W drożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "W drożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II"

Transkrypt

1 Piotr Soja Katedra Informatyki W drożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II Streszczenie: W artykule podjęto problematykę związamł z wdrażaniem systemów zintegrownnych klasy MRP II do zarządzania produkcji) i dystrybucjil. Przedstawiono khlsy wdro żenia systemu MRP n i odpowiadającą im metodę oceny projektu wdrożeniowegotzw. metodę ABCD. Omówiono podstawowe zasady organizacji prac wdrożeniowych oraz scharakteryzowano etapy projektu wdrożeniowego. W dalszej czę ś ci artykułu zamieszczono szereg reguł i warunków. których przestrzeganie powinno pomóc w pomyślnym przebiegu wdrozenia, Słowa kluczowe: wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, klasa wdrożenia, metoda ABC D oceny wdrożenia, organizacja wdro żenia, krytyczne czynniki powodzenia projektu wdrożeniowego. 1. Wstęp Systemy klasy MRP II na światowych rynkach istnieją od lat 70., natomiast w Polsce zdobyly popularność w latach 90. Pakiety MRP II zawierają mechanizmy wspierajflce metodę zarządzania calym przedsiębiorstwem produkcyjnym opartą na planowaniu i prognozowaniu. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą szereg korzyści, poc z ąwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych w postaci usprawnienia zarządzania calością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez mierzalne korzyści znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa. Jednak warunkiem osiągnięcia przytoczonych korzyści jest efektywne wdrożenie systemu klasy MRP II w pełnym zakresie jego funkcjonalności, co jak pokazuje obserwacja krajowego rynku wdrożc11 MRP II,jest rzeczq niezwykle trudną. Sytuacja na rynku wdrożel\ MRP II w Polsce nie jest dobra, istnieją projekty wdrożeniowe, które pociągnęły za sobą ogromne naklady finansowe nie przynosząc żadnych efektów. Czas trwania i budżet większości

2 I Piotr Soja projektów znacznie przekracza planowane wielkości, natomiast zakres wdrażanej funkcjonalności ulega ograniczeniu, sprowadzając się często jedynie do wsparcia obrotu magazynowego. Można doszukiwać się wielu przyczyn takiego stanu rzeczy. Bardzo istotnym powodem, obok najczęściej występującego braku kompetencji firm oferujących usługi wdrożeniowe, wydaje się brak dostosowania płanu i zakresu wdrożenia do specyfiki przedsiębiorstwa. Fundamentem wdrożenia systemu klasy MRP II jest jednoznaczne określenie przez kierownictwo celów biznesowych, których osiągnięcia oczekuje się w trakcie prac, oraz przejrzyste zdefiniowanie poszczególnych etapów działań. Wdrożenie systemu jest sensowne jedynie w przypadku, gdy w ostatecznym rozrachunku spowoduje reali zację wymiernych cełów o charakterze ekonomicznym, jak na przyklad zwiększenie efektywności działani a przedsiębior s twa objawiające się zlikwidowaniem nadmiernego zamrożenia środków pieni ęż nych w zapasach (redukcja stanów magazynowych), zwiększeniem rentowności sprzedaży poprzez wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów zakupu surowców i materiałów. Efektem prac wdrożeniowych jest system przeznaczony do wspomagania zar ządza nia biznesem, a zatem adresowany jest on do kadry kierowniczej, która ponosi odpowiedzialność za efekt prac oraz musi nakreślić i przekazać pracownikom swoją wizję docelowej struktury funkcjonowania przedsiębior stwa. Wprowadzenie MRP II wymaga dużych zmian organizacyjnych i wysiłku, do których zaangażowanie kierownictwa firmy jest rzeczą absolutnie nieod zow ną. Wdrożenie systemu klasy MRP II w przedsiębiorstwie jest procesem bardzo czasochłonnym i wymagającym olbrzymiego nakładu pracy, swoim zakresem obejmuje różnorodne działania, takie jak działalność organizacyjna i szkoleniowa, instałacja i parametryzacja systemu, testowanie częściowych rozwiązań. Niezwykle istotne jest zatem stworzenie odpowiednich warunków dla procesu wdrożeniowego, odpowiednie przygotowanie organizacji oraz formalnej struktury do realizacji wdrożenia. 2. Klasa wdrożenia Istotnym elementem wdrożenia systemu zintegrowanego klasy MRP II jest ocena efektywności wdrożenia. Zagadnienie to jest bardzo istotne z punktu widzenia kierownictwa przedsiębiorstwa, pragnącego świadomie zarządzać procesem wdrożenia. Wiele firm wdrażających pakiety MRP II nie jest zadowolonych z osiąganych w wyniku wclrożenia efektów, z clrugiej z aś strony istnieją firmy osiągające wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu MRP II. Jest zatem oczywiste, że istnieją głębokie różnice w wykorzystaniu pakietów MRP II przez różne przedsiębiorstwa [Wallace 1990, s. 8).

3 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II I W celu wspomagania oceny efektów działania pakietu MRP II została opracowana metoda oceny wdrożenia - tzw. metoda ABCD. Jej autorem jest Oliver Wight,jeden z twórców i popularyzatorów standardów MRP i MRP II. Wyszedł on z założenia, że ocena efektywności realizacji procesów biznesowych ma charakter ciągły i aby mogła być powtarzana cyklicznie musi mieć formę samooceny. Metoda ABCD jest przeznaczona dla przedsiębiorstw pragnących ocenić własną efektywność procesów biznesowych względem tzw. najlepszej praktyki. Za praktykę tę uznano grupę procesów o podstawowym znaczeniu dla sprawnego działania, które zostały zidentyfikowane w czasie analizy funkcjonowania kilkuset przedsiębiorstw amerykatlskich [PopOllczyk 1997b, s. 32]. Ustalono cztery klasy wdrożenia: A, B, C i D, a także listę kilkudziesięciu szczegółowych pytań sprawdzających, na które udzielenie odpowiedzi umożliwia firmom dokonanie samooceny. Pytania są podzielone na siedem grup. Pierwsza dotyczy planowania strategicznego, druga - planowania operacyjnego, trzecia - kontroli działa{l, czwarta - zarządzania danymi I piąta - lniarami aktywności, szósta - dokumentacji, siódma - szkoleil [Czajkiewicz 1998, s. 62]. Poniżej omówione są najważniejsze zagadnienia poruszane w każdej z grup. Planowanie strategiczne. W wyniku planowania strategicznego powinien powstać dokument w postaci planu biznesowego. Powinien on zostać zrozumiany i zaakceptowany przez pracowników i menedżerów firmy. Przegląd planu powinien odbywać się raz na kwartał. Prognozy sprzedaży powinny być pogrupowane według procesów produkcyjnych, a nie kategorii rynku. Prognozy powinny być aktualizowane przed ustaleniem bieżącego planu produkcji. Planowanie produkcji dokonywane jest co miesiąc z udziałem kierowników działów: technologicznego, finansowego, produkcyjnego, materiałowego i sprzedaży. Plan musi satysfakcjonować wszystkich, a nie tylko wybrane działy. Planowanie operacyjne. Wymagania odnośnie do planowania operacyjnego wiążą się przede wszystkim z budową i realizacją harmonogramów produkcji. Harmonogramy produkcji powinny być sporządzane raz na tydzień oraz powinny być ściśle powiązane z planem produkcji. Daty przygotowania harmonogramów muszą być dokładnie przestrzegane. Zdolność produkcyjna jest planowana z uwzględnieniem przewidywanych zmian spowodowanych zwiększonymi lub zmniejszonymi dostępnymi zasobami. Kontrola clzialw1. Szczególną uwagę zwraca się na procesy usprawnień. Powinien być udokumentowany plan poprawy wskaźników firmy, a także powinna być dokonywana racjonalizacja produktu lub procesu pod kątem korzyści, jakie przyniesie przedsiębiorstwu. Spośród kontrolowanych elementów można wymienić: zapas bezpieczeilstwa, ocenę dostawców oraz inwentaryzację zapasów. Powinien istnieć jeden oficjalny system oceny dostawców bazujący na jakości, ilości, czasie dostawy

4 I Piotr Soja oraz cenie. Inwentaryzacja zapasów powinna odbywać się w trybie ciągłym, a dokładność informacji dotyczących zapasów powinna wynosić 99%. Zarzqdzanie dcliiymi. Koniecznym elementem jest istnienie jednej oficjalnej struktury dla wyrobów objętych procesem produkcji. Każda komórka funkcyjna powinna pracować na bazie jednej wspólnej struktury. Struktury powinny być aktualizowane przez system kontroli zmian konstrukcyjnych. Tabela I. Klasy wdrożenia systemu MRP II KI",a Wyniki Charakterystyka Efekt A 90% W pełni zintegrowany system. Z11'ząd Efektywnie używany w całym przedkorzysta z formalnego systemu do siqbiorstwic, powoduje znaczące podcjmowrmia decyzji. usprawnienia w zakresie obsługi klienta, produktywności, wielkości zapasów oraz kosztów. B 80% Formalny system wdrożony, ale nie Wspierany przez najwyższe kicrowwsz.ystkie elemenly systemu pracujil nictwo, używuny przez kierownictwo efektywnie. Zarząd nic korzysta średniego szczebla w celu osiąglliqcia aktywnie z systemu. znaczącej poprawy d ziała lności przedsiębiorstwa. C 70% MRP jest używane do generowania System używany glównie jako lepsza zleceń, a nie jako system planowania metoda prowadzenia zamówiell priorytetów. Nie wszystkie moduły są matcriałowych. przyczynia się do wdrożone. Istnieje system formalny lepszego za rządza nia zapasami. i nicrormalny. D 50% Formalny system nic funkcjonuje lub Dostarczana informacja jest nieodpanie jest wdrożony. Brak integracji wiednia i nic rozumiana przez użytdanych. Niski poziom zaurania użyt- kowników, stanow i niewielką pomoc kowników do systemu. w prowadzcniu biznesu... Żrod lo : opracowanie wlasne na podstawie [Wl.IlIl.Icc 1990, s. 9]. [Cziljklcwicz 1998, s. 64J. Pomiar efektów działalnoś ci. Pomiar efektów działalności umożliwia dokładne liczbowe określenie sprawności systemu zarządzania MRP II. Istnieje kilka wymogów dla klasy A: l. Zwrot nakładów wynosi 90% planowanego ROA I 2. Sprzedaż jest na poziomie 90% prognozowanej sprzedaży. J. Planu produkcji jest zrealizowany w 95%. 4. Wyprodukowane wyroby stanowią 95% wyrobów ujętych w harmonogramie. 5. Zlecenia produkcyjne reałizowane tenninowo stanowili 95% wszystkich uruchomionych zlecel\ produkcyjnych. 6. Przepracowane godziny stanowią 95% ujętych w harmonogramie. I ROA traktowane jako miara efektywności strntcgiczncgo p!allowanin zarząd u i wykonnnia planu.

5 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP li I 7. Informacje dotyczące struktury produktów mają dokładność na poziomie 95%. 8. Dokładność informacji dotyczących stanu zapasów wynosi 95% dla każdego miejsca lokalizacji. 9. Dokładność informacji o marszl1ltach technologicznych jest na poziomie 95%. 10. Przyjęte w terminie dostawy, wykonane na czas zlecenia produkcyjne i zamówienia klientów stanowią 95% ogólnej liczby. Dokumentacja. Powinny istnieć pisemnie opracowane zestawy procedur dla zarządu i zestawy procedur dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Procedury powinny obejmować wszystkie warunki i sytuacje, z jakimi spotkać się może użytkownik. Szkolenia. Przedsiębiorstwo już w trakcie wdrażania powinno mieć opracowane programy edukacyjne w zakresie MRP II. Szkolenia powinny być traktowane jako ciągły proces edukacyjny. Wymienione wyżej zagadnienia związane z metodą ABCD sygnalizują większość słabych punktów już ukollczonych wdroże!l. Ogólna charakterystyka klas wdrożei\ MRP II znajduje się w tabeli l. 3. Organlzacla wdrożenia Wdrożenie systemu MRP II jest dużym i czasochłonnym przedsięwzięciem, angażującym wielu pracowników, których praca powinna być koordynowana i wspomagana przez kompetentny zespół ludzi prowadzących projekt wdrożeniowy. Wymagane jest zatem powołanie zespołu, w skład którego wejdą pracownicy odpowiednio umocowani w strukturach przedsiębiorstwa i posiadający odpowiednie kompetencje. We wzorcowym projekcie wdrożeniowym (por. [Wallace 1990; Dyczkowski, Owczarzy 1997; FlasiIlski 1995; Popończyk 1997a]) można wyróżnić kilka grup i ról w ramach uczestników projektu wdrożeniowego. Komitet sterujqcy - kieruje pracami, nadając im kierunek, podejmując wiążące decyzje i rozstrzygnięcia oraz przydzielając zasoby. W skład komitetu wchodzą członkowie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, inne osoby wskazane przez prezesa lub naczelnego dyrektora przedsiębiorstwa oraz kierownik projektu. Dodatkowo w skład komitetu może wejść przedstawiciel firmy dostarczającej system oraz świadczącej usługi doradcze w ramach wdrożenia systemu (szef projektu). Komitet podejmuje decyzje strategiczne odnośnie wdrożenia, zatwierdza plany kolejnych etapów wdrożenia, dokonuje oceny realizacji poszczególnych faz projektu oraz przydziela środki i zasoby związane z realizacją wdrożenia. Sponsor projektu - jest członkiem komitetu sterującego, który obarczony jest największą odpowiedzialnością za projekt wdrożeniowy. Zadaniem sponsora jest bycie przywódcą we wdrożeniu i kierowanie działaniami komitetu ste-

6 I Piotr Soja rującego. W idealnej sytuacji sponsorem projektu jest prezes lub naczelny dyrektor przedsiębiorstwa. Kierownik projektu - jest to osoba kierująca działaniami zespołu wdrożeniowego i prowadząca wdrożenie na poziomie operacyjnym. Kierownik projektu powinien być oddelegowany do prac wdrożeniowych w ramach pełnego etatu zatrudnienia. Powinien być pracownikiem przedsiębiorstwa, nie zaś wynajętym zewnętrznym ekspertem lub konsultantem. Powinien być najlepszym dostępnym pracownikiem do tej roli, posiadającym duże doświadczenie i długi staż pracy w przedsiębiorstwie. Powinien również posiadać duże zdolności interpersonalne i być obdarzonym zaufaniem przez pracowników. Zadaniem kierownika projektu jest opracowanie i ciągła aktualizacja harmonogramu prac wdrożeniowych, monitorowanie postępu prac wdrożeniowych we wszystkich działach przedsiębiorstwa, raportowanie poważniejszych problemów komitetowi sterującemu, a także ścisła współpraca z zewnętrznymi konsultantami. Kierownik projektu pełni rolę ogniwa łączącego zespół wdrożeniowy z komitetem sterującym. Zespól wdrożeniowy - jest to grupa ludzi odpowiedzialna za wdrożenie systemu na poziomie operacyjnym. W skład zespołu wchodzą kierownicy działów - menedżerowie operacyjni, jak również pracownicy działu informatyki. Prace w ramach projektu wdrożeniowego członkowie zespołu łączą ze swoimi bieżącymi obowiązkami. Zadaniem zespołu wdrożeniowego jest stworzenie harmonogramu prac wdrożeniowych i raportowanie jego wykonania, identyfikacja przeszkód i problemów oraz podejmowanie kroków w celu ich rozwiązania, a także wykonywanie wszelkich czynności pomocnych w szybkim i skutecznym wdrożeniu systemu na poziomie operacyjnym. Szefprojektu ze strony dostawcy systemu. - jest to osoba odpowiedzialna za wykonywanie zadań spoczywających na firmie wspomagającej wdrożenie. Osoba ta bierze udział w pracach nad tworzeniem organizacji projektu i harmonogramu wdrażania poszczególnych etapów, koordynuje szkolenia w zakresie MRP II, śledzi postęp prac wdrożeniowych, a także zajmuje się organizowaniem pomocy i wsparcia w przypadku wystąpienia problemów związanych z wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu. 4. Etapy prac wdrożeniowych Wdrożenie systemu klasy MRP II jest procesem dlugotrwałym, trwającym od kilkunastu miesięcy do nawet kilku lat. Podczas tego czasu angażowane są znaczne zasoby przedsiębiorstwa, sposób i zakres tego zaangażowania zależy od etapu, na którym znajduje się wdrożenic. Proces wdrożeniowy ma charakter etapowy. Charakterystyka poszczególnych etapów przedstawiana jest w metodyce wdrożeniowej proponowanej

7 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II I przez APICS [Greniewski 1995b; Bartczak 1996]. jak również w propozycjach dostawców pakietów MRP II oraz ekspertów i niezależnych konsultantów w zakresie systemów MRP II [por. m.in. Myzik 1997; EIsner, Lasek 1997; Stachowiak 1997; Maciejec 1997; PopOl\czyk 1997a; Trautman 1995]. Przedstawiane w literaturze propozycje organizacji procesu wdrożeniowego różnią s ię w szczegółowym podejściu i stosowanych konkretnych rozwiązaniach, jednak ogólne ramy przedsięwzięcia pozostają wspólne i mogą być przedstawione w postaci niżej opisanych etapów. Orgallizacja projektu - w etapie tym ma miejsce powołanie komitetu sterującego i zespołu wdrożeniowego oraz rozpoczęcie prac związanych z wdrożeniem systemu. Powołane zespoły stanowią silę napędową wdrożenia i zajmują się koordynacją calego przedsięwzięcia. W etapie tym powstaje ogólny plan zadai\,jakie stoją przed przedsiębiorstwem w ramach projektu wdrożeniowego. Szkolenie w zakresie metody MRP ll- uczestnikami szkolenia są czlonkowie komitetu s terującego oraz zespolu wdrożeniowego. Celem szkolenia jest przygotowanie kierownictwa i przyszlych kluczowych u ży tkowników systemu do zarządza nia w warunkach stosowania systemu zintegrowanego klasy MRP II. Allaliza przedsiębiorstwa - odbywa się ona w kontekście wdrożenia systemu MRP II. Celem analizy jest określenie stanu przedsiębiorstwa i możli wośc i usprawnienia jego działalności poprzez wdrozenie systemu MRP II. Przedmiotem analizy jest strategia firmy, struktura organizacyjna, wskaźniki ekonomiczne obrazujące kondycję firmy oraz potrzeby u ży tkowników. Analiza obejmuje również badanie uwarunkowm\ procesu wdrożeniowego oraz zagrożel\ i potencjalnych miejsc problemowych w tym procesie. W etapie tym powinna również być przeprowadzona analiza kosztów i korzyści wynikających z zastosowania systemu, m.in. w celu zobrazowania, jakie mog ą być koszty opóźnienia wdrożenia. Projektowanie wdrożenia - jest to definicja projektu wdrożeniowego, mająca postać harmonogramu prac wdrożeniowych, zawierającego dokładne definicje poszczególnych kroków z konkretnymi datami oraz osobami odpowiedzialnymi za realizację. W ramach definicji projektu, bazując na wykonanej uprzednio analizie przedsiębiorstwa, określa się przyję tą strategię wdrożeniową, wizję i cele wdrożenia wraz z konkretnymi miernikami efektów,jak również definiuje się zakres zmian organizacyjnych wymaganych przez wdrożenie systemu. Opracowywany jest model dzialania przedsiębiorstwa z wykorzystaniem metody MRP II wraz z projektem dojścia do tego modelu w taki sposób, aby nie zaburzyć normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Szkolenie zespolu wdrożeniowego z systemu MRP Il- w etapie tym musi nastąpić instalacja systemu MRP II, którego wybór i zakup powinien już być dokonany. Szkolenie obejmuje calość dzialania systemu, w miarę możliwości na rzeczywistych danych przedsiębiorstwa. W ctapie tym ma miejsce parametryzacja oraz kastomizacja systemu. Szkolenie tego typu często w literaturze nosi miano pilota w sali konferencyjnej (conference /'001/1 pilot) [Wallace

8 I Piotl' Soja 1990, s. 177]. Zainstalowany system jest sprawdzany przez użytkowników pod kątem zastosowania w przedsiębiorstwie i dopasowania do potrzeb, użytkownicy odnotowują wszelkie sytuacje problematyczne i wymagające dopracowania. Założeniem tego etapu jest takie wykształcenie członków zespołu wdrożeniowego, aby byli oni w stanie szkolić dalszych użytkowników systemu. Planowanie wdrożenia - polega na uszczegółowieniu planów z etapu projektowania wdrożenia z uwzględnieniem specyfiki zainstalowanego systemu. Ma tu miejsce określenie kolejności wdrażania poszczególnych modułów systemu. Wdrożenie pilotażowe i uruchomienie systemu - treścią tego etapu są czynności zmierzające ostatecznie do pełnego uruchomienia systemu MRP II w całym przedsiębiorstwie. Etap ten jest naj dłuższy w całym projekcie i jego koordynacja jest najtrudniejsza. Najbardziej zalecanym sposobem podejścia jest wykorzystanie tzw. wdrożenia pilotażowego (live pilot), które polega na użyciu nowego systemu MRP II w świecie rzeczywistym. Użycie to w początkowej fazie odbywa się równolegle z dotychczasowymi systemami informatycznymi, z których sukcesywnie się rezygnuje. Celem wdrożenia pilotażowego jest udowodnienie, że nowy system jest w stanie efektywnie pracować i zastąpić w całości dotychczas użytkowane rozwiązania. Efektem końcowym jest pełne uruchomienie systemu MRP II w całym przedsiębiorstwie w pełnym zakresie funkcjonalności. Przeglqd powdrożeniowy - polega na weryfikacji wybranych rozwiązal\ systemowych po ich wdrożeniu pod kątem ich przydatności dla przedsiębiorstwa, przeprowadzeniu ewentualnych zmian i wdrożeniu ich. Dokonuje się oceny przebiegu wdrożenia oraz poziomu osiągnięcia celów założonych przed wdrożeniem. Przeprowadza się również szkolenia problemowe z zagadniet\ proponowanych przez pracowników. 5. Warunki powodzenia wdrożenia Wdrażanie systemów klasy MRP II w przedsiębiorstwach w znacznym procencie nie przynosi zamierzonych efektów lub nawet kończy się całkowitym zaniechaniem wdrażania. Obserwacja projektów wdrożeniowych, odkrycie przyczyn niepowodzeń oraz czynników warunkujących sukces doprowadziło do wyróżnienia kilku grup krytycznych czynników realizacji projektu wdrożeniowego. Wśród zagadniet\ mających najbardziej istotny wpływ na sukces wdrożenia wymienia się (por. [Maciejec 1997; Flasiński 1998; Dyczkowski, Owczarzy 1999]): -.iwiadolllo.l'ć zarządu przedsiębiorstwa, w którym jest prowadzony projekt odnośnie celów, złożoności i pracochłonności przedsięwzięcia, istniejących ograniczet\, wymaganych nakładów oraz faktu nieuchronności realizacji pro-

9 Wdroż en i e systemu zintegrowanego klasy MRP II I jektu. Zarząd przedsiębiorstwa wdrażającego system klasy MRP n powinien mieć pełną świadomość wymaganych nakładów w zakresie finansów, ilości pracy, czasu itp. Bardzo istotne jest, aby członkowie zarządu zdawali sobie sprawę, że po podjęciu decyzji i poniesieniu okreśłonych nakladów w ZWillZku z wdrożeniem systemu klasy MRP II nie jest możliwe bezproblemowe wycofanie się z raz wyznaczonej drogi. Wdrożenie powinno być realizowane konsekwentnie i bez zbędnej zwłoki, ze świadomo śc ią, że wycofanie się z wdrożenia oznacza wysokie straty finansowe, jak również zmarnowanie czasu i zaangażowania pracowników, co może doprowad z ić do utraty wiarygodności w oczach tych ostatnich; - powiązanie wdrożenia systemu MRP li ze strategią przedsiębiorstwa, które w ogólnym ujęciu polega na traktowaniu wdrożenia MRP II jako środka służącego realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Cele te powinny stanowić podstawę do określenia strategii wdrożeniowej, zakresu wdrożenia i jego celów szczególowych. Wprowadzane rozw iązanie powinno być zgodne ze strategią przedsiębiorstwa, tak aby po zakol\czeniu wdrożenia, czyli po średnio dwóch łatach prac wdrożeniowych, nie doszło do rozbieżności między osiągniętym efektem a aktuałną strategią firmy; - zdefiniowanie celów projektu wdrożeniowego, które powinny być określone na poziomie przedsiębiorstwa jako całości oraz powinny być podane w kategoriach o wymiarze ekonomicznym. Cele powinny być wypadkową potrzeb przedsiębiorstwa oraz potencjalnych korzyści, które wypływają z zastosowania modelu zarządzania MRP II. Z celami przedsięwzięcia powinny być przyjęte odpowiednie miary, za pomocl) których można ocenić stopieli poprawy odpowiednich parametrów i śledzić postęp wdrożenia. Cele projektu powinny być sformułowane w sposób jasny i przystępny, wszyscy uczestnicy projektu powinni je ZIlać i rozumieć; - umocowallie projektu IV przedsiębiorstwie, w zakresie takich elementów, jak poparcie zarzl)du dla prowadzonych prac, formalne wprowadzenie przedsięwzięcia do planów inwestycyjnych przedsiębiorstwa oraz stworzenie odpowiednich warunków do przeprowadzenia wdrożenia. W cełu nadania przedsięwzięciu odpowiedniej rangi załecane jest aktywne włączenie się przedstawicieli za rządu do prac wdrożeniowych. W ramach przygotowania odpowiednich warunków powinno mieć miejsce wyodrębnienie w strukturze przedsiębiorstwa formalnych zespołów odpowiedzialnych za rózne aspekty wdrożenia; - budżet projektu, w którym powinny być zapewnione odpowiednie zasoby pieniężne i czasowe dla powołanych zespołów wdrożeniowych oraz odpowiedni system kontroli wykorzystania zasobów i premiowania za terminowość. Rzetelnemu oszacowaniu powinny być poddane zarówno koszty projektu wdrożeniowego, jak i czas trwania poszczególnych etapów wdrozenia. Od początku projektu powinny być jasne i pewne źródla finansowania przedsięwzięcia. Pra-

10 I PiOlr Soja cownicy przedsiębiorstwa zaangażowani w projekt powinni mieć w swoim harmonogramie w sposób wyraźny przeznaczony czas na prace wdrożeniowe; - uczestnicy projektu wdroż eniowego, którzy powinni posiadać odpowiednią wiedzę merytoryczną na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz powinni być odpowiednio wysoko usytuowani w hierarchii firmy. Pracownicy biorący udział w pracach wdrożeniowych powinni wykazywać zaangażowanie oraz powinni identyfikować się z celami projektu. Wśr ód uczestników projektu powinna być jasno określona odpowiedzialność za poszczególne elementy wdrożenia. 6. Uwagi końcowe Efektywne wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II wymaga olbrzymiego wysilku i dużej mobilizacji ze strony przedsiębiorstwa, które zdecydowalo się na wprowadzenie systemu tej klasy. Wdrożenie pakietu MRP II ma charakter etapowy oraz wymaga zaangażowania wielu pracowników przedsiębiorstwa. Znajomość etapów wdrożeniowych, zależności między nimi oraz zasad tworzenia zes połów pracują cych w projekcie wdrożeniowym wplywa bardzo korzystnie na proces projektowania wdrożenia i zar"ldzania pracami wdrożeniowymi. Obserwacja wielu wdrożel\ pakietów MRP II pozwolila ekspertom i konsultantom na wyszczególnienie warunków powodzenia projektu wdrożeniowego, których spełnienie daje możliwo ść uniknięcia wielu błędów podczas prac wdrożeniowych. W trakcie definiowania celów wdrożenia pakietu MRP II bardzo pomocna jest przedstawiona metoda oceny projektu wdrożeniowego - tzw. metoda ABCD, która daje wyobrażenie, jak może wyglądać wzorcowe zastosowanie systemu MRP II w przed s iębiors twie. Literatura BarteztIk LD. [J 996], Wspomagać Ztll'ządzw lie, "Computerworld" 1996, nr 12. Czajkiewicz Z.. [J998], Klasówka Z MRP II. Systemy illfo/'l1lalycme do II'spO/llllgallia zarządzaliia produkcją i dystrybl/cją MRP ll/erp I Dodatek specjalny "Computcrworld", czerwicc. Dyczkowski M., Owczal-lY A. [1997], Wdrażanie gospodarczych,\'ysrem(j\v iliforlll ac)~"ych IV zintegrowanym Jl'otlolVisku za rzą dzclnia. Matcriały konfcreneji Business Jnfonnalion Systems - BJS'97. Poznań. Dyczkowski M., Owczarzy A. [1999], Czynniki krytyczne realizacji projektów wdrożeniowych systemów klasy ERP, Materiały konferencji Strategia Systemów Informacyjnych - SIS'99, Kraków. EIsner T., Lasek M. [1997]. Ukierunkow(lne I/a procesy wdra ża l/i e techllologii illfol'lilntyczl/yc", "Informatyka" 1997, nr 3. Fłasiński M. [1995], Ogólny pian wdro żenia systemu MMRP firmy Mic:ro-MRP, Qumak International, Krnków, Grcnicwski M.J. (1 995al, Wprowadzenie do MRP II Standard System. uel SA, Warszawa,

11 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II I Grcniewski M.J. [1995b], Podstaw)' wdrażania systemu klasy MRP II na pl'zykladzie CA~CAS, uel, SA, Warszawa. Maciejce L. [1997]. Sztuka czy rzemiosło, "Computcrworld", nr 2. Myzik I. [1997]. Orgware - narzędzie implementacji systemu wspomagania zarządzal/ia BAAN IV, "Informatyka", nr 7. Popończyk A. [1997a], Spirala wdrożel/ia MRP II, "Informatyka", nr 2. Popończyk A. [1997b], Ocena efektywności wdrożenia systemu MRP /l, "Informatyka" - wyda~ nie specjalne MRP IJ'97. Stachowi ak C. [1997]. MRP II dla poko/'ll)'ch, "Computcrworld", nr 6. Trautman S. [1995], Wytwcil'czo.~ć ucywilizowana, "Computerworld", nr 41. Wallace T.F. [1990], MRP ll: Making /1 Happell. T/Je lmplementers' Guide to Success lvitl! MalluJacturillg Resol/I'ce PianI/ing, wyd. II. JUllction: Oliver Wighl Publ. Implementation ol MRP II Integrated System The paper discusses issues connected with implemcntatian of integrated systems of MRP II c1ass that are designed for production and distributiall management. The author prcsents the implementation c1asses of MRP II system and related method af evaluation af implementatian project - so-called ABCD mcthod. The article also considers basic principles of organisation af implementation process and characterises particular stages of implementation project. Next, the author submits a 1111mber af rules and conditions that should be helpfl1l during the system implementation.

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI

INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI WDRAŻANIE PROJEKTÓW TELEINFORMATYCZNYCH W ADMINISTRACJI NADAL JEST NIE LADA WYZWANIEM Dlaczego

Bardziej szczegółowo

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Do najbardziej znanych systemów zarządzania środowiskiem należą: europejski EMAS światowy ISO 14000 Normy ISO serii 14000 1991 rok -Mędzynarodowa

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Piotr Krząkała Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Strategia firmy Każda organizacja działająca we współczesnym biznesie powinna posiadać określoną strategię działania i na tej bazie budować system

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Projekty IT w praktyce biznesowej

Projekty IT w praktyce biznesowej Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka 1 Plan prezentacji Dlaczego potrzebna jest metodyka wdrożeń systemów ERP? Źródła metodyki Założenia metodyki Cykl życia projektu Kastomizacja

Bardziej szczegółowo

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: al. Solidarności 16. 83-110 Tczew. www.pkp-cargo.pl

Dane Klienta: al. Solidarności 16. 83-110 Tczew. www.pkp-cargo.pl Dane Klienta: PKP Cargo Tabor Pomorski Sp. z o.o. al. Solidarności 16 83-110 Tczew www.pkp-cargo.pl PKP Cargo Tabor Pomorski Sp. z o.o. zajmuje się kompleksową naprawą taboru kolejowego zarówno wagonów,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej? Signature metodologia wdrażania Scali Scala to zintegrowany pakiet do zarządzania przedsiębiorstwem. O efektywności jego działania decyduje sposób właściwego wdrożenia, toteż gorąco zachęcamy wszystkich

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

...Gospodarka Materiałowa

...Gospodarka Materiałowa 1 Gospodarka Materiałowa 3 Obsługa dokumentów magazynowych 4 Ewidencja stanów magazynowych i ich wycena 4 Inwentaryzacja 4 Definiowanie indeksów i wyrobów 5 Zaopatrzenie magazynowe 5 Kontrola jakości 5

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań

Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań 2012 Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań Mateusz Kurleto NEOTERIC Wdrożenie systemu B2B Lublin, 25 października 2012 Mateusz Kurleto Od 2005 r. właściciel NEOTERIC,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

20-02-2008. Wprowadzenie. Procesy

20-02-2008. Wprowadzenie. Procesy 4. Typowy obieg dokumentów w przedsiębiorstwie produkcyjnym Wprowadzenie Procesy Wprowadzenie czynniki wpływające na zakres funkcjonalny Główne czynniki wpływające na zakres funkcjonalny systemu ERP: rodzaj

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 64/21 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Rok 2006, Rocznik 6, Nr 21(2/2) ARCHIVES OF FOUNDARY Year 2006, Volume 6, Nº 21 (2/2) PAN Katowice PL ISSN 1642-5308 SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ A. PIECZONKA 1

Bardziej szczegółowo

Cykle życia systemu informatycznego

Cykle życia systemu informatycznego Cykle życia systemu informatycznego Cykl życia systemu informatycznego - obejmuję on okres od zgłoszenia przez użytkownika potrzeby istnienia systemu aż do wycofania go z eksploatacji. Składa się z etapów

Bardziej szczegółowo

20-02-2008. Wprowadzenie. Wybór rozwiązania. Wdrożenie (studium przypadków) proalpha golive! - metoda i narzędzie

20-02-2008. Wprowadzenie. Wybór rozwiązania. Wdrożenie (studium przypadków) proalpha golive! - metoda i narzędzie 5. Wybór i wdrożenie u ERP Wprowadzenie Wybór rozwiązania Wdrożenie (studium przypadków) golive! - metoda i narzędzie Wymagania rynku; potrzeba wdrożenia nowych rozwiązań coraz krótsze terminy realizacji

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: ZLP Trokotex Sp. z o.o. ul. Wapienna 10. 87-100 Toruń. www.trokotex.pl

Dane Klienta: ZLP Trokotex Sp. z o.o. ul. Wapienna 10. 87-100 Toruń. www.trokotex.pl Dane Klienta: ZLP Trokotex Sp. z o.o. ul. Wapienna 10 87-100 Toruń www.trokotex.pl Zakłady Laminatów Poliestrowych Trokotex Sp. z o.o. są obecne na polskim rynku od 1987 roku, a ich produkty, głównie zbiorniki

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE

JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE DO PRZEDSIĘBIORSTWA NAUKA Z WDROŻEŃ ERP Piotr Soja Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna w Krakowie Streszczenie: W artykule scharakteryzowano projekty

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Cel: Opracowanie szczegółowych zaleceń i procedur normujących pracę działu wytwarzania oprogramowania w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo

ZSI-FK, czyli wdrożenie systemu klasy ERP w Urzędzie Miasta Szczecin

ZSI-FK, czyli wdrożenie systemu klasy ERP w Urzędzie Miasta Szczecin ZSI-FK, czyli wdrożenie systemu klasy ERP w Urzędzie Miasta Szczecin Andrzej Feterowski Dyrektor Wydziału Informatyki Marek Dymek Z-ca Dyrektora Wydziału Informatyki CEL Przygotowanie i wdrożenie zintegrowanego

Bardziej szczegółowo

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r.

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r. Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego Warszawa, styczeń 2013 r. Przesłanki do utworzenia Forum Inwestycyjnego PKP Polskie Linie Kolejowe współpracują z ponad 14 tysiącami kontrahentów, głównymi

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Systemy ERP. dr inż. Andrzej Macioł http://amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol/

Systemy ERP. dr inż. Andrzej Macioł http://amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol/ Systemy ERP dr inż. Andrzej Macioł http://amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol/ Źródło: Materiały promocyjne firmy BaaN Inventory Control Jako pierwsze pojawiły się systemy IC (Inventory Control) - systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Dotacje na innowacje. Inwestujemy w Waszą przyszłość ZAPYTANIE OFERTOWE

Dotacje na innowacje. Inwestujemy w Waszą przyszłość ZAPYTANIE OFERTOWE GlobProc Sp. z o. o. ul. Św. Ducha 20/6 87-100 Toruń Toruń, 7.01.2014 ZAPYTANIE OFERTOWE Zwracamy się z prośbą o przedstawienie oferty handlowej na planowany zakup kompleksowej usługi realizacji zadań

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Integracja systemu zarzadzania rozwojem Integracja : Od wizji rozwoju, planów zagospodarowania, przez sredniookresowe

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie Załącznik do uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 79/2014 z dnia 12.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 51/2014 z dnia 12.12.2014r. Polityka

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania jakością ETAP I: Audit wstępny zapoznanie się z organizacją ETAP II: Szkolenie dla Kierownictwa i grupy wdrożeniowej

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Informacje wprowadzające Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Co to jest zarządzanie? Przykładowe definicje

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: PHP Maritex. ul. Rdestowa 53D. 81-577Gdynia. www.maritex.com.pl

Dane Klienta: PHP Maritex. ul. Rdestowa 53D. 81-577Gdynia. www.maritex.com.pl Dane Klienta: PHP Maritex ul. Rdestowa 53D 81-577Gdynia www.maritex.com.pl Firma P.H.P. Maritex została założona w 1987 roku i jest obecnie jedną z największych, dynamicznie rozwijających się hurtowni

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie (będące częścią Polityki zgodności stanowiącej integralną część Polityk w zakresie zarządzania ryzykami w Banku Spółdzielczym w

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: PUW Torpol Sp. z o.o. ul. Wały Piastowskie 1. 80-855 Gdańsk. www.torpol.eu

Dane Klienta: PUW Torpol Sp. z o.o. ul. Wały Piastowskie 1. 80-855 Gdańsk. www.torpol.eu Dane Klienta: PUW Torpol Sp. z o.o. ul. Wały Piastowskie 1 80-855 Gdańsk www.torpol.eu PUW Torpol Sp. z o.o. rozpoczęło działalność w 1987 roku. W branży tekstylnej obecni są od 1994 roku. Torpol jest

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU

Bardziej szczegółowo

Karta przedmiotu studiów podyplomowych

Karta przedmiotu studiów podyplomowych Karta przedmiotu studiów podyplomowych Nazwa studiów podyplomowych Nazwa obszaru kształcenia, w zakresie którego są prowadzone studia podyplomowe Nazwa kierunku studiów, z którym jest związany zakres studiów

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. Ul. Sikorskiego 28 44-120 Pyskowice NIP 6480001415 REGON 008135290. Oferty pisemne prosimy kierować na adres: Hybryd Sp. z o.o.

ZAPYTANIE OFERTOWE. Ul. Sikorskiego 28 44-120 Pyskowice NIP 6480001415 REGON 008135290. Oferty pisemne prosimy kierować na adres: Hybryd Sp. z o.o. ZAPYTANIE OFERTOWE Pyskowice, dn. 28.04.2014r. Szanowni Państwo, Zwracamy się do Państwa z zaproszeniem do złożenia ofert na ujęte w niniejszym zapytaniu ofertowym zakupy w związku z realizowanym w ramach

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Specyfikacja usług. 1. Zakup usług informatycznych dla realizacji dostępu do systemu dla obsługi relacji B2B.

Specyfikacja usług. 1. Zakup usług informatycznych dla realizacji dostępu do systemu dla obsługi relacji B2B. W zawiązku z otrzymaniem dofinansowania na projekt: Zautomatyzowany system B2B elektronicznej wymiany dokumentów i danych, realizowany w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, Działanie 8.2:Wspieranie

Bardziej szczegółowo