Badanie sektora kreatywnego na potrzeby

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Badanie sektora kreatywnego na potrzeby"

Transkrypt

1 Raport początkowy Badanie sektora kreatywnego na potrzeby projektu European Creative Cluster Lab (ECCL) Zamawiający: Urząd Miasta Stołecznego Warszawa Wykonawca: Ecorys Polska Sp. z o.o. Warszawa, 30 listopada 2012 r. na potrzeby projektu European Creative Cluster Lab (ECCL) 1

2 Raport przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. prof. SGH Maria Aluchna Paulina Fabrowska dr Rafał Kasprzak Monika Skrobol Redakcja Paulina Fabrowska Korekta Dorota Tomczak Konsultacja merytoryczna dr Marta Mackiewicz Co-funded by European Commision This publication is supported by the European Commission's Directorate-General for Enterprise and Industry and financed under the Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP) which aims to encourage the competitiveness of European enterprises. 2

3 Spis treści 1. Wstęp Kontekst naukowy Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca, czyli jak transferować pomysły na rynek Innowacja w sektorze kreatywnym kontakty międzybranżowe Inkubacja (start-up), łańcuch produkcyjny Wyniki badania lokalnego Sektor kreatywny w Warszawie Propozycja narzędzi wspierających sektor kreatywny w Warszawie Wyniki badania europejskiego i globalnego Zidentyfikowane instrumenty wspierania przemysłów kreatywnych Podsumowanie zidentyfikowanych instrumentów typologia Studia przypadku Roadmap Wnioski i rekomendacje Literatura Aneks wywiady z firmami lokalnymi

4 1. Wstęp Niniejszy raport powstał w ramach projektu European Creative Cluster Lab realizowanego wspólnie przez partnerów: MFG Baden Wurtemberg (klaster filmowy w Stuttgarcie), miasto Lille, Barcelona Media (fundacja na rzecz badań w obszarze nowoczesnych technologii i mediów), region Puglia oraz miasto Warszawa. Celem projektu ECCL jest zwiększenie konkurencyjności europejskiego sektora kreatywnego poprzez sieciowanie, wymianę doświadczeń, badania, tworzenie pilotażowych projektów wykorzystujących wiedzę uzyskaną w wyniku wymiany i badań. Niniejszy raport podsumowuje wyniki badań przeprowadzonych na potrzeby tych działań projektu, w realizację których zaangażowane jest m.st. Warszawa. Wnioski ze zrealizowanych badań będą stanowić punkt wyjścia dla zaproponowania pilotażowych działań, które mogą zostać podjęte przez samorząd lokalny celem wzmocnienia i stymulowania rozwoju sektora kreatywnego w Warszawie. Przeprowadzone analizy uporządkowano według trzech zagadnień tematycznych, odpowiadających różnym procesom rozwojowym przedsiębiorstw: przedsiębiorczość kreatywna i współpraca (jak transferować pomysły na rynek), innowacja (kontakty międzybranżowe), współpraca w ramach łańcucha produkcyjnego. W pierwszej części opracowania zaprezentowano wyniki przeglądu literatury naukowej, wskazujące na najważniejsze zagadnienia, problemy i czynniki charakterystyczne dla każdego z omawianych procesów. Kolejny rozdział podsumowuje wyniki badań przeprowadzonych na poziomie lokalnym, obejmującym warszawskie przedsiębiorstwa kreatywne. Na przykładzie konkretnych przedsięwzięć biznesowych zaprezentowano, w formie mini-studies, konkretne czynniki i determinanty procesów rozwojowych oraz te obszary, które wymagają wsparcia zewnętrznego. W kolejnej części raportu zaprezentowano natomiast wyniki badania prowadzonego na poziomie globalnym, poświęconego identyfikacji przykładów dobrych praktyk w zakresie wspierania sektora kreatywnego na różnych etapach rozwoju. Mini-studies przedstawione w tej części opracowania poświęcone są przykładom konkretnych inicjatyw realizowanych na świecie, które stanowią odpowiedź na najważniejsze problemy i bariery rozwoju przemysłów kreatywnych. W końcowej części raportu dokonano roadmappingu istniejącego systemu wsparcia inkubacji, innowacji i klasteringu w środowisku sektora kreatywnego, a także podsumowano najważniejsze wnioski i rekomendacje płynące z przeprowadzonych badań. Zespół autorów pragnie wyrazić swoje podziękowania dla wszystkich osób, które zgodziły się uczestniczyć w badaniu i udzieliły pomocy w pozyskaniu informacji, których analiza stała się jednym z kluczowych elementów prezentowanego raportu. 4

5 2. Kontekst naukowy Sektor kreatywny 1 reprezentują przedsiębiorstwa działające w różnych branżach, których cechą charakterystyczną jest tworzenie nowych treści 2. Zgodnie z definicją brytyjskiego Departament of Culture, Media and Sport za sektory kreatywne uznaje się te, które mają źródła w kreatywności jednostki, w umiejętnościach i talencie, i które mają potencjał, by poprzez tworzenie i wykorzystywanie własności intelektualnej tworzyć bogactwo i miejsca pracy 3. Analitycy sektorów kultury i kreatywnych proponują kilka systemów klasyfikowania branż kreatywnych, natomiast do najbardziej popularnych i jednocześnie przejrzystych należy model, w którym grupy podmiotów składających się na sektor kultury i kreatywny zorganizowane są w formie koncentrycznych kręgów; w centrum znajdują się generowane kreatywne pomysły i treści (teksty) kultury, podczas gdy wraz z przesuwaniem się na obrzeża modelu, treści te uzupełniane są o dodatkowe elementy przekształcające je w coraz bardziej złożone produkty. Na jądro modelu składają się zatem klasycznie rozumiane kultura i sztuka (np. muzyka, taniec, literatura, sztuki wizualne), natomiast na kolejne warstwy otaczające jądro przemysły bazujące na tychże treściach. Schemat 1. Koncentryczne okręgi kultury i sektorów kreatywnych Jądro kreatywności: instytucje kultury, sztuki performatywne, sztuki wizualne Branże kultury: prasa, muzyka, radio, telewizja, książki, gry, film Branże kreatywne: design, programowanie, reklama, architektura Powiązane sektory gospodarki: edukacja, elektronika, turystyka, ICT Źródło: Szultka, S. Klastry w sektorach kreatywnych. Motory rozwoju miast i regionów. Warszawa, PARP 2012 [za:] KEA, The Economy of Culture in Europe, Choć w polskiej literaturze przedmiotu używa się zamiennie także pojęcia przemysł kreatywny, badacze zagraniczni wskazują na fakt, iż firmy kreatywne nie spełniają kryteriów wymaganych dla użycia terminu przemysłu, gdyż przedsiębiorstwa przemysłowe są zorganizowane wokół łańcucha wartości. Sektor kreatywny natomiast koncentruje się na innowacyjnych pomysłach i nowatorskich treściach, których tworzenie nie jest wynikiem przejścia przez poszczególne etapy łańcucha wartości O Connor J. (2009). Creative industries: a new direction?, International Journal of Cultural Policy, vol., 15, no. 4, s UN Educational, Scientific and Cultural Organization. Understanding creative industries, f 3 DCMS wymienia 11 sektorów kreatywnych: architektura, film, wideo i fotografia, moda; muzyka i sztuka performerska, oprogramowanie, gry komputerowe i publikacje elektroniczne, prasa i książki, radio, reklama, rzemiosło artystyczne, sztuka i antyki, sztuka użytkowa (design), telewizja. 5

6 Warstwa bezpośrednio otaczająca jądro to produkty (i usługi) kultury najbliższe treściom generowanym w jądrze, w tym wydawnictwa książkowe, radio czy film. Im dalej od jądra, tym treści bardziej przetworzone kolejna warstwa obejmuje zatem branże, które trudno zakwalifikować do kultury, ale które wykorzystują treści generowane w tym sektorze m.in. reklamę i wzornictwo przemysłowe. Zgodnie z zaproponowanym modelem, na sektor kreatywny składają się zarówno podmioty subsydiowane (instytucje kultury), jak i firmy komercyjne, przy czym te pierwsze skupione są przede wszystkim w jądrze generującym treści, a drugie w warstwach je otaczających 4. Specyfiką sektora kreatywnego 5 jest jego silne wewnętrzne zróżnicowanie, gdyż w ramach tego sektora zidentyfikować można: różne branże sektor kreatywny w świetle różnych definicji obejmuje bardzo wiele różnorodnych branż (patrz schemat 1.), różne formy organizacyjne prowadzenia działalności obejmujące przykładowo indywidualnego twórcę, podmiot funkcjonujący w ramach ustawy o działalności kulturalnej, przedsiębiorstwo, organizację trzeciego sektora, podmiot ekonomii społecznej, podmioty różnej wielkości podczas gdy w branżach takich jak reklama czy architektura występują zarówno małe, jak i duże firmy, to już w przypadku edukacji artystycznej czy fotografii działalność prowadzona jest przede wszystkim w skali mikro, różne skale działalności część sektora kreatywnego oferuje produkty rozpowszechniane na skalę masową (np. filmy, audycje radiowe i telewizyjne, wydawnictwa), podczas gdy inne podmioty oferują produkty unikatowe (rękodzieło) lub też konsumowane jednorazowo, w określonym czasie i miejscu (np. wydarzenia artystyczne) 6, różne modele biznesowe obejmujące organizacje for profit, organizacje non for profit, firmy finansowane z dotacji celowej, podmiotowej, firmy dotowane z zakupu produktów. Sektor kreatywny jest nie tylko sektorem o rosnącym znaczeniu w tworzeniu wartości, ale także idealnie wpisuje się w zmiany zachodzące współcześnie w gospodarce. Procesy globalizacji i internacjonalizacji oraz dynamika gustów i oczekiwań konsumentów wywierają znaczący wpływ na kierunki rozwoju przedsiębiorstw. Firmy coraz częściej zmuszone są szybko dostosowywać się do zmieniających się wymogów i poszukiwać nowych źródeł swojej przewagi, np. wykorzystując aktywa niematerialne i nowe modele biznesowe, wchodząc w nowe obszary działalności i wykazując większą chęć do współpracy. Współczesne kierunki rozwoju przedsiębiorstw wskazują także na rosnące znaczenie i udział w generowaniu wartości takich aktywów, jak: wiedza, informacja, reputacja, kapitał społeczny, kapitał relacyjny. Na tego typu potrzeby w znacznym stopniu odpowiadają właśnie przedsiębiorstwa sektora kreatywnego. 4 Marcus. C. Future of creative industries. Implications for research policy. DG Research 2005 [za:] Throsby, David Economics and culture. Cambridge, University Press UN Educational, Scientific and Cultural Organization. Understanding creative industries, f 6 Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych. Ministerstwo Gospodarki

7 W ostatnich latach sektor kreatywny musiał się zmierzyć chociażby ze zmianami związanymi z rozwojem technologii cyfrowych, które w znacznym stopniu zdeterminowały działalność takich branż, jak telewizja, fonografia, fotografia czy dystrybucja nagrań video. Nowe technologie niosą nie tylko korzyści w postaci nowych kanałów dotarcia do klienta (VOD, Internet), lecz także zagrożenia, np. związane z potrzebą reinterpretacji prawa autorskiego i wdrożenia nowych narzędzi jego ochrony (jak w przypadku przemysłu fonograficznego). Innego rodzaju efekty cyfryzacji obserwujemy w przypadku branży fotograficznej wraz z pojawieniem się aparatów cyfrowych dostępnych na skalę masową wzrósł udział osób zajmujących się w sposób amatorski fotografią. W rezultacie maleje prestiż zawodu i zmniejsza się liczba klientów i zakładów fotograficznych 7. Z drugiej strony, technologie cyfrowe często stanowią ważny element innowacji chociażby w branży wydawniczej (audiobooki i e-booki). Bez wątpienia zatem zdolność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zachodzących zmian jest cechą charakterystyczną sektora kreatywnego. Inną cechą charakterystyczną sektora kreatywnego jest stosunkowo wysoka zdolność nawiązywania współpracy. Po pierwsze, znaczna część osób działających w branżach kreatywnych funkcjonuje w modelu wolnego strzelca, angażując się w wiele przedsięwzięć czy projektów w kooperacji z różnymi partnerami (firmami lub innymi twórcami). Po drugie, na popularności zyskuje także model małych grup twórczych, gdzie kilka osób korzysta ze wspólnej przestrzeni, pod wspólną marką, ale bez formalnie powołanego podmiotu gospodarczego. Po trzecie wreszcie, także pomiędzy firmami sektora kreatywnego nawiązywane są bardziej lub mniej sformalizowane partnerstwa, często na potrzeby tylko jednego projektu czy przedsięwzięcia (realizacja konkretnej kampanii promocyjnej, wyprodukowanie płyty lub filmu bądź też stworzenie spektaklu). Wiele tego typu przedsięwzięć wymaga po prostu połączenia sił i umiejętności kilku twórców i przedsiębiorców. Należy przy tym pamiętać, że współpraca taka obejmować może także partnerów reprezentujących branże inne niż kreatywne. Tego typu współpraca, o ile zostanie utrwalona w dłuższym czasie, może być swoistym zaczątkiem klastra. Jednak wraz ze zmieniającymi się potrzebami zmieniać się mogą również powiązania wewnątrz sektora. W niniejszym rozdziale prezentujemy wyniki przeglądu literatury naukowej, uwzględniającej powyższe cechy specyficzne sektora kreatywnego i wskazującej najważniejsze uwarunkowania trzech ważnych procesów rozwojowych w sektorze kreatywnym: przedsiębiorczość kreatywna i współpraca (jak transferować pomysły na rynek), innowacja (kontakty międzybranżowe), współpraca w ramach łańcucha produkcyjnego. Obecnie szacuje się, że udział sektora kreatywnego w tworzeniu PKB pozostaje na różnym poziomie w poszczególnych krajach najwyższe jego wskaźniki na poziomie 7-9% notuje się w przypadku Stanów Zjednoczonych, około 5% PKB w Wielkiej Brytanii oraz 3-5% w Chinach 1. W USA sektor kreatywny generuje wartość 22 miliardów dolarów, odnotowując 5% wzrostu rocznie. Jednocześnie szacowane tempo wzrostu sektora kreatywnego kształtuje się na imponującym poziomie 14% w Stanach Zjednoczonych i 12% w Wielkiej Brytanii 1. W Polsce udział branży kreatywnej w gospodarce już też jest znaczny. Jedyne dostępne dane pochodzą z 2002 roku z dokumentu Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na lata i szacują udział sektora kultury i jej przemysłów na 4,5% PKB. 7 Grochowski, M. Sektor kreatywny w Warszawie. Potencjał i warunki rozwoju. Warszawa

8 2.1. Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca, czyli jak transferować pomysły na rynek Efektywne funkcjonowanie firm z sektora kreatywnego wymaga spełnienia dwóch istotnych warunków. Po pierwsze, przedstawiciele sektora kreatywnego powinni wykazywać się postawami przedsiębiorczymi i przynajmniej podstawową wiedzą z zakresu prowadzenia firmy (opracowanie biznesplanu, określenie modelu biznesowego, zarządzanie zasobami ludzkimi, księgowość). Po drugie, ich sukces wymaga współpracy nie tylko między sobą, lecz także z przedsiębiorstwami z pozostałych, tradycyjnych branż 8. Warto zauważyć, iż firmy z sektora kreatywnego ze względu na wysoką specjalizację i unifikację swojej oferty oraz z reguły niewielkie rozmiary 9 wykazują znaczne tendencje do budowania sieci, w ramach których działają nie tylko firmy, lecz także poszczególni pracownicy 10. Przedsiębiorczość Postawa przedsiębiorcza jest definiowana jako zbiór cech i działań, dzięki którym jednostka rozumie potrzeby klientów i procesy zachodzące na rynku i potrafi na nie trafnie odpowiedzieć, przedstawiając swoją ofertę produktów lub usług 11. Postawa przedsiębiorcza w firmach z sektora kreatywnego oznacza zatem zdolność do reagowania na pojawiające się w otoczeniu szanse i zagrożenia wraz z umiejętnością ich odpowiedniego wykorzystywania. Przedsiębiorczość w sektorze kreatywnym będzie więc oznaczała: zdolność do wykorzystywania wiedzy i kapitału społecznego jako istotnych aktywów, zdolność do wprowadzania innowacji i nowatorskich rozwiązań wraz z korzystaniem z zalet oferowanych przez prawo autorskie 12, zdolność do łączenia treści kultury 13 z wyzwaniami ekonomicznymi (koszt, zysk), zdolność do podejmowania racjonalnego ryzyka i koordynacji działań, umiejętność zarządzania nietypowym, specyficznym i nie do końca określonym produktem/usługą w odniesieniu do kluczowych wskaźników ekonomicznych (np. produktywność, zyskowność), umiejętność budowania efektywnej organizacji w specyficznych warunkach sektora kreatywnego (jednostkowy produkt, jednostkowy klient o trudnych do zbadania oczekiwaniach estetycznych, płaska struktura organizacyjna) i ich pracowników (duża indywidualność i mogące z niej wynikać trudności pracy w grupie, proces twórczy), 8 Boon B., Jones D., Curnow B. (2009). Out of the blue: The dark side of creative enterprise, Culture and Organization, vol. 15, no. 3-4, s Por. Ecorys (2009). Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych, atywnych.pdf 10 Huang Y.-H. (2011). An explanatory study of the competitive strategy of cultural and creative industries in Taiwan, European Journal of Social Sciences, vol., 20, no. 3, s Moczydłowska J. Pacewicz I. (2007). Przedsiębiorczość, Wydawnictwo Fosze. 12 Prince R. (2010). Globalizing the creative industries concept: Travelling Policy and transnational policy communities, The Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 40, s Treści kultury czy treści kreatywne generowane są w znacznej mierze w jądrze kreatywności, patrz schemat 1. 8

9 umiejętność zarządzania personelem, w tym pracownikami o dużej potrzebie niezależności i autonomii, często rozproszonymi geograficznie, zdolność do nawiązywania kontaktów w branży i kontaktów ponadsektorowych dla pozyskiwania klientów, pracowników, poddostawców, aktualizowania najnowszych trendów oraz zapewniania promocji (ekspozycje, spotkania) i dystrybucji. Współpraca Postawa przedsiębiorcza pracowników firm z sektora kreatywnego oznacza także umiejętność nawiązywania wartościowych kontaktów biznesowych i budowania sieci współpracy. Partnerska współpraca zwiększa efektywność działania i siłę rynkową firm należących do zgrupowania. Niekiedy jest warunkiem koniecznym realizacji bardziej złożonego przedsięwzięcia, wymagającego połączenia sił kilku podmiotów. Współpraca taka dotyczy relacji zarówno pomiędzy firmami z sektora kreatywnego, jak i między firmami sektora kreatywnego i sektorów tradycyjnych. Poza oczywistym zyskiem, jakim jest rozszerzenie skali działalności, nawiązanie współpracy biznesowej umożliwia także czerpanie dodatkowych korzyści, takich jak możliwość wymiany informacji (np. w zakresie przepisów prawa), skorzystania z doświadczenia (np. dotyczącego współpracy z księgową), korzystania z infrastruktury (np. bazy klientów, kanałów dystrybucji). Współpraca firmy tradycyjnej z firmą Spin-off Firma odpryskowa, nowe przedsiębiorstwo, które powstaje w wyniku usamodzielnienia się pracowników firmy macierzystej lub innej organizacji. Utworzeniu firmy odpryskowej towarzyszy wykorzystanie informacji, wiedzy, pomysłów, rozwiązań technicznych itp., które zostały wcześniej wygenerowane w ramach organizacji macierzystej. Niepewny popyt Specyficznym dla sektorów kreatywnych problemem jest wysokie ryzyko i niepewność popytu na oferowane produkty lub usługi. Każdy kolejny produkt jest bowiem pewną nową jakością, charakteryzuje się unikatowymi cechami, co do których niemożliwe jest precyzyjne przewidzenie, czy spotkają się one z zainteresowaniem odbiorców. Twórca nigdy nie może być pewny, czy oferowany prze niego film, muzyka czy też mebel spodoba się konsumentowi (odbiorcy). Dobra wytwarzane w sektorze kreatywnym są w znacznej mierze dobrami doświadczalnymi, gdzie satysfakcja odbiorcy bazuje na odczuciach subiektywnych i niematerialnych wartościach przypisywanych produktowi. Co więcej, cykl życia produktów kreatywnych jest bardzo krótki, co wymusza ciągłą działalność innowacyjną. Niemal każdy produkt oferowany przez branże kultury i rozrywki jest pojedynczą, unikatową propozycją, która wkrótce zostanie zastąpiona przez nową ofertę. kreatywną stanowi też często element strategii dywersyfikacji dla partnera tradycyjnego, który w kontaktach z branżą kreatywną upatruje możliwości opracowania innowacyjnych produktów lub usług. W dłuższym okresie może przełożyć się na stworzenie nowego, wspólnego podmiotu (spin-off) lub połączenia istniejących firm (fuzja) 14. Zachęty i bariery współpracy między sektorem tradycyjnym a kreatywnym przedstawia Tabela Park H., Steensma H. (2012). When does corporate capital add value for new ventures, Strategic Management Journal, vol. 33 no. 1, s

10 Tabela 1. Zachęty i bariery współpracy firm z sektora kreatywnego z firmami z sektora tradycyjnego Zachęty i czynniki sprzyjające współpracy Perspektywa uzyskania dobrej pozycji rynkowej, bycia pierwszymi na rynku (first mover advantage) Nowe postawy społeczeństwa, większa aktywność, nowe technologie komunikacji Unikatowość na rynku, wysoka marża, trudności w kopiowaniu, patenty i prawo autorskie chroniące produkt/usługę Możliwość wymiany doświadczeń, dostęp do know how, efekty synergii Wsparcie tradycyjnego biznesu w oparciu o nowe, innowacyjne i kreatywne przedsięwzięcia, dywersyfikacja działalności podstawowej Mniejszy udział kosztów pracy, które ograniczają możliwości konkurowania w branżach tradycyjnych dla gospodarek rozwiniętych Elementy polityki państwa zapobiegające społecznemu wykluczeniu Bariery i czynniki utrudniające współpracę Problemy instytucjonalne, trudności w dostępie do kapitału Niski poziom zaufania między partnerami (brak kapitału społecznego) Brak wiary w sens ekonomiczny, duże ryzyko niepowodzenia Trudności w komunikacji, odmienna kultura organizacyjna, brak zrozumienia, nieefektywne przywództwo Obawy o komercjalizację kultury, zmianę charakteru dóbr kulturalnych w produkt masowy Wczesny etap rozwoju gospodarczego i bogacenia się społeczeństwa (niski popyt na oferowane dobra) Brak stymulatorów i niedostateczna polityka państwa w ww. zakresie Źródło: opracowanie własne. Jak przedstawia tabela 1., współpraca jest także obarczona pewnymi barierami, do których zaliczają się przeszkody instytucjonalne, niewiara w ekonomiczny sens takiej współpracy, trudności w komunikacji związane z odmienną kulturą organizacyjną i wzajemny brak zrozumienia. Zadaniem władz publicznych (samorządowych, krajowych) jest zatem tworzenie takich warunków, które wzmacniają poziom przedsiębiorczości oraz zachęcają do podejmowania współpracy, przy jednoczesnym niwelowaniu zidentyfikowanych barier. Przegląd literatury wskazuje na aktywność państwa i rosnące znaczenie sektora kreatywnego w wielu krajach: Stany Zjednoczone 15 polityka państwa koncentruje się tu na zapewnieniu silnego prawa autorskiego oraz warunków rozwoju dla przemysłu rozrywkowego i filmowego, jak i tworzenia klastrów kreatywnych, Kanada 16 zapewnia wsparcie sektora kreatywnego poprzez odpowiednią politykę podatkową; rośnie tu także świadomość wpływu edukacji na rozwój sektora kreatywnego, 15 Flew T., Cunningham S. (2010) op. cit. 16 Léger M. (2010). The non productive role of the artist. The creative industries in Canada, Third Text, vol. 24, issue 5, s

11 W Australii 17 aktywna polityka państwa prowadzona od lat 80. XX wieku jako element tożsamości narodowej przyczyniła się do rozwoju sektora i wzrostu jego znaczenia w generowaniu PKB, Nowa Zelandia 18 wspiera rozwój sektora kreatywnego w znacznym stopniu zorientowanego na przemysł filmowy, Chiny 19 tworzą warunki do rozwoju sektora kreatywnego na szczeblu ogólnokrajowym, jak i lokalnym, choć sektor ten jest w bardzo wczesnej fazie rozwoju, Wielka Brytania 20 od lat 80. XX wieku prowadzi aktywną politykę rozwoju sektora kreatywnego i tworzenia warunków współpracy z firmami tradycyjnymi. Efektem tych działań jest wiele inicjatyw oraz wielkich imprez na szczeblu krajowym i światowym, Niemcy 21 prowadzą interesującą politykę rozwoju sektora kreatywnego postrzeganego jako historyczna szansa promocji kraju, zapewnienie kulturowej różnorodności i sposób na rozwój kapitału ludzkiego, Tajwan 22 prowadzi politykę rozwoju sektora kreatywnego jako integralną część strategii konkurencji na rynku globalnym i zarządzania zasobami ludzkimi, stwarzając szanse rozwoju firmom (infrastruktura, finansowanie, promocja efektywnych modeli biznesowych), Litwa 23 wspiera rozwój sektora kreatywnego, który traktowany jest jako integralna część polityki rozwoju miast, Szwajcaria, Hong Kong, Kolumbia, Brazylia, RPA prowadzą politykę wspierania sektora kreatywnego jako element zachowania dziedzictwa narodowego 24. W literaturze przedmiotu duże znaczenie przywiązuje się także do opracowań Richarda Floridy, który zwraca szczególną uwagę na rolę terenów miejskich i metropolii. Stanowią one kluczowe z punktu widzenia rozwoju sektora kreatywne skupiska tak zwanej klasy kreatywnej 25 (artystów, grafików, aktorów, piosenkarzy, pisarzy itp.). Bliskość geograficzna, dostęp do infrastruktury, możliwość nawiązywania kontaktów i budowania klastrów znacząco stymulują powstawanie dzielnic kreatywnych i rozwój sektora kreatywnego właśnie w dużych miastach. Dane pokazują, że zatrudnienie w sektorze kreatywnym szacowane jest na 12% w przypadku Nowego Jorku, 14% w Londynie i 15% w Tokio 26. R. Florida sugeruje, że określona polityka na 17 Flew T., Cunningham S. (2010) op. cit. 18 Prince R. (2010) op. cit. 19 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 20 Banks M., Hesmondhalgh D. (2009). Looking for work in creative industries policy, International Journal of Cultural Policy, vol. 15, no. 4, s Zhang H., Wang J., Liu D. (2011). op. cit. 22 Huang (2011). op. cit. 23 Černevičiŭtě J. (2011). Mapping Vilnius as creative city, LIMES: Borderland Studies, vol. 4, no. 1, s Prince R. (2010) op. cit.; Flew T., Cunningham S. (2010) op. cit. 25 Por. Florida R. (2003). The rise of the creative class: And how it/s transforming work, leisure, community and everyday life, New York, Basic Books. 26 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 11

12 szczeblu miasta może znacząco przyczynić się do zwiększenia jego potencjału kreatywnego. Taki potencjał wykazuje również Warszawa 27. Badania prowadzone nad modelami wspierania sektora kreatywnego, w tym kształtowanie postaw przedsiębiorczych i stymulowanie współpracy, pozwoliły na wyróżnienie czterech głównych podejść opartych na strategiach stosowanych w różnych regionach geograficznych świata. Wyróżnione modele obejmują 28 : System kształcenia a rozwój sektora kreatywnego Cechą charakterystyczną sektorów kultury i kreatywnych jest to, że wymagają one wysoko wykształconych kadr, a także ciągłego podnoszenia umiejętności. Rządy krajów takich jak Wielka Brytania czy Singapur już dawno doceniły rolę edukacji artystycznej na wszystkich poziomach od podstawowego po kształcenie wyższe. model amerykański uwzględnia kwestie znaczenia sztuki i kultury w rozwoju społecznym, a jednocześnie zakłada silną rolę prawa autorskiego, koncentrując się na rozwoju przemysłu filmowego i rozrywkowego. Programy wsparcia silnie uwzględniają specyfiki lokalne wraz z polityką rozwoju narodowych miast kreatywnych, model krajów europejskich podkreśla znaczenie misji kultury (a przede wszystkim instytucji kultury sektora publicznego) i jej znaczenie w polityce walki z wykluczeniem społecznym, różne modele krajów azjatyckich koncentrują się na wzmacnianiu tej Po pierwsze, ważne jest zapewnienie odpowiedniej jakości kształcenia samych twórców. Uzupełnieniem kompetencji artystycznych powinny być także umiejętności biznesowe, umożliwiające twórcom komercjalizację pomysłów. Programy uczelni artystycznych często pomijają naukę praktycznych umiejętności, chociażby organizacyjnych, negocjacyjnych, związanych z poruszaniem się na rynku pracy. Tego typu kompetencje są niezbędne z punktu widzenia rozwijania przedsiębiorczości kreatywnej. Z drugiej strony widoczna jest także potrzeba powszechnej edukacji artystycznej jako podstawy kreowania popytu na usługi sektora kreatywnego. Świadomy, wymagający, wyrobiony estetycznie odbiorca będzie bowiem w większym stopniu zainteresowany dobrami oferowanymi przez przedsiębiorstwa kreatywne. Kształtowanie gustów i wysokich wymagań po stronie konsumentów może odbywać się także poprzez oferowanie wysokiej jakości treści ze strony instytucji kultury sektora publicznego. części przemysłów kultury i kreatywnych, które zorientowane są na generowanie zysku. Podkreślają rolę uwarunkowań społeczno-kulturowych i politycznych, które mogą determinować kierunki rozwoju sektora kreatywnego i powinny być również uwzględniane przy formułowaniu programów wsparcia tego sektora. Podejmowane tu działania koncentrują się na wzmacnianiu eksportu i budowaniu marki kraju lub regionu, modele krajów rozwijających się (Ameryka Łacińska, Afryka Południowa, Karaiby) dostrzegają rolę sektora kreatywnego z perspektywy ochrony dziedzictwa narodowego, walki z ubóstwem i zapewnienia podstawowej infrastruktury. 27 Grochowski M. (2010). Sektor kreatywny w Warszawie. Potencjał i warunki rozwoju [w:] Kreatywni. Twórcze życie w Warszawie. Przewodnik po warszawskim sektorze kreatywnym; Warszawski Program Rozwoju Kultury, PRK-po-autopoprawce.pdf 28 Flew T., Cunningham S. (2010) op.cit. 12

13 2.2. Innowacja w sektorze kreatywnym kontakty międzybranżowe Innowacyjność jest od dawna postrzegana jako kluczowy warunek nie tylko sukcesu przedsiębiorstwa, ale podstawowy wymóg jego obecności na rynku, który już J. Schumpeter 29 postrzegał jako fundamentalną zasadę prowadzenia działalności gospodarczej. Innowacyjność dotyczy wielu wymiarów funkcjonowania firmy najczęściej kojarzona jest po prostu z nowymi, ulepszonymi wersjami dotychczasowego produktu lub usługi (np. innowacja technologiczna, dodanie określonych funkcji użytkowych), choć może obejmować także usprawnienia procesów i struktur organizacyjnych, zarządzania czy wdrożenie nowych Innowacje jako wynik współpracy międzybranżowej Powiązania między sektorem kreatywnym a przedsiębiorcami reprezentującymi bardziej tradycyjne branże mogą zaowocować innowacjami, np. marketingowymi (kampania reklamowa, wzór opakowania), ale także produktowymi (np. projekt nowego samochodu, mebla, przedmiotu codziennego użytku). Współpraca z firmą kreatywną w sposób bezpośredni przekłada się na procesy innowacyjne jej partnera. Dzięki takiej współpracy poprawiają się wyniki zarówno sektora kreatywnego, jak i kooperantów. Aby jednak taka współpraca mogła zaistnieć, konieczne jest zrozumienie potrzeb i korzyści obu stron. Obecnie współpraca taka jest utrudniona nie istnieją bowiem rozwiązania systemowe, które mogłyby ją ułatwić (np. platformy współpracy, brokerzy usług kreatywnych). Kontakty pomiędzy twórcami a sektorami tradycyjnymi utrudniają także uprzedzenia i stereotypy po obu stronach; przedsiębiorcy branż tradycyjnych często nie są świadomi korzyści, jakie mogliby czerpać ze współpracy z branżami kreatywnymi (lepiej zaprojektowany produkt to nie tylko estetyka, lecz także ergonomia użytkowania, często również bezpieczeństwo), nie mają także świadomości, ile pracy wymaga zaproponowanie gotowego projektu, zatem nie potrafią jej właściwie wycenić i wynagrodzić. Z drugiej strony, twórcy nie zawsze są przygotowani do negocjacji z partnerem z innej branży, konieczności osiągnięcia swoistego kompromisu między swoimi aspiracjami a potrzebami klienta, a także często po prostu nie potrafią dobrze sprzedać swojego pomysłu czy zabezpieczyć praw autorskich. rozwiązań marketingowych 30. Zakres i skala innowacji różnią się w zależności od specyfiki sektora inaczej może być ona pojmowana w sektorach tradycyjnych, a inaczej w sektorach kreatywnych. Wreszcie, innym typem innowacji jest współcześnie najbardziej pożądany kierunek, kiedy nowe produkty czy usługi powstają na styku różnych branż i sektorów, poprzez przenoszenie rozwiązań w inne warunki organizacyjne czy rynkowe i tworzenie całkowicie odmiennej oferty 31. Przykładami takich innowacji jest wbudowanie odtwarzacza mp3 w sprzęt sportowy czy stworzenie programu rekrutacji pracowników wykorzystującego diagnozę cech charakteru kandydatów 32. Kluczową rolę w procesie innowacji może odgrywać także sektor kreatywny. Innowacja w sektorze kreatywnym ma swoje źródła w poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań, niekoniecznie w ramach określonej 29 Joseph Schumpeter, austriacki ekonomista ( ), wprowadził do literatury ekonomicznej pojęcie innowacji. 30 Starczewska-Krzysztoszek M. (2008). Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce, PKPP Lewiatan, 31 Prince R. (2010). Globalizing the creative industries concept: Travelling Policy and transnational policy communities, The Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 40, s Testy diagnozujące osobowość kandydata są coraz częstszym elementem procesu rekrutacji. Wśród przykładów tego typu narzędzi można wymienić Test Osobowości Thomasa, model Insights Discovery (bazujący na teorii osobowości Carla Gustava Junga) czy testy SuccessInsights. Przegląd tego typu narzędu prezentuje opracowanie Doradztwo zawodowe. Wybrane metody badań Anny Paszkowskiej- Rogacz (2009). 13

14 branży, ale na styku różnych sektorów. To właśnie interakcja między pracownikami różnych branż (np. rozrywka i informatyka, wzornictwo przemysłowe i sztuka), różnych działów (np. marketing i produkcja), różnych zawodów czy grup społecznych stanowi główne założenie rozwoju postaw innowacyjnych w sektorze kreatywnym 33. Badania nad innowacyjnością w gospodarce wskazują, że firmy z sektora kreatywnego należą do najbardziej innowacyjnych zarówno dzięki nowatorskim produktom, jak i możliwości integrowania różnych branż i sektorów 34. Innowacja w sektorze kreatywnym bazuje na podejściu interdyscyplinarnym, dynamicznej wymianie doświadczeń, przenikaniu się wielu podejść i strategii, a poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań jest głównym mechanizmem tłumaczącym zarówno rozwój sektora kreatywnego, jak i tworzenie sieci i klastrów 35. Szczególnym źródłem innowacji jest współpraca branż kreatywnych z branżami nowych technologii (nowe technologie komunikacyjne, funkcjonowanie mediów społecznościowych) 36. Innowacyjność to także fundament budowania przewagi konkurencyjnej zarówno w odniesieniu do poszczególnych firm, jak i całych gospodarek narodowych 37. Co ciekawe, innowacyjność i efektywność idą ze sobą w parze i wzajemnie się uzupełniają, a nie wykluczają 38. Analizy innowacyjnych firm sektora kreatywnego wskazują na kilka istotnych ich cech. Przede wszystkim firmy te cechuje duża różnorodność, jeśli chodzi o branże i formy organizacyjne. Zachowanie takiej różnorodności w sieci współpracy bądź klastrze jest kluczowe dla osiągania dobrych Strategia Błękitnego Oceanu Innowacja w sektorze kreatywnym jest tożsama ze Strategią Błękitnego Oceanu, która odrzuca konieczność dokładnej analizy sektora i rynku (np. segmentacja klientów, analiza pięciu sił Portera, analiza grup strategicznych). W miejsce klasycznego zarządzania strategicznego proponuje się szerokie spojrzenie na rynek bez dokładnego definiowania jego granic, działanie w poprzek sektorów i na styku różnych grup strategicznych. Celem Strategii Błękitnego Oceanu jest zaproponowanie innowacyjnego rozwiązania przy jednoczesnym utrzymaniu lub nawet obniżce ceny. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na interakcję między elementami triady odbiorców (klientów), treści lub dystrybucji oraz produkcji. wyników ekonomicznych, bowiem chodzi tu o współpracę różnych ogniw wchodzących w skład kompletnego łańcucha wartości 39. Dużą różnorodność odnotowano także w odniesieniu do stosowanych modeli biznesowych 40, których kształt i zasady funkcjonowania odzwierciedlają 33 Wilson N. (2010). Social creativity: Re-qualifying the creative economy, International Journal of Cultural Policy, vol. 16, no. 3, s Mueller K., Rammer Ch., Tr by J. (2008). The role of creative industries in industrial innovation, ZEW - Centre for European Economic Research Discussion Paper No Stam E., de Jong J., Marlet G. (2008). Creative industries in the Netherlands: Structure, development, innovativeness and effects on urban growth, Geografiska Annaler: Series B, Human Geography, vol. 90, no. 2, s Prince R. (2010) op. cit. 37 Huang Y.-H. (2011). An explanatory study of the competitive strategy of cultural and creative industries in Taiwan, European Journal of Social Sciences, vol., 20, no. 3, s ; Pokarier C., Tamiya Y. (2007). Brand Japan and the internationalization of Japanese creative industries, 15 th Biennial Japanese Studies Association of Australia, Australian National University, 38 Wong P.K., Ho Y.P., Singh A. (2005). Singapore as an innovative city in East Asia: An explorative study of the perspectives of innovative industries, World Bank Policy Research Working Paper No Huang Y.-H. (2011) op. cit. 40 Searle N. (2011). Changing business models in the creative industries: The cases of television, computer games and Music, UK Intellectual Property Office. 14

15 nie tylko specyfikę produktu i procesu wytwarzania, lecz także reagują na zmiany zewnętrzne np. w postaci prawa autorskiego. Tabela 2. przedstawia kluczowe elementy modelu biznesowego. Tabela 2. Kluczowe elementy modelu biznesowego Kluczowi partnerzy Kluczowe działania / Kluczowe zasoby Wartość oferowana klientom Relacje z klientami / Kanał dystrybucji, sprzedaży i komunikacji Segmenty rynku Struktura kosztów Przepływy pieniężne, przychody Źródło: Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Christopher L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept," Communications of the Association for Information Systems, vol. 16, Article 1. Różne modele biznesowe są efektem zróżnicowanego znaczenia poszczególnych elementów. Przykładowo, model tanich linii lotniczych koncentruje się na innych kluczowych zasobach i innym segmencie rynku niż model linii luksusowych. Model biznesowy w najprostszym rozumieniu określa, skąd generowane będą wpływy ze sprzedaży produktu, z serwisu posprzedażowego (np. drukarki i wymiana tonerów), z korzystania z usług dostarczanych przez produkt (np. rozmowy telefoniczne), od klienta finalnego czy od klienta pośredniego (np. reklama na stronach w Internecie). Wszystkie te czynniki składają się na model biznesowy, który może ulegać zmianom w zależności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych. Umiejętność odpowiedniego reagowania i dostosowywania modelu do bieżących potrzeb jest również przejawem działania innowacyjnego. Współpraca pomiędzy firmami, mająca na celu opracowywanie nowych rozwiązań, zaciera granice między nimi oraz przyczynia się do przenikania się poszczególnych branż 41. Analizy wskazują na wysoką dynamikę zmian w sektorze kreatywnym, co wynika ze znacznych możliwości rozwoju w przypadku wprowadzenia na rynek prawdziwie nowatorskiego i oryginalnego produktu. Badacze z Australii zaproponowali cztery modele opisujące wzajemne relacje podmiotów w ramach współpracy sektora kreatywnego a firmami z branż tradycyjnych. Te cztery modele obejmują 42 : Model dobrobytu zakłada negatywny wpływ sektora kreatywnego na pozostałe podmioty, z którymi współpracuje. W modelu tym produkty i usługi sektora kreatywnego cechują się wysoką wartością kulturalną, lecz niską wartością rynkową czy niską wartością dodaną dla konsumentów. W efekcie dochodzi do nadmiernej konsumpcji zasobów (np. ludzie, wiedza, wsparcie państwa). Taka sytuacja może mieć miejsce, gdy sektor kreatywny rozwija się bez uwzględniania preferencji klientów czy warunków rynkowych, przez co absorbuje wartość z innych branż i firm 41 Searle N. (2011) op. cit. 42 Potas J., Cunningham S. (2008). Four models of the creative industries, International Journal of Cultural Policy, vol. 14, no. 3, s

16 współpracujących oraz przejmuje transfery ze sfery publicznej (np. w formie dotacji). Sytuacja taka przekłada się na słabe wyniki finansowe i niską stopę wzrostu sektora. Model konkurencji uznaje sektor kreatywny nie za branżę zapewniającą specyficzne, estetyczne doznania, lecz za kolejny sektor działający na takich samych warunkach jak inne. W tym podejściu sektor kreatywny jest neutralny wobec innych branż i firm współpracujących. Przy ocenie sektora kreatywnego należy wykorzystywać takie same wskaźniki dla oceny jego efektywności i wyników finansowych jak dla innych branż. Wobec podmiotów kreatywnych stosowane są takie same wymagania, jeśli chodzi o przygotowanie biznesowe i znajomość rynku, a sam sektor podlega takim samym procesom, jak te obserwowane w innych sektorach (etapy rozwoju, procesy konsolidacyjne, konkurencja). Model wzrostu zakłada pozytywne efekty współpracy firm z sektora kreatywnego z firmami z sektorów tradycyjnych. Sektor kreatywny wnosi nowe treści, nowe rozwiązania i modele biznesowe, które wcześniej nie były brane pod uwagę przez firmy z tradycyjnych sektorów. W efekcie współpracy tworzone są nowe nisze rynkowe i rozwijają się nowe branże, nowe przemysły, które mogą lepiej odpowiedzieć na potrzeby konsumentów i przyczynić się do wzrostu całej gospodarki. Model innowacji pojmuje sektory kreatywne nie jako odrębne branże, ale jako element innowacji tradycyjnych przemysłów, które zgodnie z podejściem Schumpetera muszą reagować na zmiany w otoczeniu i pojawiające się nowe oczekiwania i potrzeby konsumentów i rozwijać działalność kreatywną. Autorzy powyższej typologii przeprowadzili badania empiryczne, które wskazują, że w Australii współpraca firm z sektora kreatywnego z firmami z sektorów tradycyjnych przebiega według scenariuszy opisywanych w modelu wzrostu i modelu innowacji, które zakładają pozytywne efekty współdziałania 43. Warto w tym miejscu przyjrzeć się bliżej potencjalnym korzyściom płynącym z takiej współpracy. Poza oczywistymi, wymiernymi rezultatami (opracowanie nowego produktu, wprowadzenie istotnej zmiany marketingowej, organizacyjnej), partnerzy mogą zyskać znacznie więcej. Korzyści płynące z przenikania branż i działania w poprzek sektorów przedstawiono w tabeli Potas J., Cunningham S. (2008) op. cit. 16

17 Tabela 3. Korzyści dla firm kreatywnych i firm tradycyjnych wynikające ze wzajemnej współpracy Argumenty firmy kreatywnej przemawiające za współpracą z firmami tradycyjnymi Wsparcie organizacyjne, dostęp do bazy danych o klientach, dostęp do kanałów dystrybucji Wsparcie finansowe, dostęp do finansowania Szansa uzyskania efektów synergii Dostęp do know-how, możliwość skorzystania z doświadczeń nowego partnera Dostęp do rynku, sieci partnerów biznesowych, doświadczenia firmy tradycyjnej Argumenty firmy tradycyjnej przemawiające za współpracą z firmami kreatywnymi Duża elastyczność działania, możliwość dopasowania się do bardzo specyficznych, niezbadanych gustów klienta Szansa na wysoki zwrot z inwestycji, możliwość dywersyfikacji produktów/usług Szansa uzyskania efektów synergii Dostęp do nowych pomysłów, nowatorskiej kultury organizacyjnej Dostęp do unikatowej wiedzy, do wysokiej klasy specjalistów Źródło: opracowanie własne. Jak przedstawia Tabela 3., wymiana doświadczeń, wzajemne korzystanie z mocnych stron partnera oraz zetknięcie się odmiennych kultur organizacyjnych to istotne korzyści płynące ze współpracy między firmami kreatywnymi a firmami tradycyjnymi. Należy jednocześnie podkreślić, iż kluczowym wyzwaniem staje się współpraca między różnymi formami działalności (spółki prywatne, spółki publiczne, organizacje non profit). Problem ten często poruszany jest w dyskusjach praktyków oraz opracowaniach z zakresu np. partnerstwa publiczno-prywatnego. Mimo znacznego potencjału tkwiącego w takiej współpracy najczęściej wskazuje się na wiele barier i ograniczeń efektywnej realizacji projektów, w których uczestniczą tak zróżnicowane podmioty. Do głównych problemów zalicza się tu różnice w podejściu do komercjalizacji i zyskowności projektu, presji czasowej, stylu pracy i przywództwa, systemu motywacji i komunikacji czy stopnia formalizacji (różne wymogi prawne). Należy zatem mieć świadomość, iż współpraca taka obarczona jest znacznym ryzykiem. Niemniej, zwłaszcza w sektorze kreatywnym, współpraca podmiotów różnego typu może okazać się szczególnie korzystna, bowiem umożliwia chociażby przepływ treści kultury między ich autorami a podmiotami je komercjalizującymi Inkubacja (start-up), łańcuch produkcyjny Proces inkubacji podmiotów prowadzących działalność w sektorze kreatywnym jest ściśle związany z pojęciami przedsiębiorczości i przedsiębiorcy obecnymi w Polskim dyskursie gospodarczym. W powszechnym rozumieniu przedsiębiorczość to zdolność do podejmowania przedsięwzięć dla celów zarobkowych 44, która charakteryzuje osoby aktywne i energiczne, osiągające sukces w organizowaniu i prowadzeniu przedsiębiorstw 45. Inne ujęcie to ukazanie 44 Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, red. K. B. Matusiak, wyd. III, PARP, Warszawa 2011, s Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka światowe doświadczenia, red. J. Guliński, K. Zasiadły, wyd. I, PARP, Warszawa 2005, s

18 Start-up Firma w bardzo wczesnej fazie rozwoju lub przedsiębiorca, który dopiero planuje założenie podmiotu gospodarczego. Na tym etapie istnieje już wstępny pomysł na produkt lub usługę, które mogą być oferowane, natomiast poszukiwany jest optymalny model biznesowy, który umożliwi szybki rozwój przedsiębiorstwa. przedsiębiorczości jako cechy, pod którą rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania ryzyka i rozwiązywania problemów w sposób twórczy i nowatorski, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do zmieniających się warunków 46. Pojęcie przedsiębiorczości definiowane było przez wielu ekonomistów. Poszczególne definicje, pochodzące z różnych okresów w historii myśli społeczno-ekomomicznej wskazują na różne role, jakie odgrywa przedsiębiorca, i przypisują mu zróżnicowane cechy. Podsumowanie tych definicji prezentuje poniższa tabela. Tabela 4. Ewolucja pojęcia przedsiębiorca w naukach ekonomicznych Rok Autor Dorobek w rozwoju pojęcia przedsiębiorca 1755 R. Cantillon Wprowadzenie pojęcia: przedsiębiorca Przedsiębiorca jako spekulant 1800 J. B. Say Przedsiębiorca jako koordynator 1890 A. Marshall Przedsiębiorca jako koordynator, innowator, arbiter 1907 F. B. Hawley Przedsiębiorca jako właściciel urobku (wystawiony na niepewność) 1911 J. Schumpeter Przedsiębiorca jako innowator 1921 F. Knight Przedsiębiorca jako odpowiedzialny decydent w niepewnym środowisku 1925 F. Edgeworth Przedsiębiorca jako koordynator 1925 M. Dobb Przedsiębiorca jako innowator 1927 C. Tuttle Przedsiębiorca jako odpowiedzialny właściciel w niepewnym środowisku 1973 I. Kirzner Przedsiębiorca jako arbiter i alarm przed dochodowymi okazjami 1982 M. Casson Przedsiębiorca jako koordynator rzadkich dóbr w warunkach niepewności 1993 W. Baumol Przedsiębiorca jako innowator i menadżer pod wpływem istniejącej struktury bodźców Źródło: R. Aidis, Entrepreneurship and Economic Transition, Tinbergen Institute, Amsterdam 2003, s. 3 [Table 1], Pojęcie przedsiębiorcy i przedsiębiorczości jest ściśle związane z tworzeniem przez niego łańcucha produkcyjnego: od wstępnej idei do wytworzenia produktu i przekazania go klientowi. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że w przypadku sektora kreatywnego mamy do czynienia zarówno z produktami czysto komercyjnymi, jak i dobrami kultury. Te dwa rodzaje 46 P. F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s Za: Przedsiębiorczość stymulatorem rozwoju gospodarczego, red. J. Brdulak, M. Kulikowski, Instytut Wiedzy, Warszawa 2004, s

19 dóbr zaspokajają różne potrzeby odbiorców, a tym samym powinny być oceniane z wykorzystaniem różnych kryteriów. Także wszelkie działania mające na celu wspieranie sektora kreatywnego powinny uwzględniać te zróżnicowania. W obszarze kultury, interwencja publiczna ma przede wszystkim uzasadnienie pozaekonomiczne. Ze względu na wysoką niepewność popytu oraz wysokie koszty procesu kreatywnego (wynikające także z krótkiego cyklu życia produktu) dodatkowego wsparcia wymagają zwłaszcza dobra niemogące liczyć na zainteresowanie masowego odbiorcy. Dlatego też wsparcie publiczne powinno obejmować przede wszystkim produkcję i dystrybucję dóbr uznawanych za najbardziej wartościowe lub też ograniczanie bariery cenowej w dostępie konsumenta do tychże dóbr 47. Z drugiej strony, instrumenty wsparcia sektora powinny uwzględniać też potrzeby i uwarunkowania tych podmiotów kreatywnych, których działalność jest ukierunkowana na generowanie zysku. Kluczowe jest bowiem wypracowanie efektu synergii między różnymi branżami, formami organizacyjnymi i modelami biznesowymi. Tylko kompleksowy system wsparcia, uwzględniający zróżnicowane instrumenty, zarówno te o charakterze bezpośrednim (np. dotacje), jak i o charakterze pośrednim (np. ulgi podatkowe) lub instrumenty inżynierii finansowej (np. fundusze typu seed-capital oraz venture capital) jest w stanie efektywnie wspierać ten sektor. Venture capital i seed capital Kapitał pochodzący zazwyczaj ze środków prywatnych (lub rzadziej publiczno-prywatnych), inwestowany w przedsięwzięcia biznesowe. Fundusze venture nazywane są także funduszami wysokiego ryzyka, ponieważ umożliwiają dokapitalizowanie projektów dających możliwość wysokiej stopy zwrotu, ale związanych z wysokim ryzykiem inwestycyjnym. Celem inwestycji może być rozwinięcie nowego produktu, wprowadzenie nowej technologii lub po prostu wzmocnienie przedsiębiorstwa. Venture capital stanowi istotną alternatywę dla banków, prowadzących zwykle bardziej konserwatywną politykę kredytową. Jest jednocześnie instrumentem bardzo wymagającym fundusze tego typu angażują się jedynie w najlepsze, konkretne i precyzyjnie przygotowane plany inwestycyjne, starając się ograniczyć ryzyko inwestycyjne i maksymalizować szanse na uzyskanie wysokiej stopy zwrotu. Fundusze seed capital (kapitału zalążkowego) stanowią specyficzny segment tego typu instrumentów, skierowany do firm na początkowym etapie rozwoju. Kluczowym założeniami, o których należy pamiętać, wypracowując narzędzia wsparcia procesu inkubacji (oraz bezpośrednio związanego z nim procesu tworzenia łańcucha wartości), są: 1. Zróżnicowanie efektywności finansowej i gospodarczej w zależności od formy organizacyjnej prowadzenie działalności w sektorach kreatywnych może mieć różnorodną formę organizacyjną: a. instytucji prowadzącej działalność w świetle ustawy o prowadzeniu działalności kulturalnej 48, b. instytucji prowadzących działalność w świetle ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie 49, 47 Ilczuk, D., Wieczorek, A. Przemysły kultury. 48 Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw wraz z obwieszczeniem Marszałka Sejmu RP z dnia 26 marca 2012 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu (Dz. U. poz. 406). 49 Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie Dz.U nr 96 poz. 873 z późn. zm. 19

20 c. organizacji prowadzących działalność w świetle ustawy o swobodzie działalności gospodarczej 50, d. organizacji prowadzących działalność w świetle ustawy Kodeks spółek handlowych Potencjalne zróżnicowanie efektywności finansowej i gospodarczej w zależności od branży branże przemysłów kultury i kreatywnych charakteryzują się zróżnicowanym poziomem wskaźników finansowych, pracochłonnością, kapitałochłonnością, możliwościami komercjalizacji czy w końcu możliwością przyswajania innowacji służących wzrostowi produktywności 52. Takie parametry, jak wielkość zatrudnienia, wynik finansowy czy produktywność zawsze stawiać będą w pozycji bardziej korzystnej te branże, gdzie mamy do czynienia z podmiotami dużymi i gdzie specyfika działalności angażuje np. duże budżety przedsięwzięć Dążenie do zainicjowania efektów synergii pomiędzy różnymi aktorami sektora kreatywnego oraz pomiędzy różnymi instrumentami wsparcia. Sektor kreatywny funkcjonuje na styku wielu obszarów aktywności społeczno-ekonomicznej. Na jego funkcjonowanie wpływ mają między innymi instytucje koordynujące: politykę kulturalną, politykę fiskalną, wsparcie w ramach dotacji celowych lub podmiotowych, dystrybucję środków pochodzących z funduszy publicznych tworzonych w celach zarobkowych lub niezarobkowych, politykę gospodarczą, promocję polskiej gospodarki i jej regionów za granicą, politykę społeczną, politykę edukacyjną. Mnogość tych instytucji utrudnia koordynację wsparcia i wytworzenie efektu synergii pomiędzy jego poszczególnymi elementami. 50 Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz.U nr 173 poz z późn. zm. 51 Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych Dz.U nr 94 poz z późn. zm. 52 Więcej o chorobie kosztów Baumola patrz: W.J.Baumol, W.Bowen, Performing Arts The Economic Dilemma. Study of problem common to theater, opera, music and dance. The Twentieth Century Fund, New York 1966, s Przykładowo, pod względem udziału w wartości dodanej najwyżej plasuje się branża reklamowa, kolejne miejsca zajmują natomiast działalność wydawnicza i nadawanie programów. Jeśli chodzi o poziom produktywności (stosunek wartości dodanej do liczby zatrudnionych), najwyższe wartości odnotowywane są dla branży usług sieci kablowych i nadawania programów. Z kolei najniższym poziomem produktywności charakteryzują się sprzedaż gazet, książek i muzyki oraz twórczość literacka, artystyczna i działalność instytucji sztuki (por. Lewandowski, P., Mućk, J., Skrok, Ł. Znaczenie gospodarcze sektora kultury. Wstęp do analizy problemu. IBS 2010) 20

21 3. Wyniki badania lokalnego 3.1. Sektor kreatywny w Warszawie Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca, czyli jak transferować pomysły na rynek W Warszawie w sektorze kreatywnym działa około firm, z których większość zlokalizowana jest w Śródmieściu, we Włochach, w Wilanowie, na Mokotowie i Żoliborzu. Z analiz wynika, że sektor kreatywny zdominowany jest przez firmy działające w branży reklamowej (21% firm). Kolejne dwie ważne branże to architektura i wydawnictwa tradycyjne. Wśród najważniejszych zalet miasta, które sprawiają że jest ono atrakcyjnym miejscem dla prowadzenia działalności w branży kreatywnej, wymienić należy: wysoką koncentrację firm, które stanowić mogą potencjalnych partnerów, dostawców lub odbiorców usług sektora kreatywnego; bliskość i różnorodność innych przedsiębiorstw sprzyja kooperacji, obecność najwyższej klasy specjalistów i twórców (graficy, informatycy, aktorzy, charakteryzatorzy), których zaangażować można we wspólne przedsięwzięcia, wysoki udział zamożnych klientów indywidualnych (mieszkańcy i osoby odwiedzające miasto), zainteresowanych bardziej wyrafinowanymi produktami i usługami. Ponadto przedstawiciele lokalnych firm kreatywnych zaznaczają, że prowadzeniu firmy w tym mieście sprzyjają prestiż stolicy, duża liczba inwestycji i ciągła rozbudowa miasta czy znaczny udział wydarzeń biznesowych, medialnych i kulturalnych. Nie należy jednak zapominać o trudnościach, z którymi mierzą się przedsiębiorcy kreatywni. Wśród najważniejszych barier wymieniają oni wysokie koszty wynajmu pomieszczeń potrzebnych do pracy (które niekiedy muszą być specjalnie wyposażone, jak np. sala prób), wysokie tempo życia i związane z nim pośpiech i rywalizację czy wciąż niezadowalający poziom uczestnictwa mieszkańców w wydarzeniach kulturalnych 54. Pomimo że pomysł wspierania rozwoju sektora kreatywnego w stolicy jest jeszcze stosunkowo nowy, możliwe jest wskazanie kilku już zrealizowanych inicjatyw, które miały na celu stworzenie warunków korzystnych dla przedsiębiorczości kreatywnej i współpracy w tym sektorze. Warto zaznaczyć, że potrzebę takich działań dostrzega samorząd lokalny, który nie tylko przeprowadził diagnozę sektora kreatywnego w Warszawie, lecz także aktywnie włączył się w realizację przedsięwzięć na rzecz rozwoju sektora, inicjując wiele z opisanych poniżej działań. 54 Grochowski M. (2010) op. cit. 21

22 Warszawski Program Rozwoju Kultury Rozwój przedsiębiorczości kreatywnej i współpracy jest wpisany w dokument znany jako Warszawski Program Rozwoju Kultury do roku 2020 (PRK) 55. Priorytetem PRK jest przede wszystkim rozwój nieskrępowanej twórczości i rozszerzanie oferty kulturalnej, czemu towarzyszy rozwój infrastruktury kulturalnej (obejmującej istniejące lub nowe miejsca kultury). Dodatkowo zakłada się zwiększanie uczestnictwa w kulturze mieszkańców całej Warszawy, z czym wiąże się rozwijanie edukacji kulturalnej oraz wspieranie aktywności społecznej i wykorzystania nowych technologii umożliwiających powszechny dostęp do dóbr kultury. Wreszcie realizacja Warszawskiego Programu Rozwoju Kultury ma przyczynić się do budowania wizerunku Warszawy jako europejskiego miasta kultury, które kształtuje swą współczesną tożsamość i docenia swoje korzenie. Wśród celów Warszawskiego Programu Rozwoju Kultury znalazły się 56 : zwiększanie i pogłębianie uczestnictwa w kulturze oraz pobudzanie aktywności społecznej i kulturalnej mieszkańców miasta, wspieranie rozwoju twórczości oraz upowszechniania kultury i sztuki, a także rozwoju sektora kreatywnego, poprawa stanu i dostępności infrastruktury kulturalnej, poprawa jakości przestrzeni publicznej i jej lepsze wykorzystanie na działania kulturalne, zbudowanie wizerunku Warszawy jako liczącego się w Europie miasta kultury, zbudowanie współczesnej tożsamości warszawskiej z poszanowaniem tradycji i wielokulturowości, podniesienie jakości i efektywności zarządzania kulturą. Creative Metropoles Projekt zrealizowany wspólnie przez 11 miast europejskich, mający na celu wymianę wiedzy i doświadczeń oraz wypracowanie standardów prowadzenia polityk publicznych w zakresie wspierania przemysłów kreatywnych. Udział miasta Warszawy wiązał się m.in. z opracowaniem diagnozy stanu rozwoju sektora kreatywnego w stolicy (Grochowski, M. Sektor kreatywny w Warszawie. Potencjał i warunki rozwoju. Warszawa 2010), organizacją międzynarodowej konferencji poświęconej wynikom przeglądu polityk wdrażanych na szczeblu lokalnym w miastach partnerskich, organizacją szeregu warsztatów i spotkań, np. związanych z wypracowywaniem propozycji wzmacniania współpracy lokalnej społeczności i kreatywności na Pradze Północ, oraz wypracowaniem propozycji działań, które mogą zostać zainicjowane przez samorząd lokalny celem wzmacniania sektora kreatywnego w stolicy. Wśród inicjatyw zapoczątkowanych w ramach projektu Creative Metropoles znalazły się m.in. portal creatives.waw.pl czy cykl spotkań pod szyldem Creative Mixer (patrz poniżej). 55 Warszawski Program Rozwoju Kultury (Załącznik do Uchwały nr XXXIV/839/2012 Rady m.st. Warszawy z dnia 29 marca 2012 roku) op. cit. 56 Warszawski Program Rozwoju Kultury op. cit. 22

23 Creative Mixer Cykliczne spotkania współorganizowane przez urząd m.st. Warszawy oraz British Council, mające na celu integrowanie środowiska związanego z przemysłami kreatywnymi oraz promowanie i rozpowszechnianie idei wspierania tego sektora. Każde ze spotkań organizowane jest wokół innego tematu. Dotychczas dyskutowano m.in. o oczekiwaniach i potrzebach związanych z utworzeniem nowego centrum przedsiębiorczości kreatywnej (Centrum Kreatywności Targowa 56), korzyściach płynących ze współpracy w ramach klastrów czy doświadczeniach związanych z prowadzeniem działalności w obszarze rzemiosła artystycznego. Poza częścią seminaryjną, organizowaną w formie prezentacji ekspertów i praktyków, spotkania obejmują także element networkingowy uczestnicy mogą zatem porozmawiać także w mniej formalnej atmosferze, wymienić doświadczenia i nawiązać nowe kontakty, tak ważne dla rozwijania działalności kreatywnej. creatives.waw.pl Portal skierowany do osób zaangażowanych w działalność przemysłów kultury i kreatywnych, oferujący jednocześnie informacje o aktualnych wydarzeniach i przedsięwzięciach do nich skierowanych, jak i platformę on-line umożliwiającą założenie swojego profilu i nawiązanie kontaktów z innymi osobami działającymi w podobnym obszarze. Portal spełnia zatem dwie zasadnicze funkcje. Po pierwsze gromadzi i udostępnia wiedzę teoretyczną i praktyczne informacje na temat sektorów kultury i kreatywnych, po drugie jest narzędziem społecznościowym pozwalającym na budowanie sieci kontaktów, a także współtworzenie treści (publikowanie artykułów). Zgodnie z założeniami pomysłodawców serwis ma także odgrywać rolę narzędzia konsultacyjnego w projektowaniu elementów polityki wsparcia przemysłów kreatywnych. Portal administrowany jest przez m.st. Warszawę. Warszawski Klaster Sektora Kreatywnego (ArtKlaster) Koncepcja Warszawskiego Klastra Sektora Kreatywnego 57 powstała w 2009 roku z inicjatywy Fundacji Pro Kultura 58. Powołanie klastra towarzyszyło realizacji projektu Creative Metropoles. Warszawski Klaster Sektora Kreatywnego wykraczał poza definicję klastra przemysłowego, gdyż miał łączyć funkcje klastra, parku technologicznego, inkubatora przedsiębiorczości i innowacji oraz centrum transferu wiedzy. Jego działania miały wspierać rozwój już istniejących podmiotów oraz powstawanie nowych. Ważnym celem, wyznaczonym dla tworzonego klastra, było wspieranie młodych twórców i producentów mających pomysły projektów o potencjale ekonomicznym, a nieposiadających zasobów i infrastruktury do ich realizacji. Pomysł ten nie 57 Pałasiński A. (2011). Policzyć przemysł kreatywny, 58 Fundacja Pro Cultura istnieje od 2003 roku, a jej intencją jest prowadzenie badań nad kulturą, aby promować w Polsce najlepsze rozwiązania z zakresu zarządzania i finansowania kultury i tym samym wpływać na jej rozwój. Zadanie fundacji jest propagowanie wiedzy i wymiana doświadczeń w zakresie kultury, środków przekazu i nowych technologii na poziomie krajowym i międzynarodowym. Celem jest inicjowanie oraz aktywny udział w krajowych i międzynarodowych badaniach w dziedzinie kultury, jej przemysłów oraz nowych technologii informacyjnych. Działania koncentrują się na inicjowaniu debat publicznych w dziedzinie kultury, ze szczególnym uwzględnieniem miejskiej polityki kulturalnej - 23

24 został jednak zrealizowany ze względu na brak funduszy, a przede wszystkim budynku, który spełniałby wymagania tak dużego przedsięwzięcia. Pod szyldem ArtKlaster utworzony został natomiast portal, który następnie wykorzystywany był na potrzeby promowania innych działań podejmowanych w ramach projektu Creative Metropoles, przede wszystkim lokalnych warsztatów na rzecz rozwijania kreatywności w dzielnicy Praga Północ. Przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych W kontekście analizy przedsiębiorczości kreatywnej i współpracy warto wspomnieć o realizowanym w Akademii Leona Koźmińskiego projekcie Przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych, którego celem jest stymulowanie rozwoju nowych, dynamicznie rozwijających się firm 59. Projekt ten oferuje wsparcie dla osób planujących założenie działalności gospodarczej, obejmujące szkolenia, indywidualne doradztwo oraz dotacje na założenie firmy 60. Uzupełnieniem tego modelu są badania oraz programy szkoleń i wsparcia oparte na doświadczeniach wyniesionych z wcześniejszych projektów realizowanych albo przez Akademię (projekt Jak uruchomić własny biznes? ) albo przez Urząd Miasta Stołecznego Warszawy, których Akademia była wykonawcą (Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu). Centrum Artystyczne Fabryka Trzciny Przykładem inicjatywy z zakresu przedsiębiorczości kreatywnej i współpracy jest także powstałe we wrześniu 2003 roku Centrum Artystyczne Fabryka Trzciny 61. Jest to prywatny ośrodek artystyczny, utworzony w zrewitalizowanych postindustrialnych obiektach warszawskiej Pragi. Działalność centrum oferuje różnorodne aktywności artystyczne, m.in. spektakle teatralne, wystawy, festiwale, koncerty, wykłady, debaty. Fabryka Trzciny mieści w sobie restaurację, salę wystawową, klubową, konferencyjną, a od 2005 roku stałą scenę teatralną o nazwie Teatr Nowy Praga. Jest to jednocześnie przestrzeń, którą wykorzystać mogą inne instytucje, zainteresowane organizacją konferencji, spotkań, spektakli czy wystaw. Projekt Praga / SOHO Factory Projekt Praga 62 zainicjowany został przez architekta Marcina Garbackiego, pomysłodawcę projektu loftów w budynkach Polskich Zakładów Optycznych. Początkowo funkcjonował przede wszystkim w obszarze działalności projektowych, ale działalność ta wkrótce rozszerzona została o aktywność stowarzyszenia Artanimacje, podejmującego wiele projektów kulturalnych mających na celu rewitalizację dawnej Fabryki PZO przy ul. Grochowskiej 316/320 i jej okolic. W ciągu trzech lat działalności zrealizowano osiem wydarzeń m.in. muzycznych (Przetwórnia dźwięku, trzy dni koncertów obejmujących różne gatunki muzyczne), związanych z wzornictwem (Przetwory, wydarzenie łączące design z ideą recyklingu, podczas którego artyści przygotowują nowe przedmioty z surowców wtórnych) czy teatralnych (Fabryka snów)

25 Jednym z efektów realizowanych działań było utworzenie SOHO Factory przestrzeni przy ul. Mińskiej, wykorzystującej zabudowania poprzemysłowe i przygotowanej z myślą o firmach i instytucjach działających z sektorze kreatywnym. Poza pomieszczeniami biurowymi, w których ulokowały się m.in. pracownia architektoniczna czy redakcja czasopisma, SOHO oferuje także przestrzeń dla wydarzeń kulturalnych i lifestyle owych (m.in. koncerty, wernisaże, pokazy mody). Docelowo SOHO Factory ma również oferować przestrzeń do zamieszkania część terenu zająć ma osiedle mieszkaniowe z galerią handlową i centrum usług wraz z przedszkolem, klubokawiarnią i restauracjami Innowacja (kontakty międzybranżowe) Innowacyjność w sektorze kreatywnym jest stosunkowo nowym zagadnieniem i z tego względu wciąż mało jest dostępnych materiałów i analiz na ten temat 63. Choć województwo mazowieckie, a w szczególności powiat warszawski, plasują się w czołówce innowacyjności w Polsce, w porównaniu do innych miast i regionów europejskich, Azji czy USA warszawskie wyniki kształtują się na dość niskim poziomie 64. Dodatkowym utrudnieniem w analizie poziomu innowacji w sektorze kreatywnym w powiecie warszawskim jest brak jasnych kryteriów oceny zjawiska innowacyjności w sektorze kreatywnym, gdyż zbudowane wskaźniki dotyczą w głównym stopniu poziomu innowacyjności w całej gospodarce lub poszczególnych firm (np. liczba patentów, liczba publikacji, instytuty i inkubatory) 65. Innowacyjne rozwiązania, wprowadzane w firmach kreatywnych, mają zgoła inny charakter niż tradycyjnie pojmowane innowacje technologiczne, stąd też są dużo trudniej uchwytne w formie wskaźników ilościowych. Poniżej przedstawiono krótkie charakterystyki wybranych firm działających w powiecie warszawskim i stanowiących przykład innowacyjności w sektorze kreatywnym. W 90. latach było to nagminne, że polscy producenci, szczególnie ci zaczynający jakiś biznes, po prostu zaczęli jeździć przywozić wzory, kopiować. Na szczęście coraz więcej firm rozumie, że tak nie należy robić, bo to są działania bardzo krótkodystansowe. CD Projekt Red gry komputerowe CD Projekt Red jest jednym z wiodących wydawców i dystrybutorów gier na komputery PC oraz konsole, a od 2009 roku w ofercie ma również filmy na nośnikach DVD i Blu-ray. Firma wydaje zlokalizowane (tj. przetłumaczone na lokalny język) wersje gier na PC i konsole Xbox 360 i Playstation3 wielu światowych producentów i wydawców. Wielkim sukcesem firmy okazało się opracowanie i stworzenie serii gier o Wiedźminie, Geralcie z Rivii, której obie części na PC sprzedały się na całym świecie w liczbie przekraczającej 3 mln egzemplarzy. Studio CD Projekt RED zatrudnia światowej klasy polskich i zagranicznych specjalistów w dziedzinach grafiki, animacji, programowania i designu. 63 Por. Ecorys (2009). Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych, atywnych.pdf 64 Płoszaj A., Olechnicka A., Smętowski M., Wojnar K. (2010). Warszawa innowacyjna diagnoza potencjału, Opracowanie wykonane na zlecenie Miasta Stołecznego Warszawy. 65 Starczewska-Krzysztoszek M. (2008) op. cit., Płoszaj A., Olechnicka A., Smętowski M., Wojnar K. (2010) op. cit. 25

26 Internet Group SA oprogramowanie Internet Group S.A. jest firmą działającą na styku sektora doradczego i oprogramowania komputerowego. Jest to holding spółek projektujących i wdrażających programy marketingowe wspierające sprzedaż przy wykorzystaniu nowych mediów i nowych technologii i nowoczesnych kanałów dotarcia do klienta (Internet, call center, telefonia komórkowa). Filozofią firmy jest ścisła współpraca pomiędzy podmiotami, synergia i integracja produktów, rozwiązań, usług i baz klientów. Medicalgorithmics sp. z o.o. oprogramowanie Medicalgorithmics sp. z o.o. jest firmą działającą na styku sektora ochrony zdrowia oraz oprogramowania komputerowego i nowoczesnej aparatury medycznej. Dzięki swojej technologii zwanej Digital Signal Processing (DSP) firma rozwija algorytmy umożliwiające diagnozę problemów zdrowotnych (np. PocketECG, czyli światowy lider przenośnego oprzyrządowania do diagnostyki zaburzeń rytmu serca). Infinity Media media Infinity Media to niezależny Dom Mediowy z kompetencjami w planowaniu i zakupie wszystkich mediów. Infinity Media działa na rynku mediów i reklamy, przy wykorzystaniu Internetu, prasy, radia, telewizji oraz outdooru i ambientu. Jako firma niebędąca częścią dużej korporacji czy sieci oferuje zindywidualizowane podejście od klienta, znaczną elastyczność i niestandardowe rozwiązania. Zapewnia szybki kontakt z klientem m.in. poprzez możliwość przesłania briefu bezpośrednio z poziomu strony internetowej firmy. Wśród klientów firmy znalazły się m.in. grupa Allegro, Miasto Poznań czy wydawnictwo Egmont. Macrologic S.A. oprogramowanie Macrologic S.A. jest firmą działającą na styku sektora doradczego i oprogramowania komputerowego. Firma świadczy usługi modelowania procesów biznesowych realizowanych zarówno w zarządzaniu operacyjnym produkcja, logistyka, sprzedaż i marketing, jak i w działalności pomocniczej księgowość, płace, środki trwałe przy wykorzystaniu technologii informatycznych i nowoczesnych systemów (ERP, HRM, HCM, BI oraz wielu innych). Usługi te dzięki współdzieleniu i wymianie informacji (obieg informacji) pomagają prognozować i planować przyszłe działania z wykorzystaniem pełnej wiedzy zawartej wewnątrz przedsiębiorstwa (finanse, controlling) i zachowaniem norm jakościowych (zarządzanie jakością). 26

27 Graphology Solutions Group konsulting grafologiczny Firma Graphology Solutions Group specjalizuje się w konsultingu grafologicznym i coachingowym z wykorzystaniem oprogramowania komputerowego badającego styl grafologii. Konsultacje grafologiczne bazują na wypróbowanych standardach brytyjskich i są przeznaczone dla dyrekcji najwyższego szczebla w przedsiębiorstwach i instytucjach. Usługi firmy wspierają procesy rekrutacji, definiowania potencjału i ścieżek karier personelu, oceny kompatybilności partnerów biznesowych oraz członków zespołu, samooceny i samorozwoju dyrekcji, procesy coachingowe oraz wszystkie przedsięwzięcia w działach personalnych firm. Badi Badi postprodukcja video Badi Badi jest wyspecjalizowanym studiem postprodukcyjnym, zajmuje się postprodukcją reklam, wideoklipów i filmów, animacją 3D i wsparciem procesu produkcyjnego od strony generowanych komputerowo efektów specjalnych. Firma oferuje wsparcie projektów reklamowych od etapu storyboardu, przez współpracę projektową, nadzór nad produkcją efektów na planie zdjęciowym, projekty i realizację cyfrowej scenografii i teł aż po montaż, compositing, animację 3D i udźwiękowienie. Firma zajmuje się również produkcją niezależnych filmów animowanych oraz tworzeniem teledysków opartych na efektach specjalnych i animacji. Papryka & Synowie produkcja muzyczna Papryka & Synowie to studio dźwięku prowadzone przez grupę twórców łączących kreatywność, rzetelny warsztat z doskonałym zrozumieniem wymagań stawianych przed współczesną produkcją muzyczną przez jej odbiorców. Studio oferuje następujące usługi: kompozycję muzyki na zamówienie (kompozytorzy na miejscu), kompozycję i realizację jingli reklamowych, kompozycję i realizację efektów dźwiękowych, postprodukcję dźwięku i realizację spotów reklamowych (kino, radio, TV, internet), postprodukcję dźwięku filmów fabularnych, nagrania lektorów do filmów, nagrania i realizację audiobooków, nagrania i realizacja infolinii, nagrania wokalistów, instrumentalistów i zespołów, dubbing do filmów oraz czyszczenie i rekonstrukcję materiału dźwiękowego. Rodan Systems oprogramowanie Rodan Systems jest firmą informatyczną i dostarcza systemy informatyczne. Przedmiotem działalności firmy jest wytwarzanie i wdrażanie oprogramowania aplikacyjnego oraz dostawy i instalacje oprogramowania narzędziowego. Firma jest producentem programów wspierających zarządzanie informacją (własna platforma OfficeObjects ), co umożliwia kompleksowe zarządzanie procesami biznesowymi, tworzenie i publikację formularzy elektronicznych oraz inteligentne gromadzenie i zarządzanie danymi, a także zarządzanie wiedzą. Dodatkowo w ofercie Rodan Systems znajdują się systemy zarządzania obiegiem dokumentów i procesami pracy OfficeObjects DocMan i OfficeObjects Document Manager oraz OfficeObjects Service 27

28 Broker służące do budowy i integracji systemów IT oraz implementacji usług w portalach internetowych. Firma oferuje również usługi obejmujące obsługę podpisu cyfrowego, Centrum Certyfikacji, e-urzędu, implementacji procesu zamówień publicznych i obiegu dowodów księgowych dla różnej wielkości urzędów administracji państwowej, samorządowej oraz dla przedsiębiorstw. Warto także wspomnieć o działających na obszarze powiatu warszawskiego organizacjach pomostowych wspierających transfer technologii 66 oraz akademickich inkubatorach przedsiębiorczości 67. Z posiadany danych wynika jednak, że żadna z tych inicjatyw nie jest szczegółowo skoncentrowana na wspieraniu innowacyjności w sektorze kreatywnym. 66 Uczelnie (Centrum Transferu Technologii Politechniki Warszawskiej, Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii), JBR (Centrum Transferu Technologii i Promocji Innowacji przy Instytucie Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego, Mazowieckie Centrum Usług Pomocniczych dla Innowatorów przy Instytucie Elektrotechniki, Centrum Innowacji i Transferu Technologii przy Instytucie Tele- i Radiotechnicznym) oraz NGO (Fundacja Partnerstwa Technologicznego TECHNOLOGY PARTNERS, Fundacja Centrum Innowacji FIRE, Fundacja Poszanowania Energii) 67 AIP przy Uniwersytecie Warszawskim (38 firm), AIP przy Politechnice Warszawskiej (60 firm), AIP przy Szkole Głównej Handlowej (100 firm), AIP przy Szkole Głównej Gospodarstwa Wiejskiego i Wyższej Szkole Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego (16 firm), AIP przy Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania (20 firm). 28

29 3.2. Propozycja narzędzi wspierających sektor kreatywny w Warszawie Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca, czyli jak transferować pomysły na rynek Przegląd literatury oraz przeprowadzone na potrzeby niniejszego projektu wywiady z przedstawicielami branż kreatywnych pozwalają na sformułowanie propozycji narzędzi, których zadaniem byłoby usprawnienie, wsparcie przedsiębiorczości kreatywnej i współpracy. Sformułowane narzędzia należy podzielić na dwie grupy: 1) narzędzia diagnozy oraz 2) narzędzia wsparcia rozwoju. Narzędzia diagnozy sprowadzają się do konieczności przeprowadzenia dokładnych badań nad stanem rozwoju sektora kreatywnego w Warszawie, ze szczególnym uwzględnieniem: danych statystycznych oszacowania liczby i wielkości podmiotów kreatywnych z podziałem na poszczególne branże, danych ekonomicznych oszacowania zatrudnienia, generowanej wartości i tempa rozwoju podmiotów kreatywnych, stworzenia mapy sektora kreatywnego identyfikacja powiązań między firmami w celu poznania procesów tworzenia sieci i klastrów 68, rozpoznania uwarunkowań działania firm kreatywnych, ich specyficznych potrzeb, napotykanych barier i ewentualnych obszarów, w których samorząd lokalny może zaoferować wsparcie. Badanie branż kreatywnych wyzwania Przeprowadzenie rzetelnej diagnozy sektora kreatywnego jest zadaniem trudnym. Po pierwsze znaczna część podmiotów to mikrofirmy, które w bardzo ograniczonym stopniu objęte są systemem sprawozdawczości zasilającym statystyki publiczne. Poza tym sektor kreatywny to nie tylko przedsiębiorstwa. Wielu twórców pracuje w oparciu o kontrakty i umowy o dzieło, przez co pozostają poza systemem statystyki publicznej czy innymi bazami danych. Wolni strzelcy organizują się także w niesformalizowane grupy współpracy, działające pod wspólną marką, ale nigdzie w formalny sposób nierejestrowane. Stanowi to znaczną trudność, jeśli chodzi o precyzyjne oszacowanie wielkości zjawiska, jakim jest działalność w sektorze kreatywnym. Zadania tego nie ułatwia także dynamika sektora. Praktyka nawiązywania partnerstw na potrzeby pojedynczych przedsięwzięć, konieczność ciągłego proponowania nowych produktów i silne związki z sektorem technologii informatycznych sprawiają, że także potrzeby wsparcia ulegają ciągłym zmianom. W efekcie instytucje zainteresowane wspieraniem sektora muszą w sposób ciągły monitorować jego ewolucję, aby zaproponować pomoc adekwatną do potrzeb. Szczególnie pożądane wydaje się prowadzenie cyklicznych analiz jakościowych. Niekoniecznie musi to oznaczać klasyczne badania społeczne diagnozowanie kondycji sektora i rozpoznawanie jego potrzeb może się odbywać poprzez dialog, prowadzony chociażby z wykorzystaniem platformy creatives.waw.pl czy w ramach cyklicznych spotkań pod szyldem Creative Mixer. Diagnoza taka pomoże dokładnie poznać skalę działania sektora oraz wskaże główne kierunki jego rozwoju. Narzędzia wsparcia rozwoju sprowadzają się do tworzenia warunków korzystnych dla rozwoju przedsiębiorczości w sektorze kreatywnym oraz do oferowania zachęt dla tych podmiotów do budowania sieci współpracy i klastrów. Do proponowanych rozwiązań należy zaliczyć narzędzia o charakterze infrastrukturalnym, organizacyjnym i edukacyjnym. Narzędzia infrastrukturalne oznaczają dostęp do nieruchomości, usprawnienie transportu i 68 Prince R. (2010) op.cit. 29

30 komunikacji, a także rozwiązania z zakresu prawa. Wprowadzenie tych narzędzi jest kosztowne i trudne do realizacji. Niemniej warto tego typu działania podejmować, zwłaszcza że umożliwiają one osiągnięcie trwałej zmiany, Proponowane narzędzia infrastrukturalne obejmują: tworzenie zachęt do zakładania własnej firmy 69 w postaci uproszczenia wymogów formalnych, wprowadzenie ulg podatkowych, ograniczenia opodatkowania kosztów pracy itp., w szczególności w przypadku pierwszej własnej firmy lub dla osób poniżej 30. roku życia, zachęty dla klastrów kreatywnych np. ulgi podatkowe, możliwość wspólnego rozliczania projektów, dotacje. Przykłady z Polski wschodniej pokazują, iż stworzenie zachęt i dofinansowania przyczynia się do dynamicznego powstawania klastrów w innych branżach (np. Wschodni Klaster Odlewniczy KOM-CAST, Świętokrzysko- Podkarpacki Klaster Energetyczny, Klaster Spawalniczy KLASTAL, Wschodni Klaster Ekologiczny Dom Energooszczędny) 70, wspieranie istniejących sieci/klastrów/stowarzyszeń itp., zachęty, pomoc lub doradztwo dla tworzenia kierunków, specjalności czy przedmiotów na różnych szczeblach edukacji związanych z sektorem kreatywnym, utworzenie sub-funduszu na rzecz rozwoju sektora kreatywnego lub/i instytucji pomostowej zapewniającej fundusze, organizacja wydarzeń kulturalnych o charakterze ponadnarodowym, narodowym, lokalnym i promocja ich. Narzędzia organizacyjne odnoszą się do zapewnienia dostępu do wiedzy i doświadczenia innych przedsiębiorców i artystów oraz pomocy w zarządzaniu sieciami współpracy. Wprowadzenie tych narzędzi jest tańsze, choć wymaga większego zaangażowania w proces koordynacji działań różnych grup i podmiotów. Proponowane narzędzia organizacyjne obejmują: utworzenie internetowej platformy współpracy między start-upami a przedsiębiorstwami o ugruntowanej pozycji rynkowej, patronat lub utworzenie miejsca spotkań, organizacji/fundacji/inkubatora z własną marką i logo odnoszącą się do lokalizacji warszawskiej 71, której zadaniem byłoby wspieranie firm kreatywnych poprzez: o o zapraszanie ekspertów i liderów 72 sektora do wygłoszenia prelekcji czy referatów dotyczących własnych doświadczeń w prowadzeniu firmy kreatywnej, możliwość wystawy prac artystów, szczególnie przy okazji seminariów, prelekcji, z udziałem sektora usług finansowych i biznesów tradycyjnych, 69 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 70 Osiecki A. (2012). Klastry rosną za unijne euro, Rzeczpospolita, 8 maja, s. B5. 71 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 72 Prince R. (2010) op. cit. 30

31 o o o o o o doradztwo dotyczące pozyskiwania środków finansowych z funduszy UE i od prywatnych inwestorów, doradztwo dotyczące efektywności modeli biznesowych w sektorach kreatywnych, doradztwo i wsparcie dla powstających podmiotów, które obejmują sektor kreatywny i sektor tradycyjny i/lub uczelnię wyższą, promocja przykładów firm z sektora kreatywnego, które odniosły sukces, współpraca z GPW/ New Connect w celu stworzenia indeksu firm kreatywnych, stworzenie rankingu firm kreatywnych/konkursu na kreatywną firmę roku w celu promocji sektora, wspieranie, doradztwo, preferencje dla głównych firm kreatywnych stanowiących centrum łańcucha wartości, wokół których gromadzą się partnerzy i podwykonawcy 73, promowanie idei alumnów szkół, liceów, gimnazjów, uczelni wyższych itp., promowanie wśród biznesów tradycyjnych zaangażowania w sektor kreatywny/współpracy z sektorem kreatywnym jako elementu społecznej odpowiedzialności biznesu, stworzenie trzech centrów towarzysko-networkingowych w różnych punktach miasta z darmowym dostępem do WiFi, gdzie mogliby spotykać się pracownicy, przedsiębiorcy sektorów kreatywnych, artyści, studenci, przedsiębiorcy, osoby z sektora usług finansowych itp. Do współpracy z centrum można zaprosić sieć kawiarni (np. Coffee Haeven lub Starbucks). W centrach tych byłoby jednocześnie miejsce na wystawianie prac artystów, nawiązanie współpracy z agencją/portalem doradztwa personalnego, który dostarczałby bazy danych o osobach poszukujących pracy, głównie w sektorze kreatywnym, pozyskanie patronatu mediów gazeta codzienna, czasopismo (np. Forbes) i stacja telewizyjna (np. TVN CNBC), zmiana modelu biznesowego wybranych organizacji kultury: o o zniesienie na wzór Londynu opłat za wejście do muzeów na rzecz dobrowolnych datków i wprowadzenie członkostwa i opłat za wystawy czasowe, dopuszczenie do sprzedaży pamiątek, gadżetów, żywności i organizacji imprez na terenie organizacji kultury (np. w muzeach). Narzędzia edukacyjne odnoszą się do zapewniania dostępu do wiedzy poprzez organizację kursów i szkoleń z zakresu przedsiębiorczości czy zajęć wspierających rozwój osobisty. Wprowadzenie tych narzędzi jest tańsze i łatwiejsze w porównaniu z pozostałymi narzędziami. Proponowane narzędzia edukacyjne obejmują: 73 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 31

32 organizację programów i kursów umożliwiających symulację prowadzenia własnej firmy, organizację warsztatów 74 dla dzieci i młodzieży oraz osób dorosłych rozwijających kreatywność. Takie działania edukacyjne mają na celu zwiększenie szans na rozwój talentów i osób o wysokiej kreatywności, doradztwo i wsparcie dla szkół, gimnazjów, uczelni realizujących projekty edukacyjne nakierowane na rozwój sektora czy klasy kreatywnej, sfinansowanie/dofinansowanie publikacji (dostępnej np. w Internecie) opisującej studia przypadków firm z sektora kreatywnego, które odniosły sukces. Przykłady te byłyby inspiracją dla młodego pokolenia i stanowiłyby benchmark dla kolejnych projektów. Innowacja kontakty międzybranżowe Przegląd literatury oraz przeprowadzone wywiady pozwalają na sformułowanie propozycji narzędzi, których zadaniem byłoby wsparcie innowacji w sektorze kreatywnym oraz na styku tego sektora i innych branż. Narzędzia te sprowadzają się do tworzenia warunków korzystnych dla rozwoju innowacji w sektorze kreatywnym oraz do oferowania zachęt do budowania sieci współpracy w tym sektorze oraz z firmami tradycyjnymi. Do proponowanych rozwiązań należy zaliczyć narzędzia o charakterze infrastrukturalnym, charakterze organizacyjnym i charakterze edukacyjnym. Proponowane narzędzia infrastrukturalne obejmują: tworzenie zachęt do zakładania własnej firmy lub joint ventures między firmami 75 w postaci działań deregulacyjnych 76, uproszczenia wymogów formalnych, ulg podatkowych, ograniczenia opodatkowania kosztów pracy itp., zwiększenie efektywności prawa 77, głównie dla ochrony prawa autorskiego 78, zapewnienia wykonywania umów, co ma 74 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 75 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit. 76 Huang Y.-H. (2011) op. cit. 77 Zhang H., Wang J., Liu D. (2011) op. cit.; Raustiala K., Springman C. (2006). The piracy paradox: Innovation and intellectual property in fashion design, UCLA School of Law Research Paper No , Virginia Law Review, Vol. 92, p Schultz M., Van Gelder A. (2008). Creative development: Helping poor countries by building creative industries, Kentucky Law Journal, vol. 97, no. 1, To tak samo jak dać pieniądze i młody przedsiębiorca kupi sobie za to specjalistów od marketingu, kupi sobie dobry komputer, reklamę w dobrym portalu, żeby przychodzili klienci, natomiast samo w sobie nie spowoduje to jeszcze, że on zrobi biznes. Za te pieniądze kupi jakby instrukcję pływania, natomiast nadal nie będzie umiał pływać. Przedsiębiorczość, w ogóle prowadzenie biznesu, jest to efekt doświadczeń, a nie elementów składowych. Osoby, które pracują na stanowisku grafika, operatora DTP, te wszystkie stanowiska kreatywne, z założenia, wiem o tym od lat, ci wszyscy ludzie robią tzw. fuchy. Czyli wieczorami, popołudniami, w weekendy wykonują jakieś drobne zlecenia dla innych firm kreatywnych bądź bezpośrednio dla osób, które zamawiają projekty kreatywne i niezależnie od tego, czy prowadzą działalność gospodarczą, czy pracują na etat i tak tego typu rzeczy robią i tak naprawdę ich sprawą jest to, czy wolą sformalizować swoją działalność oprócz pracy w tej firmie. 32

33 zwiększyć zaufanie do potencjalnych partnerów biznesowych i poprawić ochronę innowacji i nowatorskich produktów/usług i ograniczyć kopiowanie rozwiązań przez inne firmy 79, zwiększenie dostępności do baz danych, artykułów naukowych na wzór open content, open innovation, open journal 80 utworzenie sub-funduszu na badania i rozwój: o o zachęta dla przedsiębiorstw przeznaczających środki na prace badawczorozwojowe, zwiększenie środków na B+R przeznaczanych przez miasto. Narzędzia organizacyjne odnoszą się do zapewnienia dostępu do wiedzy i doświadczenia innych przedsiębiorców i ekspertów oraz wspieranie współpracy poprzez tworzenie instytucji pomostowych. Kluczowym zadaniem miasta w polityce rozwoju innowacyjności sektora kreatywnego jest wspieranie nawiązywania relacji biznesowych i wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi podmiotami, co na przykładzie doświadczeń brytyjskich jest wskazywane jako główny warunek prowadzenia tego typu programu 81. Proponowane narzędzia organizacyjne obejmują: sformułowanie kompleksowej polityki wsparcia 82 rozwoju przedsiębiorczości na obszarze Warszawy zakładającej: o o doradztwo dotyczące pozyskiwania środków finansowych z funduszy UE i prywatnych inwestorów, promocję przykładów innowacyjnych firm z sektora kreatywnego, które odniosły sukces 83, stworzenie warunków do budowy klastra/parku technologicznego na wzór miast amerykańskich (Boston, San Francisco, San Diego, Seattle, Austin i Washington DC) 84 : o teren przystosowany do współpracy wielu różnych firm pod warunkiem przynależności firmy do sektora kreatywnego lub prowadzącego współpracę z sektorem kreatywnym. Jak sygnalizowano powyżej, różnorodność firm 85 jest kluczowa dla projektu i powinna uwzględniać konieczność rozwoju poszczególnych firm wchodzących w skład łańcucha wartości 86, 79 Hemphill C., Suk J. (2009). The Law, Culture, and Economics of Fashion, Stanford Law Review, Vol Troxler P. (2009). Open content in the creative industries: A source for service innovation? w: Wolf P., Kazi S., Troxler P., Jonischkeit R. (red.) Supporting service innovation through knowledge management, Bristol: Knowledge Board, Zurich: Swiss Knowledge Management Forum. 81 Carafa A. (2008). The Creative sector and the knowledge economy in Europe: The United Kingdom s creative economy programme, Social Science Research Network, 82 Prince R. (2010) op. cit. 83 Huang Y.-H. (2011) op. cit. 84 Wu W. (2005). Dynamic cities and creative clusters, World Bank Policy Research Working Paper No Wong P.K., Ho Y.P., Singh A. (2005) op. cit. 86 Huang Y.-H. (2011) op. cit. 33

34 o o o o preferencyjne warunki, np. niski czynsz, darmowy dostęp do Internetu, organizacja pracy na wzór rozwiązań Google większa swoboda pracowników, lepsza ergonomika pracy, rozliczanie za wyniki (pomysły), a nie za czas pracy, organizacja corocznego konkursu na najbardziej innowacyjne przedsięwzięcie firmy działającej na terenie Warszawy (laureaci otrzymują wymierne korzyści np. w postaci darmowej promocji na stronach urzędu miasta), organizacja corocznego rankingu innowacyjnych firm w sektorze kreatywnym w Warszawie, nawiązanie współpracy i stworzenie platformy łączącej biznes z uczelniami wyższymi, w tym głównie kierunków artystycznych i technicznych 87, o stworzenie platformy internetowej, na której na wzór rozwiązań w Dolinie Krzemowej 88 każdy może zgłosić swój, najbardziej nawet szalony i nowatorski, pomysł na biznes. Brak ograniczeń formalnych dla autorów pomysłów może skutkować dużą ich liczbą zgłaszaną na portal w przypadku amerykańskiej platformy liczba nowych pomysłów szacowana jest na 100 miesięcznie. Platforma mogłaby stać się miejscem spotkań i nawiązywania współpracy między biznesem kreatywnym a instytucjami finansowymi (np. funduszami venture capital) i firmami tradycyjnymi, o gościnne wystąpienia przedstawicieli biznesu na zajęciach, o możliwość odbycia stażu i szansa na znalezienie pracy dla absolwentów, o dostęp do młodej i dobrze wykształconej kadry, o organizacja krajowego konkursu we współpracy z przedsiębiorstwami (na wzór biznesowych case competition organizowanych przez Musi być biurko, dostęp do Internetu 24 godziny na dobę, żeby taki człowiek w dowolnym momencie mógł przyjść, skorzystać z Internetu, zostawić tam laptopa, wydrukować coś, żeby mógł przyjąć gości, powinna być sala konferencyjna, jakieś miejsce, w którym oni mogliby sobie spokojnie odpocząć, bo jeśli będą harować, za przeproszeniem, 14 godzin, to żeby mogli sobie pójść tam godzinę poskakać czy się przespać. Ja, jakbym miał taki lokal, to zamontowałbym takie japońskie, hotelowe tuby, gdzie się zamyka, wchodzi się na 8 godzin i nie ma człowieka. Jest też sprawdzony pomysł amerykański, że np. w Google wszystko można znaleźć na miejscu, po prostu eliminujemy potrzebę wychodzenia poza inkubator. Muszą być też ludzie, tzn. tak jak w zakładzie ślusarskim nie wystarczy mieć wtryskarkę, obrabiarkę, śrubokręty i prąd, ale musi być też Mistrz, który powie: tam palców nie wsadzaj, a to musisz pod tym kątem, a tutaj przechyl, a tutaj tak naprawdę zmarnowałeś materiał, a mogło tu z tego wyjść. Mieliśmy kontakt ze studentami z Politechniki, którzy uczyli się zarządzać projektami i procesem projektowym. To są ludzie, którzy są łącznikiem pomiędzy inżynierem, konstruktorem, producentem, technologiem a designerem. Więc na pewno na poziomie kształcenia jest dużo do zrobienia, bo w tej chwili wszystko polega na współpracy i to dobrej współpracy kooperatywie natomiast wszystkie programy nauczania są niesłychanie odseparowane i brak jest interdyscyplinarności, brak jest umiejętności rozmowy i uczenia się tej dobrej współpracy. najlepsze uczelnie świata), gdzie grupy studentów z różnych kierunków rozwiązywałby studium przypadku nakierowanego na tworzenie innowacyjnych produktów czy usług. Prezentacje studentów ocenia 87 Wu W. (2005) op. cit. 88 Walewska D. (2012). Sto pomysłów na biznes miesięcznie, Rzeczpospolita, 11 czerwca, s. B

35 profesjonalne jury składające się przede wszystkim z przedsiębiorców, finansistów, inżynierów. Nagrodą byłaby możliwość odbycia stażu/pracy w firmie, zaoferowanie bonu na design, narzędzia, które w kompleksowy sposób zmusiłoby oba sektory do trwałej współpracy. Dotacja wypłacana w efekcie kilkuetapowego procesu, w który zaangażowane zostałyby obie strony, tzn. producent oraz sektor kreatywny (wzornictwo przemysłowe), a współpraca obejmowałaby co najmniej następujące etapy: 1. wybór MSP i projektanta, 2. audyt z zakresu designu, 3. doradztwo umożliwiające zaprojektowanie określonych rozwiązań, możliwych do wdrożenia w MSP, 4. grant na wytworzenie wzorów, 5. wdrożenie i wsparcie doradcze na etapie transferu sztuki użytkowej do MSP (coaching designerski). Tego typu wsparcia można udzielić dla MSP w ramach pomocy publicznej de minimis. Organizacja spotkań z liderami biznesów innowacyjnych, którzy wygłaszaliby swoje referaty, przedstawiali własne doświadczenia w rozwoju biznesów innowacyjnych. Narzędzia edukacyjne odnoszą się do zapewniania dostępu do wiedzy, organizacji kursów, szkoleń, zajęć wspierających rozwój postaw innowacyjnych i działania interdyscyplinarne. Wprowadzenie tych narzędzi jest tańsze i łatwiejsze niż pozostałych narzędzi. Proponowane narzędzia edukacyjne obejmują: Organizację szkoleń dla przedsiębiorców i menedżerów firm jako kluczowych osób w rozwoju organizacji, w celu prezentacji technik zarządzania zwiększających innowacyjność 89, sfinansowanie/dofinansowanie publikacji (dostępnej np. w Internecie) opisującej studia przypadków innowacyjnych produktów lub usług firm z sektora kreatywnego, które odniosły sukces. Przykłady te byłyby inspiracją dla młodego pokolenia i stanowiłyby benchmark dla kolejnych projektów. Inkubacja (start-up), łańcuch produkcyjny Oczywiście niemożliwym wydaje się zaproponowanie jednego narzędzia, którym będzie można stymulować inkubację i efektywne tworzenie łańcuchów produkcyjnych w sektorach kreatywnych. Ewentualne narzędzia powinny wspierać tworzenie i dalszy rozwój zarówno przedsiębiorstw, jak i innych form organizacyjnych i powinny obejmować: narzędzia stymulujące tworzenie nowych podmiotów sektora kreatywnego, narzędzia wspierające dalszy ich rozwój, 89 Mollick E. (2011). People and process, suits and innovators: The role of individuals in firm performance, Social Science Research Network, 35

36 narzędzia wspierające tworzenie i funkcjonowanie instytucji wspierających przemysły kreatywne. Należy wyraźnie podkreślić, że ewentualny kierunek rozwoju systemu wspierania firm kreatywnych powinien zachęcać je do podejmowania ryzykownych przedsięwzięć i uwzględniać ryzyko porażki konieczne w tego typu działalności. Wydaje się, że efektywnym narzędziem mogłoby być utworzenie, na bazie inkubatora kreatywnego, kilku komplementarnych wobec siebie usług obejmujących: fundusz inwestycyjny finansowany w ramach inicjatywy wspólnotowej JEREMI lub JESSICA, grupę współpracujących z inkubatorem ekspertów wspierających nowo powstałe podmioty na etapie zasiewu w zamian za wynagrodzenie z akcji (lub udziałów), tworzenie oferty skierowanej do osób przedsiębiorczych dostępnej pod jednym dachem obejmującej możliwość zarejestrowania przedsiębiorstwa, pozyskania doradztwa i dostępu do środków dotacyjnych, wprowadzenie do takiego inkubatora oferty instytucji otoczenia biznesu, w szczególności podmiotów akredytowanych w ramach sieci KSU PARP-u oraz instytucji prywatnych (w szczególności banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, przedsiębiorstwa leasingowe oraz fundusze wysokiego ryzyka), wprowadzenie wysokich wymagań związanych z pozyskiwaniem wsparcia, które będzie odwrotnie proporcjonalne do wybranych wskaźników związanych z oceną sytuacji podmiotu sektora kreatywnego, takich jak: wiek podmiotu, liczba pracowników, liczba klientów, liczba zrealizowanych projektów, poziom obrotu i inne. Wydaje się zatem zasadne wypracowanie takich rozwiązań, które pozwolą efektywnie wydawać środki publiczne oraz które będą wymuszać, na podmiocie je otrzymującym, koncentrację na skuteczności i Może się zdarzyć taka osoba, która mówi: mi chodzi tylko o to, żeby było ładne, czy też właśnie pojawia się osoba, która jakoś głębiej rozumie ten design, i tylko jakby poprzez to zrozumienie i taką świadomość zawiązuje się prawdziwa, wielowątkowa i głęboka współpraca, naprawdę wartościowe projekty powstają tylko i wyłącznie we współpracy. We współpracy na każdym poziomie, budowania założenia do projektu, stawiania sobie celów i zadań. Potem rzeczywiście wspólnego dogłębnego analizowania różnych pomysłów i różnych koncepcji. Współpraca powinna być na każdym etapie procesu wdrażania produktu z konstruktorami, z technologami, na każdym etapie występuje projektant i współuczestniczy w tworzeniu do samego końca, aż do tego, że to trzeba dobrze sfotografować, a potem zrobić wokół tego kampanię, nawet czasami dać twarz. Wtedy jest taka idealna współpraca i wydaje mi się, że największa szansa na sukces. efektywności podejmowanych działań. Oczywiście podstawowym warunkiem zbudowania takiego systemu musi być opracowanie kryteriów pomiaru efektywności zróżnicowanych ze względu na poszczególne branże sektora kreatywnego. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że wszelkie działania kontrolne powinny być także ukierunkowane w większym stopniu na efektywność niż na formalne aspekty związane z poprawnością rozliczenia środków. Warto zauważyć, że środki publiczne często narzucają na podmiot je otrzymujący ograniczenia związane z ich niską elastycznością. Otrzymujący dotację musi się z niej rozliczyć w terminie przewidzianym w umowie, przedstawiając przewidziane w umowie dokumenty potwierdzające prawidłowość i terminowość poniesionych wydatków oraz ich zgodność co do pozycji budżetowych i umowy. Tego typu ograniczenia wymuszają na podmiocie otrzymującym wsparcie koncentrację nie na celu realizowanych działań, ale na 36

37 prawidłowości rozliczenia, co oznacza, że często w trakcie realizacji projektu zapomina się o jego faktycznych efektach, a koncentruje się na generowaniu zaświadczeń i innej dokumentacji koniecznej do potwierdzenia prawidłowości rozdzielenia otrzymanych pieniędzy.. 37

38 4. Wyniki badania europejskiego i globalnego 4.1. Zidentyfikowane instrumenty wspierania przemysłów kreatywnych Celem badania prowadzonego na poziomie globalnym było zidentyfikowane przykładów działań, inicjatyw i instrumentów wdrażanych zarówno w Europie, jak i na świecie, które zostały zaprojektowane z myślą o wspieraniu przedsiębiorczości kreatywnej. Na podstawie przeprowadzonego przeglądu dokonano wyboru przykładów najciekawszych praktyk, które mogą stanowić istotne źródło inspiracji dla zaproponowania pilotażowych działań do wdrożenia na terenie Warszawy. Zidentyfikowane instrumenty wdrażane są w znakomitej większości na poziomie lokalnym. Podejście takie jest zgodne ze specyfiką podmiotów sektora kreatywnego, których działalność jest w znacznej mierze silnie zakorzeniona właśnie w lokalnym otoczeniu. W kilku przypadkach omawiane instrumenty wsparcia są elementem szerzej określonej strategii rozwojowej miasta czy regionu bowiem samorządy lokalne coraz częściej upatrują w kulturze i przemysłach kreatywnych potencjału swojego rozwoju. Wymiar lokalny jest nie bez znaczenia z punktu widzenia budowania potencjału współpracy to właśnie bliskie sąsiedztwo partnerów jest często czynnikiem zachęcającym do kooperacji. Współpraca natomiast jest kolejną cechą charakterystyczną podmiotów sektora kreatywnego zwłaszcza ze względu na specyfikę oferowanych tu dóbr, których cykl życia jest dość krótki, konieczne jest bowiem ciągłe oferowanie nowych propozycji, które dużo łatwiej wygenerować wspólnie. Kooperacja nawiązywana jest często w sposób nieformalny, na potrzeby konkretnego przedsięwzięcia czy projektu i stanowi jeden z wyróżników przemysłów kreatywnych na tle innych branż. Gotowość do kooperacji i zrozumienie korzyści z niej płynących są także istotne dla budowania potencjału do clusteringu w obszarze przemysłów kreatywnych. Prezentowane poniżej formy wsparcia, skierowane do sektora kreatywnego, obejmują bardzo zróżnicowane narzędzia zarówno ze względu na oferowaną formę wsparcia, jak i etap rozwoju przedsiębiorstwa, na którym wsparcie to jest najbardziej adekwatne. W kolejnej części raportu dokonano analizy tychże instrumentów i zaproponowano typologię form wsparcia adresowanych do twórców i przedsiębiorców kreatywnych. Następnie zaprezentowano cztery przykłady konkretnych inicjatyw realizowanych na świecie w formie mini-studies, prezentujących w sposób pogłębiony realizowane działania. 38

39 DEPARTURE, agencja przemysłów kreatywnych Wiedeń, Austria Agencja DEPARTURE została założona przez władze samorządowe (miasto Wiedeń) w roku Jej zadaniem jest promowanie przedsiębiorczości oraz oferowanie wsparcia dla firm z sektora kreatywnego. DEPARTURE oferuje kilka różnych programów finansowania skierowanych do przedsiębiorców i osób planujących założenie firmy, a także wspiera i promuje najbardziej obiecujących twórców z branż, takich jak: projektowanie mody, muzyka, sztuki audiowizualne, multimedia, wzornictwo przemysłowe, projektowanie wydawnictw i architektura. Obecnie dostępne są cztery różne programy finansowania: Departure Classics (dla już istniejących firm planujących wprowadzenie innowacji), Departure Pioneer (dla osób planujących założenie firmy), Departure Experts (dla osób samozatrudnionych, poszukujących wsparcia doradczego) oraz Departure Focus (dla firm planujących wprowadzenie innowacji, wpisujących się w obszar tematyczny wyznaczany rokrocznie przez agencję). Z usług doradczych skorzystać można także poza programami finansowania agencja prowadzi stałą współpracę z zespołem ekspertów w dziedzinach, takich jak: poszukiwanie finansowania dla firmy, prawo podatkowe, marketing, rozwój produktów. Ponadto agencja angażuje się w organizację różnego rodzaju wydarzeń takich jak festiwale i targi, umożliwiające z jednej strony nawiązywanie kontaktów w danej branży, a z drugiej także promujące Wiedeń jako miasto sprzyjające przemysłom kreatywnym. dostęp do finansowania usługi doradcze promocja CultuurInvest Flandria, Belgia Jeden z sub-funduszy prywatnego funduszu inwestycyjnego PMV, specjalizujący się w inwestowaniu w przedsięwzięcia z obszaru przemysłów kreatywnych. Oferuje możliwość dokapitalizowania przedsięwzięcia charakteryzującego się dużym potencjałem rynkowym w formie pożyczki podporządkowanej bądź w zamian za udziały w firmie. Oferowany instrument nie jest zatem dotacją ani grantem, przypomina raczej funkcjonowanie funduszy podwyższonego ryzyka, jakie oferują wsparcie projektów innowacyjnych i rozwojowych także w innych sektorach. Zgłoszenie przesłać można za pomocą strony internetowej funduszu. Wszystkie dane przekazywane przez przedsiębiorcę są traktowane jako poufne. O ile zgłoszenie spełnia warunki formalne, kandydat zapraszany jest na rozmowę wstępną. Spotkanie umożliwia przekazanie informacji o ofercie funduszu i ustalenie, czy proponowane warunki odpowiadają przedsiębiorcy. Jest także okazją do wstępnego rozpoznania, na ile przedsiębiorca podchodzi realistycznie do swoich planów rozwojowych i jak szczegółowo zostały one określone. Na tym etapie każda ze stron musi wyrazić zainteresowanie dalszą współpracą. W przypadku 39

40 obopólnej zgody przeprowadzana jest pogłębiona analiza biznesplanu, wraz z oceną potencjału ekonomicznego przedsięwzięcia. Następnie ustalane są szczegółowe warunki inwestycji, a ostateczną decyzję podejmuje Komitet Inwestycyjny funduszu. W przypadku decyzji pozytywnej fundusz jest także odpowiedzialny za przeprowadzenie całego procesu od strony organizacyjnej, w tym dopełnienie formalności prawnych, administracyjnych i finansowych. Fundusz stawia sobie także za cel towarzyszenie przedsiębiorcy w najważniejszych podejmowanych działaniach i oferowanie wsparcia (doradztwa) ukierunkowanego na zrealizowanie założonych celów. Fundusz istnieje od 2006 roku i od tej pory zainwestował już w 53 przedsiębiorstwa. dostęp do finansowania Flanders DC Flandria, Belgia Organizacja stawiająca sobie za cel wspieranie przedsiębiorczości kreatywnej. Prowadzi badania dotyczące przemysłów kreatywnych, innowacyjności i przedsiębiorczości. Na podstawie ich wyników opracowuje narzędzia mające na celu wspieranie sektora. Oferta wsparcia Flanders DC obejmuje wynajem pomieszczeń konferencyjnych i sal spotkań w laboratorium kreatywności, możliwość skorzystania z przestrzeni co-workingowej Bar d Office oraz darmowe usługi on-line (test poziomu kreatywności i diagnoza potencjału zespołu). Flanders DC prowadzi także aktualizowane na bieżąco bazy dotyczące aktualnych ofert pracy w sektorze i firm świadczących usługi na rzecz innych przedsiębiorstw. Ponadto oferta obejmuje: Sesje warsztatowe dotyczące przedsiębiorczości kreatywnej. Skierowane do osób planujących założyć działalność gospodarczą, organizowane co miesiąc w różnych regionach Flandrii (obejmujące takie tematy jak np.: jak przełożyć wstępny pomysł na konkretny produkt, budowanie sieci współpracy, budowanie strategii komunikacji, wycenianie produktów, ochrona własności intelektualnej). Program staży I-Creative, skierowany do absolwentów szkól artystycznych; w ramach programu możliwe jest odbycie stażu trwającego do 6 miesięcy w firmie lub organizacji sektora kreatywnego w Europie. Flanders DC prowadzi wszystkie sprawy formalne związane z organizacją stażu, wspiera stażystów w nawiązaniu kontaktów z pracodawcą i wypłaca stypendium (wykorzystujące środki programu Leonardo da Vinci). Program Plato Creative X-Change, skierowany do osób już prowadzących działalność gospodarczą w sektorze kreatywnym. Oferuje doradztwo i mentoring przedstawicieli większych przedsiębiorstw kreatywnych dla osób zainteresowanych dalszym rozwijaniem firmy. 40

41 Cykliczne spotkania organizacji działających na rzecz sektora kreatywnego Overleg Creatieve Industrieën. Podczas spotkań uczestnicy mają okazję nie tylko wymienić się informacjami i doświadczeniami, lecz także wypracować wspólne stanowiska dotyczące pożądanych działań i kierunków polityk publicznych skierowanych do sektora. przestrzeń inkubacja szkolenia edukacja Inkubator Kreatywny w Tallinie Tallin, Estonia Inkubator Kreatywny w Tallinie jest jednym z trzech inkubatorów prowadzonych przez Fundację Wspierania Przedsiębiorczości. Dwa pozostałe inkubatory także mają swoją specjalizację pierwszy kieruje swoje usługi przede wszystkim do MSP z północnej części Tallina, drugi natomiast zorientowany jest na firmy innowacyjne, oparte na wysokich technologiach. Głównym źródłem finansowania działalności inkubatora są środki z budżetu miasta. Inkubator Kreatywny, otwarty w 2009 roku, oferuje możliwość skorzystania z przestrzeni biurowej oraz szeregu usług doradczych i szkoleniowych. Wsparcie inkubatora jest płatne, ale usługi subsydiowane są nawet do 75%. Początkujący przedsiębiorcy mają szansę nawiązać kontakty z innymi osobami, rozpoczynającymi działalność gospodarczą w obszarze przemysłów kreatywnych. W swoich działaniach wspierani są przez doradców i mentorów, mogą także uczestniczyć w warsztatach i seminariach organizowanych przez inkubator. Do popularnych usług należą także wszelkie wydarzenia, w ramach których przedsiębiorcy wypracowują pewne rozwiązania, współpracując w grupie. Ponadto inkubator oferuje możliwość wykorzystywania znajdujących się w nim sal konferencyjnych i sal spotkań na potrzeby działalności danej firmy. sieciowanie inkubacja szkolenia promocja 41

42 Viljandi Creative Incubators Foundation Viljandi, Estonia Fundacja prowadzi inkubator przedsiębiorczości specjalizujący się we wspieraniu twórców i przedsiębiorców, których wyroby bazują na metalu lub tekstyliach. Inkubator oferuje możliwość ulokowania firmy w siedzibie fundacji lub też skorzystania z tzw. programu wirtualnego, w ramach którego firma prowadzona jest poza siedzibą inkubatora, ale korzysta z innych usług, przede wszystkim doradczych. Twórca może korzystać ze wsparcia inkubatora przez okres dwóch lat. Oferta inkubatora obejmuje m.in. dostęp do sprzętu biurowego, sal konferencyjnych dla przestrzeni warsztatowych i pracowni, wyposażonych specjalnie na potrzeby rękodzieła metaloplastycznego i pracy z tekstyliami (np. tokarki, frezarki, warsztat kowalski, urządzenia do chemicznej obróbki metalu, krosna, maszyny do szycia i dziewiarskie, pralnie i urządzenia do barwienia tkanin). Początkujący przedsiębiorcy mają możliwość wzięcia udziału w warsztatach i szkoleniach oraz sesjach doradczych związanych z rozpoczynaniem działalności gospodarczej. Inkubator jest także miejscem, gdzie spotkać można potencjalnych partnerów i współpracowników, którzy działają na pokrewnych polach. Inkubator współpracuje ściśle ze szkołami wyższymi (jednym z podmiotów założycielskich fundacji jest Uniwersytet w Tartu. Dzięki temu z wyposażenia inkubatora korzystać mogą także pracownicy i studenci uczelni sprzęt wykorzystywany jest na potrzeby zajęć praktycznych i projektów badawczych z zakresu technologii i wzornictwa. Inkubator korzysta ze wsparcia ze środków EFRR. przestrzeń szkolenia sieciowanie inkubacja edukacja Creative Industries Finland Finlandia Centrum Creative Industries Finland zostało utworzone w 2008 r., kiedy to powierzono mu funkcję koordynatora krajowego Programu Rozwoju na Rzecz Wzrostu Przedsiębiorczości i Internacjonalizacji Przemysłów Kreatywnych. Działania koordynuje Aalto University School of Economics we współpracy z Akademią Sibelius, miastami Helsinki, Tampere i Seinäjoki oraz agencją rozwoju regionalnego JYKES. CIF oferuje wsparcie dla kluczowych grup interesariuszy przemysłów kreatywnych, w tym osób rozwijających tego typu podmioty, a także tych odpowiadających za polityki publiczne w tym obszarze. Przygotowuje publikacje prezentujące dane statystyczne i komentarze przybliżające tematykę przemysłów kultury i kreatywnych, tym samym gromadząc dane niezbędne do diagnozowania potrzeb i prognozowania trendów w tym obszarze. Organizuje też cykliczne 42

43 wydarzenia takie jak seminaria i warsztaty, przewidujące także uczestnictwo partnerów międzynarodowych. CIF jest także instytucją gromadzącą i upowszechniającą informacje istotne z punktu widzenia prowadzenia firmy kreatywnej na stronie CIF dostępne są te m.in. o programach wsparcia dla sektora kreatywnego, dostępnych instrumentach finansowania, istotnych dokumentach strategicznych, a także instytucjach i inicjatywach na rzecz rozwijania sektora kreatywnego (również w innych krajach nordyckich). promocja analizy, diagnozy LUKE Tampere, Finlandia LUKE - The Creative Industries Development Program to program mający na celu rozwój sektora kreatywnego w regionie Tampere w Finlandii, który był wdrażany w okresie Program był finansowany z funduszy miasta i funduszy rządowych na programy regionalne, przy udziale współfinansowania ze środków UE. W chwili obecnej niektóre działania wspierające sektor kreatywny są kontynuowane. Głównym celem Programu było wspieranie powstawania i rozwoju kreatywnych przedsiębiorstw, wspieranie sieciowania (w ramach sektora i z innymi branżami), a także wywołanie zainteresowania, które przełoży się na powstawanie przedsiębiorstw. Program był odpowiedzią na zaobserwowany wzrost potencjału sektora kreatywnego przy jednoczesnym spadku znaczenia tradycyjnej gospodarki w regionie. Wsparcie obejmowało takie działania, jak: szkolenia, doradztwo, coaching przedsiębiorczości i sieciowanie. W ramach Programu utworzono również agencję, która rekrutowała i nadzorowała przedsiębiorców objętych wsparciem. W chwili obecnej dodatkowo udostępniana jest przestrzeń biurowa, warsztatowa i konferencyjna dla twórców i przedsiębiorców. przestrzeń szkolenia usługi doradcze sieciowanie Maisons de Mode Lille i Roubaix, Francja Inkubator dla młodych projektantów mody utworzony w ramach współpracy miast Lille i Roubaix z myślą o wyszukiwaniu i wspieraniu młodych talentów projektanckich. Oferuje przestrzeń na pracownie i butiki oraz szereg usług dla początkujących przedsiębiorców kreatywnych, dostępnych w dwóch różnych lokalizacjach. Kandydaci zainteresowani skorzystaniem ze wsparcia muszą przejść etap selekcji, w ramach 43

44 którego ich pomysły podlegają ocenie doświadczonych projektantów i osób działających w branży odzieżowej. Wsparcie kierowane jest do 2 grup: projektanci, którzy stworzyli już kilka autorskich kolekcji i są zainteresowani stworzeniem swojej własnej marki z wykorzystaniem profesjonalnego doradztwa, projektanci tworzący swoją pierwszą kolekcję, którzy w ramach inkubatora mogą skorzystać z jednej z siedmiu mini-pracowni, kursów i szkoleń a także wspólnego kanału dystrybucji (butik zlokalizowany na terenie inkubatora). Program wsparcia obejmuje okres 2 lat i otwarty jest dla projektantów z całego świata. Pod koniec procesu inkubacji przedsiębiorca może otworzyć swój własny butik, korzystając z możliwości wynajęcia przestrzeni handlowej w inkubatorze. przestrzeń szkolenia usługi doradcze promocja Plaine Images Tourcoing, Francja Kompleks budynków przygotowany z myślą o zapewnieniu infrastruktury niezbędnej dla rozwijania przemysłów kultury i kreatywnych, przede wszystkim bazujących na sztukach wizualnych, takich jak produkcja gier, produkcja video, animacja (w tym animacja komputerowa) czy multimedia. Plaine Images utworzony został na dawnych terenach przemysłowych Tourcoing, miasta znajdującego się w obszarze konurbacji Lille. W ramach udostępnionej infrastruktury twórcy i przedsiębiorcy mogą tu skorzystać z przestrzeni co-workingowej (Imaginarium, dostępne nieodpłatnie) jak i z pomieszczeń pod wynajem. Przygotowano także specjalistyczną infrastrukturę i pomieszczenia, jak np. studia nagrań. Plaine Images utworzone zostało z myślą o stymulowaniu współpracy firm, instytucji szkoleniowych, indywidualnych twórców i badaczy, którzy, zgromadzeni na wspólnej przestrzeni, mają szansę dzielić się doświadczeniami, wspólnie eksperymentować i opracowywać innowacyjne rozwiązania. Plaine Images oferuje także program inkubacji dla początkujących przedsiębiorców kreatywnych. Poza przestrzenią do pracy oferowane jest także wsparcie doradcze i szkoleniowe. Kontakty między podmiotami działającymi na terenie Plaine images wzmacniane są dodatkowo poprzez działalność klubu przedsiębiorców, organizację śniadań tematycznych i konferencji. Ponadto, w ramach animowania życia społecznego utworzono tu drużynę piłkarską, organizuje się także koncerty, wystawy czy wieczorki tematyczne. przestrzeń szkolenia usługi doradcze inkubacja sieciowanie 44

45 Startwest Investor Nantes, Francja Celem Starwest Investor jest promowanie inwestycji w sektor kreatywny. Zorganizowano wydarzenie biznesowe mające na celu umożliwienie przedstawicielom sektora kreatywnego (zarówno start-upy, jak i dłużej działające przedsiębiorstwa) zaprezentowania swoich pomysłów potencjalnym inwestorom zarówno z Francji, jak i innych krajów europejskich. Odbyło się ono w ramach dorocznego wydarzenia łączącego przedsiębiorstwa innowacyjne szukające finansowania na rozpoczęcie lub rozwój swojej działalności z potencjalnymi źródłami finansowania, organizowanego przez zlokalizowany w Nantes klaster finansowy w partnerstwie z władzami miasta i izbami przemysłowo-handlowymi. Istotną różnicą było to, że do tej pory wydarzenie miało charakter krajowy, a teraz zyskało ono zasięg europejski. Przedsięwzięcia, które zostaną zaprezentowane inwestorom, selekcjonowane są spośród wniosków składanych w ramach otwartego naboru. Wyselekcjonowani twórcy i przedsiębiorstwa korzystają ze szkoleń i doradztwa mającego na celu przygotować ich do możliwie najlepszego zaprezentowania swoich pomysłów zarówno podczas ww. wydarzenia, jak i kolejnych okazji. Ponadto wydarzenie jest również doskonałą okazją do nawiązywania kontaktów zarówno z potencjalnymi inwestorami, jak i innymi przedstawicielami sektora kreatywnego. dostęp do finansowania szkolenia usługi doradcze sieciowanie Bureau Broedplaatsen Amsterdam, Holandia Powołana przez miasto Amsterdam organizacja działa na rzecz pozyskiwania i utrzymywania przystępnych cenowo powierzchni do pracy i zamieszkania dla artystów i przedsiębiorców przemysłu kreatywnego z Amsterdamu i okolic. Część powierzchni została już udostępniona i jest użytkowana przez grupę docelową, kolejne są tworzone, a w przypadku trzeciej powierzchni/lokalizacji badana jest ich wykonalność. Ponadto organizacja zachęca inne podmioty do tworzenia tego typu przestrzeni, współpracując m.in. z organizacjami tematycznymi, jednostkami samorządowymi, developerami, biurami nieruchomości, inwestorami. przestrzeń 45

46 Westergasfabriek Amsterdam, Holandia Park kultury będący po części biurowcem, wykorzystującym zrewitalizowane budynki dawnej gazowni, oferującym pomieszczenia dla firm z sektora kreatywnego oraz organizacji i instytucji kultury. Na terenie obiektu znajdują się także lokale usługowo-handlowe. Kompleks oferuje także możliwość wynajmu sal i przestrzeni pod gołym niebem na potrzeby wystaw, koncertów, konferencji, spotkań itp. przestrzeń Creative Factory Rotterdam, Holandia Creative Factory oferuje przestrzeń dla start-upów i firm sektora kreatywnego. Zlokalizowane jest na zrewitalizowanym terenie poprzemysłowym. Obok przestrzeni biurowej Creative Factory udostępnia również miejsce do pracy, jak np. specjalistyczne pracownie czy też studio nagrań, a także jest miejscem spotkań, konferencji i wystaw. Poza udostępnianiem przestrzeni biurowej w przystępnych cenach celem Creative Factory jest wspieranie powstawania i rozwoju przedsiębiorstw kreatywnych, a także stymulowanie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami w ramach sektora, w szczególności poprzez ich koncentrację w jednym miejscu (potencjalny klaster) i spotkania mające na celu sieciowanie, jak również z innymi branżami. Lokatorzy mają możliwość korzystania z wiedzy, doświadczenia i sieci kontaktów partnerów projektu; mają również możliwość założenia profilu w serwisie internetowym Creative Factory. Udzielane wsparcie jest zindywidualizowane i możliwie w najwyższym stopniu dostosowane do potrzeb danej jednostki/przedsiębiorstwa. Creative Factory jest przedsięwzięciem o charakterze publiczno-prywatnym. Ryzyko zarządzania przedsięwzięciem ponosi podmiot prywatny. Powierzchnia jest wynajmowana od miasta, które wcześniej zainwestowało w rewitalizację terenu poprzemysłowego. W partnerstwo zaangażowany jest sektor publiczny, przedsiębiorstwa i instytucje edukacyjne, jak np. Miasto Rotterdam, Rabobank, KPMG, HOPE Erasmus University, Technical University of Delft. przestrzeń szkolenia usługi doradcze sieciowanie 46

47 Creative Dublin Alliance Dublin, Irlandia Creative Dublin Alliance to sieć współpracy miejskich liderów środowiska samorządowego, biznesowego i akademickiego, którego celem jest tworzenie, rozwój i promocja, na arenie międzynawowej, wizerunku Dublina jako miasta kreatywnego i innowacyjnego. Przewodniczy mu manager miasta Dublin, a sekretariat mieści się w komórce urzędu miasta odpowiedzialnej za rozwój gospodarczy. Poniżej prezentujemy wybrane projekty realizowane przez Creative Dublin Alliance. PIVOT Dublin PIVOT Dublin to projekt mający na celu promocję designu i jego pozytywnego wpływu na życie społeczne, kulturalne i gospodarcze. Jego realizacja rozpoczęła się w 2009 roku z inicjatywy Rady Miasta Dublin i wynikała ze starań o nadanie Dublinowi tytułu Europejskiego Kapitału Designu (European Design Capital) w 2014 roku (tytuł ostatecznie przyznano Kapsztadowi). W ramach projektu utworzono stronę internetową, która prezentuje m.in. sam Dublin, historię i rozwój designu w Irlandii, dobre praktyki, a także organizacje, edukatorów i uczelnie działające w tym obszarze. Zamieszczane są również informacje o nadchodzących wydarzeniach. Obok charakteru promocyjnego istotnym celem projektu jest łączenie różnych podmiotów związanych z designem i wykorzystanie potencjału kontaktów zgromadzonych w ramach przygotowań wniosku o nadanie tytułu Europejskiego Kapitału Designu. Służą temu zarówno platforma internetowa, jak i organizowane spotkania. promocja sieciowanie Innovation Dublin Innovation Dublin to organizowany od 2009 roku projekt. Obejmuje wydarzenia mające na celu prezentację i promocję kreatywnej działalności miejskich naukowców, przedsiębiorców i twórców oraz tworzy przestrzeń do nawiązywania kontaktów, a także uczenia się od wysokiej klasy specjalistów i wymiany poglądów. Projekt jest element europejskiego programu Open Innovation Project współfinansowanego ze środków Interreg, w którym Dublin bierze udział jako jedno z dziewięciu miast partnerskich. promocja sieciowanie 47

48 Design Innovation Voucher Pilot Initiative Irlandia https://innovationvouchers.ie/design/default.aspx Bon na Innowacyjny Dizajn to pilotażowy program irlandzkiego rządu, wdrażany jako element Programu na Rzecz Zatrudnienia w 2012 roku. Celem Programu jest promowanie korzystania z dizajnu przez małe przedsiębiorstwa mające swoją siedzibę w Irlandii. Program ma służyć promowaniu innowacji wśród małych przedsiębiorstw, zmianie podejścia do innowacji, w szczególności z wykorzystaniem dizajnu jako narzędzia innowacji. Ponadto ma stymulować nawiązywanie współpracy pomiędzy ekspertami reprezentującymi publiczne uczelnie lub instytuty badawcze a małymi przedsiębiorstwami. Dzięki bonowi małe przedsiębiorstwa uzyskują dostęp do wiedzy eksperckiej. Bon może posłużyć stworzeniu i ocenie rozwiązań z obszaru dizajnu, które mogą przyczynić się do wzrostu wartości dodanej i wartości eksportu przedsiębiorstwa. W ramach projektu powinien nastąpić transfer wiedzy z zakresu szeroko rozumianego dizajnu i brandingu do przedsiębiorstwa. Mogą one dotyczyć nowych produktów i/lub usług bądź też służyć modyfikacji tych już istniejących. Przykładowo, projekt może polegać na opracowaniu prototypowego rozwiązania dizajnowego, przeprowadzeniu specjalistycznego, zindywidualizowanego szkolenia. Typowa tematyka to: wzornictwo przemysłowe, ergonomia, projektowanie interfejsu użytkownika, dizajn mody i produktów konsumpcyjnych czy też media cyfrowe. Wartość bonu wynosi euro. wsparcie innowacyjności wsparcie współpracy Creative Andrejsala Ryga, Łotwa Inkubator przedsiębiorczości utworzony przez łotewską Agencję Inwestycji i Rozwoju na początku 2010 roku, z myślą o wspieraniu nowych firm działających w obszarze przemysłów kreatywnych. Oferuje zarówno przestrzeń dla przedsiębiorców, jak i szereg usług doradczych. Warunkiem skorzystania ze wsparcia jest funkcjonowanie w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, przez okres nie dłuższy niż dwa lata od rejestracji firmy. Przedsiębiorca zainteresowany ulokowaniem firmy w inkubatorze musi także wykazać, że nie zalega z jakimikolwiek opłatami podatkowymi oraz oczywiście że prowadzi działalność w jednej z branż, zdefiniowanej przez inkubator jako kreatywne. Wśród oferowanych usług znalazły się m.in.: obsługa sekretariatu firmy, doradztwo w zakresie rachunkowości, pomoc w poszukiwaniu zewnętrznego finansowania, pomoc prawna, wsparcie w tworzeniu sieci współpracy, pomoc w procesie rekrutacji pracowników czy konsultacje w zakresie sprzedaży i marketingu. Usługi te są płatne, jednak początkującym firmom oferowane są znaczne upusty (nawet do 85%). 48

49 Twórcy inkubatora zakładają, że do 2014 wsparcie otrzyma 100 firm. Do tej pory wsparcie otrzymało około 50 firm, przy czym część zdążyła już rozwinąć swoją działalność w stopniu wystarczającym, by opuścić inkubator, a część prowadzi działalność typu e-biznes i nie korzysta z przestrzeni biurowej w inkubatorze. przestrzeń sieciowanie inkubacja KIK stowarzyszenie przemysłów kreatywnych Łotwa Stowarzyszenie działa od roku Obecnie zrzesza 60 członków, w tym artystyczne szkoły wyższe, organizacje pozarządowe, przedsiębiorstwa, organizacje twórców i przedsiębiorców kreatywnych, artystów. Poszczególni członkowie prowadzą działalność w bardzo różnych branżach m.in. reklamie, wzornictwie przemysłowym, branży wydawniczej, muzycznej, filmowej. Celem stowarzyszenia jest konsolidacja środowisk kreatywnych i promowanie tego sektora na terenie całego kraju. Ponadto ma reprezentować interesy twórców i przedsiębiorców z branż kreatywnych w debacie publicznej dotyczącej rozwoju sektora. Działalność stowarzyszenia ma umożliwić także gromadzenie informacji na temat najważniejszych trendów w tym obszarze, wypracowywanie standardów w edukacji na rzecz rozwoju sektora kreatywnego i realizację projektów współpracy międzynarodowej. Stowarzyszenie stawia sobie za cel także wspieranie swoich członków, przede wszystkim twórców, w komercjalizacji ich twórczości. Najważniejszym osiągnięciem stowarzyszenia było opracowanie założeń krajowego programu Branże kultury i kreatywne na Litwie, zorientowanego na modernizację kształcenia na uczelniach artystycznych, z uwzględnieniem potrzeby kształcenia zintegrowanego, łączącego także elementy edukacji w zakresie przedsiębiorczości. Program otrzymał finansowanie litewskiego Ministerstwa Nauki i Edukacji w wysokości 2,7 mln euro. sieciowanie promocja edukacja Start a dialogue Brema, Niemcy Instrument nakierowany na tworzenie powiązań między przemysłami tradycyjnymi a sektorem kreatywnym, wdrażany pilotażowo przez agencję rozwoju WFB Wirtschaftsförderung Bremen w roku W ramach pilotażu utworzono zespół ekspertów, składający się z przedstawicieli sektora kreatywnego (zwłaszcza działających w obszarze 49

50 wzornictwa przemysłowego, rozwoju produktów, komunikacji, grafiki itp.) o dużym doświadczeniu zawodowym. Następnie przedsiębiorca z branży tradycyjnej, będący beneficjentem wsparcia, korzystając z pomocy członka zespołu ekspertów, przygotowywał wniosek o udzielenie wsparcia. Zespół ekspertów dokonywał oceny sytuacji danej firmy i przygotowywał rekomendacje dotyczące działań potrzebnych do podjęcia, w szczególności w zakresie stosowanych i pożądanych sposobów sprzedaży, w tym działań marketingowych, innowacyjności produktów, komunikacji itp. W ramach realizacji pilotażu tego instrumentu z pomocy skorzystało siedem firm z branż tradycyjnych, w tym firma działająca w obszarze przetwórstwa rybnego (pomoc w projektowaniu opakowań) czy producent kawy (pomoc w opracowaniu strategii marketingowej). wsparcie współpracy DORTMUND.KREATIV Dortmund, Niemcy Dortmunt.Kreativ. to wsparcie przemysłów kreatywnych realizowane i finansowane w całości przez miasto Dortmund (partnerstwo Agencji Rozwoju Gospodarczego i Biura ds. Kulturalnych). Celem ogólnym wsparcia było stworzenie atrakcyjnych warunków funkcjonowania przemysłów kreatywnych w mieście pod kątem rozwoju tego sektora, jak również tworzenie klimatu zachęcającego twórców do pozostania w Dortmundzie. Zakres oferowanych usług był szeroki; obejmował m.in.: wsparcie powstawania i rozwoju przedsiębiorstw kreatywnych (szkolenia, usługi doradcze, poszukiwanie partnerów biznesowych); inicjowanie i rozwój nowych i istniejących sieci, organizację spotkań sieciujących, organizację seminariów tematycznych, a także stworzenie i udostępnianie kreatywnej przestrzeni pracy i współpracy, często w zrewitalizowanych obiektach poprzemysłowych zlokalizowanych w centrum i na obrzeżach miasta. Realizacja wsparcia była poprzedzona badaniami diagnostycznymi przemysłów kreatywnych w Dortmundzie oraz opracowaniem strategii działań na rzecz tego sektora. przestrzeń dostęp do finansowania szkolenia usługi doradcze sieciowanie 50

51 Karostar Hamburg, Niemcy Dom Muzyki Karostar został utworzony z myślą o małych firmach i twórcach działających w branży muzycznej. Powstał w budynkach poprzemysłowych, zajmowanych niegdyś przez rzeźnie. Oferuje przede wszystkim przestrzeń do pracy (dla ok. 33 firm) na preferencyjnych warunkach. Lokatorzy mogą korzystać także z przestrzeni wspólnej (kuchnia, sala konferencyjna), dzięki czemu mają możliwość nawiązywania kontaktów i współpracy z przedstawicielami tej samej i pokrewnych branży. Twórcy mogą korzystać z trzech studiów, dostosowanych do potrzeb rejestrowania i obróbki dźwięku. Możliwe jest także skorzystanie z przestrzeni co-workingowych. Wśród lokatorów znalazły się wytwórnie płytowe, agencje organizujące koncerty, wydawcy, eksperci w obszarze marketingu oraz agencje marketingowe. Każdy najemca może korzystać z oferty wynajmu pomieszczeń przez okres pięciu lat. Na parterze dostępna jest powierzchnia handlowa. Dom Muzyki Karostar powstał z wykorzystaniem wsparcia EFRR przestrzeń Creative.Quarters Zagłębie Ruhry, Niemcy Creative.Quarters to projekt, w ramach którego tworzone są kreatywne dzielnice, czyli odznaczające się w przestrzeni miejskiej obszary koncentracji przemysłów kreatywnych. Ma on na celu zapewnienie trwałego i zrównoważonego rozwoju konurbacji zagłębia Ruhry i wykorzystanie potencjału kreatywnego regionu, a także podniesienie jakości życia, gdyż kreatywne dzielnice są postrzegane jako atrakcyjne miejsca do osiedlenia się. Przestrzenie kreatywne są bardzo często tworzone na obszarach poprzemysłowych lub w centrach miast, przyczyniają się tym samym do ich rewitalizacji i rozwoju. W tworzenie poszczególnych dzielnic angażowane są lokalne władze, jednostki odpowiedzialne za zagospodarowanie przestrzenne, rozwój kultury i biznesu, a także przedstawiciele biznesu, w szczególności sektora kreatywnego. W chwili obecnej tworzonych jest siedem dzielnic kreatywnych, a kolejne dwie są na etapie planowania. przestrzeń Creative HQ Wellington, Nowa Zelandia Inkubator zorientowany na wspieranie przemysłów kreatywnych i przedsięwzięć innowacyjnych. Oferuje kompleksowe wsparcie początkującemu przedsiębiorcy. Działalność 51

52 inkubatora finansowana jest ze środków samorządowej agencji rozwoju regionalnego w Wellington i agencji rządowej New Zealand Trade and Enterprise. Na początkowym etapie każdy kandydat bierze udział w programie wstępnym co tydzień spotyka się z przypisanym mu strategiem biznesowym, który prowadzi jego pomysł biznesowy, a także pomaga jak najlepiej wykorzystać zasoby inkubatora i jego partnerów. Pierwszym z zadań jest przygotowanie planu działania, który podlega ocenie ekspertów Creative HQ. W późniejszych etapach postępy w rozwijaniu działalności sprawdzane są co kwartał. Weryfikowany jest stopień realizacji celów zarówno merytorycznych, jak i finansowych. Również na tym etapie przedsiębiorca może liczyć na indywidualne doradztwo ekspertów, nakierowane na jak najlepsze wykorzystanie swojego potencjału. Początkujący przedsiębiorcy mają także możliwość uczestniczenia w szkoleniach i warsztatach, związanych m.in. z wyceną wartości firmy, podejmowaniem decyzji inwestycyjnych, sprzedażą czy wchodzeniem na nowe rynki. Ponadto osoby korzystające z usług Creative HQ mogą uczestniczyć w cyklicznych spotkaniach całej społeczności (CEO Forum), podczas których omawiane są historie konkretnych firm, ich doświadczenia i wnioski płynące z dotychczasowych działań. Inkubator oferuje także pomoc w zdobyciu finansowania prowadzi sieć aniołów biznesu Angel HQ, współpracuje z funduszami typu seed, sam także staje się udziałowcem wspieranych firm, obejmując 5% udziałów w każdym przedsięwzięciu. inkubacja szkolenia dostęp do finansowania Creative Industries Incubator Obidos, Portugalia Inkubator przedsiębiorczości, działający w ramach Paku Technologicznego w Obidos, oferuje wsparcie dla podmiotów sektora kreatywnego. Obok biur lokatorzy inkubatora mają do dyspozycji również przestrzeń do spotkań, przestrzeń konferencyjną i rekreacyjnowypoczynkową; inkubator zapewnia również obsługę recepcji i sekretariatu. Poza przestrzenią biurową inkubator oferuje usługi doradcze i szkolenia wspierające rozwój biznesu, jak np.: utworzenie, weryfikacja i monitorowanie realizacji biznesplanu, wsparcie procesu pozyskiwania funduszy, pomoc w realizacji działań promocyjnych i marketingowych zlokalizowanych przedsiębiorstw, porady prawne, w tym w tematyce własności intelektualnej oraz doradztwo finansowe. inkubacja szkolenia usługi doradcze 52

53 LX Factory Lizbona, Portugalia LX Factory to przykład udostępnienia przestrzeni twórcom i przedsiębiorcom sektora kreatywnego dzięki udanej rewitalizacji terenów poprzemysłowych zlokalizowanych w mieście. Obok powierzchni biurowych i warsztatowych miejsce posiada scenę, która jest wykorzystywana do organizacji zróżnicowanych wydarzeń kulturalnych, promocyjnych, biznesowych, wystaw, konferencji itp. przestrzeń Future in Textiles Rumunia Stowarzyszenie twórców i przedsiębiorców działających w przemyśle włókienniczym, którego celem jest wspieranie i promowanie rumuńskiego przemysłu tekstylnego poprzez organizowanie targów, pokazów, wystaw i wydarzeń międzynarodowych oraz przygotowanie i rozpowszechnianie publikacji. FiR organizuje rumuńską edycję Fashion Week, a ostatnio także współpracuje z Ministerstwem Gospodarki we wdrażaniu programu dofinansowania uczestnictwa członków stowarzyszenia w międzynarodowych targach. promocja North California Land Trust/Noodle Factory Berkeley, USA NCLT to funkcjonujący od 1973 fundusz, zorientowany na zapewnienie dostępu do tanich mieszkań osobom w trudnej sytuacji życiowej, które nie byłyby w stanie pokryć kosztów wynajmu lub kupna mieszkania po cenach rynkowych. W ostatnich latach fundusz do swojej oferty włączył także wsparcie dla twórców Noodle Factory to wielofunkcyjny (zrewitalizowany) budynek, na który składa się: 11 mieszkań połączonych z pracowniami, 2 pomieszczenia do przeprowadzania prób (spektakli, koncertów) oraz sala koncertowa do organizacji wydarzeń artystycznych. Inwestycja sfinansowana została częściowo ze środków prywatnych (darowizny od indywidualnych donorów), a częściowo z wykorzystaniem pożyczek Northern California Community Loan Fund oraz Federal Home Loan Bank. Zakup lokalu jest częściowo subsydiowany, natomiast właściciel ma prawo sprzedać lokal na podobnych warunkach subsydium przechodzi bowiem na kolejnego właściciela nieruchomości. przestrzeń 53

54 The Arts Council s Arts Business Program Nowy Orlean, USA Program kierowany jest do lokalnych artystów, a także organizacji i przedsiębiorstw artystycznych, związanych ze sztukami wizualnymi, scenicznymi, muzyką, filmem, literaturą, działających czy to dla zysku czy też non profit. Oferowana pomoc obejmuje m.in. szkolenia z zakresu zakładania i rozwijania działalności gospodarczej oraz różnorodne konsultacje, w tym: weryfikacja biznesplanu, wsparcie procesu organizacji przedsięwzięcia, nawiązywania kontaktów, tworzenia strony internetowej czy też działań marketingowych. Istotną usługą jest również pomoc w identyfikacji potencjalnych źródeł finansowania. Poza tym w ramach Programu możliwe jest korzystanie z porad prawnych, w tym z zakresu praw autorskich. Program ma służyć również wymianie pomysłów i sieciowaniu beneficjentów. Program został zainicjowany w 1991 roku jako jeden z obszarów działalności organizacji the Arts Council of New Orleans, która jest prywatnym, niedziałającym dla zysku podmiotem, pełniącym funkcję miejskiej agencji ds. sztuki. W 1999 roku Program został uhonorowany nagrodą Inkubator przedsiębiorczości roku przez amerykańskie Narodowe Stowarzyszenie Inkubacji Biznesu (The National Business Incubation Association). inkubacja szkolenia usługi doradcze The Digital Media Center Barnsley, Wielka Brytania The Digital Media Center to biurowiec oferujący przestrzeń do pracy i spotkań w przystępnych cenach. Jest to projekt Rady Miasta Metropolitarnego Barnsley (Barnsley Metropolitan Borough Council) realizowany przy wsparciu innych organizacji, m.in. Oxford Innovation, wiodącego operatora centrów biznesu i innowacji. Biurowiec dedykowany jest przedstawicielom przemysłu kreatywnego, cyfrowego i mediów. Wybudowany został z uwzględnieniem specyfiki działalności w ww. sektorach, a także potrzeb przedsiębiorstw na różnych etapach rozwoju (freelancerów, mikrofirm i większych przedsiębiorstw). Znajduje to odzwierciedlenie również w ofercie Centrum od korzystania z adresu (wirtualne biuro) po stały wynajem powierzchni biurowej. Ponadto najemcy mogą skorzystać z wewnętrznego wsparcia w zakresie prowadzenia i rozwoju własnej działalności. Ponadto mają oni dostęp do zewnętrznej sieci ekspertów i otrzymują informację o innych instrumentach wsparcia. Istotny element oferty the Digital Media Centre stanowi możliwość sieciowania na bieżąco bądź poprzez nieformalne seminaria i spotkania integracyjne. przestrzeń inkubacja usługi doradcze sieciowanie 54

55 The Civic Barnsley, Wielka Brytania The Civic to centrum kulturalne i kreatywne, mieszczące się w historycznym budynku w centrum miasta Barnsley, od długiego czasu użytkowanym na cele publiczne. Centrum służy jako miejsce przedstawień i wystaw, ponadto oferuje przestrzeń studyjną, warsztatową i biurową dla lokalnych organizacji kreatywnych. przestrzeń Creative Industries Network for Innovation (CIiNet) Bristol, Wielka Brytania CIiNet to instrument wspierania procesu przekształcania innowacyjnego pomysłu na nowy produkt, który może osiągnąć sukces rynkowy, w szczególności w jego punktach krytycznych. W tym celu wdrażane są różne projekty i programy, mające na celu pokonywanie barier pojawiających się na różnych etapach wdrażania produktu. Wsparcie kierowane jest przede wszystkim do przedsiębiorstw sektora kreatywnego specjalizujących się w technologiach cyfrowych. CIiNet jest częścią programu Solutions for Business wspierającego małe przedsiębiorstwa prowadzące działalność w pięciu sektorach o wysokim potencjale wzrostu w południowozachodniej Anglii. Realizowany jest przy udziale finansowania regionalnej agencji rozwoju, instytucji partnerskich oraz środków UE (Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego). szkolenia usługi doradcze przestrzeń sieciowanie wsparcie badań First Thurstday (śniadania kreatywne) Dundee, Wielka Brytania Cykliczne spotkania organizowane przez Interactive Tayside, agencję utworzoną wspólnie przez instytucje sektora publicznego (np. Rząd Szkocji, Rada Miasta Dundee) i szkoły wyższe (m.in. Uniwersytet w Dundee, Perth College, Angus College) w celu promowania i rozwijania branży mediów elektronicznych w regionie Tayside. Spotkania mają na celu przede wszystkim umożliwienie uczestnikom poznania osób działających w podobnych obszarach i nawiązanie kontaktów, które mogą zaowocować współpracą. Odbywają się w pierwszy czwartek miesiąca w godz. 8:30-10:00. Spotkania zazwyczaj nie mają ściśle określonego programu, prowadzone są 55

56 w luźnej atmosferze, dzięki czemu każdy uczestnik może porozmawiać z innymi w niewielkim gronie na dowolny temat. Agencja Interactive Tayside przygotowuje także cykliczny newsletter skierowany do twórców i przedsiębiorców z branży mediów elektronicznych. Newsletter rozsyłany jest mailowo co dwa tygodnie i obejmuje m.in. informacje o najciekawszych wydarzeniach, ofertach pracy czy możliwościach uczestnictwa w projektach. sieciowanie CIDA Cultural Industries Development Agency Londyn, Wielka Brytania CIDA jest agencją, której działalność finansowana jest ze środków publicznych. Do fundatorów działań należą m.in. władze dzielnic Londynu, agencja korzysta także ze wsparcia EFS i EFRR. Działania CIDA obejmują wsparcie sektora kreatywnego (usługi doradcze z zakresu przedsiębiorczości, pomoc w planowaniu strategicznym, promocji i marketingu, poszukiwaniu finansowania zewnętrznego, nawiązywaniu współpracy z partnerami), promowanie różnorodności kulturowej, promowanie sektorów kreatywnych i branż kultury, gromadzenie informacji i udostępnianie niezbędnych danych osobom i instytucjom zaangażowanym w kształtowanie polityk publicznych na rzecz sektorów kreatywnych. CIDA oferuje możliwość członkostwa w organizacji przede wszystkim skierowaną do twórców, osób planujących założenie kreatywnej firmy, a także osób już prowadzących tego typu biznes lub też organizację kultury. Członkostwo w CIDA ułatwia kontakty z innymi osobami działającymi w podobnym obszarze (poprzez uczestnictwo w spotkaniach, warsztatach), a także korzystanie z usług w zakresie doradztwa dot. prowadzenia działalności gospodarczej i rozwijania takiej działalności. sieciowanie szkolenia promocja Incredibol! - Bologna's Creative Innovation Bolonia, Włochy Projekt prowadzony przez miasto Bolonia (przy wsparciu innych podmiotów) służy wspieraniu i rozwojowi sektora kreatywnego w Bolonii i okolicy miasta. Celem projektu jest wsparcie kreatywnej przedsiębiorczości, tj. młodych twórców sektora kreatywnego zamierzających założyć działalność gospodarczą oraz start-upów. Projekt skupia organizacje publiczne i prywatne, które już wcześniej samodzielnie działały w tym obszarze na terenie miasta i w okolicy. Pierwsza edycja projektu miała miejsce w 2010 roku. 56

57 Zakres usług oferowanych w ramach projektu ewoluował; w chwili obecnej proces przekładania pomysłu na biznes wspierany jest następująco: przestrzeń, granty, szkolenia i usługi doradcze, wsparcie zarządzania firmą, promocja. Przedsięwzięcia, które zostają objęte wsparciem, wyłaniane są w drodze konkursu. inkubacja dostęp do finansowania szkolenia usługi doradcze H-Farm Treviso, Włochy Inkubator venture (łączący w sobie zadania inkubatora przedsiębiorczości i funduszu seed/venture capital) zorientowany na wspieranie start-upów prowadzących działalność w Internecie. Oferuje wsparcie finansowe na najwcześniejszym etapie działalności, a także wsparcie doradcze, mające na celu przyspieszenie wzrostu firmy. Jako inkubator oferuje także przestrzeń dla przedsiębiorców, możliwość korzystania z usług ogólnego sekretariatu, biura prasowego, usług z zakresu HR, doradztwa prawnego i finansowego. Dodatkowo, dzięki współpracy z partnerami zewnętrznymi, inkubator oferuje także wsparcie w zakresie opracowywania strategii marketingowych, biznesplanów i strategii wyjścia. dostęp do finansowania inkubacja usługi doradcze 4.2. Podsumowanie zidentyfikowanych instrumentów typologia Przegląd zagranicznych instrumentów wsparcia, dokonany na poziomie europejskim i globalnym, wskazuje na szeroki zakres wsparcia oferowanego podmiotom sektora kreatywnego przez różne instytucje. Pomimo znacznego zróżnicowania zidentyfikowanych instrumentów możliwe jest wyróżnienie następujących obszarów wsparcia: przestrzeń dla twórców i przedsiębiorców, sieciowanie, szkolenia, doradztwo, finansowanie, analizy, promocja. 57

58 Przestrzeń dla twórców i przedsiębiorców obejmuje najczęściej przestrzeń biurową (często w ramach inkubatorów), przestrzeń studyjno-warsztatową, czyli specjalistyczne pracownie z wyposażeniem (jak np. pracownia malarska, studio nagrań czy też pracownia komputerowa ze specjalistycznym oprogramowaniem), a także przestrzeń co-workingową, konferencyjną i przestrzeń spotkań. Często jest ona oferowana w ramach inkubatorów, jak np. w inkubatorze w Viljandii w Estonii. Rozwiązaniem stosowanym w USA jest oferowanie lokalnym artystom przestrzeni mieszkalnej wraz z warsztatową (przykładowo Noodle Factory). Najbardziej kompleksowym rozwiązaniem w tym obszarze są tzw. dzielnice kreatywne. Najczęściej powstają one w wyniku rewitalizacji obszarów przemysłowych zlokalizowanych na terenach miejskich, a korzyści z takiego rozwiązania są dwojakie. Z jednej strony przedstawiciele sektora kreatywnego zyskują przestrzeń do pracy i spotkań, a z drugiej zdegradowane wcześniej obszary zostają przywrócone miastu i zyskują nowe funkcje, gdyż często są one miejscami, w których odbywają się wydarzenia artystyczno-kulturalne, wystawy czy też konferencje. Przykładem instrumentu polegającego na tworzeniu dzielnic kreatywnych jest Creative.Quarters w Niemczech. Do obszaru sieciowania zakwalifikowano instrumenty mające na celu wsparcie współpracy pomiędzy podmiotami przemysłów kultury i kreatywnych. Są to różnego typu działania służące nawiązywaniu kontaktów wewnątrzsektorowych, międzybranżowych (z podmiotami łańcucha wartości, z przedsiębiorstwami tzw. branż tradycyjnych) oraz łączeniu podmiotów sektora kreatywnego z potencjalnymi podmiotami finansującymi. Interesującym instrumentem w tym ostatnim obszarze jest Startwest Inwestor we Francji. Instrument polega na organizacji spotkań pomiędzy potencjalnymi inwestorami venture capital a przedstawicielami sektora kreatywnego, uprzednio wyselekcjonowanymi i odpowiednio przygotowanymi poprzez szkolenia i coaching do zaprezentowania własnego przedsięwzięcia, o którego wsparcie się ubiegają. Działania stosowane w tym celu to przede wszystkim organizacja spotkań, ale są to również: platformy on-line prezentujące podmioty działające w określonej dziedzinie na danym obszarze, które mają na celu ułatwienie nawiązania kontaktu ze specjalistami w określonej branży (rozwiązanie zastosowane w ramach projektu PIVOT Dublin w Irlandii); newsletter; programy wymiany kadr i staże, jak np. program I-Creative oferujące staże w przedsiębiorstwach/organizacjach kultury i kreatywnych dla absolwentów odpowiednich kierunków związanych z sektorem kreatywnym. Nawiązywaniu współpracy ma również służyć fizyczna koncentracja przedsiębiorstw, jaka ma miejsce przykładowo w inkubatorach czy też dzielnicach kreatywnych (np. Creative Andrejsala na Łotwie). Szkolenia, doradztwo to obszar obejmujący wszystkie instrumenty mające na celu podniesienie poziomu wiedzy biznesowej, niezbędnej w prowadzeniu działalności gospodarczej. Grupa obejmuje różnego typu instrumenty adresowane do podmiotów znajdujących się na różnych etapach rozwoju, począwszy od studentów odbywających studia na kierunkach związanych z sektorem kreatywnym, poprzez samodzielnie działających twórców, przedsięwzięcia na etapie start-up, aż do przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji. Oferowane wsparcie przyjmuje różne formy, bardzo często są to klasyczne szkolenia, ale na popularności zyskują również bardziej zindywidualizowane formy, jak sesje indywidualne oferowane np. przez H-Farm we Włoszech oraz coaching, mentoring firmy na różnych etapach rozwoju mający miejsce w Creative HQ w Nowej Zelandii. Interesującym instrumentem oferowanym przez Tallin Creative Incubator w Estonii jest organizacja warsztatów grupowych, których celem jest rozwiązywanie problemów, jakie napotykają uczestnicy w codziennej działalności wspólnie, przez grupę. Obok różnorodności form omawianą grupę instrumentów 58

59 cechuje również zróżnicowanie pod względem tematów, które są podejmowane w ramach oferowanego wsparcia, jednak ich wspólnym mianownikiem jest działalność biznesowa w sektorze kreatywnym. Poruszane kwestie są zatem typowo związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, jak np. prawo, finanse i księgowość, przygotowanie biznesplanu, proces zakładania firmy, bądź dotyczą problemów specyficznych dla przemysłów kultury i przemysłów kreatywnych, jak np. ochrona własności intelektualnej, strategie marketingowe dla produktów/usług kreatywnych. Do obszaru finansowanie zaklasyfikowano instrumenty nastawione na wsparcie podmiotów sektora kreatywnego poprzez zapewnienie dostępu do środków finansowych. Wsparcie finansowe ma zarówno charakter bezzwrotny, w postaci grantów, ale popularne są również instrumenty zwrotne, w szczególności w formie funduszy venture (H-Farm we Włoszech) i aniołów biznesu (Creative HQ w Nowej Zelandii). Bardzo często wsparciu finansowemu, szczególnie zwrotnemu, towarzyszy doradztwo w zakresie prowadzenia/rozwoju przedsiębiorstwa, w zależności od etapu, na jakim znajduje się przedsięwzięcie w momencie otrzymania finansowania. Przykładem funduszu specjalizującego się w inwestowaniu w przedsięwzięcia z obszarów kreatywnych jest CultuurInvest wdrażany we Flandrii w Belgii, który został omówiony szerzej w ramach prezentacji mini-studies. Innego typu wsparciem jest prowadzenie badań i analiz dotyczących sektora kreatywnego na potrzeby formułowania i wdrażania polityk publicznych. Wprawdzie nie jest to wsparcie trafiające bezpośrednio do konkretnych podmiotów, jednakże przyczynia się ono w istotny sposób do poprawy warunków prowadzenia działalności w sektorze kreatywnym. Działalność tego typu prowadzą przykładowo CIDA (Cultural Industries Development Agency) w Londynie oraz Centrum Creative Industries Finland. Wsparcie sektora kreatywnego poprzez promocję odbywa się najczęściej przy okazji wdrażania innego typu wsparcia i polega na organizacji kampanii, festiwali, targów itp. Dość częstą praktyką jest możliwość promocji poprzez założenie profilu przedsiębiorstwa/twórcy w serwisie internetowym inkubatora lub dzielnicy kreatywnej, w której zlokalizowany jest dany podmiot (np. Creative Factory w Rotterdamie w Holandii). Efekty promocyjne ma również uczestnictwo w stowarzyszeniach branżowych, których przykładem jest Future in Textiles w Rumunii. 59

60 60

61 4.3. Studia przypadku Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca, czyli jak transferować pomysły na rynek Creative HQ Creative HQ to inkubator oferujący kompleksowe wsparcie osobom planującym założenie firmy i początkującym przedsiębiorstwom. Został założony w roku 2003 w celu wzmacniania potencjału gospodarczego regionu Wellington. Już wówczas władze regionalne Wellington zauważyły bowiem, że istotny potencjał rozwoju gospodarczego może leżeć właśnie w branżach kreatywnych i innowacyjnych przedsięwzięciach. Grow Wellington i NZTE Inkubator Creative HQ prowadzi swoją działalność jako fundacja, założona przez dwie instytucje sektora publicznego. Pierwszym z fundatorów jest Grow Wellington agencja rozwoju powołana przez samorząd regionalny. Drugim z podmiotów jest agencja rządowa New Zealand Trade and Enterptise (NZTE). Obie instytucje powołane zostały w celu realizacji zadań związanych ze wspieraniem przedsiębiorczości i kierują swoje usługi zarówno do początkujących przedsiębiorców, firm o ugruntowanej pozycji na rynku, jak i inwestorów zagranicznych. Grow Wellington oferuje m.in. usługi oceny pomysłu biznesowego, pomoc w rozpoczęciu działalności eksportowej czy wsparcie w poszukiwaniu finansowania zewnętrznego. Oferta NZTE obejmuje natomiast m.in. usługi doradcze i szkoleniowe, ale także pośrednictwo w nawiązywaniu współpracy międzynarodowej czy programy finansowania działalności innowacyjnej. Interesującą inicjatywą NZTE, z punktu widzenia wspierania sektora kreatywnego jest Better by Design program promujący i wspierający wykorzystanie designu (rozumianego zarówno jako wzornictwo przemysłowe, jak i np. projektowanie usług) przez przedsiębiorstwa branż tradycyjnych, zwłaszcza planujące rozwinięcie działalności eksportowej. Instytucją prowadzącą inkubator Creative HQ jest fundacja, powołana przez dwie instytucje sektora publicznego Grow Wellington, regionalną agencję rozwoju oraz New Zealand Trade and Enterptise (NZTE) agencję rządową mającą na celu wspieranie rozwoju gospodarczego Nowej Zelandii. Inkubator prowadzi dziesięcioosobowy zespół, obejmujący strategów biznesowych, specjalistów ds. komercjalizacji wiedzy i ekspertów w dziedzinie finansowania przedsięwzięć biznesowych. Inkubator zlokalizowany jest na niewielkiej powierzchni oferuje przestrzeń typu open space, podzieloną dodatkowo ruchomymi przepierzeniami, tworzącymi możliwość pracy w kilkuosobowym gronie. Przedsiębiorcy mogą tu też skorzystać ze wspólnej recepcji, kuchni i pokoju spotkań. Program wsparcia inkubatora obejmuje okres 1-2 lat, podczas których uczestnik ma okazję zdobyć wiedzę i nowe umiejętności związane z dopracowaniem swojego pomysłu biznesowego, by mógł on zostać wprowadzony na rynek. Osoby korzystające z programu wsparcia uczą się m.in., jak opracować strategię rozwoju firmy, zaplanować kluczowe działania, zdobywać inwestorów, budować strukturę organizacyjną firmy czy monitorować jej kondycję. Podopieczni Creative HQ mogą korzystać z przestrzeni inkubatora, wynajmując tu swoje biurko lub też pracować w innym miejscu, odwiedzając inkubator tylko wtedy, kiedy chcą skorzystać z pomocy (inkubacja wirtualna). Korzystający z przestrzeni biurowej inkubatora w ramach miesięcznego czynszu (300 dolarów) mogą korzystać z wszystkich pomieszczeń, sprzętu biurowego, a także uczestniczyć w wydarzeniach networkingowych, seminariach i warsztatach. Osoby korzystające z programu inkubacji wirtualnej uiszczają opłatę roczną (600 dolarów), uprawniającą do uczestnictwa we wszystkich wydarzeniach inkubatora. 61

62 Każdemu z uczestników przyporządkowany jest opiekun (strateg biznesowy), który ma za zadanie poprowadzić przyszłego przedsiębiorcę przez pełen program wsparcia. Zadaniem opiekuna jest nie tylko wskazywanie uczestnikowi możliwości, z których może skorzystać (np. zasoby inkubatora, sieć partnerów), lecz także monitorowanie pracy uczestnika w cotygodniowym cyklu. Pierwszym krokiem jest przygotowanie prezentacji pomysłu na biznes wraz z planem działań. Pomysł ten podlega ocenie panelu ekspertów Creative HQ. Pozytywna ocena jest warunkiem koniecznym dla uczestnictwa w dalszej części programu. Creative HQ dużą uwagę poświęca ocenie jakości proponowanych pomysłów biznesowych. Szansę na skorzystanie z kompleksowej pomocy mają jedynie te pomysły, które ocenione zostaną jako dobrze przygotowane i realne do realizacji przykładowo, w ostatnim roku, spośród 142 pomysłów, które zgłoszone zostały do inkubatora, jedynie 9 doszło do etapu, w którym zostały one przekształcone w biznes. Startup session to pięciotygodniowy program dla osób z pomysłem na biznes, podczas którego wstępne pomysły są weryfikowane, rozwijane i oceniane. Program obejmuje uczestnictwo w cotygodniowych warsztatach oraz w indywidualnych sesjach doradczych. Podczas spotkań uczestnicy mają okazję przedyskutować swój pomysł, podzielić się doświadczeniami, a także zasięgnąć rady doświadczonych strategów biznesowych. Poznają podstawy tworzenia modelu biznesowego, określania strategii marketingowej czy pozyskiwania inwestorów. Warto zauważyć, że Creative QH obejmuje 5% udziałów w każdej tworzonej firmie. Nic więc dziwnego, że stosowane tu standardy przypominają podejście inwestorów prowadzących fundusze typu venture capital. Twórcy Creative HQ starają się zminimalizować ryzyko inwestycyjne poprzez dokładną weryfikację pomysłu na firmę. Ponieważ Creative HQ jest fundacją sektora publicznego, jest to podejście tym bardziej uzasadnione z punktu widzenia racjonalnego wydatkowania środków publicznych. Postępy w rozwijaniu pomysłu biznesowego są weryfikowane co kwartał. Eksperci Creative HG monitorują zarówno to, czy uczestnik realizuje kolejne działania przewidziane w jego planie rozwoju, jak i kondycję finansową nowo powstającego przedsiębiorstwa. W razie potrzeby doradzają, jakie działania należy podjąć, by zaradzić napotkanym problemom, wskazując jednocześnie te zasoby inkubatora, które uczestnik może w tym celu wykorzystać. Poza monitorowaniem rozwoju każdej z firm w inkubatorze zespół ekspertów Creative HQ prowadzi też benchmarking wszystkich przedsiębiorstw. Dla uczestników oznacza to możliwość porównania swojej firmy z innymi i zaczerpnięcia pomysłów od pozostałych przedsiębiorstw działających w inkubatorze. Okazją do wymiany doświadczeń są cykliczne spotkania pod szyldem CEO Forum, organizowane co dwa miesiące i gromadzące wszystkich uczestników programu Creative HQ. Inkubator współpracuje z siecią inwestorów i aniołów biznesu, a także oferuje pomoc swoim podopiecznym w przygotowaniu prezentacji pomysłu w celu pozyskania finansowania. Creative HQ prowadzi także stałą współpracę z partnerami zajmującymi się m.in. doradztwem podatkowym i prawnym, projektowaniem strategii komunikacji, brandingiem i PR czy projektowaniem stron internetowych. Korzystając z sieci partnerów i ekspertów zewnętrznych, Creative HQ organizuje wiele wydarzeń skierowanych do twórców, początkujących przedsiębiorców oraz osób, które założyły już firmy i chciałyby je dalej rozwijać. Organizowane 62

63 są m.in. spotkania aniołów biznesu (w tym sesje 1:1 autora pomysłu biznesowego z inwestorem), spotkania z osobami, które odniosły sukces w prowadzeniu firmy i chcą podzielić się swoimi doświadczeniami z innymi, spotkania informacyjne dotyczące możliwych form pomocy, warsztaty z ekspertami, np. zajmującymi się kwestiami związanymi z wchodzeniem na zagraniczne rynki, marketingiem czy nowymi technologiami. Ponadto co tydzień organizowane są spotkania Startup head2head, podczas których podopieczni inkubatora mogą zaprezentować swój pomysł biznesowy i omówić go w formule burzy mózgów z innymi początkującymi przedsiębiorcami. Od momentu utworzenia Creative HQ inkubator opuściło już ponad 80 firm, którym udało się przetrwać krytyczny okres pierwszych 2 lat działalności. Wsparte przedsiębiorstwa działają m.in. w obszarze projektowania stron internetowych i aplikacji mobilnych, projektowania odzieży i biżuterii, animacji 2D, projektowania graficznego czy projektowania i wydawania publikacji książkowych. Branże kreatywne w Wellington (NZ) Stolica Nowej Zelandii od kilku lat buduje swoją markę w oparciu o silny sektor kreatywny. Intensywnie rozwijają się tu branże związane z filmem, muzyką, modą i sztukami wizualnymi. Miasto podkreśla kluczową rolę przemysłów kreatywnych w swojej strategii rozwoju na lata , którą przygotowano pod hasłem kreatywny Wellington stolica innowacji. Władze miasta podejmują wiele działań związanych ze wspieraniem sektora m.in. poprzez przyznawanie corocznych nagród dla twórców i przedsiębiorców, którzy przyczyniają się do promowania Wellington i Nowej Zelandii poprzez produkty kultury. Uruchomiono tu również lokalny program finansowania dla oddolnych przedsięwzięć z pogranicza kultury, działalności kreatywnej i integracji społecznej, realizowanych w lokalnych społecznościach (Creative Communities). W działania na rzecz rozwoju sektora zaangażowana jest także lokalna uczelnia (Wellington Institute of Technology), gdzie uruchomiono nowy kierunek kształcenia w zakresie technologii kreatywnych. icreative I-Creative to program międzynarodowych staży, umożliwiający absolwentom kierunków związanych z sektorem kreatywnym z Flandrii odbycie staży w przedsiębiorstwach w Europie w celu zdobycia cennego doświadczenia zawodowego. Wdrażany jest jako projekt grantowy w ramach Programu Unii Europejskiej Leonardo Da Vinci, co zapewniło finansowanie dla realizowanych działań. Wsparcie polega na organizacji stażu w innowacyjnych przedsiębiorstwach (np. przemysłowych, projektowych, agencjach reklamowych, pracowniach architektonicznych) lub w innych organizacjach (np. teatrach, muzeach, galeriach sztuki), w ramach których uczestnicy są angażowani w projektowanie i rozwój nowych lub istniejących produktów. Maksymalny czas trwania stażu wynosi 6 miesięcy. Organizacja stażu obejmuje m.in.: obsługę administracyjną, wsparcie w kontaktach z przedsiębiorstwem/ organizacją, szkolenia przygotowujące do stażu, a także stypendium na pokrycie kosztów podróży i zakwaterowania, którego wysokość jest uzależniona od długości trwania stażu i lokalizacji. Tygodniowa wysokość stypendium wynosi od 209 do 229 euro. Podmioty, w których odbywają się staże, powinno cechować nastawienie na sektor kreatywny, a także doświadczenie bądź zainteresowanie projektowaniem. Obowiązkiem firmy przyjmującej jest zapewnienie stażyście opieki w postaci mentora, a także wcześniejsze określenie zakresu jego zadań (np. wskazanie projektu, w który stażysta będzie zaangażowany). 63

64 Przedsiębiorstwo przyjmujące może również zaproponować stażyście wynagrodzenie, niezależnie od wsparcia, jakie otrzymywał on w ramach Programu I-Creative. Kraje, w których możliwe jest odbywanie stażu, to: Bułgaria, Cypr, Czechy, Dania, Estonia, Finlandia, Francja, Grecja, Hiszpania, Holandia, Irlandia, Islandia, Lichtenstein, Litwa, Luksemburg, Łotwa, Malta, Norwegia, Polska, Portugalia, Rumunia, Słowacja, Słowenia, Szwajcaria, Szwecja, Turcja, Węgry, Wielka Brytania, Włochy. Staże odbywają się między sierpniem 2012 a majem 2013 r. (druga edycja projektu). Planowana jest również kolejna edycja Programu w 2014 r. Program skierowany jest do absolwentów kierunków związanych z sektorem kreatywnym z regionu Flandrii, mających nie więcej niż dwa lata doświadczenia zawodowego. Kandydat powinien mieć tytuł licencjata lub magistra w następujących obszarach: architektura, przemysł audiowizualny, sztuki wizualne, komunikacja/pr, projektowanie, przemysł wydawniczy, gry, moda, przemysł muzyczny, nowe media, sztuki performatywne. Flanders DC Flanders DC to organizacja, której celem jest wspieranie przedsiębiorczości kreatywnej. Cel ten jest osiągany poprzez realizację badań w obszarze kreatywności, innowacyjności, przedsiębiorczości i przemysłów kreatywnych, na podstawie których wdrażane są instrumenty wsparcia oraz innych inicjatyw o zróżnicowanym charakterze. Flanders DC udostępnia przestrzeń konferencyjną, co-workingową i sale spotkań; oferuje darmowe usługi on-line, jak np. test kreatywności; prowadzi bazę danych prezentującą aktualne oferty pracy w obszarze sektora kreatywnego; organizuje cykliczne sesje warsztatowe dla twórców planujących założenie działalności gospodarczej. Obok programu staży I- Creative warto wymienić również Program Plato Creative X-Change, który adresowany jest do już istniejących przedsiębiorstw kreatywnych. Program oferuje wsparcie ze strony większych przedsiębiorstw kreatywnych, o ugruntowanej pozycji na rynku, dla przedsiębiorstw, które pragną się rozwijać. Pierwszymi działaniami, które powinny zostać podjęte, jest nawiązanie kontaktu z przedsiębiorstwami/organizacjami, w których Kandydat chciałby odbyć staż i uzyskanie wstępnej zgody. Warto, aby na tym etapie Kandydat przedstawił CV, list motywacyjny i portfolio, tak aby dany podmiot mógł ocenić umiejętności kandydata pod kątem ich przydatności w ramach potencjalnego stażu. W procesie nawiązywania kontaktów Kandydat może skorzystać z pomocy organizatora Programu lub instytucji partnerskich. Organizator Programu udostępnia również linki do stron regularnie publikujących ogłoszenia z propozycjami staży. W przypadku problemów ze znalezieniem organizacji przyjmującej nawiązuje się kontakt z przedsiębiorstwami goszczącymi stażystów w poprzednich edycjach projektu. Preferowane jednostki powinny zostać wskazane we wniosku, który jest początkowym etapem ubiegania się o uczestnictwo w projekcie. We wniosku Kandydat powinien wskazać maksymalnie trzy przedsiębiorstwa/organizacje, których chciałby odbyć staż. Najlepiej, jeżeli już na tym etapie możliwe jest załączenie listów intencyjnych ze strony jednostek przyjmujących, jednakże dopuszczalne jest ich dostarczenie na dalszym etapie. List intencyjny powinien zawierać ogólny opis przedsiębiorstwa, wskazanie komórki, w której będzie odbywał się staż, a także informacje o stażu, takie jak opis zadań stażysty, prezentacja projektu, w który będzie on zaangażowany, itp. Ponadto wniosek powinien zawierać CV oraz list motywacyjny 64

65 kandydata. Kolejnym etapem są rozmowy wstępne, które mają posłużyć poznaniu kandydata oraz jego motywacji. Warto, aby kandydat dysponował także wiedzą na temat wybranych przedsiębiorstw/organizacji. Możliwość wykazania się listami intencyjnymi ze strony preferowanych jednostek goszczących działa na tym etapie na korzyść kandydata, gdyż potwierdzają one, że możliwe jest odbycie stażu we wskazanych jednostkach. W przypadku zaakceptowania zgłoszenia, na miesiąc przed rozpoczęciem stażu kandydat zobowiązany jest dostarczyć organizatorowi Programu trzy dokumenty: notkę informacyjną o przedsiębiorstwie/organizacji goszczącej, list intencyjny (przygotowany zgodnie z określonymi wymogami, w szczególności prezentujący ofertę stażu) oraz umowę zawartą pomiędzy kandydatem, podmiotem goszczącym a organizatorem Programu (Flanders DC). Przed rozpoczęciem procesu naboru kandydatów Flanders DC organizowało spotkania dla potencjalnych zainteresowanych, na których prezentowano projekt, a także wyjaśniano zasady uczestnictwa i ubiegania się o wsparcie. Innowacja kontakty międzybranżowe Beraterpool Dialogförderung Projekt zrealizowany w 2008 roku przez agencję rozwoju regionalnego WFB w Bremie. Inicjatywa zaprojektowana została z myślą o wzmacnianiu dialogu i współpracy przedstawicieli tzw. branż tradycyjnych oraz branż kreatywnych w Bremie. Projekt miał na celu nawiązywanie i rozwijanie nowych struktur biznesowych i partnerstw, umożliwiających generowanie innowacyjnych rozwiązań dla lokalnych małych i średnich przedsiębiorstw. Autorzy pomysłu zauważyli, że wielu przedsiębiorców z branż tradycyjnych, takich jak przetwórstwo przemysłowe, handel czy logistyka, często nie ma świadomości potencjalnych korzyści, jakie mogliby osiągnąć dzięki współpracy z sektorem kreatywnym. Może to skutkować przeoczeniem wielu możliwości rozwinięcia nowych pomysłów biznesowych. Przedsiębiorstwa WFB Economic Development WFB jest spółką kraju związkowego Brema, powołaną w celu realizacji zadań związanych z promocją gospodarczą i wzmacnianiem potencjału gospodarczego landu. Jako agencja rozwoju regionalnego WFB realizuje wiele działań mających na celu wspieranie przedsiębiorczości, m.in. oferując mikropożyczki na założenie firmy, finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych związanych z wdrażaniem nowoczesnych technologii czy też wsparcie doradcze dla przedsiębiorców poszukujących partnerów biznesowych, finansowania zewnętrznego lub nieruchomości. Obsługuje także inwestorów zagranicznych, np. w zakresie poszukiwania lokalizacji dla firmy czy spełnienia wszystkich niezbędnych formalności związanych z uruchomieniem działalności w Bremie. działające według sprawdzonego, utrwalonego schematu ryzykują utratę swojej pozycji, jeśli tylko ich konkurenci będą odpowiednio szybko reagować na zmiany zachodzące na rynku i wprowadzać innowacje odpowiadające na zapotrzebowanie odbiorców. Dynamicznie zmieniające się rynki wymagają umiejętności szybkiego reagowania i adoptowania się do zachodzących procesów, a także oferowania wciąż ulepszanych produktów i usług. Z punktu widzenia budowania przewagi konkurencyjnej ważna jest także umiejętność dotarcia do klienta z wykorzystaniem spójnej i atrakcyjnej strategii komunikacji i narzędzi marketingowych. 65

66 Inicjatywa Beraterpool Dialogförderung miała za zadanie po pierwsze ograniczyć bariery świadomościowe, a po drugie zaoferować zachęty dla przedsiębiorców, którzy być może nigdy nie zdecydowaliby się na współpracę z sektorem kreatywnym z własnej inicjatywy. W tym celu zaoferowano wsparcie finansowe dla małych projektów współpracy między firmami kreatywnymi a małymi i średnimi przedsiębiorstwami z branż tradycyjnych. W ramach projektu stworzono zespół ekspertów składający się z praktyków sektora kreatywnego. Zespół ten obejmował przedstawicieli firm oferujących wsparcie doradcze w zakresie wzornictwa przemysłowego, rozwoju produktów czy marketingu. Zadaniem ekspertów sektora kreatywnego było dokonanie diagnozy najważniejszych problemów danego przedsiębiorstwa i zaproponowanie możliwych do wdrożenia rozwiązań, które podniosłyby potencjał firmy. Przedstawiciele sektora kreatywnego pełnili tu więc funkcję konsultantów dla przedsiębiorców zainteresowanych poprawą działania firmy z wykorzystaniem innowacyjnych rozwiązań komunikacyjnych, marketingowych czy z zakresu wzornictwa. Aby takie doradztwo odegrało swoją rolę, każdy z ekspertów (konsultantów) spełnić musiał następujące warunki: co najmniej pięcioletnie doświadczenie w świadczeniu usług na rzecz przedsiębiorstw, wiedza i kompetencje w zakresie marketingu, wdrażania innowacji lub analizy procesów, interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów. Do udziału w projekcie zgłosić się mogły firmy działające w dowolnej tradycyjnej branży. Firma zainteresowana wsparciem wypełniała zgłoszenie (wniosek), zawierający najważniejsze informacje o przedsiębiorstwie i jego aktualnej sytuacji. Zgłoszenie było następnie analizowane w gronie ekspertów sektora kreatywnego. Zadaniem ekspertów było przeanalizowanie obecnej sytuacji danej firmy i zarekomendowanie konkretnych działań, które mogłyby firmę wesprzeć w jej dalszym rozwoju. Konsultacje obejmowały następujące elementy: analiza dotychczasowego portfolio firmy, ocena orientacji rynkowej i rynków zbytu, analiza procesów i przygotowanie planu działań, monitorowanie procesu wdrażania zmian. Branże kreatywne w Bremie (DE) Brema jest stolicą najmniejszego z niemieckich krajów związkowych Wolnego Hanzeatyckiego Miasta Brema. Strategia rozwoju gospodarczego landu w znacznej mierze bazuje na potencjale przemysłów kreatywnych. W 2011 roku powołano tu międzyresortowy zespół ds. przemysłów kreatywnych, który opracował propozycję strategii rozwoju przemysłów kultury i kreatywnych na lata Zarówno miasto, jak i cały Land mają budować markę miejsca sprzyjającego sektorowi kreatywnemu. Warto zauważyć, że w ostatnich latach zrealizowano tu wiele inicjatyw mających na celu stymulowanie rozwoju przemysłów kreatywnych, m.in. poprzez udostępnianie zaniedbanych, opuszczonych budynków dla realizacji czasowych przedsięwzięć z pogranicza sztuki i integracji społecznej (inicjatywa ZZZ Bremen), uruchomienie inkubatora przedsiębiorczości przy akademii sztuk pięknych czy organizację spotkań umożliwiających nawiązywanie kontaktów między twórcami pod hasłem Klub Dialog. Eksperci branży kreatywnej za swój udział otrzymywali wynagrodzenie w wysokości 800 euro dziennie. Konsultacje trwać mogły do 5 dni. 66

67 W ramach pilotażu, który zrealizowany został w 2008 roku, w gronie ekspertów sektora kreatywnego znalazło się trzech przedstawicieli firm (agencja kreatywna, interdyscyplinarny instytut wzornictwa i specjalista ds. projektowania komunikacji). Łącznie zrealizowano siedem przedsięwzięć mających na celu poprawę działania firm, które skorzystały z doradztwa. Projekty objęły m.in. wprowadzenie nowych wzorów opakowań dla firmy z branży przetwórstwa rybnego, opracowanie nowej strategii rynkowej dla producenta kawy czy też strategii komunikacji dla firmy dystrybuującej napoje. Ponadto z pomocy skorzystali: producent oprogramowania, firma budowlana i biuro projektowe. Projekt jest obecnie kontynuowany pod nazwą Ofensywa MSP (Mittelstandsoffensive). Na podstawie dotychczasowych doświadczeń WFB zdecydowano się rozszerzyć zakres oferowanej pomocy obecnie na podobnych warunkach przedsiębiorcy mogą skorzystać z doradztwa zarówno ekspertów sektora kreatywnego, jak i sektora ICT. Do skorzystania zachęcane są więc przedsiębiorstwa, które chcą zwiększyć swoją konkurencyjność poprzez podjęcie współpracy z przedsiębiorstwami z branży kreatywnej lub wprowadzenie nowych technologii informatycznych. W przypadku doradztwa ekspertów z branży kreatywnej wsparcie może obejmować, tak jak dotychczas, 5 dni konsultacji. Dla doradztwa z zakresu technologii komunikacyjno-informacyjnych przewidziano 3 dni konsultacji. Grono ekspertów oferujących pomoc obejmuje obecnie przedstawicieli 17 firm, m.in. zajmujących się opracowywaniem strategii biznesowych, marketingiem, projektowaniem stron internetowych i narzędzi mobilnych, komunikacją internetową, prawem autorskim i ochroną własności przemysłowej. Doświadczenia WFB wskazują, że w najbliższym czasie konieczne będzie zreformułowanie założeń inicjatywy Beraterpool Dialogförderung. Przede wszystkim dużym wyzwaniem okazało się pozyskanie ekspertów reprezentujących sektor kreatywny, którzy dysponowaliby jednocześnie szeroką wiedzą o zarządzaniu przedsiębiorstwem i zarządzaniu zmianą, tak aby móc dokonać rzetelnej oceny i zaproponować najbardziej adekwatne rozwiązania dla partnera z branży tradycyjnej. Niewykluczone, że kolejna edycja projektu będzie obejmować wsparcie także ze strony specjalistów w tym zakresie. Rozszerzenia wymagać będzie także budżet przeznaczony na pojedynczą usługę doradztwa. Dotychczasowa formuła pięciu dni doradczych w wielu przypadkach okazała się niewystarczająca, ponieważ przygotowanie i wdrożenie zmian związanych z zastosowaniem nowego wzornictwa czy strategii marketingowej wymaga znacznie więcej czasu. Niemniej potrzeba wzmacniania współpracy między branżami kreatywnymi a bardziej tradycyjnymi gałęziami gospodarki jest wyraźna i WFB zamierza kontynuować działania w tym obszarze. Wśród najnowszych inicjatyw warto zwrócić uwagę na uruchomiony niedawno program staży dla absolwentów kierunków kreatywnych na uczelniach wyższych Brennerei Next Generation Lab (www.brennerei-lab.de). 67

68 Inkubacja (start-up), łańcuch produkcyjny Culturinvest CulturInvest to instrument o charakterze funduszu inwestycyjnego, oferujący wsparcie dla działań związanych z kulturą i przedsiębiorstw kreatywnych. Funkcjonuje od 2006 roku z inicjatywy władz regionalnych Flandrii. Jego utworzenie było odpowiedzią na brak inwestycji prywatnych w sektorze. Fundusz ma otwierać nowe możliwości dla przedsiębiorców sektora kreatywnego poprzez inwestycje w przedsięwzięcia związane z kulturą oraz kreatywne produkty/usługi. Wsparcie może dotyczyć każdego z etapów łańcucha wartości (np. etap tworzenia produktu/usługi, produkcji czy też jego dystrybucji). Należy podkreślić zwrotny charakter instrumentu. Wsparcie polega bowiem na dokonaniu inwestycji w przedsięwzięcie, a nie udzieleniu bezzwrotnej dotacji. Fundusz oczekuje spłaty inwestycji, a także zysku w postaci określonej stopy zwrotu, co nie ma miejsca w przypadku instrumentów o charakterze bezzwrotnym. Celem takiego mechanizmu jest zapewnienie odnawialności, a poprzez to trwałości Funduszu. Wielkość Funduszu CultuurInvest wynosi 21 mln euro. Od początku swojej działalności Fundusz zainwestował 9,2 mln euro. 6,6 mln euro zostało zainwestowane w postaci kredytów, a pozostałe 2,6 mln euro jako kapitał. Jednak ogólna wartość inwestycji wynosi 18,6 mln euro, co wynika z wymogów Funduszu, aby w przypadku podnoszenia kapitału przedsiębiorca lub inny podmiot dofinansowali dane przedsięwzięcie co najmniej na takim samym poziomie, ile wynosi wkład Funduszu. Wsparcie udzielane jest w następującej formie: kredytów podporządkowanych (krótko- lub długoterminowych), dokapitalizowania, kombinacji tych instrumentów. PMV Zarządzanie Funduszem zostało powierzone niezależnej firmie inwestycyjnej Participatie Maatschappij Vlaanderen (PMV). Jednym z celów decyzji było podkreślenie zwrotnego charakteru instrumentu i jego odrębności od innych instrumentów wspierających sektor kultury i sektor kreatywny oferowanych przez władze Regionu Flamandzkiego. PMV skupia się na inwestycjach na obszarze Flandrii, w szczególności w przedsiębiorstwa prowadzące działalność w obszarze odnawialnej energii, biotechnologii, czystych technologii, nauk przyrodniczych, a także w duże projekty infrastrukturalne. W swojej działalności firma kieruje się tylko kryteriami finansowymi, ale stara się również brać pod uwagę społeczne i gospodarcze efekty wspieranych inwestycji. W przypadku Funduszu CultuurInvest PMV ma za zadanie nie tylko wsparcie finansowe, lecz także pełnienie funkcji partnera przedsiębiorstwa kreatywnego, które ubiega się o finansowanie. Jeżeli chodzi o kredyt, może być to wsparcie jednorazowe lub też seria transz rozłożonych w dłuższym okresie. Udzielając kredytu, Fundusz nie wymaga zabezpieczenia osobistego, co jest niezbędne w przypadku kredytów bankowych. Kredyt udzielany jest na oprocentowanie odpowiadające stopie referencyjnej UE dla Belgii, przy czym minimalny poziom wynosi 4% plus premia za ryzyko. Stopa oprocentowania jest aktualizowana corocznie na podstawie notowań UE, przy czym nowa stopa nie może być niższa niż pierwotna ani wyższa niż pierwotna plus 2%. 68

69 Dokapitalizowanie odbywa się natomiast wyłącznie poprzez wzrost kapitału. Przedsiębiorca zobowiązany jest zaangażować środki własne lub innego podmiotu (np. bank) w wysokości na poziomie co najmniej wkładu Funduszu. Górny półroczny limit inwestycji ze strony CultuurInvest nie może przekroczyć 500 tys. euro, a maksymalna kwota inwestycji w jedno przedsiębiorstwo nie może być wyższa niż 1 mln euro. W pierwszej kolejności wsparcie adresowane jest do mikro, małych i średnich przedsiębiorstw prowadzących działalność w przemysłach kultury i kreatywnych, w tym m.in. w następujących branżach: gry komputerowe, nowe media, sztuki audiowizualne, sztuki piękne, przemysł muzyczny i koncertowy, projektowanie, w tym m.in. projektowanie mody i projektowanie graficzne, moda, przemysł wydawniczy, sztuki performatywne, dystrybucja w ramach sztuk wizualnych, komunikacja i reklama, architektura, dziedzictwo kulturowe. Podmiot ubiegający się o wsparcie musi mieć formę przedsiębiorstwa lub organizacji pozarządowej oraz posiadać siedzibę na obszarze Flandrii lub Miasta Stołecznego Belgii. Wspieranie przedsiębiorstw kreatywnych jest priorytetowym celem Funduszu. Ponadto Fundusz inwestuje w przedsięwzięcia mające na celu wspieranie artystów i projektów artystycznych. Przykładowo są to przedsiębiorstwa oferujące wsparcie prawne bądź biznesowe dla twórców czy też wsparcie w zakresie dystrybucji produktów artystycznych. Finansowanie tego typu inwestycji wynika z faktu, że wspierają one przekształcenie produktu artystycznego w produkt rynkowy oraz dostarczenie go odbiorcom w możliwie najefektywniejszy sposób. Charakter instrumentu ma istotny wpływ na sposób wyboru przedsięwzięć do wsparcia. W procesie oceny największe znaczenie mają informacje prezentowane w biznesplanie, a także kompetencje zespołu. Wartość kulturalna przedsięwzięcia ubiegającego się o dofinansowanie jest również ważna, natomiast nie jest to kryterium decydujące. Wybór przedsięwzięć poprzedzony jest analizą wniosków oraz omówieniem biznesplanu z przedsiębiorcami. Długość tego procesu nie jest odgórnie narzucona i zależy od potrzeb. Za proces ten odpowiedzialny jest zespół zarządzający Funduszu. Z kolei decyzja odnośnie do realizacji bądź zaniechania inwestycji w dane przedsięwzięcie jest podejmowana autonomicznie przez Komitet Inwestycyjny Funduszu. Ponadto zespół Funduszu składa się z 69

70 Komitetu Strategicznego, do którego zadań należy monitorowanie celów, działalności i wyborów inwestycyjnych Funduszu. Proces inwestycyjny obejmuje następujące etapy: 1. formularz zgłoszeniowy, 2. spotkanie zapoznawcze, 3. pogłębiona analiza inwestycji, 4. przedstawienie wstępnej oferty, 5. decyzja Komitetu Inwestycyjnego Funduszu. Proces ubiegania się o dofinansowanie rozpoczyna się od złożenia formularza zgłoszeniowego. Najczęściej odbywa się to drogą elektroniczną z wykorzystaniem dedykowanego serwisu internetowego; ponadto należy dostarczyć podpisaną wersję formularza. W formularzu zgłoszeniowym podaje się informacje dotyczące przedsiębiorstwa, sektora, w którym prowadzi działalność, planowanego przedsięwzięcia oraz zapotrzebowania finansowego. Informacje te służą wstępnemu poznaniu przedsięwzięcia przez zespół zarządzający Funduszem. Sektor kreatywny w Regionie Flandrii Sektor kreatywny odgrywa istotną rolę w Regionie Flandrii. Przeprowadzone w 2011 roku badanie (Guiette A., Jacobs S., Schramme A., Vandenbempt K., Creative Industries in Flanders. Mapping and economic analysis summary, Flanders DC, 2011) wykazało, że udział sektora w PKB Flandrii wynosi 3%, a jego wartość 7 mld euro. Zatrudnienie w sektorze wynosi 120 tys. osób, co stanowi 4,3% osób zatrudnionych w regionie, przy czym 13,5% spośród osób samozatrudnionych w regionie wskazuje sektor kreatywny jako podstawowy obszar działalności. Wyróżniono 12 branż sektora, wśród nich m.in.: moda, sztuki audiowizualne, performatywne, gry, branża muzyczna, projektowanie, architektura. Doceniając znaczenie sektora w regionie, władze starają się wspierać i aktywizować sektor z wykorzystaniem szerokiego wachlarza instrumentów. Instytucją odgrywającą istotną rolę jest Flanders DC. Kolejnym etapem jest spotkanie zapoznawcze przedstawicieli Funduszu z przedsiębiorcą ubiegającym się o wsparcie. Spotkanie ma służyć przede wszystkim wzajemnemu poznaniu oraz ocenie oczekiwań i wymogów każdej strony. Z jednej strony przedsiębiorca może ocenić, czy odpowiadają mu warunki finansowania stawiane przez Fundusz, jak np. oczekiwana stopa zwrotu z inwestycji. Z drugiej strony przedstawiciele Funduszu wstępnie oceniają kompetencje kandydata i planowane przedsięwzięcie pod kątem możliwości osiągnięcia sukcesu rynkowego. Wynikiem spotkania powinna być decyzja co do kontynuowania bądź zaniechania procesu ubiegania się o wsparcie. Ze strony Funduszu najczęstsze przyczyny zakończenia współpracy na tym etapie to niedostateczne dopracowanie przedsięwzięcia bądź jego niska jakość, która nie daje nadziei na sukces rynkowy. W przypadku pozytywnej decyzji każdej ze stron rozpoczyna się etap pogłębionej analizy inwestycji, którego efektem ma być rozwinięty, ostateczny biznesplan. Na tym etapie istotne znaczenie ma rentowność przedsięwzięcia. Ocena odbywa się na podstawie wypracowanego modelu Funduszu, w ramach którego ocenie podlegają te aspekty przedsięwzięcia, które są kluczowe dla odniesienia sukcesu w sektorze kultury i sektorze kreatywnym, tj. potencjał rynkowy oferowanego produktu oraz pozycjonowanie przedsiębiorstwa (pod względem jakości, cen, obszaru geograficznego itp.). W ramach biznesplanu należy przedstawić plan finansowy, zawierający dwa istotne elementy: (1) uproszczony plan przepływów gotówkowych w pierwszych dwóch latach, (2) wieloletni plan (perspektywa 3-5 lat), umożliwiający ocenę 70

71 wzrostu i zyskowności w czasie. W przypadku problemów z przygotowaniem planu finansowego Fundusz wspiera wnioskodawcę, dostarczając odpowiedni wzór. Informacje zawarte w planie finansowym stanowią podstawę rozmów odnośnie do finansowania, tj. potrzeby dofinansowania przedsięwzięcia, wysokości i formy finansowania, dlatego też podkreśla się, jak ważne jest rzetelne przygotowanie planu. Następnym elementem podlegającym ocenie jest zespół przedsiębiorstwa ubiegającego się o wsparcie. Zespół jest oceniany pod kątem potencjału do realizacji założonego biznesplanu. Przykładowo analizie podlegają dotychczasowe projekty zrealizowane przez przedsiębiorstwo oraz kompetencje zespołu. Jednakże ani niedociągnięcia biznesplanu, ani niedostateczne kompetencje zespołu nie przekreślają szans przedsięwzięcia na wsparcie, o ile wykazuje ono niezbędny potencjał rynkowy, a zespół jest otwarty na podnoszenie swoich umiejętności zarządczych. Na koniec warto podkreślić, że etap pogłębionej analizy inwestycji zakłada bliską współpracę pomiędzy przedsiębiorstwem a Funduszem, w którą angażują się również inne podmioty, jak np. eksperci, podmioty współfinansujące. Dodatkowo Fundusz zastrzega możliwość zaangażowania zewnętrznych ekspertów na tym etapie oceny. W przypadku pozytywnej oceny projektu na etapie pogłębionej analizy, w szczególności biznesplanu i zespołu przedsięwzięcia, a także określeniu zapotrzebowania na finansowanie i formy tego finansowania, następuje etap przygotowania wstępnej umowy pomiędzy przedsiębiorstwem a Funduszem. Jeżeli wsparcie obejmuje jedynie kredyt, w umowie określone zostaną warunki, takie jak: wartość kredytu, okres kredytowania, wysokość stopy zwrotu, warunki spłaty, możliwości ewentualnych zmian w kredycie. Natomiast w przypadku podniesienia kapitału przeprowadzona zostanie dodatkowa wycena przedsiębiorstwa w celu określenia wartości nowych udziałów, a w umowie określone zostaną m.in.: kwestie polityki dywidendowej, udziału przedstawicieli Funduszu w zarządzaniu przedsiębiorstwem i zasady podejmowania decyzji czy też kupna i sprzedaży udziałów. W przypadku zaakceptowania przedsięwzięcia do wsparcia, wstępna umowa stanowi podstawę do sporządzenia umowy ostatecznej pomiędzy Funduszem a przedsiębiorstwem. Wstępna umowa dofinansowania stanowi również informację o przedsięwzięciu dla Komitetu Inwestycyjnego, który w oparciu o zawarte informacje niezależnie podejmuje decyzję o udzieleniu bądź nie wsparcia danemu przedsiębiorstwu. Dodatkowo Komitet może zadecydować o dodaniu dodatkowych postanowień do umowy. W przypadku pozytywnego zaopiniowania wniosku i zgody przedsiębiorcy co do warunków finansowania, Fundusz podejmuje dalsze kroki (prawne, administracyjne, finansowe), które są niezbędne do realizacji inwestycji. Ponadto Fundusz wspiera przedsiębiorcę na dalszych etapach, tak aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że projekt odniesie sukces. Przed rozpoczęciem działalności plan uruchomienia Funduszu został przedstawiony Komisji Europejskiej w celu upewnienia się, że planowane wsparcie nie narusza zasady uczciwej konkurencji i nie spowoduje zakłóceń rynkowych. Program został zaopiniowany pozytywnie pod tym względem i działa za zgodą KE. 71

72 5. Roadmap Wyniki przeprowadzonych badań na poziomie lokalnym, europejskim i globalnym zostały podsumowane w postaci schematu roadmap. Schemat prezentuje zidentyfikowane narzędzia wsparcia przedsiębiorczości i klastrowania w sektorach kreatywnych. Punktem wyjścia do opracowania schematu był proces rozwoju klastra kreatywnego, rozumiany dość szeroko, gdyż aby możliwe było zawiązane klastra, konieczne jest podjęcie przez indywidualnych twórców działalności biznesowej. Etapy rozwoju zostały przypisane do procesów, które odpowiadają obszarom badawczym sformułowanym w ramach projektu. Mając na uwadze powyższe, punktem wyjścia dla procesu jest twórca, który postanawia wyjść na rynek z prowadzoną działalnością, a jego przedsięwzięcie wchodzi w etap start-up. Wsparcie udzielane na tym etapie to przede wszystkim szeroko rozumiana inkubacja i promocja przedsiębiorczości, czyli pomoc twórcy w przełożeniu pomysłu na firmę. Zidentyfikowane na tym etapie instrumenty to: przestrzeń dla twórców i przedsiębiorców, czyli miejsce prowadzenia działalności, szkolenia wyposażające w wiedzę biznesową, finansowanie przedsięwzięcia, indywidualne doradztwo wspierające w rozwoju firmy. Na tym etapie istotne są również działania podejmowane w obszarze kształcenia kadr sektora kreatywnego, mające na celu dostosowanie programów kształcenia do wymogów rynkowych, tak aby twórcy byli przygotowani do działania w warunkach komercyjnych (brak tych umiejętności jest często wskazywany jako słaba strona kadr przemysłów kreatywnych i kultury). Po etapie start-up następuje dalszy rozwój przedsiębiorstwa. W przypadku przedsiębiorstw sektora kreatywnego istotne dla możliwości dalszego rozwoju jest nawiązywanie współpracy z innymi podmiotami, a nawiązywanie partnerstw biznesowych niejednokrotnie przesądza o sukcesie danego przedsiębiorstwa. Szczególnie cenne są kontakty międzybranżowe, tj. z innymi podmiotami działającymi w ramach sektora kreatywnego i spoza niego. Kontakty te są źródłem innowacji zarówno dla przedsiębiorstw kreatywnych, jak i przedsiębiorstw z tzw. przemysłów tradycyjnych, dlatego też etapy od samodzielnie działającej firmy do partnerstw biznesowych mieszczą się w obszarze innowacja. Wsparcie oferowane na tym etapie skupia się na stymulowaniu współpracy i promocji przemysłów kultury i przemysłów kreatywnych. Wdrażane instrumenty to: platformy on-line ułatwiające nawiązanie kontaktu z partnerami, spotkania sieciujące, wspólna przestrzeń (inkubator) sprzyjająca nawiązywaniu kontaktów, staże i programy wymiany kadr, granty na wspólne projekty stymulujące współpracę, a także działania typowo promocyjne, takie jak targi i festiwale. Dalsze etapy rozwoju współpracy to nawiązywanie przez samodzielnie działające firmy i partnerstwa biznesowe relacji z podmiotami łańcucha wartości, która następnie zacieśnia się i następuje zawiązanie klastra. Intensyfikacja współpracy prowadząca do powstania klastra to trzeci z procesów, zwany klasteringiem (z ang. clustering). Wsparcie na tym etapie nadal nastawione jest na zawiązywanie i utrwalanie współpracy oraz promocję, jak np. dzielnice kreatywne, grupowe sesje rozwiązywania problemów biznesowych, stowarzyszenia branżowe, a także kampanie, targi, festiwale. Ponadto podejmowane są działania bezpośrednio zmierzające do utworzenia klastra, jak np. powołanie instytucji pełniącej funkcje koordynatora klastra, której zadaniem jest podejmowanie działań mających na celu zachęcenie przedsiębiorstw do udziału w klastrze, a także stymulowanie i kierowanie jego rozwojem. 72

73 73

74 6. Wnioski i rekomendacje Opracowany materiał pozwolił na przedstawienie propozycji narzędzi, które, zdaniem autorów, pomogą w intensyfikacji procesów opisanych w poszczególnych mini studies, jednakże pozwala także na przedstawienie postulatów o charakterze ogólnym, które, zdaniem autorów, posłużą efektywnej stymulacji rozwoju sektora kreatywnego na terenie Warszawy. Działania powinny obejmować następujące obszary: 1. Diagnoza sektora oraz monitorowanie jego rozwoju działania, których celem byłoby wypracowanie narzędzi pozwalających na bieżące śledzenie rozwoju tego sektora, poczynając od etapu rejestracji organizacji poprzez bieżący nadzór nad uwarunkowaniami rozwoju i potrzebami. 2. Stworzenie odpowiedniej infrastruktury, która umożliwi inkubację oraz budowanie współpracy pomiędzy sektorem kreatywnym a sektorami tradycyjnymi. 3. Dalszy rozwój systemu dotacji oraz instrumentów inżynierii finansowej umożliwiający finansowanie różnego rodzaju potrzeb tego typu przedsiębiorstw. 4. Działania o charakterze edukacyjnym ukierunkowane na stymulowanie przedsiębiorczości w tym sektorze oraz na kształcenie kadr na potrzeby tego sektora. 5. Działania o charakterze promocyjnym inspirujące do podjęcia współpracy, zakładania organizacji w tym sektorze oraz do promocji tego sektora poza obszarem Warszawy. Poniższa tabela prezentuje zestawienie proponowanych działań, mających na celu wzmocnienie sektora kreatywnego w Warszawie. Tam, gdzie było to możliwe, wskazano, jakie inicjatywy w tym zakresie zostały już podjęte, a także jakie instytucje i projekty zidentyfikowane w Europie i na świecie mogą stanowić źródło inspiracji dla zaprojektowania nowych działań w danym obszarze. 74

75 Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca Innowacja w sektorze kreatywnym Inkubacja i łańcuch produkcyjny w sektorze kreatywnym Rekomendacja SWOT Stan obecny Narzędzia Inicjatywy na poziomie globalnym Adresat rekomen-dacji Rozbudowa narzędzi diagnostycznych sektora kreatywnego Dokładna analiza stanu obecnego sektora kreatywnego S identyfikacja wzorców rozwoju sektora, poznanie liczby firm W koszty, czas O szansa określenia pożądanych kierunków rozwoju (koncentracji na wybranych branżach) T duża dynamika sektora, zmienność danych, konieczność aktualizacji, problem reprezentatywności badania Rozwój infrastruktury ukierunkowanej na sektor kreatywny Tworzenie zachęt do zakładania własnej firmy S realne, odczuwalne wsparcie dla firm W trudności we wprowadzeniu (decyzja rządu/ parlamentu) O zwiększenie konkurencyjności sektora T brak Publikacje: Mirosław Grochowski Sektor Kreatywny w Warszawie potencjał i Warunki Rozwoju 2010 Znaczenie Gospodarcze Sektora Kultury IBS 2010 Polityka Wspierania Kreatywności jako czynnika stymulującego rozwój - Fuhrman/ Grochowski/ Mańkowska/ Zegar 2010 Programy Urzędów Pracy ukierunkowane na finansowanie zakładania przedsiębiorstwa finansowane ze środków Funduszu Pracy i Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Oszacowanie liczby i wielkości podmiotów kreatywnych z podziałem na poszczególne branże Oszacowanie zatrudnienia, generowanej wartości i tempa rozwoju podmiotów kreatywnych Stworzenie mapy sektora kreatywnego identyfikacja i opracowanie schematu powiązań między firmami w celu poznania procesów tworzenia sieci i klastrów Określenie kierunków rozwoju przedsięwzięć innowacyjnych Uproszczenie wymogów formalnych, wprowadzenie ulg podatkowych, ograniczenia opodatkowania kosztów pracy itp., w szczególności w przypadku pierwszej własnej firmy lub dla osób poniżej 30. roku życia CIDA (UK), Creative Industries Finland (FI) Działania diagnostyczne mogą być podejmowane na wszystkich szczeblach, w zależności od potrzeb informacyjnych Władze krajowe (Ministerstwo Gospodarki) Zachęty dla S realne, odczuwalne wsparcie dla Inkubatory Ulgi podatkowe, możliwość Różne szczeble 75

76 klastrów kreatywnych Zwiększenie zaufania partnerów biznesowych, ochrona innowacji i nowatorskich produktów Wspieranie istniejących sieci/ klastów/ stowarzyszeń Zapewnienie finansowania dla sektora kreatywnego firm W trudność w oszacowaniu skuteczności tych działań O zwiększenie możliwości rozwoju/rozpoczęcia działalności T sterowanie rozwojem sektora kosztem innych branż (zarzut nierównego traktowania) S ważny element chroniący wartość intelektualną W trudności we wprowadzeniu (decyzja rządu/ parlamentu) O zachęta dla rozwoju innowacji, nowych projektów T bardzo niewielkie, ewentualnie trudność transferu do innych firm S możliwość rozwoju współpracy między firmami W trudności w koordynacji, trudność w oszacowaniu efektów O możliwość rozwoju klastrów, zwiększenia siły oddziaływania firm, efekty synergii T brak koordynacji, trudności w sprostaniu wyzwaniu w realizacji dużych projektów S zapewnienie kluczowego komponentu rozwoju sektora, zwiększenie świadomości finansowych skutków projektów kreatywnych W trudności w pozyskaniu, zwłaszcza w czasach kryzysu O szanse rozwoju projektów o największym potencjalne, szanse na współpracę międzybranżową T brak zainteresowania, sztuczny przedsiębiorczości i ich działalność statutowa. Aktywność Urzędu Patentowego Klub klastrów Związek Pracodawców Warszawy i Mazowsza Oferta Instytucji Otoczenia Biznesu wspólnego rozliczania projektów, dotacje Zwiększenie efektywności prawa, głównie dla ochrony prawa autorskiego Zachęty, pomoc lub doradztwo dla tworzenia kierunków, specjalności czy przedmiotów na różnych szczeblach edukacji związanych z sektorem kreatywnym Organizacja i promocja wydarzeń kulturalnych o charakterze ponadnarodowym, narodowym, lokalnym Utworzenie sub-funduszu na rzecz rozwoju sektora kreatywnego lub/i instytucji pomostowej zapewniającej fundusze Utworzenie sub-funduszu na badania i rozwój projektów innowacyjnych zachęta dla przedsiębiorstw przeznaczających środki na B&R, zwiększenie środków na B&R KIK (LT), Future in Textiles (RO), Tartu Centre for creative Industries (EE) Departure (AT), Culturinvest (BE), Stwartwest Investor (FR), Incredibol! (IT), H-Farm (IT) władz, w zależności od celów polityki i wdrażanych instrumentów Władze krajowe Władze krajowe Wszystkie szczeble, w zależności od bieżących wydarzeń Władze krajowe lub samorząd regionalny 76

77 Nawiązanie współpracy i stworzenie platformy łączącej potrzeby biznesu w obszarze rekrutacji a uczelniami wyższymi, w tym głównie kierunków artystycznych i technicznych rozwój (tworzenie bańki w sektorze kreatywnym) S stworzenie społeczności zaangażowanej w działanie sektora kreatywnego W trudność w oszacowaniu efektów O możliwość integracji środowisk, wykorzystanie potencjału młodych ludzi wchodzących na rynek pracy T ograniczone fundusze, niskie zainteresowanie Wsparcie organizacyjne dla sektora kreatywnego Zwiększenie dostępności do baz danych, artykułów S niskie koszty W wymaga współpracy z badaczami, doradcami, którzy muszą się zgodzić na udostępnienie swoich prac naukowych o O popularyzacja problematyki, sektorze kreatywnym dostęp do wielu danych, opracowań itp. T ryzyko małego zainteresowania ze strony odbiorców Bazy danych dostępne w Ośrodku Przetwarzania Informacji creatives.waw.pl Portal Innowacji Ośrodek Przetwarzania Informacji Wirtualny Kreator Przedsiębiorczości M. St. Warszawy przeznaczanych przez miasto Utworzenie funduszu inwestycyjnego finansowanego np. w ramach inicjatywy wspólnotowej JEREMI lub JESSICA Stworzenie platformy internetowej, na której każdy może zgłosić swój, najbardziej nowatorski, pomysł na biznes. Brak ograniczeń formalnych dla autorów pomysłów może skutkować dużą ich liczbą zgłaszaną na portal Możliwość odbycia stażu i szansa na znalezienie pracy dla absolwentów Dostęp do młodej i dobrze wykształconej kadry Organizacja krajowego konkursu we współpracy z przedsiębiorstwami (na wzór biznesowych case competition organizowanych przez najlepsze uczelnie) Stworzenie open content, open innovation, open journal KIK (LV), Tartu Centre for Creative Industries (EE), Viljandi Creative Incubators Foundation (EE) Creative Industries Finland (FI), Dortmind.Kr eativ (DE), Flanders DC (BE) Władze krajowe Powiatowe urzędy pracy Władze krajowe Stworzenie tego typu repozytorium może zostać zainicjowane na dowolnym szczeblu, w zależności od potrzeb 77

78 Zwiększenie dostępności finansowania dla sektora kreatywnego ze środków publicznych dostępne poprzez określone instytucje odpowiedzialne za redystrybucję środków Ułatwienie współpracy między startupami a przedsiębiorstw ami o ugruntowanej pozycji rynkowej poszukujących możliwości rozwoju swojej oferty Patronat lub utworzenie miejsca spotkań, organizacji/ fundacji/ inkubatora z własną marką i S ukierunkowanie wsparcia publicznego na przyszłościowe branże dla polskiej gospodarki W środki publiczne muszą także wspierać pozostał branże w polskiej gospodarce O środki pochodzące z funduszy UE zwiększają w pewnym stopniu możliwości publicznego finansowania T zależność tych środków od sytuacji gospodarczej Polski i UE S niskie koszty, relatywnie proste w realizacji W niski poziom zaufania, trudność w oszacowaniu efektów O stworzenie platformy współpracy sektora kreatywnego i tradycyjnego biznesu T ryzyko małego zainteresowania ze strony odbiorców, ryzyko niskiej zyskowności pomysłów S efektywne działania dla promocji sektora kreatywnego i jego integracji z innymi sektorami gospodarki W wymaga nakładów pracy i środków oraz koordynacji wielu działań O szansa stworzenia społeczności i miejsca spotkań, promocję sektora Aktywność instytucji wspierających rozwój sektora kreatywnego: powiatowe urzędy pracy wsparcie w ramach ich zakresu zadań statutowych (np. pośrednictwo pracy, poradnictwo zawodowe, finansowanie szkoleń, staży, przygotowania zawodowego, kosztów doposażenia lub wyposażenia stanowiska pracy i inne) Sektor szkolnictwa wyższego i B+R wsparcie obejmujące oferty stażowe, transfer innowacji Samorząd gospodarczy wsparcie obejmujące spotkania seminaryjne, lobbing Fundusze pożyczkowe oferta pożyczkowa dotowana ze środków UE Inkubatory przedsiębiorczości oferta doradczoszkoleniowa w ramach ich aktywności statutowej Departure (AT), Creative HQ (NZ) Creatives.waw.pl Utworzenie internetowej platformy Interactive Tayside (UK), Creative Factory (NL), PIVOT Dublin (IE) Centrum kreatywności Targowa 56 Centrum przedsiębiorczości Smolna 6 Wykłady ekspertów i liderów sektora Możliwość wystawy prac artystów, szczególnie przy okazji seminariów, Doradztwo dotyczące pozyskiwania środków finansowych z funduszy UE Doradztwo dotyczące pozyskiwania środków finansowych od prywatnych Dortmund.Kr eativ (DE), Creaive HQ (NZ), Interactive Tayside (UK), Flanders DC (BE), Creative Władze krajowe, władze regionalne, instytucje otoczenia biznesu Władze lokalne oraz lokalne instytucje otoczenia biznesu (dla tego typu inicjatyw kluczowe będzie bliska lokalizacja partnerów) Instytucje otoczenia biznesu, samorząd lokalny 78

79 logo odnoszącą się do lokalizacji warszawskiej kreatywnego w mediach, pozyskanie ważnych partnerów (giełda), szansa na integrowanie różnych środowisk, wsparcia merytorycznego, które pomoże w rozwoju sektora T ryzyko małego zainteresowania ze strony odbiorców inwestorów Doradztwo dotyczące efektywności modeli biznesowych w sektorach kreatywnych Wprowadzenie do inkubatora oferty instytucji otoczenia biznesu w szczególności podmiotów akredytowanych w ramach sieci KSU PARP-u oraz instytucji prywatnych (w szczególności banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, przedsiębiorstwa leasingowe oraz fundusze wysokiego ryzyka Factory (NL), Technopark Obidos (PT), LUKE (FI), H- Farm (IT), Creative Adrejsala (LV) Instytucje otoczenia biznesu Wspieranie networkingu i nawiązywania międzysektoro wych kontaktów S realne miejsce spotkań, integracji, wymiany pomysłów, zbudowania społeczności oraz atmosfery kreatywności i innowacji W wymaga nakładów pracy i środków oraz koordynacji wielu działań O szansa wykorzystania potencjału miasta (kadra, artyści, biznes, finanse) na wzór rozwiązań zagranicznych T ryzyko niewykorzystania szansy, Centrum kreatywności Targowa 56 Centrum przedsiębiorczości Smolna 6 Spotkania w ramach Creative Mikser Portale pomagajace w szukaniu pracy i Doradztwo i wsparcie dla powstających podmiotów, które obejmują sektor kreatywny i sektor tradycyjny i/lub uczelnię wyższą Współpraca z GPW/ New Connect w celu stworzenia indeksu firm kreatywnych Stworzenie rankingu firm kreatywnych/ konkursu na kreatywną firmę roku w celu promocji sektora Promowanie wśród biznesów tradycyjnych zaangażowania w sektor kreatywny/współpracy z sektorem kreatywnym jako elementu społecznej odpowiedzialności biznesu (jako element raportów CSR, stworzenie mecenatu kultury) Stworzenie 3 centrów towarzyskonetworkingowych w różnych punktach miasta z darmowym Dortmund.Kr eativ (DE), Interactive Tayside (UK), Creative Factory (NL), LUKE (FI), Digital Media Centre (UK), CliNET (UK), Creative Instytucje otoczenia biznesu Władze krajowe, instytucje otoczenia biznesu o zasięgu krajowym lub regionalnym 79

80 Promowanie sektora kreatywnego i innowacyjności w tym sektorze Stworzenie warunków do budowy dryfowania projektu, nadużywania infrastruktury, komercjalizacji kultury S efektywne działania dla promocji sektora kreatywnego i jego integracji z innymi sektorami gospodarki W trudność w pozyskaniu danych, wymaga nakładów pracy i środków O szansa zwiększenia rozpoznawalności sektora kreatywnego (media) T ryzyko małego zainteresowania S stworzenie solidnej infrastruktury dla rozwoju innowacyjności z możliwością wykorzystywania przez zatrudnienia Centrum kreatywności Targowa 56 dostępem do WiFi jako miejsce spotkań pracowników, przedsiębiorców sektorów kreatywnych, artystów, studentów, firm z sektora usług finansowych itp. Do współpracy z centrum można zaprosić sieć kawiarni (np. Coffee Haeven lub Starbucks). W centrach tych byłoby jednocześnie miejsce na wystawianie prac artystów Nawiązanie współpracy z agencją/portalem doradztwa personalnego, który dostarczałby bazy danych o osobach poszukujących pracy, głównie w sektorze kreatywnym Pozyskanie patronatu mediów gazeta codzienna, czasopismo (np. Forbes) i stacja telewizyjna (np. TVN CNBC) Organizacja corocznego konkursu na najbardziej innowacyjne przedsięwzięcie firmy działającej na terenie Warszawy (laureaci otrzymują wymierne korzyści np. w postaci darmowej promocji na stronach urzędu miasta itp.) Tworzenie corocznego rankingu innowacyjnych firm w sektorze kreatywnym w powiecie warszawskim Teren przystosowany do współpracy wielu różnych firm pod warunkiem przynależności firmy do sektora Dublin (IE), Inkubator Kreatywny w Tallinie (EE) Creative Industries Finland (FI), Future in Textiles (RO), Departure (AT), CIDA (UK), PIVOT Dublin (IE), KIK (LV) Creative HQ (NZ), Technopark Samorząd lokalny we współpracy z partnerami Wszystkie szczeble, w zależności od podejmowanyc h inicjatyw Samorząd lokalny lub lokalna instytucja otoczenia biznesu Instytucje otoczenia biznesu 80

81 klastra/ parku technologiczne go wiele lat W wymaga znacznych nakładów pracy i środków oraz koordynacji działań O szansa wykorzystania potencjału miasta (kadra, artyści, biznes, finanse) T zarzut o nierówne traktowanie, ryzyko nadużycia infrastruktury bez wymiernych efektów Edukacja ukierunkowana na przemysły kreatywne Promowanie S możliwość rozwoju postaw przedsiębiorczo przedsiębiorczych w następnych ści i aktywności pokoleniach W długi czas oczekiwania na wyniki, trudność w oszacowaniu skuteczności tych działań O wykorzystanie potencjału dla rozwoju społecznego i gospodarczego T trudność przewidzenia kierunków rozwoju w przyszłości Zwiększenie szans na rozwój talentów i osób o wysokiej kreatywności Dostarczenie inspiracji dla S działania proaktywne, wykorzystanie istniejącej bazy (infrastruktura, nauczyciele, artyści) W długi czas oczekiwania na wyniki, trudność w oszacowaniu skuteczności tych działań O zwiększenie kreatywności przyszłych pracowników, szansa na zmianę kierunku rozwoju gospodarki kraju T sterowanie rozwojem branż, preferowanie sektora kreatywnego nad inne S niski koszt, możliwość wielokrotnego wykorzystywania Lekcje przedsiębiorczości Stołeczne Forum Przedsiębiorczości ALK Przedsiębiorczość w sektorach Kreatywnych Lekcje np.: matematyka dla ciekawych świata ECCL Cross Innovation Publikacje materiałów na creatives.waw/facebook kreatywnego lub prowadzącego współpracę z sektorem kreatywnym. Rozwój poszczególnych firm wchodzących w skład łańcucha wartości Preferencyjne warunki np. czynsz, darmowy dostęp do Internetu Organizacja programów i kursów umożliwiających symulację prowadzenia własnej firmy Organizacja warsztatów dla dzieci i młodzieży oraz osób dorosłych rozwijających kreatywność Doradztwo i wsparcie dla szkół, gimnazjów, uczelni realizujących projekty edukacyjne nakierowane na rozwój sektora czy klasy kreatywnej Organizacja szkoleń dla przedsiębiorców i menedżerów firm jako kluczowych osób w rozwoju organizacji, w celu prezentacji technik zarządzania zwiększających innowacyjność Sfinansowanie/dofinansowanie publikacji (dostępnej np. w Obidos (PT), H-Farm (IT), Digital Medi Centre (UK), Karostar (DE), Westergasfa briek (NL). LX Factory (PT) Flanders DC (BE), KIK (LV), Viljandi Creative Incubators Foundation (EE) KIK (LV), Viljandi Creative Incubators Foundation (EE) Samorząd lokalny Samorząd lokalny lub władze krajowe (program ogólnopolski) Instytucje otoczenia biznesu Samorząd loklany 81

82 młodego pokolenia Benchmark dla kolejnych projektów pozyskanych materiałów W możliwa szybka dezaktualizacja materiałów O szansa na zwiększenie udziału sektora kreatywnego w PKB T brak efektów, trudność w oszacowaniu efektów wobec nakładów Internecie) opisującej studia przypadków firm z sektora kreatywnego, które odniosły sukces 82

83 7. Literatura Drucker, P.F. (1992). Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, s PWE. Warszawa, Za: J. Brdulak i M. Kulikowski (red.), Przedsiębiorczość stymulatorem rozwoju gospodarczego. Instytut Wiedzy, s. 15.Warszawa. Aidis, R. (2003). Entrepreneurship and Economic Transition, s. 3 [Table 1]. Amsterdam: Tinbergen Institute. Strona internetowa: Banks M., Hesmondhalgh D. (2009). Looking for work in creative industries policy, International Journal of Cultural Policy, vol. 15, no. 4, s Baumol, W.J. i Bowen, W. (1966). Performing Arts The Economic Dilemma. Study of problem common to theater, opera, music and dance, s New York:The Twentieth Century Fund. Boon B., Jones D., Curnow B. (2009). Out of the blue: The dark side of creative enterprise, Culture and Organization, vol. 15, no. 3-4, s Černevičiŭtě J. (2011). Mapping Vilnius as creative city, LIMES: Borderland Studies, vol. 4, no. 1, s Flew T. i Cunningham S. (2010). Creative industries after the first decade of debate, The Information Society, vol. 26, s Florida R. (2003). The rise of the creative class: And how it/s transforming work, leisure, community and everyday life, New York, Basic Books. Grochowski M. (2010). Sektor kreatywny w Warszawie. Potencjał i warunki rozwoju [w:] Kreatywni. Twórcze życie w Warszawie. Przewodnik po warszawskim sektorze kreatywnym. Warszawski Program Rozwoju Kultury. Strona internetowa: Guliński, J. i Zasiadły, K. (2005). Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka światowe doświadczenia. wyd. I, s. 9. PARP. Warszawa. Huang Y.-H. (2011). An explanatory study of the competitive strategy of cultural and creative industries in Taiwan, European Journal of Social Sciences, vol., 20, no. 3, s Léger M. (2010). The non productive role of the artist. The creative industries in Canada, Third Text, vol. 24, issue 5, s Kim W. Ch., Mauborgne R. (2005). Blue ocean strategy. Harvard Business School Press. Matusiak, K. B. (2011). Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. PARP, wyd. III. s Warszawa. Mueller K., Rammer Ch., Tr by J. (2008). The role of creative industries in industrial innovation, ZEW - Centre for European Economic Research Discussion Paper No

84 Moczydłowska J. i Pacewicz I. (2007). Przedsiębiorczość, Wydawnictwo Fosze. O Connor J. (2009). Creative industries: a new direction?, International Journal of Cultural Policy, vol., 15, no. 4, s Strona internetowa: Pałasiński A. (2011). Policzyć przemysł kreatywny. Strona internetowa: Park H., Steensma H. (2012). When does corporate capital add value for new ventures, Strategic Management Journal, vol. 33 no. 1, s Płoszaj A., Olechnicka A., Smętowski M., Wojnar K. (2010). Warszawa innowacyjna diagnoza potencjału. Opracowanie wykonane na zlecenie Miasta Stołecznego Warszawy. Pokarier C., Tamiya Y. (2007). Brand Japan and the internationalization of Japanese creative industries.15 th Biennial Japanese Studies Association of Australia. Australian National University. Strona internetowa: Potas J. i Cunningham S. (2008). Four models of the creative industries. International Journal of Cultural Policy, vol. 14, no. 3, s Prince R. (2010). Globalizing the creative industries concept: Travelling Policy and transnational policy communities, The Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 40, s Searle N. (2011). Changing business models in the creative industries: The cases of television, computer games and Music. UK Intellectual Property Office. Stam E., de Jong J., Marlet G. (2008). Creative industries in the Netherlands: Structure, development, innovativeness and effects on urban growth, Geografiska Annaler: Series B, Human Geography, vol. 90, no. 2, s Starczewska-Krzysztoszek M. (2008). Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce, PKPP Lewiatan. Strona internetowa: Wilson N. (2010). Social creativity: Re-qualifying the creative economy, International Journal of Cultural Policy, vol. 16, no. 3, s Wong P.K., Ho Y.P., Singh A. (2005). Singapore as an innovative city in East Asia: An explorative study of the perspectives of innovative industries, World Bank Policy Research Working Paper No Zhang H., Wang J., Liu D. (2011). Experiences of creative industries development in developed countries and enlightenments, Asian Social Science, vol. 7, no. 8, s Ecorys (2009). Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych. Strona internetowa: ow%20kreatywnych.pdf UN Educational, Scientific and Cultural Organization. Understanding creative industries. Strona internetowa: _stat_en.pdf. 84

85 Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw wraz z obwieszczeniem Marszałka Sejmu RP z dnia 26 marca 2012 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu (Dz. U. poz. 406). Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych Dz.U nr 94 poz z późn. zm. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie Dz.U nr 96 poz. 873 z późn. zm. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz.U nr 173 poz z późn. zm =

86 ustries.pdf _stat_en.pdf

87 8. Aneks wywiady z firmami lokalnymi Przedsiębiorczość kreatywna i współpraca, czyli jak transferować pomysły na rynek Towarzystwo Projektowe istnieje od 1991 roku, obecnie tworzy je dwóch wspólników: Grzegorz Niwiński i Jerzy Porębski oraz zespół współpracowników. Jerzy Porębski jest profesorem i dziekanem, a Grzegorz Niwiński adiunktem i prodziekanem na Wydziale Wzornictwa Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie. Obaj są członkami Stowarzyszenia Projektantów Form Przemysłowych należącego do międzynarodowych organizacji projektantów ICSID i BEDA. Towarzystwo Projektowe specjalizuje się w następujących dziedzinach projektowania: wzornictwo przemysłowe, architektura wnętrz, wystawiennictwo, grafika użytkowa, systemy informacyjne oraz wyposażenie przestrzeni publicznej Towarzystwo Projektowe s.c. ul. Jaworzyńska 8 lok Warszawa tel. (22) fax (22) Dlaczego warto współpracować? Jeżeli przedsiębiorstwo ma pewną długofalową strategię, której celem jest zbudowanie marki. Marki, która jest znana, budzi zaufanie [ ] wydaje mi się, że ta sytuacja się poprawia tzn. w 90. latach było to nagminne, że polscy producenci, szczególnie ci zaczynający jakiś biznes, po prostu zaczęli jeździć przywozić wzory, kopiować. Na szczęście [ ] coraz więcej firm rozumie, że tak nie należy robić, bo to są działania bardzo krótkodystansowe. Podnoszenie świadomości społeczeństwa i samoświadomości przedsiębiorców. Producenci wchodząc w biznes, zaczynają się orientować, jak to działa na świecie [ ] normalizacja i stosowanie prawa. To jest stały proces, nie można powiedzieć jeden dzień, jeden rok, jakaś przełomowa data, ale jest to również proces wchodzenia na rynek [ ], zaczęto rozumieć po co jest ten design [ ] bo został pewien wysiłek włożony w to, żeby uznać wzornictwo za pewien czynnik gospodarczy. Zostało to wpisane w różnego rodzaju programy publiczne i w związku z tym pojawiają się pieniądze na różne przedsięwzięcia i programy związane z designem. Nie bez przyczyny pojawiły się różnego rodzaju centra designu, większa ilość szkół, programów badawczych, analiz, różnych rad programowych. Zasadniczy sens współpracy związany jest z decyzjami o charakterze strategicznym, przedsiębiorstwo decydując się na nawiązanie współpracy musi być głęboko przekonane o jej 87

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF.

This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. Gdańsk This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. Dlaczego przemysły kreatywne są ważne? Sektory kreatywne mają wymierny wpływ na poziom rozwoju gospodarczego

Bardziej szczegółowo

Rola sektora kreatywnego w rozwoju miast i regionów

Rola sektora kreatywnego w rozwoju miast i regionów Rola sektora kreatywnego w rozwoju miast i regionów Przemysły kreatywne stają cię coraz ważniejsze dla kształtowania rozwoju gospodarczego regionów i miast. Trudności definicyjne Działalność, która wywodzi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

KLASTER DESIGNU, INNOWACJI I MODY

KLASTER DESIGNU, INNOWACJI I MODY KLASTER Jolanta Maria Kozak Prezes TML Prezes Klastra Designu Innowacji i Mody INICJATORZY KLASTRA: INICJATORZY KLASTRA INSTYTUCJA OKOŁOBIZNESOWA, W ramach tworzonego klastra odpowiada za pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off i spin-out. 10 lipca 2008 r.

Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off i spin-out. 10 lipca 2008 r. Przedsiębiorczość akademicka Spółki spin-off i spin-out Uwarunkowania prawne: -Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (DZ.U. Nr 164 poz. 1365 z poźn. zmianami) -Ustawa z dnia 15 września

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

znaczenie gospodarcze sektora kultury

znaczenie gospodarcze sektora kultury znaczenie gospodarcze sektora kultury wstęp do analizy problemu streszczenie Instytut Badań Strukturalnych Piotr Lewandowski Jakub Mućk Łukasz Skrok Warszawa 2010 Raport prezentuje rezultaty badania, którego

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Konkurs dla studentów AME Kulinarne Mission Impossible Etap 2

Konkurs dla studentów AME Kulinarne Mission Impossible Etap 2 Konkurs dla studentów AME Kulinarne Mission Impossible Etap 2 Do niedawna uwaga przedsiębiorców (funkcjonujących na rynkach zagranicznych lub zamierzających na nie wejść) skupiała się głównie na czynnikach

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Klastry wyzwania i możliwości

Klastry wyzwania i możliwości Klastry wyzwania i możliwości Stanisław Szultka Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 29 września 2015 Klastry wyzwania nowej perspektywy 1. Klastry -> inteligentne specjalizacje 2. Organizacje klastrowe

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W SEKTORACH KREATYWNYCH

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W SEKTORACH KREATYWNYCH PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ W SEKTORACH KREATYWNYCH Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia Podpisanie umowy o dofinansowanie dr Piotr Kaczmarek

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Przemysły kreatywne. Na podstawie raportu: Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych wykonanego na zlecenie Ministerstwa Gospodarki

Przemysły kreatywne. Na podstawie raportu: Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych wykonanego na zlecenie Ministerstwa Gospodarki Przemysły kreatywne Na podstawie raportu: Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych wykonanego na zlecenie Ministerstwa Gospodarki Przemysły kreatywne Termin creative industriesw języku polskim

Bardziej szczegółowo

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych WROCŁAWSKI PARK TECHNOLOGICZNY Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych Marek Winkowski Wiceprezes WPT S.A. Anna Madera - Kierownik DAIP Gdańsk, 09.03.2009

Bardziej szczegółowo

Klastry i ich wpływ na gospodarkę. dr Maciej Woźniak Wydział Zarządzania AGH

Klastry i ich wpływ na gospodarkę. dr Maciej Woźniak Wydział Zarządzania AGH Klastry i ich wpływ na gospodarkę dr Maciej Woźniak Wydział Zarządzania AGH Definicja klastra Klaster jest to specyficzna forma organizacji produkcji, polegająca na koncentracji w bliskiej przestrzeni

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE

DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE Marita Koszarek BSR Expertise, Politechnika Gdańska MARITA KOSZAREK ekspert międzynarodowy ponad 9 lat doświadczenia w zakresie klastrów bezpośrednia współpraca

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Rola instytucji otoczenia biznesu w realizacji zadań na rzecz rozwoju przedsiębiorczości

Rola instytucji otoczenia biznesu w realizacji zadań na rzecz rozwoju przedsiębiorczości 1 Rola instytucji otoczenia biznesu w realizacji zadań na rzecz rozwoju przedsiębiorczości Instytucje otoczenia biznesu Stowarzyszenia 35% Fundacje 20,2% Spółki akcyjne 13,7% Spółki z o.o. 6,5% Izby gospodarcze

Bardziej szczegółowo

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego 2011 Małgorzata Jelińska CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego Szczecin, 23.11.2011 r. Definicja CSR zgodnie z ISO 26000 Społeczna

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra...

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra... Załącznik nr 2 do ZZW Kwestionariusz dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012 A. CHARAKTERYSTYKA KLASTRA 1. Nazwa klastra... 2. Rok utworzenia klastra (podjęcia inicjatywy lub

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do komercjalizacji technologii i innowacyjnych rozwiązań

Wprowadzenie do komercjalizacji technologii i innowacyjnych rozwiązań Unię uropejską w ramach uropejskiego Funduszu połecznego Wprowadzenie do komercjalizacji technologii i innowacyjnych rozwiązań Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Komercjalizacja

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne Regionalny Plan Rozwoju Ekonomii Społecznej w Województwie Małopolskim na lata 2013-2020

Konsultacje społeczne Regionalny Plan Rozwoju Ekonomii Społecznej w Województwie Małopolskim na lata 2013-2020 Konsultacje społeczne Regionalny Plan Rozwoju Ekonomii Społecznej w Województwie Małopolskim na lata 2013-2020 SEKTOR EKONOMII SPOŁECZNEJ W MAŁOPOLSCE 1. Małopolska jest uznawana za lidera ekonomii społecznej:

Bardziej szczegółowo

MARKETING TERYTORIALNY

MARKETING TERYTORIALNY MARKETING TERYTORIALNY PROJEKT PROGRAMU STRATEGICZNEGO Posiedzenie Komisji ds. Budowy Marki Małopolski oraz Organizacji Imprez Sportowych o Zasięgu Międzynarodowym SWM 16 kwietnia 2013 r. Program strategiczny

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność

Bardziej szczegółowo

Współpraca z biznesem i środowiskiem akademickim

Współpraca z biznesem i środowiskiem akademickim Współpraca z biznesem i środowiskiem akademickim Idea działania BIZNES NAUKA ADMINISTRACJA Eltzkowitz & Leyesdorff 1995 Warszawska Przestrzeń Technologiczna integracja inicjatyw, projektów i działań na

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej w Polsce. Zaproszenie do dyskusji. Anna Królikowska

Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej w Polsce. Zaproszenie do dyskusji. Anna Królikowska Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej w Polsce Zaproszenie do dyskusji Anna Królikowska Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej

Bardziej szczegółowo

Diagnoza i potencjał sektora kreatywnego w Aglomeracji Warszawskiej. dr hab. Rafał Kasprzak Instytut Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Diagnoza i potencjał sektora kreatywnego w Aglomeracji Warszawskiej. dr hab. Rafał Kasprzak Instytut Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Diagnoza i potencjał sektora kreatywnego w Aglomeracji Warszawskiej dr hab. Rafał Kasprzak Instytut Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie charakter produktu charakter procesu produkcyjnego stary

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

1. Anatomia innowacji

1. Anatomia innowacji Perspektywa polsko-fińska. Proces komercjalizacji innowacji w przedsiębiorstwach spin off. Lucjan Paszkiewicz parter / dyrektor zarządzający Capful Polska Zawartość Część 1 Część 2 Część 3 Anatomia innowacji

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

Rozwijanie współpracy dla innowacji

Rozwijanie współpracy dla innowacji Rozwijanie współpracy dla innowacji Warsztat dr inż. Anna Sworowska na zlecenie Górnośląskiej Agencji Przedsiębiorczości i Rozwoju Sp. z o.o. Radlin, 14 marca 2014 r. Cel spotkania Po co to wszystko? uzasadnienie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Agenda_ Kim jesteśmy Nasza filozofia beyond capital_ Specyfika projektów na wczesnych etapach rozwoju Jak

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce

Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Klaster szansą dla

Bardziej szczegółowo

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP 2014 Joanna Podgórska Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP Wsparcie klastrów na poziomie krajowym i regionalnym Konferencja

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. ekspert: Szymon Medalion prowadząca: Marzena Szewczyk-Nelson Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc

Bardziej szczegółowo

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r.

Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Współpraca nauka przedsiębiorstwa - Business Angels na Dolnym Śląsku 10.05.2010r. Tomasz Niciak Koordynator Regionalny Ponadregionalnej Sieci Aniołów Biznesu Kierownik Dolnośląskiego Ośrodka Transferu

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Finansowanie projektów wczesnych faz rozwoju. MCI Management SA

Finansowanie projektów wczesnych faz rozwoju. MCI Management SA Finansowanie projektów wczesnych faz rozwoju Dziedziny projekty wczesnych faz rozwoju Biotechnologia Lifescience Medtech Fundraising Biotechnologia Tools - Europa for IP Polska Wegry Austria Irlandia Holandia

Bardziej szczegółowo

CAPITAL VENTURE. Jak zdobyć mądry kapitał? Krajowy Fundusz Kapitałowy 24 maja 2012. Piotr Gębala

CAPITAL VENTURE. Jak zdobyć mądry kapitał? Krajowy Fundusz Kapitałowy 24 maja 2012. Piotr Gębala VENTURE CAPITAL Jak zdobyć mądry kapitał? Piotr Gębala Krajowy Fundusz Kapitałowy 24 maja 2012 Agenda Źródła kapitału na rozwój Fundusze VC w Polsce KFK i fundusze VC z jego portfela Źródła kapitału a

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r.

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r. Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 marca 2012 r. Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do RSI WM 2012-2020) Synteza diagnozy część 2 dokumentu RSI Analiza

Bardziej szczegółowo

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy

Klaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy Klaster skupisko podmiotów występujących na danym terenie, ogół podmiotów w danej branży/sektorze gospodarki itd. Powiązanie kooperacyjne (PK) podstawowy, niesformalizowany

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Elementy składowe sylabusu Nazwa jednostki prowadzącej kierunek Nazwa kierunku studiów Poziom kształcenia Profil studiów Forma studiów Kod Język Rodzaj Rok studiów /semestr Wymagania

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

Współpraca sektora MŚP z B+R pod kątem rozwoju potencjału innowacyjnego sektora MŚP w województwie mazowieckim. dr Michał Klepka

Współpraca sektora MŚP z B+R pod kątem rozwoju potencjału innowacyjnego sektora MŚP w województwie mazowieckim. dr Michał Klepka Współpraca sektora MŚP z B+R pod kątem rozwoju potencjału innowacyjnego sektora MŚP w województwie mazowieckim dr Michał Klepka Współpraca - formy Nieformalne spotkania Praktyki studenckie Zamawiane prace

Bardziej szczegółowo

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020.

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach 2012 http://www.mac.gov.pl/raporty-i-dane/ 2 3% populacji firm w Polsce 1540 firm dużych Potencjał sektora

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA

Bardziej szczegółowo

Krajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011

Krajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 2011 Krajowy System Usług oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 Krajowy System Usług (KSU) to oferta usług dla osób przedsiębiorczych w kraju - firm z sektora

Bardziej szczegółowo

Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw

Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw prof. dr hab. Krystyna Poznańska Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Katedra Zarządzania Innowacjami Poziom innowacyjności Polski na tle UE W raporcie

Bardziej szczegółowo

Badanie potrzeb dotyczących inicjatyw promujących postawy przedsiębiorcze i wspierających rozwój przedsiębiorczości

Badanie potrzeb dotyczących inicjatyw promujących postawy przedsiębiorcze i wspierających rozwój przedsiębiorczości 2010 Badanie potrzeb dotyczących inicjatyw promujących postawy przedsiębiorcze i wspierających rozwój przedsiębiorczości STRESZCZENIE Zamawiający: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ul. Pańska 81/83

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27 CZĘŚĆ I Spis treści Zarządzanie zasobami ludzkimi w dobie kryzysu Rozdział 1 STYMULOWANIE I ZARZĄDZANIE WITALNYM POTENCJAŁEM ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17 1. Kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w Polsce

Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w Polsce Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w Polsce Dokumenty List od Premiera Czasy, w których żyjemy, to czasy komputerów, telefonów komórkowych, SMSów, czatów, Internetu i serwisów społecznościowych.

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Gliwice, 19.03.2014 r.

Gliwice, 19.03.2014 r. Gliwice, 19.03.2014 r. Zapytanie ofertowe I. Zamawiający: Stowarzyszenie Animatorów Wszechstronnego Rozwoju Młodzieży, ul. Barlickiego 3, 44-100 Gliwice W związku realizacją projektu p.n.: Utworzenie klastra

Bardziej szczegółowo

Nowa perspektywa finansowa UE nowe uwarunkowania

Nowa perspektywa finansowa UE nowe uwarunkowania Wydział Zarządzania Regionalnym Programem Operacyjnym Nowa perspektywa finansowa UE nowe uwarunkowania UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO Rozporządzenie ogólne PE i Rady Ukierunkowanie

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW JERZY BIELINSKI (red.) KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW w świetle Strategii Lizbońskiej CEDEWU.PL WYDAWNICTWA FACHOWE Spis treści Wstęp 7 Część 1 Mechanizmy wzrostu wartości i konkurencyjności przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość na wsi współczesne wyzwania i koncepcja rozwoju

Przedsiębiorczość na wsi współczesne wyzwania i koncepcja rozwoju Przedsiębiorczość na wsi współczesne wyzwania i koncepcja rozwoju Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego na lata 2014-2020 Marcin Twardokus Departament Programów Regionalnych Główny Punkt

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 MOśLIWO LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 2013 Działalno alność PARP na rzecz wspierania rozwoju i innowacyjności ci polskich przedsiębiorstw Izabela WójtowiczW Dyrektor Zespołu

Bardziej szczegółowo

Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji

Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji 2 Plan prezentacji 1. Kontekst transformacji niskoemisyjnej 2. Przykładowe wyzwania

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie. Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne

Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie. Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne Konsultacja publiczna na temat skuteczności wsparcia innowacji w Europie Kwestionariusz Cześć B, podmioty instytucjonalne Sekcja I: Identyfikacja respondenta 1. Skąd dowiedział(a) się Pan(i)o konsultacji

Bardziej szczegółowo

Jeremiasz Salamon Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego

Jeremiasz Salamon Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego Jeremiasz Salamon Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego Programowanie w układach makroregionalnych Polska Zachodnia [strategia przyjęta przez rząd 30.04.14]? Polska

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020

Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Daniel Szczechowski Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Opole, 13 listopada 2014 r. Potencjał innowacyjny

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Anna Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, OW SGH, Warszawa 2011

Anna Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, OW SGH, Warszawa 2011 Anna Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, OW SGH, Warszawa 2011 Ze wstępu do książki Reklama to nieodłączny element naszego życia codziennego - jest obecna wszędzie (na ulicy, w pracy, w szkole, w

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

TWORZYMY DROGĘ OD POMYSŁU DO EFEKTYWNEGO BIZNESU

TWORZYMY DROGĘ OD POMYSŁU DO EFEKTYWNEGO BIZNESU TWORZYMY DROGĘ OD POMYSŁU DO EFEKTYWNEGO BIZNESU BTM Innovations wspiera przedsiębiorców, jednostki naukowe, grupy badawcze i wynalazców w tworzeniu innowacji. PRZYGOTOWUJEMY STRATEGIĘ ZABEZPIECZAMY WŁASNOŚĆ

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo