Koordynacyjna funkcja kontrolingu w kontroli zarządczej

Transkrypt

1 Koordynacyjna funkcja kontrolingu w kontroli zarządczej Część I Dr Adam NIEDZIELSKI Dyrektor Departamentu Kontrolingu. ZUS

2 PLAN PREZENTACJI 1. Zadania Departamentu Kontrolingu w ZUS 2. Wyznaczanie celów w oraz pomiar ich realizacji - Strategia ZUS - System oceny oddziałów - Benchmarking 2

3 1. ZADANIA DEPARTAMENTU KONTROLINGU W ZUS CELE sformułowane w regulaminie organizacyjnym ZUS 1) Zarządzanie kosztami poprzez ich analizę i kontrolę prowadzące do optymalizacji wydatkowania środków finansowych Zakładu. 2) Koordynowanie działań w zakresie kontroli zarządczej w Zakładzie. 3) Realizowanie zadań z zakresu zarządzania strategicznego w Zakładzie. 3

4 1. ZADANIA DEPARTAMENTU KONTROLINGU W ZUS Wzmocnienie aspektu efektywnościowego w systemie kontroli zarządczej ZGODNOŚĆ REALIZACJA CELÓW 4

5 1. ZADANIA DEPARTAMENTU KONTROLINGU W ZUS INTEGRACJA DZIEDZINOWA INFORMACJI DEPARTAMENT STATYSTYKI (miary realizacji zadań) DEPARTAMENTY MERYTORYCZNE (miary realizacji zadań) DEPARTAMENT FINANSÓW ZAKŁADU Finanse Finanse DEPARTAMENT KONTROLINGU Prowadzenie analiz DEPARTAMENT SPRAW PRACOWNICZYCH Zatrudnienie Zatrudnienie 5

6 1. ZADANIA DEPARTAMENTU KONTROLINGU W ZUS STANDARD INFORMACJI ZARZĄDCZEJ DEPARTAMENTY MERYTORYCZNE DEPARTAMENT KONTROLINGU Benchmarking Analizy kontrolingowe DYREKTORZY ODDZIAŁÓW 6

7 1. ZADANIA DEPARTAMENTU KONTROLINGU W ZUS Piramida Zarządzania przez Cele PLANOWANIE WERYFIKACJA KONTROLING 7

8 Kompleksowy system pomiaru działalno alności ZUS charakter analizy STRATEGICZNY OPERACYJNY podmiot pomiaru ZUS (całość ść) Jednostki organizacyjne ZUS narzędzie Zrównowa wnoważona ona Karta Wyników benchmarking obszarów kosztów w (zasobów) system oceny pracy oddziałów system oceny realizacji zadań dodatkowych cykliczność rocznie rocznie kwartalnie kwartalnie cele monitoring realizacji strategii badanie poziomu standaryzacji ranking oddziałów (kaskadowanie celów strategicznych) ranking Centrów w Usług rezultat rekomendacje dot. działań dostosowawczych rekomendacje systemowe rekomendacje dla poszczególnych oddziałów rekomendacje dla poszczególnych centrów usług ug 8

9 Dostosowanie ZKW do specyfiki sektora publicznego Model businessowy: Wizja i Misja Model non-profit: Wizja i Misja Perspektywa Perspektywa finansowa finansowa Perspektywa Perspektywa klienta klienta Perspektywa Perspektywa klienta klienta Perspektywa Perspektywa procesów procesów wewnętrznych wewnętrznych Perspektywa Perspektywa procesów procesów wewnętrznych wewnętrznych Perspektywa Perspektywa rozwoju rozwoju Perspektywa Perspektywa rozwoju rozwoju Perspektywa Perspektywa finansowa finansowa 9

10 ARCHITEKTURA ZKW Perspektywa Perspektywa finansowa finansowa cele cele mierniki mierniki (KPI) (KPI) inicjatywy inicjatywy Perspektywa Perspektywa klienta klienta cele cele mierniki mierniki (KPI) (KPI) inicjatywy inicjatywy Wizja i Strategia Perspektywa Perspektywa procesów procesów wewnętrznych wewnętrznych cele cele mierniki mierniki (KPI) (KPI) inicjatywy inicjatywy Perspektywa Perspektywa rozwoju rozwoju cele cele mierniki Miejscowość (KPI) i data mierniki (KPI) inicjatywy inicjatywy 10

11 RAPORT Z REALIZACJI STRATEGII 3,76 - I fala badania 3,86-II i III fala badania 1 5 Cel nadrzędny -Zwiększenie satysfakcji klientów poprzez projektowanie procesów i organizację zasobów przy zachowaniu przejrzystości i efektywności gospodarowania środkami publicznymi Perspektywa Klienta Cel główny - Zwiększenie stopnia elektronizacji kontaktu z klientem (e-zus) Perspektywa Rozwoju Cel główny - Zwiększenie efektywności organizacyjnej 1. Liczba rodzajów wniosków możliwych do złożenia za pośrednictwem EUP i NPI (narastająco) I p I p Liczba wniosków złożonych za pośrednictwem EUP i NPI w stosunku do liczby wniosków ogółem składanych do ZUS (narastająco rocznie) 2,4% 2,0% 1,6% 1,2% 0,8% 0,4% 0,0% 1,94% I p ,17% ,37% I p ,52% 2011 Syntetyczny wskaźnik wydajności (narastająco rocznie) 80% 77,77% 78,01% 70% 62,73% 66,34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% I p I p Perspektywa Procesów Wewnętrznych Cel główny - Zwiększenie skuteczności realizacji procesów Perspektywa Finansowa Cel główny - Kontrola efektywności finansowej 1. Syntetyczny wskaźnik sprawności (narastająco rocznie) 2. Syntetyczny wskaźnik jakości (narastająco rocznie) Poziom zmienności syntetycznego wskaźnika kosztu jednostkowego (narastająco rocznie) 90% 80% 70% 60% 50% 77,04% 79,15% 82,00% 81,37% 70% 60% 50% 40% 51,77% 55,76% 64,36% 65,94% 6% 5% 4% 4,97% 4,88% 4,78% 4,54% 40% 30% 3% 30% 20% 10% 0% I p I p % 10% 0% I p I p % 1% 0% I p I p

13 Ocena dokonywana jest w zakresie: sprawności rozumianej jako stopień realizacji zadań (celów), jakości rozumianej jako stopień doskonałości procesów w wymiarze czasu ich realizacji oraz skali odchyleń (błędów), efektywności finansowej definiowanej w odniesieniu do poziomu kosztu jednostkowego i wydajności. 13

14 Podstawowe założenia: skuteczność i jakość pracy oddziałów oceniana jest w 7 obszarach działalności oddziału (dochody, ubezpieczenia i składki, kontrola płatników składek, świadczenia długookresowe, świadczenia krótkookresowe, orzecznictwo lekarskie, obsługa klienta); dla każdej z płaszczyzn wybrane zostały maksymalnie po 2 wskaźniki najlepiej obrazujące efektywność pracy poszczególnych komórek w oddziałach; wskaźniki mają opisywać czynności/zdarzenia a nie potencjalne obciążenie pracą (portfel); odejście od oceny stopnia realizacji planu; odejście od ujęcia funkcjonalnego na rzecz podmiotowego (celem wskaźników jest ocena pracy oddziałów w poszczególnych płaszczyznach a nie obszarach). 14

15 Podstawowe założenia cd.: punktacja na potrzeby rankingu ustalona w procesie normalizacji wartości wskaźnika (ciągła punktacja), gdzie max. wartość wskaźnika po normalizacji wynosi 1. podstawą normalizacji jest standard lub średnia z 5 max. lub 5 min. niezerowych wartości wskaźnika; wagi dla wskaźników i płaszczyzn powiązane (wprost proporcjonalnie) z możliwością aktywnego zarządzania, ustalane w celu: - zrównania wpływu wskaźników poszczególnych obszarów lub płaszczyzn na ranking, - wyrównania wolumenu produktów przy konstrukcji niektórych wskaźników, - określenia priorytetów dla wybranej działalności. 15

16 Macierz wskaźników zadań podstawowych Obszar działalności Płaszczyzna oceny SPRAWNOŚĆ Obsługa klientów i korespondencji Wskaźnik czasu oczekiwania klienta na Sali Obsługi Klientów Ubezpieczenia i Składki Dochodowe Wskaźnik obsługi postępowań wyjaśniających dotyczących błędów w dokumentach ubezpieczeniowych Wskaźnik Wskaźnik terminowości terminowości obsługi wydawania decyzji w wniosków komorniczych zakresie ubezpieczenia Realizacja dochodów Wskaźnik ściągalności Wskaźnik dochodzenia należności Kontrola płatników składek Długoterminowe Krótkoterminowe Wskaźnik realizacji Wskaźnik zobowiązań terminowości realizacji ustawowych w zakresie wniosków emerytalnorentowych kontroli płatników składek zatrudniających 21 i więcej ubezpieczonych Wskaźnik realizacji zobowiązań ustawowych w zakresie kontroli płatników składek zatrudniających od 1 do 20 ubezpieczonych Wskaźnik stopnia realizacji wniosków emerytalno-rentowych Świadczeniowe Wskaźnik terminowości wypłat świadczeń krótkoterminowych Wskaźnik terminowości wydawania decyzji i wyjaśnień dotyczących świadczeń krótkoterminowych Orzecznictwo lekarskie Wskaźnik terminowości wydania orzeczeń rozpatrzonych w czasie do 45 dni Wskaźnik kontroli zaświadczeń lekarskich Aspekt błędu Wskaźnik błędnie wprowadzonych danych ubezpieczeniowych Wskaźnik wydawania zaświadczeń dla ubezpieczonego Wskaźnik uporządkowania kont płatników składek Wskaźnik wyniku finansowego kontroli płatników składek Wskaźnik błędnych decyzji dotyczących świadczeń długoterminowych Wskaźnik nadpłat w świadczeniach krótkoterminowych Wskaźnik zmienionych orzeczeń lekarzy orzeczników JAKOŚĆ Aspekt czasu Wskaźnik zasilania systemu Wskaźnik uporządkowania kont ubezpieczonych Wskaźnik wynikowości kontroli płatników składek Wskaźnik czasu Wskaźnik realizacji realizacji wniosku o wniosku o decyzję świadczenie emerytalno-orzeczniczrentowe lub wyjaśnienie EFEKTYWNOŚĆ Wydajność w komórkach biznesowych* Koszt jednostkowy linii biznesowej (przypadający na 1 zatrudnionego w linii biznesowej) przy liczeniu wydajności pracy zatrudnienie z komórek KUD przypisane jest proporcjonalnie do zatrudnienia w poszczególnych komórkach dochodowych, natomiast zatrudnienie z komórek KUŚ zwiększa zatrudnienie komórek św. emerytalno-rentowych 16

17 Zbiorczy ranking oddziałów w I kwartale 2012 roku 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10-17 Sosnowiec Tarnów Chrzanów Siedlce Toruń Nowy Sącz Jasło Opole Gdańsk Biłgoraj Rzeszów Elbląg Kielce Lublin Rybnik Częstochowa Chorzów Tomaszów Maz. Gorzów Wlkp. Bydgoszcz Płock Zielona Góra Wałbrzych Zabrze Białystok Legnica Bielsko-Biała Poznań I Koszalin Ostrów Wlkp. Słupsk Łódź II Piła Łódź I Olsztyn Wrocław Kraków Szczecin Radom Poznań II Warszawa III Warszawa II Warszawa I Efektywność Sprawność Jakość pracy Wydajność pracy Koszt jednostkowy

18 PROCES WYKORZYSTANIA DANYCH Koniec okresu sprawozdawczego (kwartał) Pliki csv. zasilające kostkę kontrolingową Wersja robocza rankingu Raport z kwartalnego posiedzenia Komitetu Oddziałowego do Departamentu Kontrolingu Synteza raportów z kwartalnego posiedzenia Komitetów Oddziałowych: -wnioski o korektę danych; -obszary problemowe; -dobre praktyki; -propozycje zmian w systemie oceny. Posiedzenie Komitetu (przełom 2 i 3 m-ca po kwartale) do końca miesiąca po kwartale do 5 dnia miesiąca po kwartale do 20 dnia miesiąca po kwartale do 25 dnia miesiąca po kwartale do 30 dnia miesiąca po kwartale do 5 dnia 2 miesiąca po kwartale Pozyskiwanie danych statystycznych Opracowanie roboczej wersji rankingu Posiedzenia Komitetów Oddziałowych Analiza w DKK raportów z kwartalnego posiedzenia Komitetów Oddziałowych Analiza syntezy przez departamenty Centrali Opracowanie ostatecznej wersji rankingu i Raportu z rekomendacjami 18

20 Metody analizy Benchmarking przeprowadzany jest dla wszystkich oddziałów łącznie, bez podziału na mniejsze bardziej homogeniczne grupy, w celu doprowadzenia do porównywalności oddziałów, z analizy wyłączone zostały zasoby i koszty związane z realizacją zadań dodatkowych wykonywanych przez wybrane oddziały, standard (benchmark) rozumiany jako przedział zbieżności obejmuje 50% populacji skupionej wokół mediany danego wskaźnika. Analiza procesu standaryzacji w oparciu o: współczynnik zmienności miarę skupienia (kurtoza) miarę asymetrii rozkładu (skośność) definiowana w podziale na 4 poziomy zróżnicowania: słabe, gdy WZ<20% umiarkowane, gdy 20%<WZ<40% silne, gdy 40%<WZ<60% bardzo silne, gdy WZ>60% 20

21 Przedmiot analizy Wycena zadań Wskaźniki kosztowe 21

22 WYCENA ZADAŃ - Dystrybucja kosztów ZUS na zadania 100% 90% 831,6 830,9 80% 70% 60% 1 430, ,7 50% 40% 30% 20% 1 820, ,5 10% 0% Płatnicy Ubezpieczeni Świadczeniobiorcy 22

23 * rozumiany jako przedział zbieżno ności obejmuje 50% populacji skupionej wokół wartości średniej obserwacji danego wskaźnika badanej populacji 23

24 Grupa Koszty Stopień standaryzacji (wysoki, średni, niski, bardzo niski) w 2009 r. w 2010 r. w 2011 r. Wynagrodzenia, świadczenia i pochodne od wynagrodzeń wysoki wysoki wysoki Osobowe Podróże e służbowe s zw. z kontrolą niski niski niski Podróże e służbowe s pozostałe niski niski niski Szkolenia i kształcenie niski średni średni Telekomunikacja, usługi ugi bankowe i pocztowe Przekazywanie świadczeń pienięż ężnych Usługi telefoniczne wysoki średni wysoki średni wysoki średni Media wysoki wysoki wysoki Nieruchomości ci Dozór r i ochrona mienia niski niski średni Utrzymanie obiektów, czystości ci i bhp średni średni średni Administracyjno-biurowe Eksploatacja floty samochodowej bardzo niski bardzo niski bardzo niski Utrzymanie stanowiska pracy średni średni wysoki * Stopień standaryzacji: wysoki wsp. zmienności do 20%; średni - wsp. zmienności od 20 do 40%; niski - wsp. zmienności do 40 do 60%; bardzo niski - wsp. zmienności powyżej 60% 24

25 Dziękuj kuję za uwagę