest za bieżącą informację dotyczącą realizowanej oceny kompetencji. W szczególności Zespół ds. Diagnozy Kompetencji zobowiązany jest do: 1) Udostępnienia wszystkim pracownikom Planu Działania; 2) Przygotowania i wywieszenia plakatów informacyjnych w budynkach Urzędu zawierających informację o celu i harmonogramie badania; 3) Udzielania odpowiedzi na wszelkie zapytania dotyczące przebiegu ocen. 2. Jeśli uzasadniają to okoliczności prowadzenia oceny, Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może podjąć decyzję o przeprowadzeniu innych działań promocyjnych lub informacyjnych oraz działań szkoleniowych pozwalających na lepsze przygotowanie pracowników do oceny, jednak pod warunkiem zapewnienia przez Urząd finansowania powyższych działań Przyjmuje się, iż minimalnym terminem wypełnienia przez pracowników arkuszy oceny jest okres 14 dni kalendarzowych. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może jednak podjąć decyzję o wydłużeniu tego terminu zarówno na etapie przygotowań do oceny, jak i w jej toku, podając tą informację do wiadomości wszystkich zainteresowanych pracowników. 2. Przyjmuje się, iż raporty indywidualne zostaną przekazane pracownikom podlegającym ocenie niezwłocznie po zakończeniu całego badania, jednak: 1) W przypadku realizacji badania w formie elektronicznej w terminie nie późniejszym niż 30 dni; 2) W przypadku realizacji badania w formie papierowej w terminie nie późniejszym niż 60 dni Za opracowanie indywidualnych raportów, o których mowa w par. 5 ust. 2 pkt 2) oraz raportu grupowego, o którym mowa w par. 5 ust. 2 pkt 3) odpowiada Zespół ds. Diagnozy Kompetencji. 2. Raporty indywidualne z oceny kompetencji kluczowych przekazywane są poszczególnym pracownikom oraz ich bezpośrednim przełożonym w formie elektronicznej lub papierowej, z zachowaniem warunków uniemożliwiających zapoznanie się z ich treścią innym osobom. 9. Na podstawie przeprowadzonej oceny kompetencji kluczowych bezpośredni przełożeni pracowników poddawanych ocenie zobowiązani są do przeprowadzenia z każdym z pracowników rozmowy rozwojowej (sesja informacji zwrotnej), podczas której wspólnie omówią wyniki oceny danego pracownika oraz określą założenia dotyczące ukierunkowania rozwoju danego pracownika na kolejny rok.

32 Strona32 Załącznik nr 2 do Zarządzenia Nr z dnia w sprawie wprowadzenia procedury oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu. Opisy kompetencji kluczowych pracowników Urzędu. ORIENTACJA NA KLIENTA Definicja: Rozumienie usługowej funkcji administracji publicznej oraz charakteru swojego stanowiska pracy. Okazywanie szacunku, służenie pomocą, udzielanie kompletnej i wyczerpującej informacji, właściwa i sprawna obsługa klienta nastawiona na pomoc w zaspokojeniu potrzeb i rozwiązaniu problemów klienta w granicach dopuszczalnych przez prawo. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając niezwłocznie na korespondencję, rozmowy telefoniczne. W relacjach z klientami z pracy zachowuje się w sposób taktowny, wykazujący szacunek i zrozumienie drugiej osoby. Szybko i adekwatnie reaguje na potrzeby i prośby klientów. Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w ramach kompetencji całego Urzędu. KOMUNIKACJA BEZPOŚREDNIA Definicja: Umiejętność przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy pomysłów, opinii i punktów widzenia, jak również umiejętność aktywnego słuchania. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą. W czasie rozmów pozwala innym wypowiedzieć się, wysłuchuje uważnie rozmówcę. Dobiera słowa i stosuje słownictwo dostosowane do odbiorcy; unika nieuzasadnionego stosowania fachowego żargonu. Komunikuje się jasno, używając płynnych, dobrze zrozumiałych zdań. KOMUNIKACJA PISEMNA Definicja: Umiejętność pisemnego przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy pomysłów, opinii, punktów widzenia oraz decyzji. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja Jego/ jej pisemne użycie języka (ortografia, gramatyka, dobór słownictwa) jest poprawne. Przygotowywane przez nią / niego pisma są zrozumiałe (czytelne) dla odbiorcy. Sporządza pisma poprawne pod względem edycyjnym /zachowuje reguły przygotowywania pism. Stara się by teksty były logiczne i przejrzyste w budowie oraz strukturze.

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR Maciej Głogowski Kompetencje, a kwalifikacje co tak naprawdę chcemy badać? Elementy składowe kompetencji: wiedza umiejętności postawy Celem badania

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNY UŁ

WYDZIAŁ EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNY UŁ WYDZIAŁ EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNY UŁ ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM ZATRUDNIONEGO NA STANOWISKU KIEROWNIKA ZAŁĄCZNIK NR 1 I. DANE OSOBOWE PRACOWNIKA (wypełnia pracownik)

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR VII/210/2015 BURMISTRZA MIASTA ORZESZE. z dnia 4 listopada 2015 r.

ZARZĄDZENIE NR VII/210/2015 BURMISTRZA MIASTA ORZESZE. z dnia 4 listopada 2015 r. ZARZĄDZENIE NR VII/210/2015 BURMISTRZA MIASTA ORZESZE z dnia 4 listopada 2015 r. w sprawie wprowadzenia procedur badania oceniającego stopień satysfakcji klienta wewnętrznego i zewnętrznego w Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Standardy zarządzania zasobami ludzkimi PROCEDURA POWIATOWEGO LEKARZA WETERYNARII W WAŁCZU dotycząca programu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie

Standardy zarządzania zasobami ludzkimi PROCEDURA POWIATOWEGO LEKARZA WETERYNARII W WAŁCZU dotycząca programu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie Strona 1 z 8 Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 16/2013 Powiatowego Lekarza Weterynarii w Wałczu z dnia 03 czerwca 2013 roku PIWet. Wałcz 3217 wersja I Standardy zarządzania zasobami ludzkimi PROCEDURA POWIATOWEGO

Bardziej szczegółowo

2 1. Proces oceny obejmuje wszystkich pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę.

2 1. Proces oceny obejmuje wszystkich pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę. Komunikat nr 12/2016 z dnia 19.12.2016 r. w sprawie: określenia celów i zasad przeprowadzania oceny okresowej pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 181/2016 BURMISTRZA MIASTA CZARNKÓW. z dnia 30 maja 2016 r. w sprawie planowania zatrudnienia i rozwoju kompetencji kadr

ZARZĄDZENIE NR 181/2016 BURMISTRZA MIASTA CZARNKÓW. z dnia 30 maja 2016 r. w sprawie planowania zatrudnienia i rozwoju kompetencji kadr ZARZĄDZENIE NR 181/2016 BURMISTRZA MIASTA CZARNKÓW z dnia 30 maja 2016 r. w sprawie planowania zatrudnienia i rozwoju kompetencji kadr Na podstawie art. 33 ust. 1 i 2 ustawy z dnia 8 marca 1990 roku o

Bardziej szczegółowo

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH W RAMACH PROJEKTU WYŻSZA JAKOŚĆ I WZROST KOMPETENCJI URZĘDNICZYCH = SPRAWNY SAMORZĄD POWIATU LIMANOWSKIEGO 1 Informacje ogólne

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Umowy

Załącznik nr 1 do Umowy Załącznik nr 1 do Umowy Szczegółowy opis przedmiotu umowy (dotyczący wdrożenia systemu rozwoju kompetencji kadr opartych na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ

PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ZAPROSZENIE na szkolenie otwarte PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ 17 grudnia 2012 r. Warszawa CENA 650 zł netto / os. IDEA SZKOLENIA Celem szkolenia jest podniesienie kompetencji kadry

Bardziej szczegółowo

1. Pozytywnie oceniamy wydłużenie okresu przeprowadzania procedury oceny (do końca kwietnia) (pkt 1.13).

1. Pozytywnie oceniamy wydłużenie okresu przeprowadzania procedury oceny (do końca kwietnia) (pkt 1.13). Opinia Komisji Zakładowej NSZZ Solidarność dotycząca zamian w Regulaminie oceny okresowej pracowników Politechniki Wrocławskiej niebędących nauczycielami akademickimi 1. Pozytywnie oceniamy wydłużenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r.

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Starostwie Powiatowym w Ełku regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI Załącznik do zarządzenia nr 125 Rektora Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach z dnia 24 sierpnia 2015 r. REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI I. OKRESOWA

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA

ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA z dnia 27 września 2013 r. w sprawie wprowadzenia Systemu rozwoju kompetencji kadr w Urzędzie Miejskim w Łomży Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym W związku z rozwojem koncepcji zrównoważonego rolnictwa (sustainable agriculture) zespół Gamma Consulting przeprowadził diagnozę

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 8 kwietnia 2016 r. Poz. 470 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 4 kwietnia 2016 r.

Warszawa, dnia 8 kwietnia 2016 r. Poz. 470 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 4 kwietnia 2016 r. DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 8 kwietnia 2016 r. Poz. 470 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 4 kwietnia 2016 r. w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych

Bardziej szczegółowo

Załącznik do zarządzenia nr 124 Rektora Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach z dnia 1 sierpnia 2014 r.

Załącznik do zarządzenia nr 124 Rektora Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach z dnia 1 sierpnia 2014 r. Załącznik do zarządzenia nr 124 Rektora Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach z dnia 1 sierpnia 2014 r. REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI ORAZ PRZYZNAWANIA

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 37/2009

Zarządzenie Nr 37/2009 Zarządzenie Nr 37/2009 Wójta Gminy Bogoria z dnia 12.05.2009 w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy w Bogorii regulaminu okresowej oceny pracowników. Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada 2008

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 16/2017 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 23 stycznia 2017 roku

Zarządzenie Nr 16/2017 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 23 stycznia 2017 roku Zarządzenie Nr 16/2017 Burmistrza Miasta Czeladź z dnia 23 stycznia 2017 roku w sprawie przeprowadzenia samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Czeladź i gminnych jednostkach

Bardziej szczegółowo

Regulamin Komisji Stypendialnej projektu Grant Plus

Regulamin Komisji Stypendialnej projektu Grant Plus Regulamin Komisji Stypendialnej projektu Grant Plus 1. 1. Niniejszy regulamin określa skład, tryb, zasady i zakres prac Komisji Stypendialnej (zwanej dalej KS), tworzonej w ramach projektu Grant Plus,

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI 6. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

KSIĘGA JAKOŚCI 6. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI 1/5. 2/5..1. Zapewnienie zasobów. Celem realizacji założeń Polityki Jakości i wymagań Systemu Zarządzania Jakością, w tym spełniania oczekiwań i wymagań Klientów oraz w celu utrzymania i doskonalenia skuteczności

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r.

ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r. ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r. w sprawie wprowadzenia procedury dokonywania samooceny kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Książu Wlkp. Na podstawie art. 33

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W STAROSTWIE POWIATOWYM W ŁĘCZYCY. Rozdział 1. Postanowienia ogólne.

PROCEDURA NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W STAROSTWIE POWIATOWYM W ŁĘCZYCY. Rozdział 1. Postanowienia ogólne. PROCEDURA NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W STAROSTWIE POWIATOWYM W ŁĘCZYCY Załącznik do Zarządzenia Nr 7/2007 Starosty Łęczyckiego z dnia 05 marca 2007 r. Rozdział 1 Postanowienia ogólne. 1. Celem

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI KIEROWNICZYCH kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI KIEROWNICZYCH kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI KIEROWNICZYCH kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

II. Organizacja audytu wewnętrznego w AM

II. Organizacja audytu wewnętrznego w AM Załącznik nr 2 do Zarządzenia Nr 47 Rektora AMG z dnia 18.12.2014r. KSIĘGA PROCEDUR AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W AKADEMII MORSKIEJ W GDYNI Standard 2040 IIA I. Postanowienia ogólne 1. Księga procedur określa

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych

Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Samoocena podstawowe informacje Samoocena kontroli zarządczej, zwana dalej samooceną, to proces,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r.

ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Gminy Czernikowo. Na podstawie Standardu 2040 Międzynarodowych Standardów

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 70/2014 Rektora UKSW z dnia 31 października 2014 r. REGULAMIN OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW UNIWERSYTETU KARDYNAŁA STEFANA WYSZYŃSKIEGO W WARSZAWIE NIEBEDĄCYCH NAUCZYCIELAMI

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 22/2011 WÓJTA GMINY LĄDEK z dnia roku

ZARZĄDZENIE NR 22/2011 WÓJTA GMINY LĄDEK z dnia roku ZARZĄDZENIE NR 22/2011 WÓJTA GMINY LĄDEK z dnia 31.08.2011 roku w sprawie wprowadzenia Regulaminu ocen okresowych pracowników samorządowych zatrudnionych w Urzędzie Gminy Lądek na stanowiskach urzędniczych,

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH

POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH Załącznik do Zarządzenia Nr 14 /09 Starosty Pabianickiego z dnia 10 marca 2009 r. Polityka szkoleniowa Starostwa Powiatowego w Pabianicach realizowana

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE nr 35/2013 STAROSTY NOWODWORSKIEGO z dnia 27 sierpnia 2013 r.

ZARZĄDZENIE nr 35/2013 STAROSTY NOWODWORSKIEGO z dnia 27 sierpnia 2013 r. ZARZĄDZENIE nr 35/2013 STAROSTY NOWODWORSKIEGO z dnia 27 sierpnia 2013 r. w sprawie ustalenia procedury aktualizacji Strategii Rozwoju Powiatu Nowodworskiego Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 5

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE nr 185/2014/2015. DYREKTORA SZKOŁY PODSTAWOWEJ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI NR 1 W RYBNIKU z dnia 03 czerwca 2015 roku

ZARZĄDZENIE nr 185/2014/2015. DYREKTORA SZKOŁY PODSTAWOWEJ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI NR 1 W RYBNIKU z dnia 03 czerwca 2015 roku ZARZĄDZENIE nr 185/2014/2015 DYREKTORA SZKOŁY PODSTAWOWEJ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI NR 1 W RYBNIKU z dnia 03 czerwca 2015 roku w sprawie procedury naboru na wolne stanowiska w Szkole Podstawowej z Oddziałami

Bardziej szczegółowo

OGÓLNY TRYB I ZASADY PRZEPROWADZANIA POSTĘPOWAŃ KWALIFIKACYJNYCH NA WYBRANE STANOWISKA SŁUŻBOWE W POLICJI

OGÓLNY TRYB I ZASADY PRZEPROWADZANIA POSTĘPOWAŃ KWALIFIKACYJNYCH NA WYBRANE STANOWISKA SŁUŻBOWE W POLICJI Akceptuję i wprowadzam Warszawa, dn. 16 grudnia 2008 r. do stosowania od 1 stycznia 2009 r. KOMENDANT GŁÓWNY POLICJI gen. insp. Andrzej MATEJUK OGÓLNY TRYB I ZASADY PRZEPROWADZANIA POSTĘPOWAŃ KWALIFIKACYJNYCH

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PRACY KOMISJI OCENY PROJEKTÓW POZAKONKURSOWYCH W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO WIEDZA EDUKACJA ROZWÓJ

REGULAMIN PRACY KOMISJI OCENY PROJEKTÓW POZAKONKURSOWYCH W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO WIEDZA EDUKACJA ROZWÓJ Załącznik nr 7 do Regulaminu naboru nr POWR.01.01.01-IP.15-12-009/18 REGULAMIN PRACY KOMISJI OCENY PROJEKTÓW POZAKONKURSOWYCH W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO WIEDZA EDUKACJA ROZWÓJ 2014-2020 zgodne z Minimalnym

Bardziej szczegółowo

R E G U L A M I N. uczestnictwa w projekcie. Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta. w Urzędzie Gminy Zawoja

R E G U L A M I N. uczestnictwa w projekcie. Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta. w Urzędzie Gminy Zawoja R E G U L A M I N uczestnictwa w projekcie Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta w Urzędzie Gminy Zawoja 1/5 1 Informacje ogólne 1. Projekt Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta w Urzędzie Gminy

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r.

Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. w sprawie wprowadzenia Procedur adaptacji nowego pracownika w Urzędzie Miasta Mława. Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NABORU NA STANOWISKA W SŁUŻBIE CYWILNEJ W KURATORIUM OŚWIATY W RZESZOWIE

PROCEDURA NABORU NA STANOWISKA W SŁUŻBIE CYWILNEJ W KURATORIUM OŚWIATY W RZESZOWIE Załącznik do Zarządzenia nr 1/2015 Podkarpackiego Kuratora Oświaty w sprawie ogłoszenia teksy jednolitego procedury naboru na stanowiska w służbie cywilnej w Kuratorium Oświaty w Rzeszowie z dnia 19 stycznia

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÄW STAROSTWA POWIATOWEGO W ŚRODZIE WLKP.

REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÄW STAROSTWA POWIATOWEGO W ŚRODZIE WLKP. Załącznik do Zarządzenia Wewn. Nr 9/2009 Starosty Średzkiego z dnia 30 czerwca 2009 r. REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÄW STAROSTWA POWIATOWEGO W ŚRODZIE WLKP. Niniejszy Regulamin określa sposñb i tryb

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

Procedura tworzenia kart usług wraz z niezbędnymi wnioskami i formularzami w Starostwie Powiatowym w Żninie

Procedura tworzenia kart usług wraz z niezbędnymi wnioskami i formularzami w Starostwie Powiatowym w Żninie Strona1 Procedura tworzenia kart usług wraz z niezbędnymi wnioskami i formularzami w Starostwie Powiatowym w Żninie Niniejsza procedura została opracowana w ramach projektu Profesjonalne Kadry Sprawne

Bardziej szczegółowo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE SPOŁECZNE

KOMPETENCJE SPOŁECZNE Załącznik nr do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi ARKUSZ OCENY NR Wypełnia: Pracownik, który nie zajmuje stanowiska kierowniczego (oceniany)

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 18 grudnia 2012 r. Poz. 1418

Warszawa, dnia 18 grudnia 2012 r. Poz. 1418 Warszawa, dnia 18 grudnia 2012 r. Poz. 1418 ROZPORZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 6 grudnia 2012 r. w sprawie konkursu na stanowisko dyrektora sądu albo zastępcy dyrektora sądu Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 23 lipca 2015 r.

Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 23 lipca 2015 r. DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz. 1143 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 23 lipca 2015 r. w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych

Bardziej szczegółowo

MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA

MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Strona 1 Załącznik nr 1 do Regulaminu MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Warunkiem udzielenia wsparcia ukierunkowanego na wzrost kompetencji kadry menadżerskiej lub osób przewidzianych

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA INSTRUKCJA BADANIA ZADOWOLENIA KLIENTA IS-05/02/V

INSTRUKCJA ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA INSTRUKCJA BADANIA ZADOWOLENIA KLIENTA IS-05/02/V ZADOWOLENIA KLIENTA Strona 1 z 7 Data: 06.09.2016r Opracował: Zweryfikował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. ZSZ i EMAS Dyrektor Sprzedaży Teresa Zatorska Prezes Zarządu Jan Woźniak Daty i Podpisy: Dokument

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 2. Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Prudniku z dnia 10 lutego 2006 r.

Zarządzenie nr 2. Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Prudniku z dnia 10 lutego 2006 r. Zarządzenie nr 2 Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Prudniku z dnia 10 lutego 2006 r. w sprawie regulaminu naboru pracowników na stanowiska urzędnicze w Powiatowym Urzędzie Pracy w Prudniku. Na podstawie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 57/2016 Wójta Gminy Lubiszyn z dnia 1 września 2016 roku

ZARZĄDZENIE Nr 57/2016 Wójta Gminy Lubiszyn z dnia 1 września 2016 roku ZARZĄDZENIE Nr 57/2016 Wójta Gminy Lubiszyn z dnia 1 września 2016 roku w sprawie: wprowadzenia Polityki szkoleniowej oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Gminy w Lubiszynie Na podstawie

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NABORU NOWYCH PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA ADMINISTRACJI I OBSŁUGI W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH

PROCEDURA NABORU NOWYCH PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA ADMINISTRACJI I OBSŁUGI W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH PROCEDURA NABORU NOWYCH PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA ADMINISTRACJI I OBSŁUGI W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH Opracowano w oparciu o: Ustawa z dnia 21 listopada 2008r o pracownikach

Bardziej szczegółowo

Uchwała Senatu Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego. Nr 151/2013/2014. z dnia 24 czerwca 2014 r.

Uchwała Senatu Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego. Nr 151/2013/2014. z dnia 24 czerwca 2014 r. Uchwała Senatu Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego Nr 151/2013/2014 z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie przyjęcia Regulaminu okresowej oceny Kanclerza i Kwestora UKW. 1 Na podstawie 46 i 118 Statutu Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 96/2012 Burmistrza Karczewa z dnia 29 czerwca 2012 roku

Zarządzenie Nr 96/2012 Burmistrza Karczewa z dnia 29 czerwca 2012 roku Zarządzenie Nr 96/2012 Burmistrza Karczewa z dnia 29 czerwca 2012 roku w sprawie wprowadzenia systemu samokontroli Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt. 3 w związku z art. 68 ust. 2 pkt. ustawy z dnia 29 sierpnia

Bardziej szczegółowo

Procedura aktualizowania Mapy aktywności organizacji pozarządowych Starostwa Powiatowego w Wołominie.

Procedura aktualizowania Mapy aktywności organizacji pozarządowych Starostwa Powiatowego w Wołominie. strona / stron 1 / 11 Procedura aktualizowania Mapy aktywności organizacji Starostwa Powiatowego. strona / stron 2 / 11 Załącznik nr. do Zarządzenia nr... Starosty Wołomińskiego z dnia. r Procedura aktualizowania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 1/2006 DYREKTORA GIMNAZJUM NR 2 IM. ŚW. JADWIGI KRÓLOWEJ POLSKI W RYBNIKU z dnia 16 SIERPNIA 2006 r.

ZARZĄDZENIE NR 1/2006 DYREKTORA GIMNAZJUM NR 2 IM. ŚW. JADWIGI KRÓLOWEJ POLSKI W RYBNIKU z dnia 16 SIERPNIA 2006 r. ZARZĄDZENIE NR 1/2006 DYREKTORA GIMNAZJUM NR 2 IM. ŚW. JADWIGI KRÓLOWEJ POLSKI W RYBNIKU z dnia 16 SIERPNIA 2006 r. w sprawie wprowadzenia procedury naboru na wolne stanowiska w GIMNAZJUM NR 2 W RYBNIKU

Bardziej szczegółowo

Produkt pośredni nr 3: Opis produktu pośredniego -aplikacji Life Design 50+

Produkt pośredni nr 3: Opis produktu pośredniego -aplikacji Life Design 50+ Załącznik nr 12 do Opisu Produktu Finalnego Produkt pośredni nr 3: Opis produktu pośredniego -aplikacji Life Design 50+ 1 Life Design 50+, to aplikacja multimedialna dostępna poprzez internetową stronę

Bardziej szczegółowo

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

pracownikach samorządowych (Dz. U. z 2014 r., poz z późn. zm.) oraz art. 33 ust. 1 i 3

pracownikach samorządowych (Dz. U. z 2014 r., poz z późn. zm.) oraz art. 33 ust. 1 i 3 ZARZĄDZENIE Nr 66/2015 Wójta Gminy Jeżowe z dnia 27 lipca 2015 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze, w tym kierownicze stanowiska urzędnicze w Urzędzie Gminy Jeżowe.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 128/2012 BURMISTRZA ŻNINA. z dnia 25 września 2012 r.

ZARZĄDZENIE Nr 128/2012 BURMISTRZA ŻNINA. z dnia 25 września 2012 r. ZARZĄDZENIE Nr 128/2012 BURMISTRZA ŻNINA z dnia 25 września 2012 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych Gminy Żnin Na podstawie art. 30 ust. 1 ustawy z dnia 8 marca

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN NABORU PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE, W TYM KIEROWNICZE STANOWISKA URZĘDNICZE W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 3 IM

REGULAMIN NABORU PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE, W TYM KIEROWNICZE STANOWISKA URZĘDNICZE W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 3 IM 1 Załącznik do Zarządzenia Nr SP3.021.3.2016 z dnia 08.02.2016 r. REGULAMIN NABORU PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE, W TYM KIEROWNICZE STANOWISKA URZĘDNICZE W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 3 IM. MARSZAŁKA

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR Or WÓJTA GMINY DĄBRÓWNO z dnia 29 grudnia 2015 roku

ZARZĄDZENIE NR Or WÓJTA GMINY DĄBRÓWNO z dnia 29 grudnia 2015 roku ZARZĄDZENIE NR Or.0050.108.2015 WÓJTA GMINY DĄBRÓWNO z dnia 29 grudnia 2015 roku w sprawie ustanowienia Polityki szkoleniowej w Urzędzie Gminy w Dąbrównie. Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Badanie ewaluacyjne dot. oceny systemu realizacji projektu systemowego pt. Zwiększenie poziomu wiedzy na temat funkcjonowania sektora pozarządowego i dialogu obywatelskiego oraz doskonalenie umiejętności

Bardziej szczegółowo

OPIS ZAKŁADANYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

OPIS ZAKŁADANYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA OPIS ZAKŁADANYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Załącznik nr 1 do uchwały nr 17/II/2018 Senatu UJ z 28 lutego 2018 r. Nazwa Wydziału: Nauk o Zdrowiu Nazwa kierunku studiów: organizacja i ekonomika ochrony zdrowia

Bardziej szczegółowo

Klienci (opcjonalnie)

Klienci (opcjonalnie) CO TO JEST MYVIEW 360 LIDER I CZEMU SŁUŻY? To narzędzie do pozyskiwania informacji zwrotnej z wielu źródeł, zwanej oceną 360 stopni. Zostało zaprojektowane, aby wspierać rozwój menedżerów. Zawiera informacje

Bardziej szczegółowo

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE I. Założenia i podstawy prawne Polityka Kadrowa jest formalną deklaracją kierownictwa Ośrodka stanowiącą oficjalny wyraz przyjętego w

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 228/2005 Wójta Gminy Malechowo z dnia 30 sierpnia 2005 r.

Zarządzenie Nr 228/2005 Wójta Gminy Malechowo z dnia 30 sierpnia 2005 r. Zarządzenie Nr 228/2005 Wójta Gminy Malechowo z dnia 30 sierpnia 2005 r. w sprawie ustalenia procedury naboru i szczegółowych zasad przeprowadzania konkursów na stanowiska w Urzędzie Gminy w Malechowie.

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 508 / 2016 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 9 września 2016 r.

Zarządzenie Nr 508 / 2016 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 9 września 2016 r. Zarządzenie Nr 508 / 2016 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 9 września 2016 r. zmieniające zarządzenie w sprawie wprowadzenia zasad kontroli zarządczej w Samorządzie Kalisza Miasta na prawach powiatu. Na

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 2/2009. Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej. w Golczewie. z dnia 25 maja 2009 r.

ZARZĄDZENIE Nr 2/2009. Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej. w Golczewie. z dnia 25 maja 2009 r. ZARZĄDZENIE Nr 2/2009 Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej w Golczewie z dnia 25 maja 2009 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Ośrodku Pomocy Społecznej w Golczewie.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr Or BURMISTRZA KOLONOWSKIEGO. z dnia 20 listopada 2014 r.

ZARZĄDZENIE Nr Or BURMISTRZA KOLONOWSKIEGO. z dnia 20 listopada 2014 r. ZARZĄDZENIE Nr Or.0050.125.2014 BURMISTRZA KOLONOWSKIEGO z dnia 20 listopada 2014 r. w sprawie powołania koordynatora do spraw kontroli zarządczej oraz Zespołu do spraw kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 14/12r. Wójta Gminy Boćki z dnia 2 sierpnia 2012.

Zarządzenie Nr 14/12r. Wójta Gminy Boćki z dnia 2 sierpnia 2012. Zarządzenie Nr 14/12r. Wójta Gminy Boćki z dnia 2 sierpnia 2012. w sprawie wprowadzenia systemu monitoringu funkcjonowania i aktualizowania kart usług w Urzędzie Gminy Boćki Na podstawie art. 33 ust. 1,

Bardziej szczegółowo

2 Wykonanie zarządzenia powierzam kierownikowi sekcji organizacyjnej. 3 Zobowiązuje się wszystkich pracowników do stosowania procedury.

2 Wykonanie zarządzenia powierzam kierownikowi sekcji organizacyjnej. 3 Zobowiązuje się wszystkich pracowników do stosowania procedury. ZARZĄDZENIE NR 119.2013 Dyrektora Ośrodka Pomocy Społecznej w Sandomierzu z dnia 18.11.2013 w sprawie wprowadzenia procedury komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej Ośrodka Pomocy społecznej w Sandomierzu.

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny Załącznik do Uchwały Senatu nr 34/2019 EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: Kierunek studiów pedagogika

Bardziej szczegółowo

OPINIA SŁUŻBOWA. (okresowa ocena przebiegu służby funkcjonariusza Służby Kontrwywiadu Wojskowego) w czasie od... do

OPINIA SŁUŻBOWA. (okresowa ocena przebiegu służby funkcjonariusza Służby Kontrwywiadu Wojskowego) w czasie od... do ... (jednostka organizacyjna Służby Kontrwywiadu Wojskowego) po wypełnieniu OPINIA SŁUŻBOWA (okresowa ocena przebiegu służby funkcjonariusza Służby Kontrwywiadu Wojskowego) w czasie od... do...... (nazwisko

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 83 Dyrektora Generalnego Dolnośląskiego Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu z dnia 27 listopada 2012 r.

Zarządzenie Nr 83 Dyrektora Generalnego Dolnośląskiego Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu z dnia 27 listopada 2012 r. Zarządzenie Nr 83 Dyrektora Generalnego Dolnośląskiego Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu z dnia 27 listopada 2012 r. w sprawie zasad naboru na wolne stanowiska pracy w korpusie służby cywilnej oraz zatrudniania

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C.

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Firma Eurokreator s.c. posiada i udostępnia procedury zarządzania

Bardziej szczegółowo

Procedura realizacji usług szkoleniowych

Procedura realizacji usług szkoleniowych Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane

Bardziej szczegółowo

Oferta przeprowadzenia oceny kompetencji metodą Informacji Zwrotnej 360 stopni

Oferta przeprowadzenia oceny kompetencji metodą Informacji Zwrotnej 360 stopni Oferta przeprowadzenia oceny kompetencji metodą Informacji Zwrotnej 360 stopni Catalyst 2006 Zawartość Informacja Zwrotna 360 stopni - wprowadzenie Przebieg badania metodą IZ 360 stopni Internetowy moduł

Bardziej szczegółowo

Załącznik do zarządzenia Nr 34/2014 Starosty Polickiego z dnia 30 września 2014 r.

Załącznik do zarządzenia Nr 34/2014 Starosty Polickiego z dnia 30 września 2014 r. Załącznik do zarządzenia Nr 34/2014 Starosty Polickiego z dnia 30 września 2014 r. REGULAMIN OKRESOWEJ OCENY PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH ZATRUDNIONYCH NA STANOWISKACH URZĘDNICZYCH W STAROSTWIE POWIATOWYM

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NABORU NOWYCH PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA PEDAGOGICZNE (NAUCZYCIELSKIE) W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH

PROCEDURA NABORU NOWYCH PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA PEDAGOGICZNE (NAUCZYCIELSKIE) W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH PROCEDURA NABORU NOWYCH PRACOWNIKÓW NA WOLNE STANOWISKA PEDAGOGICZNE (NAUCZYCIELSKIE) W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH Opracowano w oparciu o: Ustawa z dnia 26 stycznia 1982r

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 5/2011 WÓJTA GMINY KOLNO. z dnia 11 marca 2011 r. zmieniające zarządzenie w sprawie ustalenia zasad kontroli zarządczej

ZARZĄDZENIE NR 5/2011 WÓJTA GMINY KOLNO. z dnia 11 marca 2011 r. zmieniające zarządzenie w sprawie ustalenia zasad kontroli zarządczej ZARZĄDZENIE NR 5/2011 WÓJTA GMINY KOLNO zmieniające zarządzenie w sprawie ustalenia zasad kontroli zarządczej Na podstawie art. 53 w zw. z art. 69 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

1. Rozpoznanie profilu firmy - Klienta spotkanie z Klientem przedstawienie ogólnej oferty szkoleniowej i zakresu działania

1. Rozpoznanie profilu firmy - Klienta spotkanie z Klientem przedstawienie ogólnej oferty szkoleniowej i zakresu działania PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH DARIUSZ PIERZAK SZKOLENIA PROJEKTY DORADZTWO Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy

Bardziej szczegółowo

ROZPOZNANIE ZASOBÓW KADROWYCH I DOKONANIE DOBORU PRACOWNIKÓW SOCJALNYCH DO REALIZACJI ZADAŃ W OPARCIU O MODEL

ROZPOZNANIE ZASOBÓW KADROWYCH I DOKONANIE DOBORU PRACOWNIKÓW SOCJALNYCH DO REALIZACJI ZADAŃ W OPARCIU O MODEL Załącznik 2 WARUNKI WDROŻENIA MODELU KOOPERACJE 3D W OPS ZASOBY KADROWE W MODELU. POSZERZENIE TEMATYKI ROZPOZNANIE ZASOBÓW KADROWYCH I DOKONANIE DOBORU PRACOWNIKÓW SOCJALNYCH DO REALIZACJI ZADAŃ W OPARCIU

Bardziej szczegółowo

Wójt (-) Jerzy Ulbin

Wójt (-) Jerzy Ulbin ZARZĄDZENIE NR 0050.102. 2014 WÓJTA GMINY DOBROMIERZ z dnia 10 września 2014 r. w sprawie powołania Koordynatora ds. kontroli zarządczej w Urzędzie Gminy Dobromierz Na podstawie art. 68 i art. 69 ust.

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE PROCEDURY KONSULTACJI SPOŁECZNYCH

WDROŻENIE PROCEDURY KONSULTACJI SPOŁECZNYCH Strona1 WDROŻENIE PROCEDURY KONSULTACJI SPOŁECZNYCH kwiecieo 2011 STAROSTWO POWIATOWE W WOŁOMINIE Informacja Kontakt Propozycja uproszczonego systemu konsultacji społecznych opisanego w formie wstępnego

Bardziej szczegółowo