Firma w formie. Andrzej Balcerek Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Górażdże Cement SA

Transkrypt

1 Firma w formie Andrzej Balcerek Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Górażdże Cement SA Politechnika Opolska, Wydział Wychowania Fizycznego i Fizjoterapii Opole, 4 kwietnia 2013r.

2 Firma w formie 1. Wizja / strategia co chcemy osiągnąć, do czego dążymy strategia, cele długoterminowe 2. Jak ten cel osiągnąć: Ciągły intensywny trening stałe poprawianie wyników, restrukturyzacja, VAPy Szczupła / odchudzona (dieta) WIN, Fitness, SSC, Sprawna, elastyczna, przygotowana na wyzwania inwestycje, pracownicy, systemy, zarządzanie ryzykiem Nie odpuszczać nawet jeśli nie ma krótkoterminowych wyników - konsekwencja

3 Firma w formie - podstawy sukcesu przedsiębiorstwa Konsekwentna realizacja długofalowej strategii Elastyczność i otwartość na zmiany Satysfakcja i zaangażowanie pracowników Dobre relacje z otoczeniem Działanie oparte o wartości etyczne Ciągłe uczenie się i trening doskonalenie wiedzy i kompetencji kluczem do sukcesu

4 Kilka słów o sobie Górażdże Cement Dyrektor Handlowy Dyrektor Generalny, Prezes Zarządu Ukończenie Technikum Wiążących Materiałów Budowlanych/Opole Międzynarodowy Instytut Doskonalenia Ukończenie Politechniki Opolskiej Menedżerów/IMD, Lozanna Podyplomowe Studium Handlu Zagranicznego/ Wrocław Podyplomowe Studium Organizacji i Zarządzania/Wrocław Uruchomienie cementowni Górażdże Lider Polskiego Biznesu-BCC Prywatyzacja Górażdży HeidelbergCement Ukraine Przewodniczący Rady Nadzorczej Członek Zarządu CEMBUREAU Kanclerz Opolskiej Loży BCC Stowarzyszenie Producentów Cementu - Prezes Tomasz Zofia Hanna Jan Urszula Anna Nina CHORULA

5 Gdzie pracuję: Grupa HeidelbergCement Numer 1 w kruszywach Numer 3 w cemencie Numer 3 w betonie Cementownie i przemiałownie Kruszywa Główne miasta

6 Gdzie pracuję: Grupa Górażdże Cement Górażdże Cement Górażdże Beton Górażdże Kruszywa BT Poznań BT Topbeton Rok ,5 mln t cementu 1,5 mln m3 betonu 5,3 mln t kruszyw Obroty grupy: mln zł, wynik finansowy: 240 mln zł Zatrudnienie: ok osób

7 Gdzie pracuję: Grupa Górażdże Cement Gdańsk Szczecin Bydgoszcz Białystok 1 cementownia Poznań Warszawa 1 przemiałownia cementu Łódź Wrocław 14 kopalni odkrywkowych Katowice Kraków Betoniarnie Kopalnie kruszyw Składy kruszyw Cementownie i przemiałownia Siedziba Zarządu 48 wytwórni betonu towarowego

8 Strategia długoterminowa GG Lider w Materiałach Budowlanych Cele Cele finansowe: ROCE = XX% OIBD: CEM = XX; AGG = XX Pozycja rynkowa i strategia produktowa Doskonałość operacyjna Zasoby ludzkie Wzrost strategiczny Zrównoważony rozwój Filary strategii Lider na rynku cementowym jako baza do działalności AGG&RMC Rozwój asortymentu produktów Dominująca pozycja na rynku cementów mieszanych Koncentracja na promocji produktów, szczególnie produktów VAP Zintegrowane zarządzanie liniami produktowymi Lider kosztowy na rynku w ramach kosztów operacyjnych Zdyscyplinowany capex Orientacja na klienta, zarządzanie sprzedażą, innowacje Proste funkcje wspierające - SSC - centralizacja IT - jeden dz. zakupów - dyscyplina korporacyjna w raportowaniu, finansach, podatkach Najlepsi menedżerowie - szkolenia - planowanie sukcesorów Motywacyjne systemy premiowania i świadczeń Wspólna identyfikacja wizualna Silny wzrost organiczny w linii CEM Rozwój linii AGG i RMX Zbalansowany rynek wewnętrzny (captive market) Tworzenie i rozwój sieci regionalnych CSR Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Program Sustainability Ambitions 2020 Polityka BHP - Program Zero tolerancji Podstawa ok pracowników w kraju

9 Proces budowy strategii współzależność strategii HC - GG Strategia Grupy HeidelbergCement Przygotowanie Zatwierdzanie Realizacja Przekazanie założeń strategii Grupy HC na poszczególne kraje: POLSKA GRUPA GÓRAŻDŻE Dostosowanie strategii do celów Grupy HC, jej zatwierdzenie przez najwyższe kierownictwo Grupy Górażdże, przekazanie do Zarządu Grupy HC Zatwierdzenie strategii kraju przez Zarząd Grupy HC, przekazanie strategii do realizacji Powołanie ZESPOŁU SILESIA skupiającego specjalistów z wszystkich linii operacyjnych Szczegółowa analiza otoczenia bliższego i dalszego, przygotowanie projektu strategii

10 Mapa wybranych projektów fitnesowych plan treningów W PRZESZŁOŚCI OBECNIE W PRZYSZŁOŚCI KPI I KONCEPCJA LIDERA KOSZTOWEGO RISK MANAGEMENT MODERNIZACJA PROJEKT PARASOL WIN PERSONNEL PLANNING PROJEKT FITNESS PROGRAM JAWOR LEO PROJEKT PERFORM PEP

11 Koncepcja lidera kosztowego Wyznaczenie w każdym kraju we wszystkich regionach działalności HC wzorcowej cementowni Określenie celu strategicznego lider we wszystkich obszarach działalności: BAT, najniższe wskaźniki zużycia ciepła, wykorzystania paliw alternatywnych Określenie mapy procesów i harmonogramu ich realizacji ukierunkowanych na realizację celu Nadanie priorytetu w zakresie dostępu do zasobów finansowych: inwestycje, modernizacja, rozwój Monitorowanie wykonania GLOBAL KPI Podejmowanie ewentualnych działań korygujących

12 Analiza KPI Możliwość szczegółowego pomiaru wszystkich wskaźników ustalonych jako istotne z punktu widzenia realizacji celów koncernu/spółki. Porównywalność wskaźników w ramach różnych okresów jak również względem innych podmiotów danej branży. KPI stwarza możliwość określenia a następnie kontrolowania obszarów firmy o newralgicznym znaczeniu z punktu widzenia oczekiwanego wzrostu Dostarczenie określonej ilości, mierzalnych informacji charakteryzujących stan biznesu. Czytelna informacja dla kierownictwa czy przyjęte cele są realizowane zgodnie z założeniami

13 Analiza KPI przykładowe wskaźniki w linii cement W linii cement funkcjonuje ponad 30 wskaźników KPI aktualizowanych i analizowanych w trybie miesięcznym i rocznym. W linii beton i kruszywa analizuje się ok. 20 wskaźników Przykładowe KPI linii cement: Udział paliw zastępczych (alternatywnych) w ogólnej ilości paliw w cementowni Górażdże Narastająco na koniec roku - w % ,8 9,9 10,5 14,3 22,1 28,8 30,6 41,8 49,2 50,2 41,1 50,5 Emisja CO 2 na jednostkę produkcji cementu Narastająco na koniec roku - w kg/tonę cementu ,4 565,7 570,2 573,7 550,1 518,8 531,0 549,0 553,4

14 System zarządzania ryzykiem (RM) CELE I ZASADY FUNKCJONOWANIA RM Finanse Produkcja Strategia KREOWANIE ŚWIADOMOŚCI RYZYKA BIZNESOWEGO TWORZENIE DZIAŁAŃ PROAKTYWNYCH W STOS. DO RYZYK HR/ komunikacja Sprzedaż Ochrona Środowiska CIĄGŁY POMIAR RYZYKA JEGO OCENA I WYCENA Prawo IT Zakupy IDENTYFIKACJA ZAGROŻEŃ / RYZYK PRZYPORZĄDKOWANIE WŁAŚCICIELA RYZYKA OKREŚLENIE MAPY DZIAŁAŃ UKIERUNKOWANYCH NA: OGRANICZENIE LUB ELIMINACJĘ (działania organizacyjne) PRZENIESIENIA RYZYKA NA OSOBĘ TRZECIĄ (ubezpieczenie) AKCEPTACJA RYZYKA (rezerwa)

15 System zarządzania ryzykiem (RM) ROCZNA INWENTARYZACJA WSZYSTKICH RYZYK W HC GROUP KWARTALNE RAPORTOWANIE ISTOTNYCH ZMIAN RAPORTOWANIE AD HOC GDY WYSTĄPI RYZYKO NIEZINWENTARYZOWANE O ZNACZNEJ WARTOŚCI Przykładowa tabela z opisem ryzyka i działań zapobiegawczych

16 Strategia ciągłego inwestowania - techniczne nakłady inwestycyjne Grupy Górażdże tys. PLN Od 2000 roku Grupa przeznaczyła ponad 1,4 miliarda zł na inwestycje techniczne

17 Skuteczność strategii modernizacja linii technologicznej pieca nr 1 (2003) oraz nr 2 (2011) tys. t 376 W W kg/mieszkańca , , , , , , , , , , , , , , , , prognoza W1 zakończenie modernizacji linii technologicznej pieca nr 1 W2 5 lipca 2011r. oficjalne otwarcie linii technologicznej pieca nr 2 po modernizacji

18 Projekt Parasol - lata ścisła formalno-prawna integracja spółek Grupy Górażdże Cel Projektu Parasol dostosowanie istniejącej struktury organizacyjnej do stopnia integracji spółek Grupy Górażdże Działania w ramach projektu: konsolidacja linii Cement konsolidacja linii Kruszywa konsolidacja linii Beton ściślejsza integracja ze spółkami, gdzie grupa nie ma 100% udziałów

19 Projekt Parasol stan sprzed konsolidacji struktura Grupy w 2001 roku Górażdże Cement S.A. 100% Górażdże Trans Sp. z o.o. 100% OKSM Cementownia Groszowice Sp. z o.o. Sp. z o.o. 100% CGS Beton Polska Sp. z o.o. 100% 100% Górażdże Trade Sp. z o.o. 100% Cementownia Wiek S.A. ZKSM S.A. 100% Betotech Sp. z o.o. 75% 100% ZTS Górażdże Sp. 100% Górażdże- 100% Górabet PSC Jastrowie Sp. z o.o. z o.o. w likwidacji Sp. z o.o. Wapno Sp. z o.o. 100% 28,6% Polski Cement Sp. z o.o. 100% Scancem Polska Sp. z o.o. PPHU Wapno- Sabinów Sp. z o.o. 92% Górabex S.A. 48,5% 0,68% Agencja Rozwoju Opolszczyzny S.A. 5% Krzyworoski Kombinat Cementowo-Górniczy S.A. 0,03% Huta Szczecin S.A.

20 Projekt Parasol - struktura Grupy Górażdże na 31 marca 2013 Górażdże Cement S.A. 100% 42,9% Cemet S.A. Górażdże Kruszywa Sp. z o.o. Górażdże Beton Sp. z o.o 100% 100% Centrum Technologiczne Betotech Sp. z o.o. BT Poznań Sp. z o.o. 75% BT Topbeton Sp. z o.o. 50%

21 Projekt WIN ( ) Cel projektu: Znacząca poprawa głównych KPI i ich stałe monitorowanie system globalnego benchmarkingu Restrukturyzacja prawna Integracja wszystkich linii biznesowych oraz ujednolicenie struktur wszystkich Spółek GG Cement - przygotowanie do fuzji GC-Ekocem, Beton - uzyskanie kontroli zarządczej nad spółkami zależnymi Kruszywa - dalsza integracja OKSM / ZKSM / BKSM Zmiany organizacyjne Budowa wspólnych centrów serwisowych w GC świadczących usługi dla wszystkich spółek GG poza działalnością podstawową-produkcyjną Stworzenie globalnych struktur obszaru IT (Program Euroinfra). Wdrożenie strategii planowania i realizacji zakupów na poziomie kraju a tam gdzie jest to możliwe na poziomie koncernu HC Zmiany procesowe i systemowe Centralizacja systemu fakturowania dla wszystkich linii biznesowych. Standaryzacja i automatyzacja procesów zakupowych Osiągnięcie założonych wskaźników efektywności zatrudnienia i właściwej proporcji pomiędzy pionami produkcyjnymi a wspierającymi

22 Program Fitness / Fitness Plus ( ) Odpowiedź koncernu na światowy kryzys ekonomiczny. Program ukierunkowany na redukcję kosztów we wszystkich spółkach HeidelbergCement zakładający osiągnięcie tylko w roku 2009: 250 mln EUR oszczędności poprzez: Okresowe zamrożenie inwestycji, wynagrodzeń i przyjęć nowych pracowników Obniżenie kosztów utrzymania ruchu i remontów (Maintenance Improvement Project) Dalszą redukcję wykorzystania zasobów naturalnych m.in. poprzez zwiększenie zastosowania paliw alternatywnych Usprawnienie zarządzania finansami Cash is King i poprawę wskaźnika kapitału pracującego Konsekwentne zarządzanie kosztami w każdym obszarze i na każdym poziomie

23 Projekt PEP ( i nadal) Cel projektu: Przedmiotem projektu zwiększenia efektywności zaopatrzenia jest doskonalenia procesu zakupów na poziomie GG i uzyskanie oszczędności kosztów zakupów I etap I etap polegał na przeprowadzeniu przez norweską firmę Interpro auditu obejmującego całkowity przegląd procesu zakupów w HC/GG. II etap II etap obejmował organizację seminariów zakupowych, którymi objęto 56 osób oraz powołanie 12 zespołów wielozadaniowych MPT na poziomie GG ich celem było przekazanie najlepsze praktyki w zarządzaniu procesem zakupów. Interdyscyplinarne zespoły ds. zaopatrzenia (MPT) zostały utworzone w celu realizacji kluczowych procesów zakupowych w poszczególnych obszarach przy utrzymaniu efektu. III etap III etap koncepcja LEAD BUYER-ów: komasacja zakupów na poziomie globalnym HC (np. pojazdy technologiczne, opakowania, części zamienne, IT) na poziomie Country GG (energia elektryczna, żużel, gips, popioły, telekomunikacja)

24 Program Działań Oszczędnościowych Jawor ( ) Odpowiedź Grupy Górażdże na kryzys spadek koniunktury rynkowej w Polsce - przede wszystkim w branży budowlanej. Program ukierunkowany na redukcję kosztów we wszystkich spółkach Grupy Górażdże: przegląd wszystkich obszarów działalności spółek efektywne zaangażowanie wszystkich pracowników każda złotówka się liczy: oszczędności zarówno na małą skalę (np. tymczasowe wstrzymanie nieobowiązkowych szkoleń) jak i na dużą skalę (np. restrukturyzacja sieci wytwórni betonu towarowego) uzyskanie znacznych oszczędności na koniec 2012 roku

25 Program LEO i Perform Oba projekty znajdują się na etapie analizy i stopniowego wdrożenia Projekt Perform zmiany w systemie sprzedaży i nowe podejście do klienta pokazanie klientom wszystkich wartości, jakie towarzyszą sprzedaży cementu: cena cementu to nie tylko cena za szary proszek, ale również za cały szereg innych usług realizowanych w ramach współpracy (usługi doradztwa technologicznego, usługi logistyczne, marketingowe, limity kupieckich) co stanowi koszt w organizacji, a jest niewidoczny dla otoczenia zewnętrznego. Projekt LEO - uzyskanie dodatkowych usprawnień w zakresie logistyki dostaw surowców i logistyki sprzedaży cementu poprzez wprowadzenie elektronicznego systemu składania zamówień i kontroli realizacji zamówienia od momentu złożenia przez klienta zamówienia po dostarczenie mu towaru monitorowanie transportów realizowanych w Grupie według zasady kontroluj czas, a będziesz kontrolował koszty.

26 Moja koncepcja skutecznego zarządzania Przede wszystkim praca zespołowa, Rola lidera w kreowaniu zespołu lider jako wzór do naśladowania, Jasne i precyzyjne określanie celów i strategii, Szybkie i skuteczne podejmowanie decyzji, Wykorzystywanie zmian jako szans na rozwój, Motywowanie pracowników do rozwoju, Działanie zgodnie z zasadami etycznymi

27 Dziękuję za uwagę Kontakt: Andrzej Balcerek Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Górażdże Cement S.A.