W drożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II
|
|
- Kornelia Marczak
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Piotr Soja Katedra Informatyki W drożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II Streszczenie: W artykule podjęto problematykę związamł z wdrażaniem systemów zintegrownnych klasy MRP II do zarządzania produkcji) i dystrybucjil. Przedstawiono khlsy wdro żenia systemu MRP n i odpowiadającą im metodę oceny projektu wdrożeniowegotzw. metodę ABCD. Omówiono podstawowe zasady organizacji prac wdrożeniowych oraz scharakteryzowano etapy projektu wdrożeniowego. W dalszej czę ś ci artykułu zamieszczono szereg reguł i warunków. których przestrzeganie powinno pomóc w pomyślnym przebiegu wdrozenia, Słowa kluczowe: wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, klasa wdrożenia, metoda ABC D oceny wdrożenia, organizacja wdro żenia, krytyczne czynniki powodzenia projektu wdrożeniowego. 1. Wstęp Systemy klasy MRP II na światowych rynkach istnieją od lat 70., natomiast w Polsce zdobyly popularność w latach 90. Pakiety MRP II zawierają mechanizmy wspierajflce metodę zarządzania calym przedsiębiorstwem produkcyjnym opartą na planowaniu i prognozowaniu. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą szereg korzyści, poc z ąwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych w postaci usprawnienia zarządzania calością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez mierzalne korzyści znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa. Jednak warunkiem osiągnięcia przytoczonych korzyści jest efektywne wdrożenie systemu klasy MRP II w pełnym zakresie jego funkcjonalności, co jak pokazuje obserwacja krajowego rynku wdrożc11 MRP II,jest rzeczq niezwykle trudną. Sytuacja na rynku wdrożel\ MRP II w Polsce nie jest dobra, istnieją projekty wdrożeniowe, które pociągnęły za sobą ogromne naklady finansowe nie przynosząc żadnych efektów. Czas trwania i budżet większości
2 I Piotr Soja projektów znacznie przekracza planowane wielkości, natomiast zakres wdrażanej funkcjonalności ulega ograniczeniu, sprowadzając się często jedynie do wsparcia obrotu magazynowego. Można doszukiwać się wielu przyczyn takiego stanu rzeczy. Bardzo istotnym powodem, obok najczęściej występującego braku kompetencji firm oferujących usługi wdrożeniowe, wydaje się brak dostosowania płanu i zakresu wdrożenia do specyfiki przedsiębiorstwa. Fundamentem wdrożenia systemu klasy MRP II jest jednoznaczne określenie przez kierownictwo celów biznesowych, których osiągnięcia oczekuje się w trakcie prac, oraz przejrzyste zdefiniowanie poszczególnych etapów działań. Wdrożenie systemu jest sensowne jedynie w przypadku, gdy w ostatecznym rozrachunku spowoduje reali zację wymiernych cełów o charakterze ekonomicznym, jak na przyklad zwiększenie efektywności działani a przedsiębior s twa objawiające się zlikwidowaniem nadmiernego zamrożenia środków pieni ęż nych w zapasach (redukcja stanów magazynowych), zwiększeniem rentowności sprzedaży poprzez wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów zakupu surowców i materiałów. Efektem prac wdrożeniowych jest system przeznaczony do wspomagania zar ządza nia biznesem, a zatem adresowany jest on do kadry kierowniczej, która ponosi odpowiedzialność za efekt prac oraz musi nakreślić i przekazać pracownikom swoją wizję docelowej struktury funkcjonowania przedsiębior stwa. Wprowadzenie MRP II wymaga dużych zmian organizacyjnych i wysiłku, do których zaangażowanie kierownictwa firmy jest rzeczą absolutnie nieod zow ną. Wdrożenie systemu klasy MRP II w przedsiębiorstwie jest procesem bardzo czasochłonnym i wymagającym olbrzymiego nakładu pracy, swoim zakresem obejmuje różnorodne działania, takie jak działalność organizacyjna i szkoleniowa, instałacja i parametryzacja systemu, testowanie częściowych rozwiązań. Niezwykle istotne jest zatem stworzenie odpowiednich warunków dla procesu wdrożeniowego, odpowiednie przygotowanie organizacji oraz formalnej struktury do realizacji wdrożenia. 2. Klasa wdrożenia Istotnym elementem wdrożenia systemu zintegrowanego klasy MRP II jest ocena efektywności wdrożenia. Zagadnienie to jest bardzo istotne z punktu widzenia kierownictwa przedsiębiorstwa, pragnącego świadomie zarządzać procesem wdrożenia. Wiele firm wdrażających pakiety MRP II nie jest zadowolonych z osiąganych w wyniku wclrożenia efektów, z clrugiej z aś strony istnieją firmy osiągające wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu MRP II. Jest zatem oczywiste, że istnieją głębokie różnice w wykorzystaniu pakietów MRP II przez różne przedsiębiorstwa [Wallace 1990, s. 8).
3 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II I W celu wspomagania oceny efektów działania pakietu MRP II została opracowana metoda oceny wdrożenia - tzw. metoda ABCD. Jej autorem jest Oliver Wight,jeden z twórców i popularyzatorów standardów MRP i MRP II. Wyszedł on z założenia, że ocena efektywności realizacji procesów biznesowych ma charakter ciągły i aby mogła być powtarzana cyklicznie musi mieć formę samooceny. Metoda ABCD jest przeznaczona dla przedsiębiorstw pragnących ocenić własną efektywność procesów biznesowych względem tzw. najlepszej praktyki. Za praktykę tę uznano grupę procesów o podstawowym znaczeniu dla sprawnego działania, które zostały zidentyfikowane w czasie analizy funkcjonowania kilkuset przedsiębiorstw amerykatlskich [PopOllczyk 1997b, s. 32]. Ustalono cztery klasy wdrożenia: A, B, C i D, a także listę kilkudziesięciu szczegółowych pytań sprawdzających, na które udzielenie odpowiedzi umożliwia firmom dokonanie samooceny. Pytania są podzielone na siedem grup. Pierwsza dotyczy planowania strategicznego, druga - planowania operacyjnego, trzecia - kontroli działa{l, czwarta - zarządzania danymi I piąta - lniarami aktywności, szósta - dokumentacji, siódma - szkoleil [Czajkiewicz 1998, s. 62]. Poniżej omówione są najważniejsze zagadnienia poruszane w każdej z grup. Planowanie strategiczne. W wyniku planowania strategicznego powinien powstać dokument w postaci planu biznesowego. Powinien on zostać zrozumiany i zaakceptowany przez pracowników i menedżerów firmy. Przegląd planu powinien odbywać się raz na kwartał. Prognozy sprzedaży powinny być pogrupowane według procesów produkcyjnych, a nie kategorii rynku. Prognozy powinny być aktualizowane przed ustaleniem bieżącego planu produkcji. Planowanie produkcji dokonywane jest co miesiąc z udziałem kierowników działów: technologicznego, finansowego, produkcyjnego, materiałowego i sprzedaży. Plan musi satysfakcjonować wszystkich, a nie tylko wybrane działy. Planowanie operacyjne. Wymagania odnośnie do planowania operacyjnego wiążą się przede wszystkim z budową i realizacją harmonogramów produkcji. Harmonogramy produkcji powinny być sporządzane raz na tydzień oraz powinny być ściśle powiązane z planem produkcji. Daty przygotowania harmonogramów muszą być dokładnie przestrzegane. Zdolność produkcyjna jest planowana z uwzględnieniem przewidywanych zmian spowodowanych zwiększonymi lub zmniejszonymi dostępnymi zasobami. Kontrola clzialw1. Szczególną uwagę zwraca się na procesy usprawnień. Powinien być udokumentowany plan poprawy wskaźników firmy, a także powinna być dokonywana racjonalizacja produktu lub procesu pod kątem korzyści, jakie przyniesie przedsiębiorstwu. Spośród kontrolowanych elementów można wymienić: zapas bezpieczeilstwa, ocenę dostawców oraz inwentaryzację zapasów. Powinien istnieć jeden oficjalny system oceny dostawców bazujący na jakości, ilości, czasie dostawy
4 I Piotr Soja oraz cenie. Inwentaryzacja zapasów powinna odbywać się w trybie ciągłym, a dokładność informacji dotyczących zapasów powinna wynosić 99%. Zarzqdzanie dcliiymi. Koniecznym elementem jest istnienie jednej oficjalnej struktury dla wyrobów objętych procesem produkcji. Każda komórka funkcyjna powinna pracować na bazie jednej wspólnej struktury. Struktury powinny być aktualizowane przez system kontroli zmian konstrukcyjnych. Tabela I. Klasy wdrożenia systemu MRP II KI",a Wyniki Charakterystyka Efekt A 90% W pełni zintegrowany system. Z11'ząd Efektywnie używany w całym przedkorzysta z formalnego systemu do siqbiorstwic, powoduje znaczące podcjmowrmia decyzji. usprawnienia w zakresie obsługi klienta, produktywności, wielkości zapasów oraz kosztów. B 80% Formalny system wdrożony, ale nie Wspierany przez najwyższe kicrowwsz.ystkie elemenly systemu pracujil nictwo, używuny przez kierownictwo efektywnie. Zarząd nic korzysta średniego szczebla w celu osiąglliqcia aktywnie z systemu. znaczącej poprawy d ziała lności przedsiębiorstwa. C 70% MRP jest używane do generowania System używany glównie jako lepsza zleceń, a nie jako system planowania metoda prowadzenia zamówiell priorytetów. Nie wszystkie moduły są matcriałowych. przyczynia się do wdrożone. Istnieje system formalny lepszego za rządza nia zapasami. i nicrormalny. D 50% Formalny system nic funkcjonuje lub Dostarczana informacja jest nieodpanie jest wdrożony. Brak integracji wiednia i nic rozumiana przez użytdanych. Niski poziom zaurania użyt- kowników, stanow i niewielką pomoc kowników do systemu. w prowadzcniu biznesu... Żrod lo : opracowanie wlasne na podstawie [Wl.IlIl.Icc 1990, s. 9]. [Cziljklcwicz 1998, s. 64J. Pomiar efektów działalnoś ci. Pomiar efektów działalności umożliwia dokładne liczbowe określenie sprawności systemu zarządzania MRP II. Istnieje kilka wymogów dla klasy A: l. Zwrot nakładów wynosi 90% planowanego ROA I 2. Sprzedaż jest na poziomie 90% prognozowanej sprzedaży. J. Planu produkcji jest zrealizowany w 95%. 4. Wyprodukowane wyroby stanowią 95% wyrobów ujętych w harmonogramie. 5. Zlecenia produkcyjne reałizowane tenninowo stanowili 95% wszystkich uruchomionych zlecel\ produkcyjnych. 6. Przepracowane godziny stanowią 95% ujętych w harmonogramie. I ROA traktowane jako miara efektywności strntcgiczncgo p!allowanin zarząd u i wykonnnia planu.
5 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP li I 7. Informacje dotyczące struktury produktów mają dokładność na poziomie 95%. 8. Dokładność informacji dotyczących stanu zapasów wynosi 95% dla każdego miejsca lokalizacji. 9. Dokładność informacji o marszl1ltach technologicznych jest na poziomie 95%. 10. Przyjęte w terminie dostawy, wykonane na czas zlecenia produkcyjne i zamówienia klientów stanowią 95% ogólnej liczby. Dokumentacja. Powinny istnieć pisemnie opracowane zestawy procedur dla zarządu i zestawy procedur dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Procedury powinny obejmować wszystkie warunki i sytuacje, z jakimi spotkać się może użytkownik. Szkolenia. Przedsiębiorstwo już w trakcie wdrażania powinno mieć opracowane programy edukacyjne w zakresie MRP II. Szkolenia powinny być traktowane jako ciągły proces edukacyjny. Wymienione wyżej zagadnienia związane z metodą ABCD sygnalizują większość słabych punktów już ukollczonych wdroże!l. Ogólna charakterystyka klas wdrożei\ MRP II znajduje się w tabeli l. 3. Organlzacla wdrożenia Wdrożenie systemu MRP II jest dużym i czasochłonnym przedsięwzięciem, angażującym wielu pracowników, których praca powinna być koordynowana i wspomagana przez kompetentny zespół ludzi prowadzących projekt wdrożeniowy. Wymagane jest zatem powołanie zespołu, w skład którego wejdą pracownicy odpowiednio umocowani w strukturach przedsiębiorstwa i posiadający odpowiednie kompetencje. We wzorcowym projekcie wdrożeniowym (por. [Wallace 1990; Dyczkowski, Owczarzy 1997; FlasiIlski 1995; Popończyk 1997a]) można wyróżnić kilka grup i ról w ramach uczestników projektu wdrożeniowego. Komitet sterujqcy - kieruje pracami, nadając im kierunek, podejmując wiążące decyzje i rozstrzygnięcia oraz przydzielając zasoby. W skład komitetu wchodzą członkowie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, inne osoby wskazane przez prezesa lub naczelnego dyrektora przedsiębiorstwa oraz kierownik projektu. Dodatkowo w skład komitetu może wejść przedstawiciel firmy dostarczającej system oraz świadczącej usługi doradcze w ramach wdrożenia systemu (szef projektu). Komitet podejmuje decyzje strategiczne odnośnie wdrożenia, zatwierdza plany kolejnych etapów wdrożenia, dokonuje oceny realizacji poszczególnych faz projektu oraz przydziela środki i zasoby związane z realizacją wdrożenia. Sponsor projektu - jest członkiem komitetu sterującego, który obarczony jest największą odpowiedzialnością za projekt wdrożeniowy. Zadaniem sponsora jest bycie przywódcą we wdrożeniu i kierowanie działaniami komitetu ste-
6 I Piotr Soja rującego. W idealnej sytuacji sponsorem projektu jest prezes lub naczelny dyrektor przedsiębiorstwa. Kierownik projektu - jest to osoba kierująca działaniami zespołu wdrożeniowego i prowadząca wdrożenie na poziomie operacyjnym. Kierownik projektu powinien być oddelegowany do prac wdrożeniowych w ramach pełnego etatu zatrudnienia. Powinien być pracownikiem przedsiębiorstwa, nie zaś wynajętym zewnętrznym ekspertem lub konsultantem. Powinien być najlepszym dostępnym pracownikiem do tej roli, posiadającym duże doświadczenie i długi staż pracy w przedsiębiorstwie. Powinien również posiadać duże zdolności interpersonalne i być obdarzonym zaufaniem przez pracowników. Zadaniem kierownika projektu jest opracowanie i ciągła aktualizacja harmonogramu prac wdrożeniowych, monitorowanie postępu prac wdrożeniowych we wszystkich działach przedsiębiorstwa, raportowanie poważniejszych problemów komitetowi sterującemu, a także ścisła współpraca z zewnętrznymi konsultantami. Kierownik projektu pełni rolę ogniwa łączącego zespół wdrożeniowy z komitetem sterującym. Zespól wdrożeniowy - jest to grupa ludzi odpowiedzialna za wdrożenie systemu na poziomie operacyjnym. W skład zespołu wchodzą kierownicy działów - menedżerowie operacyjni, jak również pracownicy działu informatyki. Prace w ramach projektu wdrożeniowego członkowie zespołu łączą ze swoimi bieżącymi obowiązkami. Zadaniem zespołu wdrożeniowego jest stworzenie harmonogramu prac wdrożeniowych i raportowanie jego wykonania, identyfikacja przeszkód i problemów oraz podejmowanie kroków w celu ich rozwiązania, a także wykonywanie wszelkich czynności pomocnych w szybkim i skutecznym wdrożeniu systemu na poziomie operacyjnym. Szefprojektu ze strony dostawcy systemu. - jest to osoba odpowiedzialna za wykonywanie zadań spoczywających na firmie wspomagającej wdrożenie. Osoba ta bierze udział w pracach nad tworzeniem organizacji projektu i harmonogramu wdrażania poszczególnych etapów, koordynuje szkolenia w zakresie MRP II, śledzi postęp prac wdrożeniowych, a także zajmuje się organizowaniem pomocy i wsparcia w przypadku wystąpienia problemów związanych z wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu. 4. Etapy prac wdrożeniowych Wdrożenie systemu klasy MRP II jest procesem dlugotrwałym, trwającym od kilkunastu miesięcy do nawet kilku lat. Podczas tego czasu angażowane są znaczne zasoby przedsiębiorstwa, sposób i zakres tego zaangażowania zależy od etapu, na którym znajduje się wdrożenic. Proces wdrożeniowy ma charakter etapowy. Charakterystyka poszczególnych etapów przedstawiana jest w metodyce wdrożeniowej proponowanej
7 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II I przez APICS [Greniewski 1995b; Bartczak 1996]. jak również w propozycjach dostawców pakietów MRP II oraz ekspertów i niezależnych konsultantów w zakresie systemów MRP II [por. m.in. Myzik 1997; EIsner, Lasek 1997; Stachowiak 1997; Maciejec 1997; PopOl\czyk 1997a; Trautman 1995]. Przedstawiane w literaturze propozycje organizacji procesu wdrożeniowego różnią s ię w szczegółowym podejściu i stosowanych konkretnych rozwiązaniach, jednak ogólne ramy przedsięwzięcia pozostają wspólne i mogą być przedstawione w postaci niżej opisanych etapów. Orgallizacja projektu - w etapie tym ma miejsce powołanie komitetu sterującego i zespołu wdrożeniowego oraz rozpoczęcie prac związanych z wdrożeniem systemu. Powołane zespoły stanowią silę napędową wdrożenia i zajmują się koordynacją calego przedsięwzięcia. W etapie tym powstaje ogólny plan zadai\,jakie stoją przed przedsiębiorstwem w ramach projektu wdrożeniowego. Szkolenie w zakresie metody MRP ll- uczestnikami szkolenia są czlonkowie komitetu s terującego oraz zespolu wdrożeniowego. Celem szkolenia jest przygotowanie kierownictwa i przyszlych kluczowych u ży tkowników systemu do zarządza nia w warunkach stosowania systemu zintegrowanego klasy MRP II. Allaliza przedsiębiorstwa - odbywa się ona w kontekście wdrożenia systemu MRP II. Celem analizy jest określenie stanu przedsiębiorstwa i możli wośc i usprawnienia jego działalności poprzez wdrozenie systemu MRP II. Przedmiotem analizy jest strategia firmy, struktura organizacyjna, wskaźniki ekonomiczne obrazujące kondycję firmy oraz potrzeby u ży tkowników. Analiza obejmuje również badanie uwarunkowm\ procesu wdrożeniowego oraz zagrożel\ i potencjalnych miejsc problemowych w tym procesie. W etapie tym powinna również być przeprowadzona analiza kosztów i korzyści wynikających z zastosowania systemu, m.in. w celu zobrazowania, jakie mog ą być koszty opóźnienia wdrożenia. Projektowanie wdrożenia - jest to definicja projektu wdrożeniowego, mająca postać harmonogramu prac wdrożeniowych, zawierającego dokładne definicje poszczególnych kroków z konkretnymi datami oraz osobami odpowiedzialnymi za realizację. W ramach definicji projektu, bazując na wykonanej uprzednio analizie przedsiębiorstwa, określa się przyję tą strategię wdrożeniową, wizję i cele wdrożenia wraz z konkretnymi miernikami efektów,jak również definiuje się zakres zmian organizacyjnych wymaganych przez wdrożenie systemu. Opracowywany jest model dzialania przedsiębiorstwa z wykorzystaniem metody MRP II wraz z projektem dojścia do tego modelu w taki sposób, aby nie zaburzyć normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Szkolenie zespolu wdrożeniowego z systemu MRP Il- w etapie tym musi nastąpić instalacja systemu MRP II, którego wybór i zakup powinien już być dokonany. Szkolenie obejmuje calość dzialania systemu, w miarę możliwości na rzeczywistych danych przedsiębiorstwa. W ctapie tym ma miejsce parametryzacja oraz kastomizacja systemu. Szkolenie tego typu często w literaturze nosi miano pilota w sali konferencyjnej (conference /'001/1 pilot) [Wallace
8 I Piotl' Soja 1990, s. 177]. Zainstalowany system jest sprawdzany przez użytkowników pod kątem zastosowania w przedsiębiorstwie i dopasowania do potrzeb, użytkownicy odnotowują wszelkie sytuacje problematyczne i wymagające dopracowania. Założeniem tego etapu jest takie wykształcenie członków zespołu wdrożeniowego, aby byli oni w stanie szkolić dalszych użytkowników systemu. Planowanie wdrożenia - polega na uszczegółowieniu planów z etapu projektowania wdrożenia z uwzględnieniem specyfiki zainstalowanego systemu. Ma tu miejsce określenie kolejności wdrażania poszczególnych modułów systemu. Wdrożenie pilotażowe i uruchomienie systemu - treścią tego etapu są czynności zmierzające ostatecznie do pełnego uruchomienia systemu MRP II w całym przedsiębiorstwie. Etap ten jest naj dłuższy w całym projekcie i jego koordynacja jest najtrudniejsza. Najbardziej zalecanym sposobem podejścia jest wykorzystanie tzw. wdrożenia pilotażowego (live pilot), które polega na użyciu nowego systemu MRP II w świecie rzeczywistym. Użycie to w początkowej fazie odbywa się równolegle z dotychczasowymi systemami informatycznymi, z których sukcesywnie się rezygnuje. Celem wdrożenia pilotażowego jest udowodnienie, że nowy system jest w stanie efektywnie pracować i zastąpić w całości dotychczas użytkowane rozwiązania. Efektem końcowym jest pełne uruchomienie systemu MRP II w całym przedsiębiorstwie w pełnym zakresie funkcjonalności. Przeglqd powdrożeniowy - polega na weryfikacji wybranych rozwiązal\ systemowych po ich wdrożeniu pod kątem ich przydatności dla przedsiębiorstwa, przeprowadzeniu ewentualnych zmian i wdrożeniu ich. Dokonuje się oceny przebiegu wdrożenia oraz poziomu osiągnięcia celów założonych przed wdrożeniem. Przeprowadza się również szkolenia problemowe z zagadniet\ proponowanych przez pracowników. 5. Warunki powodzenia wdrożenia Wdrażanie systemów klasy MRP II w przedsiębiorstwach w znacznym procencie nie przynosi zamierzonych efektów lub nawet kończy się całkowitym zaniechaniem wdrażania. Obserwacja projektów wdrożeniowych, odkrycie przyczyn niepowodzeń oraz czynników warunkujących sukces doprowadziło do wyróżnienia kilku grup krytycznych czynników realizacji projektu wdrożeniowego. Wśród zagadniet\ mających najbardziej istotny wpływ na sukces wdrożenia wymienia się (por. [Maciejec 1997; Flasiński 1998; Dyczkowski, Owczarzy 1999]): -.iwiadolllo.l'ć zarządu przedsiębiorstwa, w którym jest prowadzony projekt odnośnie celów, złożoności i pracochłonności przedsięwzięcia, istniejących ograniczet\, wymaganych nakładów oraz faktu nieuchronności realizacji pro-
9 Wdroż en i e systemu zintegrowanego klasy MRP II I jektu. Zarząd przedsiębiorstwa wdrażającego system klasy MRP n powinien mieć pełną świadomość wymaganych nakładów w zakresie finansów, ilości pracy, czasu itp. Bardzo istotne jest, aby członkowie zarządu zdawali sobie sprawę, że po podjęciu decyzji i poniesieniu okreśłonych nakladów w ZWillZku z wdrożeniem systemu klasy MRP II nie jest możliwe bezproblemowe wycofanie się z raz wyznaczonej drogi. Wdrożenie powinno być realizowane konsekwentnie i bez zbędnej zwłoki, ze świadomo śc ią, że wycofanie się z wdrożenia oznacza wysokie straty finansowe, jak również zmarnowanie czasu i zaangażowania pracowników, co może doprowad z ić do utraty wiarygodności w oczach tych ostatnich; - powiązanie wdrożenia systemu MRP li ze strategią przedsiębiorstwa, które w ogólnym ujęciu polega na traktowaniu wdrożenia MRP II jako środka służącego realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Cele te powinny stanowić podstawę do określenia strategii wdrożeniowej, zakresu wdrożenia i jego celów szczególowych. Wprowadzane rozw iązanie powinno być zgodne ze strategią przedsiębiorstwa, tak aby po zakol\czeniu wdrożenia, czyli po średnio dwóch łatach prac wdrożeniowych, nie doszło do rozbieżności między osiągniętym efektem a aktuałną strategią firmy; - zdefiniowanie celów projektu wdrożeniowego, które powinny być określone na poziomie przedsiębiorstwa jako całości oraz powinny być podane w kategoriach o wymiarze ekonomicznym. Cele powinny być wypadkową potrzeb przedsiębiorstwa oraz potencjalnych korzyści, które wypływają z zastosowania modelu zarządzania MRP II. Z celami przedsięwzięcia powinny być przyjęte odpowiednie miary, za pomocl) których można ocenić stopieli poprawy odpowiednich parametrów i śledzić postęp wdrożenia. Cele projektu powinny być sformułowane w sposób jasny i przystępny, wszyscy uczestnicy projektu powinni je ZIlać i rozumieć; - umocowallie projektu IV przedsiębiorstwie, w zakresie takich elementów, jak poparcie zarzl)du dla prowadzonych prac, formalne wprowadzenie przedsięwzięcia do planów inwestycyjnych przedsiębiorstwa oraz stworzenie odpowiednich warunków do przeprowadzenia wdrożenia. W cełu nadania przedsięwzięciu odpowiedniej rangi załecane jest aktywne włączenie się przedstawicieli za rządu do prac wdrożeniowych. W ramach przygotowania odpowiednich warunków powinno mieć miejsce wyodrębnienie w strukturze przedsiębiorstwa formalnych zespołów odpowiedzialnych za rózne aspekty wdrożenia; - budżet projektu, w którym powinny być zapewnione odpowiednie zasoby pieniężne i czasowe dla powołanych zespołów wdrożeniowych oraz odpowiedni system kontroli wykorzystania zasobów i premiowania za terminowość. Rzetelnemu oszacowaniu powinny być poddane zarówno koszty projektu wdrożeniowego, jak i czas trwania poszczególnych etapów wdrozenia. Od początku projektu powinny być jasne i pewne źródla finansowania przedsięwzięcia. Pra-
10 I PiOlr Soja cownicy przedsiębiorstwa zaangażowani w projekt powinni mieć w swoim harmonogramie w sposób wyraźny przeznaczony czas na prace wdrożeniowe; - uczestnicy projektu wdroż eniowego, którzy powinni posiadać odpowiednią wiedzę merytoryczną na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz powinni być odpowiednio wysoko usytuowani w hierarchii firmy. Pracownicy biorący udział w pracach wdrożeniowych powinni wykazywać zaangażowanie oraz powinni identyfikować się z celami projektu. Wśr ód uczestników projektu powinna być jasno określona odpowiedzialność za poszczególne elementy wdrożenia. 6. Uwagi końcowe Efektywne wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II wymaga olbrzymiego wysilku i dużej mobilizacji ze strony przedsiębiorstwa, które zdecydowalo się na wprowadzenie systemu tej klasy. Wdrożenie pakietu MRP II ma charakter etapowy oraz wymaga zaangażowania wielu pracowników przedsiębiorstwa. Znajomość etapów wdrożeniowych, zależności między nimi oraz zasad tworzenia zes połów pracują cych w projekcie wdrożeniowym wplywa bardzo korzystnie na proces projektowania wdrożenia i zar"ldzania pracami wdrożeniowymi. Obserwacja wielu wdrożel\ pakietów MRP II pozwolila ekspertom i konsultantom na wyszczególnienie warunków powodzenia projektu wdrożeniowego, których spełnienie daje możliwo ść uniknięcia wielu błędów podczas prac wdrożeniowych. W trakcie definiowania celów wdrożenia pakietu MRP II bardzo pomocna jest przedstawiona metoda oceny projektu wdrożeniowego - tzw. metoda ABCD, która daje wyobrażenie, jak może wyglądać wzorcowe zastosowanie systemu MRP II w przed s iębiors twie. Literatura BarteztIk LD. [J 996], Wspomagać Ztll'ządzw lie, "Computerworld" 1996, nr 12. Czajkiewicz Z.. [J998], Klasówka Z MRP II. Systemy illfo/'l1lalycme do II'spO/llllgallia zarządzaliia produkcją i dystrybl/cją MRP ll/erp I Dodatek specjalny "Computcrworld", czerwicc. Dyczkowski M., Owczal-lY A. [1997], Wdrażanie gospodarczych,\'ysrem(j\v iliforlll ac)~"ych IV zintegrowanym Jl'otlolVisku za rzą dzclnia. Matcriały konfcreneji Business Jnfonnalion Systems - BJS'97. Poznań. Dyczkowski M., Owczarzy A. [1999], Czynniki krytyczne realizacji projektów wdrożeniowych systemów klasy ERP, Materiały konferencji Strategia Systemów Informacyjnych - SIS'99, Kraków. EIsner T., Lasek M. [1997]. Ukierunkow(lne I/a procesy wdra ża l/i e techllologii illfol'lilntyczl/yc", "Informatyka" 1997, nr 3. Fłasiński M. [1995], Ogólny pian wdro żenia systemu MMRP firmy Mic:ro-MRP, Qumak International, Krnków, Grcnicwski M.J. (1 995al, Wprowadzenie do MRP II Standard System. uel SA, Warszawa,
11 Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II I Grcniewski M.J. [1995b], Podstaw)' wdrażania systemu klasy MRP II na pl'zykladzie CA~CAS, uel, SA, Warszawa. Maciejce L. [1997]. Sztuka czy rzemiosło, "Computcrworld", nr 2. Myzik I. [1997]. Orgware - narzędzie implementacji systemu wspomagania zarządzal/ia BAAN IV, "Informatyka", nr 7. Popończyk A. [1997a], Spirala wdrożel/ia MRP II, "Informatyka", nr 2. Popończyk A. [1997b], Ocena efektywności wdrożenia systemu MRP /l, "Informatyka" - wyda~ nie specjalne MRP IJ'97. Stachowi ak C. [1997]. MRP II dla poko/'ll)'ch, "Computcrworld", nr 6. Trautman S. [1995], Wytwcil'czo.~ć ucywilizowana, "Computerworld", nr 41. Wallace T.F. [1990], MRP ll: Making /1 Happell. T/Je lmplementers' Guide to Success lvitl! MalluJacturillg Resol/I'ce PianI/ing, wyd. II. JUllction: Oliver Wighl Publ. Implementation ol MRP II Integrated System The paper discusses issues connected with implemcntatian of integrated systems of MRP II c1ass that are designed for production and distributiall management. The author prcsents the implementation c1asses of MRP II system and related method af evaluation af implementatian project - so-called ABCD mcthod. The article also considers basic principles of organisation af implementation process and characterises particular stages of implementation project. Next, the author submits a 1111mber af rules and conditions that should be helpfl1l during the system implementation.
Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie
Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę
Bardziej szczegółowoKompleksowe rozwiązanie dla organizacji,
Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami IT
Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem
Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów
Bardziej szczegółowoSYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM PRZYKŁAD WDROŻENIA
ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2017 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 101 Nr kol. 1974 Andrzej KARBOWNIK Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania, Administracji
Bardziej szczegółowoUdane wdrożenie systemu IT
Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt
Bardziej szczegółowoCompuware Changepoint. Portfolio Management Tool
Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoPiotr Ślęzak. Gdzie się podziała jakość
Piotr Ślęzak Gdzie się podziała jakość Działamy na styku Biznesu i IT Analiza biznesowa Kontrola jakości Doradztwo Projekty Szkolenia ForProgress spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. kontakt@forprogress.com.pl
Bardziej szczegółowoOmówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem
Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Do najbardziej znanych systemów zarządzania środowiskiem należą: europejski EMAS światowy ISO 14000 Normy ISO serii 14000 1991 rok -Mędzynarodowa
Bardziej szczegółowoINFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI
INFORMATYZACJA ZARZĄDZANIA DOKUMENTACJĄ W INSTYTUCJI Z PUNKTU WIDZENIA MINISTERSTWA ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI WDRAŻANIE PROJEKTÓW TELEINFORMATYCZNYCH W ADMINISTRACJI NADAL JEST NIE LADA WYZWANIEM Dlaczego
Bardziej szczegółowoZarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński
Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi
Bardziej szczegółowoAudyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie
Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności
Bardziej szczegółowodr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl
Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise
Bardziej szczegółowoZarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010
Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................
Bardziej szczegółowoSystem monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Bardziej szczegółowoModel referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami
Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary
Bardziej szczegółowoSystem Kontroli Wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Andrespolu ORGANIZACJA SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ W BANKU SPOŁDZIELCZYM W ANDRESPOLU
System Kontroli Wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Andrespolu ORGANIZACJA SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ W BANKU SPOŁDZIELCZYM W ANDRESPOLU 1. 1. Stosownie do postanowień obowiązującej ustawy Prawo bankowe,
Bardziej szczegółowoProjekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Bardziej szczegółowoPiotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów
Piotr Krząkała Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Strategia firmy Każda organizacja działająca we współczesnym biznesie powinna posiadać określoną strategię działania i na tej bazie budować system
Bardziej szczegółowoSystem kontroli wewnętrznej w Limes Banku Spółdzielczym
System kontroli wewnętrznej w Limes Banku Spółdzielczym Spis treści Rozdział 1. Postanowienia ogólne Rozdział 2. Cele i organizacja systemu kontroli wewnętrznej Rozdział 3. Funkcja kontroli Rozdział 4.
Bardziej szczegółowoPlanowanie potrzeb materiałowych. prof. PŁ dr hab. inż. A. Szymonik
Planowanie potrzeb materiałowych prof. PŁ dr hab. inż. A. Szymonik www.gen-prof.pl Łódź 2017/2018 Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP): zbiór technik, które pomagają w zarządzaniu procesem produkcji
Bardziej szczegółowoDane Klienta: al. Solidarności 16. 83-110 Tczew. www.pkp-cargo.pl
Dane Klienta: PKP Cargo Tabor Pomorski Sp. z o.o. al. Solidarności 16 83-110 Tczew www.pkp-cargo.pl PKP Cargo Tabor Pomorski Sp. z o.o. zajmuje się kompleksową naprawą taboru kolejowego zarówno wagonów,
Bardziej szczegółowoCykle życia systemu informatycznego
Cykle życia systemu informatycznego Cykl życia systemu informatycznego - obejmuję on okres od zgłoszenia przez użytkownika potrzeby istnienia systemu aż do wycofania go z eksploatacji. Składa się z etapów
Bardziej szczegółowoWartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego,
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoProcedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr A-0220-25/11 z dnia 20 czerwca 2011 r. zmieniony Zarządzeniem Nr A-0220-43/12 z dnia 12 października 2012 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku
Bardziej szczegółowoPROGRAM STUDIÓW ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA SAP ERP PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA
PROGRAM STUDIÓW ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA SAP ERP PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA Zarządzanie zintegrowane Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP Zintegrowany system zarządzania wprowadzenia System,
Bardziej szczegółowoBIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery)
BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery) Dr inż. Michał Juszczyk Politechnika Krakowska Wydział Inżynierii Lądowej Zakład Technologii i
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoOpis systemu kontroli wewnętrznej w Polskim Banku Apeksowym S.A.
Opis systemu kontroli wewnętrznej w Polskim Banku Apeksowym S.A. I. Informacje ogólne 1. Zgodnie z postanowieniami Ustawy Prawo bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 r. (Dz.U. 1997 Nr 140 poz. 939), w ramach
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie Cele szkolenia Zasadniczym celem szkolenia jest rozpracowanie struktury organizacyjnej odpowiedzialnej za organizację procesów zaopatrzeniowo - dystrybucyjnych,
Bardziej szczegółowoPODEJŚCIE STRATEGICZNE >>
Nasze wartości oraz niniejszy Kodeks Współpracy z Interesariuszami są przewodnikiem w zakresie naszych zasad i naszych zachowań. Odbieramy zaangażowanie Interesariuszy jako związek równych sobie oparty
Bardziej szczegółowo1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.
1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowoKontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji
Bardziej szczegółowoczynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych
Inżynier Procesu Zarobki: min. 3500 zł brutto (do negocjacji) czynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych określenie cyklu produkcyjnego opis działań produkcyjnych dla nowych projektów,
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoIstnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.
system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią
Bardziej szczegółowoHarmonogramowanie projektów Wprowadzenie
Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoMODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających
Bardziej szczegółowoAnalityk i współczesna analiza
Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura
Bardziej szczegółowoPopularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce
Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji
Bardziej szczegółowoProces certyfikacji ISO 14001:2015
ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty
Bardziej szczegółowoJak budować markę? Zestaw praktycznych porad
Budowa marki 2018 Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad Kto jest kim w markowym zespole? Wybrany członek zarządu: pełni rolę sponsora projektu, ułatwia promocję projektu w organizacji i nadaje mu
Bardziej szczegółowoHuman Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy
Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna
Bardziej szczegółowoOrganizacja i funkcjonowanie Systemu Kontroli Wewnętrznej w HSBC Bank Polska S.A.
Organizacja i funkcjonowanie Systemu Kontroli Wewnętrznej w HSBC Bank Polska S.A. Wstęp Jednym z elementów zarządzania Bankiem jest system kontroli wewnętrznej, którego podstawy, zasady i cele wynikają
Bardziej szczegółowoSzkolenie 2. Zarządzanie programami
UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl
Bardziej szczegółowoKontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych. Ewa Halska, Andrzej Jasiński, OSKKO
Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych. Ewa Halska, Andrzej Jasiński, OSKKO Istotną kwestią podjętą w w Ustawie z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 157 poz. 1240) jest
Bardziej szczegółowoZmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka
Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych
Bardziej szczegółowoPROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI
POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują
Bardziej szczegółowoProgram ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.
PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoProjekty IT w praktyce biznesowej
Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%
Bardziej szczegółowoZasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Iławie
Załącznik do Uchwały Nr 120/AB/2017 Zarządu Banku Spółdzielczego w Iławie z dnia 29 grudnia 2017 roku Zasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Iławie Iława 2017 r. 1 Spis treści Rozdział
Bardziej szczegółowokompetencji zawodowych Dobrze poprowadzone na bazie PMBOK Guide, 6th Edition Grzegorza Szałajko. zespół Indeed wzmocnić korzyści
PMP Prep. WSTĘP Zdajemy sobie sprawę, że najważniejszą częścią zarządzania projektami są ludzie, dlatego bardzo przykładamy się do rozwoju ich kompetencji zawodowych. Dziękujemy za zaufanie. Skuteczne
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowo"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".
"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania
Bardziej szczegółowoSKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z
Bardziej szczegółowoScala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?
Signature metodologia wdrażania Scali Scala to zintegrowany pakiet do zarządzania przedsiębiorstwem. O efektywności jego działania decyduje sposób właściwego wdrożenia, toteż gorąco zachęcamy wszystkich
Bardziej szczegółowoWdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00
Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie
Bardziej szczegółowoCharakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000
Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz
Bardziej szczegółowoKoordynacja projektów inwestycyjnych
Koordynacja projektów inwestycyjnych OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Koordynacja projektu inwestycyjnego jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących stworzyć nowe produkty lub procesy w ramach
Bardziej szczegółowoISO 9001:2015 przegląd wymagań
ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN
Bardziej szczegółowoINTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
Bardziej szczegółowoPolityka Ładu Korporacyjnego Banku Spółdzielczego w Legnicy. BANK SPÓŁDZIELCZY w LEGNICY. Załącznik nr 1 do Uchwały Nr 249/2017
Załącznik nr 1 do Uchwały Nr 249/2017 Zarządu Banku Spółdzielczego w Legnicy z dnia 07.12.2017r. Załącznik nr 1 do Uchwały Nr 51/2017 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Legnicy z dnia 08.12.2017r.
Bardziej szczegółowoKrzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)
Bardziej szczegółowoRealizacja procesów logistycznych w przedsiębiorstwie - uwarunkowania, wyodrębnienie, organizacja i ich optymalizacja
Realizacja procesów logistycznych w przedsiębiorstwie - uwarunkowania, wyodrębnienie, organizacja i ich optymalizacja Cele szkolenia Założeniem treningu menedżerskiego jest: - zapoznanie uczestników z
Bardziej szczegółowoKryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej
Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko
Bardziej szczegółowoŁatwa czy niełatwa droga do celu? - wdrożenie COSMIC w ZUS
- wdrożenie COSMIC w ZUS Warszawa, 07.06.2017 Dlaczego w ZUS zdecydowano się na wdrożenie wymiarowanie złożoności oprogramowania akurat metodą COSMIC? jest metodą najbardziej transparentną i ograniczającą
Bardziej szczegółowoINFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W BIAŁEJ PODLASKIEJ
INFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W BIAŁEJ PODLASKIEJ wynikająca z art. 111a ustawy Prawo bankowe Stan na 31 grudnia 2017 roku Spis treści 1. Informacja o działalności Banku Spółdzielczego w Białej Podlaskiej
Bardziej szczegółowoJAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE
JAK WPROWADZAĆ ZAAWANSOWANE TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE DO PRZEDSIĘBIORSTWA NAUKA Z WDROŻEŃ ERP Piotr Soja Katedra Informatyki Akademia Ekonomiczna w Krakowie Streszczenie: W artykule scharakteryzowano projekty
Bardziej szczegółowoSkuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq
Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Raport Zbiorczy ANALIZA RENTOWNOŚCI. Klient / Klient testowy
Raport Zbiorczy ANALIZA RENTOWNOŚCI Klient / Klient testowy Wygenerowano: 04/03/2016 Informacje o ValueView ValueView to pomiar rentowności zadań, stanowisk i komórek organizacyjnych. Rentowność rozumiana
Bardziej szczegółowoKWESTIONARIUSZ SAMOOCENY KONTROLI ZARZĄDCZEJ dla pracowników. Komórka organizacyjna:... A. Środowisko wewnętrzne
KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY KONTROLI ZARZĄDCZEJ dla pracowników Komórka organizacyjna:... A. Środowisko wewnętrzne Środowisko wewnętrzne to: zarówno struktury wspierające zarządzanie (odpowiednia struktura
Bardziej szczegółowo8 Przygotowanie wdrożenia
1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie
Bardziej szczegółowoRajmund Ryś Kierujący pracą Departamentu Polityki Przestrzennej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego VI DZIEŃ URBANISTY, Poznań
RACJONALNE KSZTAŁTOWANIE PRZESTRZENI A FUNDUSZE EUROPEJSKIE - SZANSE I WYZWANIA Rajmund Ryś Kierujący pracą Departamentu Polityki Przestrzennej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego VI DZIEŃ URBANISTY, Poznań
Bardziej szczegółowoDYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Bardziej szczegółowoI. Cele systemu kontroli wewnętrznej.
Opis systemu kontroli wewnętrznej Międzypowiatowego Banku Spółdzielczego w Myszkowie stanowiący wypełnienie zapisów Rekomendacji H KNF dotyczącej systemu kontroli wewnętrznej w bankach. I. Cele systemu
Bardziej szczegółowoWzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji
Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie
Bardziej szczegółowoKoszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań
2012 Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań Mateusz Kurleto NEOTERIC Wdrożenie systemu B2B Lublin, 25 października 2012 Mateusz Kurleto Od 2005 r. właściciel NEOTERIC,
Bardziej szczegółowo20-02-2008. Wprowadzenie. Wybór rozwiązania. Wdrożenie (studium przypadków) proalpha golive! - metoda i narzędzie
5. Wybór i wdrożenie u ERP Wprowadzenie Wybór rozwiązania Wdrożenie (studium przypadków) golive! - metoda i narzędzie Wymagania rynku; potrzeba wdrożenia nowych rozwiązań coraz krótsze terminy realizacji
Bardziej szczegółowohoryzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Bardziej szczegółowoDROGA DO SUKCESU ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, WYBRANE ELEMENTY
mgr inŝ. Tomasz WONTORSKI Polskie Centrum Akredytacji DROGA DO SUKCESU ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, WYBRANE ELEMENTY Sukces, potrzeba odniesienia sukcesu są nieodłącznym pragnieniem ludzkim, związanym
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoZasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.
Zasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Spis treści Rozdział 1.Postanowienia ogólne... 2 Rozdział 2. Cele i organizacja systemu kontroli wewnętrznej... 2 Rozdział. 3.
Bardziej szczegółowoSPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY
Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU
Bardziej szczegółowo12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu
12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Bardziej szczegółowoPROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA
PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA 2014 2020 WYTYCZNE DO PRZYGOTOWANIA STUDIUM WYKONALNOŚCI 1 Poniższe wytyczne przedstawiają minimalny zakres wymagań, jakie powinien spełniać dokument.
Bardziej szczegółowoProgram naprawczy Lean Navigator
Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną
Bardziej szczegółowoF.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One
F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl
Bardziej szczegółowoBudowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza
Strona główna Działania PROJEKTY ZAKOŃCZONE Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania
Bardziej szczegółowoLeszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.
Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration
Bardziej szczegółowoSpis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08
Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.
Bardziej szczegółowo