Copyright by Grupa Trenerska Mentor, Kraków Recenzent: dr Krzysztof T. Piotrowski. Opracowanie redakcyjne: Nina Dragosz, Krzysztof Brocławik

Transkrypt

1 TRENER BIZNESU

2

3 Copyright by Grupa Trenerska Mentor, Kraków 2012 Recenzent: dr Krzysztof T. Piotrowski Opracowanie redakcyjne: Nina Dragosz, Krzysztof Brocławik Korekta: Katarzyna Wójcik Projekt okładki: Marcin Bafia Ilustracje: Maciej Hubert Krzemień Skład, łamanie i opracowanie graficzne: Maciej Hubert Krzemień Publikację wydano w ramach projektu Akademia Mistrzów Treningu Profesjonalista współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie Agencja Reklamowo-Wydawnicza "Ostoja" Maciej Hubert Krzemień Cianowice 348, Skała biuro@arwostoja.pl

4 1 W P R O W A D Z E N I E "To, co najbardziej osobiste i niepowtarzalne w każdym z nas, jest prawdopodobnie właśnie tym elementem, który - jeśli by go wyrażono lub nim się podzielono - przemawia najgłębiej do innych" [Carl R. Rogers, O stawaniu się osobą+ U źródeł powstania Akademii Mistrzów Treningu i niniejszego podręcznika leży nasze głębokie przekonanie, że każdy człowiek ma w sobie wyjątkowe zasoby i potencjał do tego, by się rozwijad. Zawód trenera jest o tyle szczególną profesją, że niesie ze sobą odpowiedzialnośd za rozwój innych ludzi. Jako aktywnie działający na rynku trenerzy, zauważamy, że dopiero wtedy można prawdziwie rozwijad innych, gdy dba się również o własny rozwój: zarówno zawodowy, jak i osobisty. Wierzymy też, że przede wszystkim jesteśmy ludźmi, a dopiero potem podejmujemy się pełnienia określonej roli zawodowej. Dlatego właśnie zarówno cykl szkoleo w AMT, jak i ten tekst, rozpoczyna tematyka odkrywania własnego potencjału. W następnych rozdziałach będziemy koncentrowad się na umiejętnościach i wiedzy w zakresie specjalistycznych kompetencji trenerskich, takich jak identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, projektowanie i prowadzenie szkoleo, stosowanie technik i metod pracy warsztatowej oraz ewaluacja. Niniejszy podręcznik jest materiałem który powstał jako wsparcie dla uczestników AMT, ale może także byd traktowany jako niezależna publikacja. Obejmuje bowiem, z jednej strony, profesjonalne i praktyczne umiejętności, a z drugiej strony, zwiększa świadomośd osobistego potencjału oraz możliwości jego wykorzystania w zawodzie trenera. W całym podręczniku jest używanych kilka terminów, które zwyczajowo są rozumiane w różny sposób. Z tego też powodu chcemy na wstępie zdefiniowad najważniejsze z nich tak, by czytelnik mógł od razu fachowo je interpretowad. potencjał - ogół osobistych unikalnych zasobów, które mogą zostad rozpoznane i wykorzystane do osiągnięcia wysokich rezultatów w dziedzinie uznanej za obszar rozwoju szkolenie (proces szkolenia) cały proces realizacji projektu szkoleniowego, od analizy potrzeb szkoleniowych począwszy, aż do formalnego rozliczenia z rezultatów założonych w celach zajęcia dydaktyczne (prowadzenie szkolenia, realizacja programu szkoleniowego) częśd merytoryczna projektu szkoleniowego, np. warsztat, kurs, trening IAPS (identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych) całośd działao związanych z określaniem potrzeb szkoleniowych organizacji; jest to pojęcie najszersze, zawierające w sobie łącznie pojęcia identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz analizy potrzeb szkoleniowych klient (firma, organizacja, HR) osoba lub grupa osób zainteresowanych realizacją celów danego projektu szkoleniowego w zakresie wyników biznesowych, będący jednocześnie bezpośrednimi odbiorami jego finalnych rezultatów Zapraszamy do lektury i życzymy satysfakcji z uczenia się. Zespół Trenerów AMT: Marta Czepukojd, Nina Dragosz, Joanna Łydka, Wprowadzenie

5 2 Aleksandra Sztąberska Marta Pacek, Krzysztof Brocławik, Michał Godlewski, Paweł Kopijer, Robert Olender, Artur Przybyłowicz Wprowadzenie

6 3 S P I S Z A W A R T O Ś C I WPROWADZENIE 1 SPIS ZAWARTOŚCI 3 ROZDZIAŁ I ODKRYWANIE POTENCJAŁU TRENERA 4 ROZDZIAŁ II KONTEKSTY PROCESU UCZENIA SIĘ 20 ROZDZIAŁ III IAPS 45 ROZDZIAŁ IV PROJEKTOWANIE SZKOLENIA 67 ROZDZIAŁ V EWALUACJA 78 ROZDZIAŁ VI SPRZEDAŻ SZKOLEO 96 ROZDZIAŁ VII ROZWÓJ TRENERA 108 POLECANA LITERATURA 114 Spis zawartości

7 4 R O Z D Z I A Ł I O D K R Y W A N I E P O T E N C J A Ł U T R E N E R A POTENCJAŁ A ROZWÓJ Potencjał, to ogół naszych ludzkich zasobów, które mogą zostad rozpoznane i wykorzystane do osiągnięcia wysokich rezultatów w dziedzinie, w której chcemy się rozwijad. Zasoby rozumiemy jako potencjał intelektualny, określone cechy osobowości, talenty i pasje, a także inne elementy, które właściwie spożytkowane mogą sprawid, że rozwój w określonej dziedzinie przebiega szybciej i sprawniej. W pojęciu zasobów mieści się również unikalnośd każdej istoty ludzkiej - to co jest w nas niepowtarzalne. Jeśli w życiu zawodowym mamy poczucie, że nie realizujemy w pełni naszych możliwości, że nie wykorzystujemy w pełni naszych talentów albo chęci do rozwoju, to mówimy najczęściej, że wykorzystujemy naszego potencjału. Odczuwamy wtedy wyraźny spadek motywacji i zaangażowania do wykonywanej przez nas pracy, a także zniechęcenie, jeśli mamy świadomośd, że w innych warunkach moglibyśmy rozwinąd skrzydła. Jeśli takie warunki się pojawią, tzn. w naszym otoczeniu, pracy albo charakterze realizowanego zadania jest coś, co sprawia, że możemy pokazad swoje najsilniejsze strony i poczud samoistnie pojawiającą się motywację odczuwamy radośd i spełnienie. Większośd osób marzy o tym, by odkryd w sobie takie obszary, których realizacja sprawi, że będą pracowad z pasją i wyrażad w pełni siebie samego. Nie wszyscy jednak podejmują trud i wysiłek w odkrywaniu tego, co w nich najlepsze, a potem rozwijaniu tych kompetencji do poziomu mistrzostwa. Świadomośd własnego potencjału oraz ukierunkowany rozwój na jego bazie przebiega szybciej i zwykle przekłada się na lepsze rezultaty, a także przynosi znacznie więcej satysfakcji. Zasoby będące składowymi potencjału w przypadku różnych osób mogą się różnid. Dla jednej osoby będzie to określona cecha osobowościowa, której wykorzystanie sprawia, że osiąga znacznie wyższe rezultaty, niż inni ludzie. Dla innej osoby będzie to wyjątkowa umiejętnośd albo kompetencja, która sprawia jej radośd i często decyduje o jej eksperckości w tym co robi. Dla kolejnej mogą to byd zdolności intelektualne albo szybkośd uczenia się. Dla kogoś jeszcze coś innego. Ważne, by odkryd, jakie zasoby tworzą nasz potencjał a potem świadomie nakreślid drogę jego rozwoju. Osoby, które pracują przy wykorzystaniu własnego potencjału mają: raczej cele własne, a nie narzucone z zewnątrz dużą motywację do realizacji celów, zdolnośd do jej wzbudzania i utrzymywania zasadniczo niezmienną w dłuższym okresie wysoki poziom motywacji wewnętrznej, a nie tylko motywację zewnętrzną poczucie sprawstwa - wierzą, że mają wpływ na własne życie i poczucie odpowiedzialności za nie wysoki poziom autorefleksji umiejętnośd wykorzystania doświadczeo swoich i innych osób do własnego rozwoju wysoką i adekwatną samoocenę nastawienie na samorealizację Rozpoznawanie potencjału jest, z jednej strony, fascynujące, ponieważ pozwalają zauważyd, że mamy ogromne jeszcze niewykorzystane - możliwości działania. Z drugiej strony, stanowi jednak wyzwanie, ponieważ niekiedy trudno jest jednoznacznie określid, co tak naprawdę nas interesuje Odkrywanie potencjału trenera

8 5 i w czym moglibyśmy osiągad lepsze rezultaty, w dodatku z poczuciem radości i spełnienia. Samo okrycie naszych zasobów nie stanowi jeszcze gwarancji sukcesu: po określeniu, gdzie tkwi nasz potencjał, trzeba sprecyzowad jasną drogę rozwoju specjalistycznych kompetencji i umiejętności, które pozwolą na realizację podejmowanych wyzwao. Odkrywaniu potencjału powinna towarzyszyd nieustanna autorefleksja gdzie jestem i dokąd zmierzam. MODEL WYKORZYSTANIA POTENCJAŁU SPEŁNIENIE ODKRYWANIE POTENCJAŁ TALENTY ZASOBY OSOBOWOŚĆ MOŻLIWOŚCI REALIZOWANIE BUDOWANIE Etap I ODKRYWANIE Wyzwanie: Realistyczna Samoocena. Zbudowanie wiary w siebie. Procesy: Poszukiwanie. Poznanie. Wgląd. Akceptacja. Uznanie. Radośd. Indywidualizm. Pytania: Kim jestem? Jaki rzeczywiście mam potencjał? Co wartościowego mam do zaoferowania? Co mógłbym robid? Co mógłbym robid nieprzeciętnie? Gdzie są moje najsilniejsze strony? Gdzie są moje słabe strony? Które z moich zasobów nie wykorzystuję w pełni? Co myślę o sobie? Etap II BUDOWANIE Wyzwanie: Odpowiedzialnośd za proces rozwoju. Postawa oparta na aktywności, motywacja do uczenia się. Procesy: Uczenie się. Doskonalenie. Ochrona. Wzmacnianie. Wsparcie. Testowanie. Pytania: Jak mogę stad się jeszcze lepszym? Jak mogę o siebie dbad? Jak mogę osiągnąd doskonałośd? Czego mogę się jeszcze nauczyd? Nad czym chcę popracowad w pierwszej kolejności? Co ta sytuacja wnosi do mojego rozwoju? Gdzie są najskuteczniejsze metody nauczenia się tego? Etap III REALIZOWANIE Wyzwanie: Odwaga. Ekspresja siebie. Pokonanie lęku przed odrzuceniem lub porażką. Podjęcie odpowiedzialności za efekt. Odkrywanie potencjału trenera

9 6 Procesy: Działanie w praktyce. Wyrażanie siebie wśród innych ludzi. Dzielenie się potencjałem z innymi. Pytania: Kto potrzebuje tego, co mogę dostarczyd dzięki swojej indywidualności? Czy mnie zechcą? Co we mnie sprawia, że mam się czym dzielid? Co wniosę do świata/społeczności? Jaki mam wpływ na innych? Czy jestem autentyczny? Etap IV SPEŁNIENIE Wyzwanie: Świadomośd. Odwaga w przyjęciu informacji zwrotnej. Wyciąganie wniosków rozwojowych. Akceptacja sukcesu. Procesy: Świętowanie. Nagroda. Refleksja. Relaks. Podsumowanie. Pytania: Jak mi poszło? Czego się nauczyłem? Z czego jest zadowolony, dumny, a za co wdzięczny? Co teraz? Co w następnej kolejności? Gdzie teraz jestem? Dzięki czemu doszedłem tutaj gdzie jestem? Co z tego doświadczenia mogę wykorzystywad w przyszłości? Jakie są dalsze obszary do rozwoju? Jaka jest moja misja? POTENCJAŁ A ROLA TRENERA Odkrywanie potencjału można stosowad w odniesieniu do każdego zawodu, natomiast w przypadku roli trenera mamy jeszcze dodatkowy wymiar: wpływ na rozwój innych. Zatem praca nad wykorzystaniem potencjału u siebie daje doświadczenie procesu, do którego zapraszamy uczestników naszych szkoleo. Im bardziej prawdziwie i autentycznie sami zaangażujemy się w proces odkrywania swojego potencjału, nauczymy się go wykorzystywad i sprawdzimy go w praktyce, by doprecyzowad dalsze obszary do rozwoju, tym lepiej będziemy potrafili zrobid to w przypadku uczestników naszych szkoleo. Skuteczne rozpoznawanie potencjału jest wynikiem połączenia kilku elementów: różnorodnych narzędzi rozwoju, które pozwalają na przeżycie, doświadczenie i zaangażowanie wszystkich zmysłów, a potem dzięki pogłębionej refleksji na wyciągnięcie wniosków rozwojowych, świadomej decyzji o zaangażowaniu się w proces odkrywania własnego potencjału, poczucia odpowiedzialności za proces uczenia się (rezygnacja z postawy ktoś ma mnie nauczyd albo mi się nigdy nie uda ), gotowośd na przyjęcie informacji zwrotnej z zewnątrz (od innych ludzi, ekspertów, klientów, uczestników, współpracowników itp.) i korzystania z tkwiącego w niej potencjału, zaufania własnej intuicji i podążania swoją własną indywidualną drogą ze świadomością, że każdy z nas ma w sobie coś niepowtarzalnego, czym warto dzielid się z innymi; odkrywania swoich zainteresowao i pasji, aktywnego korzystania z dostępnych materiałów, metod, narzędzi wspierających rozwój. Świadomy, a zarazem dbający o swój rozwój trener, to osoba, która potrafi w sobie połączyd: wysoki poziom zdolności intelektualnych silną motywację do rozwoju w tym zawodzie chęd dzielenia się z innymi swoją wiedzą, potencjałem, doświadczeniem Odkrywanie potencjału trenera

10 7 poczucie odpowiedzialności za swoje życie FILTRY PERCEPCJI W PROCESIE ROZWOJU W czasach przemian uczący się odziedziczą Ziemię, podczas gdy Ci, którzy wiedzą, zorientują się, że są doskonale wyposażeni do radzenia sobie ze światem, którego już nie ma. *Eric Hoffer] Ludzie postrzegają rzeczywistośd za pomocą zmysłów, które pełnią rolę filtrów percepcyjnych. Percepcja jest procesem, w którym analizujemy, opracowujemy i nadajemy interpretację bodźcom zewnętrznym napływającym do nas i w ten sposób tworzymy naszą mapę rzeczywistości. Filtr percepcji to nawykowa zdolnośd do odbierania określonego typu informacji z otaczającej rzeczywistości, kształtowana m.in. przez osobiste myśli, przekonania, uczucia, potrzeby, rodzaj stawianych sobie pytao - bez względu na to czy kontrolujemy te czynniki i czy są one dla nas świadome. Filtry percepcji mają duże znaczenie w procesie uczenia się i rozwoju. Z każdej sytuacji, która nam się przydarza możemy wynieśd coś, co będzie przydatne do własnego rozwoju pod warunkiem wszakże, że nie będziemy jej postrzegad poprzez pryzmat opinii: to mi się nie przyda, to była porażka, i tak on nic mnie nie nauczy, ta metoda nie działa. Zgodnie z założeniami psychologii pozytywnej pytania, które kierują uwagę w kierunku rozwiązania i przyszłości, oraz ułatwiające przejęcie odpowiedzialności i wzmocnienie poczucia sprawstwa i kontroli są tymi, które warto sobie zadawad w procesie rozwoju potencjału. Filtr pozytywnej percepcji sprzyja osiąganiu poczucia szczęścia i spełnienia - dwóch istotnych czynników towarzyszących rozwojowi potencjału. W swoim artykule dr Richard Bolstad prezentuje podejście dr Martina Seligmana, który zauważył, że ludzie, którzy doświadczają dyskomfortu lub zatrzymują procesy rozwojowe są zorientowani na swoją przeszłośd stosują permanentny perswazyjny styl usprawiedliwiania. Myślą o swoich problemach, jako nieustannych i ciągle obecnych. Wg Seligmana jest to częścią struktury wyuczonego pesymizmu. Zmiany i cykle w życiu zdarzają się każdemu z nas, niekiedy całkiem często. Odrzucenie, rozczarowanie, strata i zakłopotanie przydarzają się w każdym życiu i w każdej karierze trenerskiej. Jeśli się zdarzają, osoba z pesymistycznym stylem usprawiedliwiania, będzie nosiła ze sobą swoje problemy i zatrzyma się w rozwoju. Osoby o optymistycznym stylu myślenia zapominają o przeszłych problemach i kontynuują swoją podróż. W jednym z badao Seligman obserwował ok. 400 studentów przez kilka lat. Ci, którzy reprezentowali pesymistyczny styl myślenia, to byli Ci, którzy gdy zdarzyło im się niepowodzenie, popadali w stagnację. Samo niepowodzenie nie powodowało stagnacji, bo ci, którzy reprezentowali optymistyczny styl myślenia, szybko podnosili się z tej sytuacji. To, co powodowało stagnację, to połączenie niepowodzenia i sposobu myślenia o nim. Ponieważ takie wydarzenia w życiu zdarzają się często, to wydaje się, że osoba taka będzie podlegała częstym zmianom nastroju. To z kolei jest czynnikiem powstrzymującym odkrywanie, rozwijanie, czy funkcjonowanie w pełni potencjału. Martin Seligman (badający depresję) i Michael Csikszentmichalyi (zainteresowany badaniem stanów funkcjonowania sprzyjających dobrostanowi) połączyli swoje siły badawcze w ostatnich latach, aby stworzyd, jak sami to nazwali pozytywną psychologię. Głównym Odkrywanie potencjału trenera

11 8 przedmiotem zainteresowania psychologii pozytywnej są zdolności i umiejętności człowieka, dzięki którym potrafi on sprostad wyzwaniom oraz zapewnia sobie samemu i innym ludziom wysoką jakośd życia. Czasami mówi się, że psychologia pozytywna jest nauką o szczęściu. Podobny kierunek podejścia zorientowanego na rozwiązania został rozwinięty z prac Miltona Ericksona i Gregory Batesona. Podejście zorientowane na rozwiązanie rozszerzyło swoje zastosowanie na takie dziedziny jak działanie firmy, edukacja i inne. Dziedziny te nauczyły nas, że pewne aktywności wykonywane przez ludzi dają im poczucie szczęścia. Mimo wielkiego zróżnicowania, od medytujących Koreaoczyków, poprzez członków gangu motorowego, graczy w szachy, rzeźbiarzy, po pracowników linii produkcyjnych czy baletnice, wszyscy oni opisują w podobny sposób psychologiczne elementy składowe prowadzące do uczucia spełnienia. Psychologiczne elementy składowe prowadzące do uczucia spełnienia: Traktowanie zadania jako wyzwania Wykorzystywanie umiejętności Koncentracja na zadaniu Jasne cele Natychmiastowa informacja zwrotna Poczucie kontroli sytuacji Głębokie zaangażowanie i niewymuszone działanie Zatracenie się w czasie Kierunek psychologiczny zorientowany na cel, pokazuje, że nawet rozwiązywanie trudnych problemów będzie łatwiejsze, gdy ludzie będą pozytywnie skoncentrowani. Lekarze, którzy doświadczają pozytywnych uczud, lepiej rozwiązują problemy, stawiają lepiej diagnozę. William Miller po analizie skutecznych terapii wyciągnął wniosek, że zachęcanie pacjenta do skoncentrowaniu się na celu, znacznie zwiększało zaangażowanie w terapię i polepszało jej rezultaty. My wierzymy, że ta sama zasada będzie dotyczyd bardziej skutecznych trenerów i uczestników ich szkoleo. Na podstawie powyższych badao i wniosków przyjmujemy, że jednym z kluczowych elementów rozwoju potencjału jest utrzymanie pozytywnej percepcji świata, umiejętne orientowanie się na cel i wykorzystywanie pojawiających się doświadczeo jako informacji zwrotnej w procesie osiągania mistrzostwa. Dobrą informacją jest, że - jak twierdzi Seligman - optymizmu można się nauczyd. 1 ROLA POCZUCIA WŁASNEJ WARTOŚCI Gdybym miał się podzielid z ludźmi w Polsce jedną ważną myślą na temat życia, chciałbym powiedzied: Twoje życie się liczy - Ty się liczysz - walcz o swój najwyższy potencjał - walcz 1 Z wykorzystaniem fragmentów z artykułu dr.r.bolstada, który został zawarty w podręczniku trenerskim Transforming Communication. Odkrywanie potencjału trenera

12 9 o swoje szczęście - nie poddawaj się bierności i niespełnieniu. *z przedmowy do polskiego wydania swojej książki N. Branden+ Czołowy psycholog, coach i trener zajmujący się kwestią samooceny, dr Nathaniel Branden twierdzi, że obraz siebie staje się przeznaczeniem. Filtr percepcji przez który postrzegamy siebie - bez względu na to czy jest zgodny z rzeczywistością - sprawia, że funkcjonujemy w określony sposób, który wpływa na naszą zdolnośd do zrealizowania własnego potencjału. Uważa, że zdrowa samoocena jest podstawą rozwoju. Esencją samooceny jest szacunek do siebie i przekonanie o własnej skuteczności. Adekwatna samoocena wg Brandena wyraża się: w łatwości mówienia i poruszania się, który ujawnia radośd z faktu, że żyjemy w łatwości wyrażania i przyjmowania komplementów, ciepłych uczud i wdzięczności w otwartości na krytykę i swobodzie przyznawania się do błędów w łatwości i spontaniczności wypowiedzi oraz ruchów, co oznacza, że żyjemy w zgodzie ze sobą w harmonii między tym, co mówimy, czynimy, jak wyglądamy, jak poruszamy się, jak brzmi nasz głos w postawie otwartości i ciekawości wobec nowych idei, nowych doświadczeo, nowych możliwości życiowych w fakcie, że uczucia lęku i niepewności, nawet jeśli się pojawią, nie onieśmielają i nie obezwładniają nas w umiejętności śmiania się z humorystycznych aspektów swojego życia w elastycznym reagowaniu na sytuacje i wyzwania w łatwości asertywnego zachowania i łatwości w akceptowaniu asertywności innych w umiejętności zachowania harmonii i godności w obliczu stresu dr N. Branden uznaje, że poczucie własnej wartości jest konsekwencją wygenerowanych strategii postępowania. Wymienia sześd takich strategii: 1. Praktyka świadomości - która jest wynikiem autorefleksji i badania rzeczywistości, świadomośd jest przeciwieostwem tłumienia, wypierania, czy zaprzeczania własnym procesom myślowym i emocjonalnym 2. Praktyka samoakceptacji - oznacza zgodę na swoje silne i słabe strony, przyjęcie wszystkich aspektów siebie 3. Praktyka odpowiedzialności za siebie - przekonanie o zdolności do wpływania na swoje życie 4. Praktyka asertywności - umiejętne wyrażanie i zaspokajanie swoich potrzeb i pragnieo oraz stawianie granic, swobodna autoeskperesja - autentycznośd 5. Praktyka życia celowego - stawianie i realizowanie celów, które są zgodne z nami 6. Praktyka spójności - życie zgodnie z własnymi wartościami Powyższe definicje mają za zadanie jedynie przybliżyd problematykę samooceny, nie są wyczerpujące i nie objaśniają w pełni znaczenia wymienionych strategii - tutaj odsyłamy do literatury fachowej, w tym książek dr Brandena. Odkrywanie i wykorzystanie potencjału osobistego związane jest zatem z utrzymaniem pozytywnej percepcji rzeczywistości, jak i własnej osoby. Wydaje się, że można powiedzied, że rozwijanie zdrowego poczucia własnej wartości jest tożsame z rozwijaniem własnego potencjału. Odkrywanie potencjału trenera

13 10 WYRAŻANIE UZNANIA JAKO METODA WSPIERAJĄCA PROCES UCZENIA SIĘ Wyrażanie uznania to konkretna informacja zwrotna mająca na celu docenienie, celebrowanie lub pochwalenie pozytywnego wkładu pracy, zachowania lub rozwoju, jak również cech osobistych. W procesie uczenia stanowi istotny element wzmacniający zarówno odkrywanie potencjału, jak i jego wzmacnianie/budowanie. W wyrażaniu uznania chodzi o stworzenie takich warunków i takiej wypowiedzi, która sprawi, że człowiek słyszący je poczuje, że rosną mu skrzydła, innymi słowy wzmocni swój potencjał, albo dopiero go odkryje. Najważniejsze zasady skutecznego wyrażania uznania: 1. Szczerośd i adekwatny czas wyrażenia opinii - uznanie wyrażone nieszczerze zostaje zazwyczaj posądzone o ukryte intencje i nie osiąga zaplanowanego celu, osoba, która miała na nim skorzystad zaczyna się raczej zamykad, niż otwierad. - uznanie wyrażone zbyt późno nie wiąże się w świadomości osoby, która jest jego adresatem, z jej działaniem. 2. Zwracaj uwagę na to, co zostało wykonane w sposób, który doceniasz - konkretny wkład pracy, zachowanie lub rozwój 3. Zwracaj uwagę również na osobę, która podjęła działania i podkreślaj jej cechy osobiste, które przyczyniły się do osiągnięcia przez nią rezultatów 4. Nauczyd wyrażania uznania możemy poprzez demonstrowanie swoim przykładem jak go udzielad i jak je przyjmowad. Przyjmuj pochwały ze swobodą, a sam szukaj u innych aspektów ich osoby i aktywności, które można docenid. Tworzenie środowiska, w którym ludzie czują się docenieni i są gotowi docenid innych może mied zbawienne skutki w rozwijaniu poczucia własnej wartości, poprzez korygowanie fałszywych i niekorzystnych wyobrażeo osób na temat własnych działao. Dobry trener będzie tworzył takie środowisko niezależnie od tematu, którego aktualnie uczy. RÓŻNICE OSOBOWOŚCIOWE Ludzie jadą daleko, aby móc podziwiad wysokośd szczytów górskich, wielkośd fal morskich, długośd rzek, bezkres oceanów, ruch gwiazd, a mijają się nawzajem bez chwili zastanowienia *Św. Augustyn+ Psychologowie poświęcają dużo zainteresowania temu, w czym ludzie są do siebie podobni, w czym się różnią, dlaczego jednym się udaje osiągad sukces a innym nie, dlaczego jedni są skuteczniejsi a inni mniej. Ludzi różnicuje sposób postrzegania rzeczywistości, wrażliwośd na stres, czy też nastawienie do życia. Poznanie mechanizmów rządzących sposobem funkcjonowania człowieka wspiera nas w lepszym zrozumieniu siebie samego i zrozumieniu innych ludzi. Dzięki temu możemy efektywniej wykorzystywad swoje naturalne zasoby oraz budowad lepsze relacje z innymi ludźmi. W każdym obszarze naszego działania, w pracy czy też w życiu osobistym jesteśmy przede wszystkim ludźmi, co stanowi zarówno o naszej wyjątkowości, ale także o pewnym ustalonym wzorcu zachowao, z którego bardzo często korzystamy. Jeśli jesteśmy świadomi, w jaki sposób to robimy może to byd dla nas ogromny zasób, jeśli wykorzystujemy te cechy nieświadomie, może stanowid przeszkodę w indywidualnym rozwoju. Bardzo często o unikalności określonych szkoleo stanowi osobowośd trenera, jego indywidualne, specyficzne tylko dla niego, podejście do uczestników albo treningu. Stąd też tak ważne jest, aby zrozumied, w jakim zakresie charakterystyki naszej osobowości mogą nas Odkrywanie potencjału trenera

14 11 wyróżnid spośród innych. Ponadto trener pracuje z ludźmi, zatem powinien byd specjalistą w zakresie budowania dobrych relacji, w czym niezwykle pomocne jest poznanie podstawowych aspektów i wybranych teorii osobowości. Teorie osobowości podejmują próbę wyjaśnienia jacy są ludzie, w jaki sposób tacy się stali, dlaczego tak się zachowują? Próba definiowania osobowości jest podejmowana od dawna a fakt, że nie jest to łatwe zadanie potwierdza co najmniej kilkadziesiąt istniejących w literaturze definicji. Każda z nich odwołuje się do tych elementów składowych, które są częścią prezentowanej teorii osobowości. Poniżej przedstawiamy jedną z definicji wybraną ze względu na jej prostotę i intuicyjne zrozumienie: Osobowośd to te charakterystyki osoby, które wyjaśniają spójny wzorzec uczud, myślenia i zachowania [L.A.Pervin, O.P.John] Szczególnie interesująca jest wzajemna zależnośd uczud, myśli i zachowao, które stanowią o w efekcie tworzą niepowtarzalną jednostkę. Psychologia osobowości ma w swoim dorobku rozmaite i bardzo często różne koncepcje, jednakże działania idące w kierunku dogłębnego zrozumienia natury człowieka przyczyniają się do tego, że więcej wiemy o sobie i o ludziach w naszym otoczeniu. Taka wiedza jest niezwykle pomocna, gdy pracujemy w zawodzie, który wiąże się z rozwojem ludzi. Pełna teoria osobowości powinna uwzględniad takie informacje jak (L.A.Pervin, O.P.John): 1. STRUKTURA stałe i trwałe aspekty osobowości, jej elementy składowe, które stanowią o istocie danej teorii osobowości. Ze strukturą wiążą się takie pojęcia jak np cecha, typ, którymi ludzie potocznie się posługują przy opisywaniu innych. Teorie różnią się pomiędzy sobą w zakresie ilości i rodzajów elementów składowych, a także ich ustawieniem w hierarchię. 2. DYNAMIKA motywy ludzkiego zachowania, których poznanie może służyd do przewidywania przyszłych zachowao człowieka. 3. WZRASTANIE I ROZWÓJ jest jednym z największych wyzwao. Jest to proces kształtowania się niepowtarzalnej jednostki, jaką jest każdy człowiek. Ważne są zarówno determinanty genetyczne, czyli cechy, z którymi się urodziliśmy oraz determinanty środowiskowe, czyli rola wychowania, a także zależności pomiędzy jedną i drugą grupą. 4. PSYCHOPATOLOGIA pełna teoria osobowości powinna także wyjaśniad, jak to się dzieje, że niektóre osoby nie są zdolne do radzenia sobie w określonych sytuacjach życiowych i kształtują się u nich reakcje psychopatologiczne. 5. ZMIANA interesującym zagadnieniem, które powinno znaleźd się w pełnej teorii osobowości jest wyjaśnienie determinantów zmian oraz przyczyn oporu przed zmianami. Istnieją trzy główne szkoły psychologii, które są widoczne w teoriach osobowości (za R.R.McCrae, P.T.Costa, Jr): Szkoła psychoanalityczna akcent jest położony na nieświadome motywacje jednostki, wnioskowane z takich źródeł jak sny, przejęzyczenia, fantazje (Freud). Wg tej szkoły wyłania się obraz człowieka jako jednostki zasadniczo irracjonalnej, kierującej się zwierzęcymi popędami, gdzie kontrolę racjonalną stanowią równoważne siły społeczne oparte na poczuciu winy i lęku. Szkoła behawiorystyczna koncentracja na obserwacji zachowao i wyjaśnianiu poprzez odwołania do czynników determinujących, oczekiwao i historię wzmocnieo (Dollard, Miller, Odkrywanie potencjału trenera

15 12 teorie społecznego uczenia się). Wg tych koncepcji nasza osobowośd została ukształtowana poprzez nabyte doświadczenia, środowisko społeczne i wzmocnienia, które stamtąd płyną. Szkoła humanistyczna nacisk położony na uznanie jednostki ludzkiej jako zdolnej do myślenia, kochania i wzrastania (Maddi, Costa, Rogers). Wg tej szkoły istnieje założenie, że miłośd, twórczośd, zabawa są uważane za cechy natury ludzkiej w pełnym tego słowa znaczeniu. Zachowania irracjonalne są traktowane jako objaw destrukcyjnego wpływu społeczeostwa. Dodatkowo powstają podwaliny kolejnej szkoły, przez niektórych uważana jako czwarta szkoła a przez innych jako zbiór narzędzi pomocnych w badaniu osobowości: Szkoła oparta na psychologii różnic indywidualnych gdzie psychologowie stoją na stanowisku, że ludzie różnią się pomiędzy sobą i można zaobserwowad stałe różnice u jednostek. To podejście dostarcza rozbudowanej listy cech o szerokim zastosowaniu w określonych obszarach osobowości, również w kontekście tematu zmiany z wiekiem. (McCrae, Costa, Jung) Jakkolwiek w dotychczasowym dorobku teorii osobowości jest wiele kontrowersji i różnic, to jednak nie do przecenienia jest fakt, że dostarczają one wskazówek, które można wykorzystad do swojego indywidualnego rozwoju, pełniejszego wykorzystania swoich zasobów oraz do próby lepszego zrozumienia ludzi, z którymi współpracujemy i żyjemy. Jakkolwiek przypuszczalnie nigdy do kooca nie zrozumiemy w pełni natury człowieka, to jednak każda inicjatywa w tym kierunku powoduje, że podnosimy jakośd swojego życia. METODA INSIGHTS DISCOVERY Podstawą modelu Insights Discovery TM jest narzędzie opisujące profil osobowości w oparciu o dokonania wybitnego szwajcarskiego psychologa Carla Gustava Junga. Model powstał w roku 1987, a jego autorem jest Andrew Lothian, znawca i wielki entuzjasta dzieł Junga, założyciel Insights Learning & Development Ltd., organizacji konsultingowej z siedzibą w Dundee (Szkocja). Główna idea Insights Discovery TM to poznanie i zrozumienie swoich zachowao, ich akceptacja oraz taka modyfikacja, która umożliwi maksymalizowanie korzyści płynących ze współpracy z innymi osobami. Insights Discovery TM daje wiedzę o indywidualnych stylach pracy i komunikacji, wartościach wnoszonych do zespołu, stylach zarządzania, czynnikach motywujących oraz obszarach rozwoju osobistego. Jest to jedno z nowoczesnych narzędzi wykorzystywanych w celu zwiększenia efektywności osób i zespołów. Z perspektywy trenerskiej w Akademii Mistrzów Treningu wykorzystujemy tę metodę w dwóch obszarach: Zrozumienie swojego stylu funkcjonowania ze szczególnym akcentem na odkrywanie naturalnych zasobów i silnych stron. Te informacje posłużą do wypracowania unikalnego stylu prowadzenia szkoleo i doprecyzowania obszarów do rozwoju Zrozumienie rozmaitych stylów funkcjonowania innych osób, a poprzez to zwiększenie wachlarza swoich zachowao w odniesieniu do tych osób. Takie umiejętności są niezwykle pomocne w czasie prowadzenia szkoleo i budowania relacji z kootrenerem. Insights Discovery TM przekłada język psychologii jungowskiej na język kolorów, symbolizujących określony zespół cech osobowości. Cztery energie kolorystyczne odzwierciedlają cztery style funkcjonowania (cztery typy behawioralne). Każdy z nas posiada pewną kombinację wszystkich energii kolorystycznych, jednak zawsze jeden lub dwa kolory są dominujące i to właśnie one determinują nasz sposób komunikacji oraz procesy decyzyjne. Odkrywanie potencjału trenera

16 13 Ognisty Czerwony rywalizujący, wymagający, zdeterminowany, o silnej woli, skoncentrowany na celu. Kojący Zielony troskliwy, wspierający, przewidujący, cierpliwy, spokojny Słoneczny Żółty towarzyski, dynamiczny, ekspansywny, entuzjastyczny, przekonujący Chłodny niebieski ostrożny, precyzyjny, rozważny, dużo pyta, formalny Osoby o dominującej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ CZERWONEJ: Osoby należące do tej grupy są bardzo energiczne, ekstrawertyczne. Są zorientowane na działanie, zawsze w ruchu. Zdecydowani, skoncentrowani na rzeczywistości i asertywni liczą się dla nich cele i wyniki. Podchodzą do innych osób w sposób bezpośredni, autorytatywny, z pragnieniem władzy i kontroli. Osoby o dominującej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ ZIELONEJ: Dla osób z tej grupy najważniejsze są osobiste wartości oraz głębia w relacjach międzyludzkich. Pragną oni, aby inni ludzie chcieli i mogli na nich polegad. Będą bronid tego, w co wierzą z zaciętą, spokojną determinacją i uporem. Preferują relacje o charakterze demokratycznym, w których ceni się jednostkę jako osobę. Niezmiennie widoczna jest u nich potrzeba i dążenie do zrozumienia. Osoby o dominującej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ ŻÓŁTEJ: ludzie należący do tej grupy to ekstrawertycy, osoby promienne i radosne. Mają pozytywne nastawienie wobec innych ludzi, ważne są dla nich dobre z nimi relacje. Uwielbiają towarzystwo i wierzą, że życie powinno byd zabawą. Podchodzą do ludzi w sposób demokratyczny i przekonujący. W sposób wyraźny pragną towarzystwa innych. Osoby o dominującej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ NIEBIESKIEJ: osoby w tej grupie to introwertycy, dla których istotne jest poznanie i zrozumienie otaczającego ich świata. Ich działania są zawsze poprzedzone dokładnymi przemyśleniami. Przyjmują na ogół zdystansowany, obiektywny punkt widzenia. Cenią sobie niezależnośd oraz intelekt. Preferują pisemną formę komunikacji, pozwalającą zachowad jasnośd i precyzję wypowiedzi. We wszystkim dążą do dokładności i analizy. Pełna typologia Insights Discovery przedstawiona jest w formie Koła Insights i obejmuje 72 pozycje reprezentujące wszystkie możliwe kombinacje energii kolorystycznych. Model Koła 72 typów Insights stanowi pewną mapę, na której umieszczone są wszystkie kombinacje połączeo 4 energii kolorystycznych z uwzględnieniem różnego poziomu natężenia. Odkrywanie potencjału trenera

17 14 W swojej pionierskiej pracy Typy psychologiczne Carl Gustav Jung proponuje model, zgodnie z którym ludzie posiadają odmienne preferencje, przez co postrzegają te same sytuacje z różnych perspektyw. Założenie takiej odmienności i zrozumienie jej przyczyn jest kluczem do zrozumienia swojego sposobu funkcjonowania i zachowao innych ludzi. Jung wyróżnił 3 grupy preferencji: introwersja, ekstrawersja, myślenie, uczucia, doznania, intuicja. Poniżej zostały opisane te preferencje: 1. SPOSÓB, W JAKI REAGUJEMY NA ZEWNĘTRZNE I WEWNĘTRZNE DOŚWIADCZENIA INTROWERSJA " Ekstrawertyk nastawiony jest bardziej na zewnątrz, kieruje się uznawanymi przez kolektyw normami, zgodnymi z duchem czasu itd., natomiast zachowanie introwertyka określane jest głównie przez czynniki subiektywne." Jolande Jacobi, 1940 EKSTRAWERSJA Typ: INTROWERTYK Często mówi: muszę się nad tym zastanowid, lub odpowiem za jakiś czas Woli przebywad tam, gdzie jest cisza i spokój, lubi mied czas tylko dla siebie Ma często wrażenie, że ktoś zamierza naruszyd jego prywatnośd albo przynajmniej podejmuje takie próby Potrafi się skoncentrowad do tego stopnia, że nie słyszy radia, telewizora, czy głośnej rozmowy Bywa uważany za osobę wstydliwą, bez względu na to, czy sam tak uważa Lepiej czuje się tam, gdzie nie ma zbyt wielu sytuacji doznaniowych, czyli w spokojnym towarzystwie, bez specjalnych rozruchów, przewrotów i nowości, gdzie nie musi kontaktowad się ze zbyt wieloma osobami Odkrywanie potencjału trenera

18 15 Umie uważnie słuchad innych, ale uważa, że ludzie czasem to wykorzystują Przeżywa najpiękniejsze chwile tylko najbliższymi i najdroższymi mu ludźmi Chciałby posiąśd umiejętnośd bardziej stanowczego wyrażania swoich opinii, źle znosi sytuację, w której ktoś powiedział coś, co on właśnie miał zamiar powiedzied Domaga się możliwości spokojnego wyrażania swojej opinii tak, aby nikt nie przerywał, sam daje taką możliwośd innym W dzieciostwie mówiono mu idź się pobaw z innymi dziedmi, gdy wolał zostad w domu sam Musi posiadad swoje terytorium, lubi czud wokół siebie przestrzeo, która należy tylko do niego Może czud się osamotniony w grupie, jeśli otaczają go ludzie mu nie znani Interakcja z drugim człowiekiem jest dla niego wyczerpująca, osłabia go, dlatego szuka dla siebie ciche miejsce, żeby odpocząd i podładowad baterie Typ : EKSTRAWERTYK Źródłem energii psychicznej są inni ludzie Najpierw mówi, a dopiero potem myśli Zna wiele osób i szereg z nich uważa za swoich przyjaciół Angażuje jak najwięcej osób do aranżowanych przez siebie przedsięwzięd Nie widzi nic złego w tym, że z kimś rozmawia lub coś czyta, a przy tym w pomieszczeniu jest włączone radio, telewizor, albo ktoś rozmawia przez telefon Daje się łatwo namówid znajomym i przyjaciołom na różne rzeczy Dominuje w rozmowie, nie czeka, aż ktoś skooczy Lubi spotykad się z ludźmi, bywad w towarzystwie, gdzie może porozmawiad z jak największą liczbą ludzi. Jest niezadowolony, gdy na zebraniach nie może zabrad głosu. Uważa rozmowy telefoniczne za coś naturalnego, atrakcyjnego i przyjemnego Naturalna wydaje mu się sytuacja, gdy biegnie do telefonu, by komuś o czymś powiedzied. Woli rozwiązywad problemy razem z innymi osobami, których one dotyczą, a nie w samotności Ma większy kłopot z wysłuchaniem innych osób niż z przygotowaniem i wygłoszeniem swoich wypowiedzi Jeśli nie może się wykazad pod tym względem, zaczyna się nudzid lub odczuwa frustrację Potrzebuje od innych potwierdzenia, kim jest, jaką odgrywa rolę, jak wygląda, jak sobie poradził z czymś Nie jest do kooca niczego pewien, jeśli nie usłyszy tego od innych osób Inspirująca dla niego jest sytuacja, gdy jest wiele bodźców, wiele osób, nowe twarze, nawet szum, czy hałas Potrafi zaistnied w każdej sytuacji, łatwo decyduje się na nowe wyzwania Odkrywanie potencjału trenera

19 16 2. SPOSÓB, W JAKI PODEJMUJEMY DECYZJE MYŚLENIE Obie te funkcje (przyp. myślenie i uczucia) są określane jako racjonalne, ponieważ obie posługują się wartościowaniem: myślenie ocenia przez poznanie z punktu widzenia: prawdziwe fałszywe, a uczucie za pośrednictwem emocji z punktu widzenia: przyjemne nieprzyjemne. Jolande Jacobi, 1940 UCZUCIA Typ: UMYSŁOWY (MYŚLENIE) Opracowuje schemat postępowania, a następnie szuka optymalnej metody jego wykonania Poświęca wiele uwagi, według niektórych zbyt wiele, najbardziej właściwemu (wg niego) sposobowi rozwiązania problemu Dokładnie precyzuje ograniczenia właściwe dla danego problemu Postępuje w taki sposób, aby nieustannie precyzowad i udoskonalad swój sposób analizy, począwszy od pierwszego etapu Systematycznie zdobywa kolejne istotne szczegóły Nie ma problemu przy podejmowaniu decyzji i nie rozumie, jak inni ludzie mogą dad się wyprowadzid z równowagi z powodu nieistotnych rzeczy Zachowuje spokój i samokontrolę w sytuacjach, w których inni są zdenerwowani. Kooczy debaty i dyskusje konkluzją, co jest właściwe i prawdziwe, nie czekając, aż wszyscy się z tym zgodzą Z satysfakcją udowadnia różne twierdzenia tylko dla ich jasności i walorów logicznych: bez problemu formułuje argumenty za i przeciw jedynie po to, aby poszerzyd swoje horyzonty intelektualne Jest bardziej zdecydowany niż taktowny nie ma oporów przed daniem komuś do zrozumienia, że się z nim nie zgadza W takiej sytuacji nie milczy i nie utwierdza innych w błędnym przekonaniu, że się z nimi zgadza Jest dumny z własnego obiektywizmu, pomimo, że od czasu do czasu ktoś daje mu do zrozumienia, jest nieczuły, zimny, nietaktowny sam wie, że to nieprawda i uczucia nie mają tu nic do rzeczy Myśli, że ważniejsza jest prawda, niż osobiste preferencje, czy tania popularnośd. Jest przekonany, że aby móc pracowad z ludźmi, a przy tym dobrze wykonywad swoją pracę, nie trzeba darzyd ich gorącymi uczuciami. Jest człowiekiem, który ufa argumentom logicznym i sprawdzonym naukowo one robią na nim największe wrażenie. Odkrywanie potencjału trenera

20 17 Łatwiej zapamiętuje fakty i opinie, niż twarze Byd może, gdyby przeczytał tę listę, byłby nastawiony sceptycznie Typ: UCZUCIOWY Odczuwa radośd ze sprawiania ludziom przyjemnośd, nawet w sprawach, które są uważane za błahe Unika sytuacji, w których może oczekiwad negatywnych reakcji innych. Wybiera poczucie harmonii, zamiast jasno określonych cech charakteru lub sytuacji z wyraźnymi granicami. Jest wrażliwy i czuły na problemy i kłopoty innych. Uważa za właściwe takie postępowanie lub decyzje, w których bierze się pod uwagę uczucia ludzi Robi, co tylko w jego mocy, aby zaspokoid potrzeby innych, czasami wbrew własnym interesom Podkreśla element ludzki w strukturach organizacyjnych i upatruje przyczyn i źródeł problemów w niewłaściwych stosunkach międzyludzkich Nie definiuje abstrakcyjnych pojęd, jak np przyjaźo i czuje niesmak, gdy ktoś próbuje racjonalnie wyjaśnid ich znaczenie Umie wczuwad się w sytuację innych osób, poczud się w ich skórze, i pytad, jak się czują Pyta od czasu do czasu, czy ktoś interesuje się tym, czego on chce, a przy tym ma problem z otwartym wyrażeniem takiej postawy Nie waha się przed odwołaniem jakichkolwiek słów, które mogłyby obrazid kogoś innego, czasami zarzuca mu się, że nie potrafi dbad o własne interesy Ma tendencje do unikania konfliktów Zawsze podejmuje decyzję na podstawie swoich odczud i zainteresowao, a nie tylko zgodnie z cechami użytkowymi towaru lub ich ceną W pracy jest naturalnie przyjacielski, osobiście podchodzący do spraw, zainteresowany innymi ludźmi. Orientację w czasie opiera na przeszłości. Cieszy sie, gdy sprawia innym radośd. Ma skłonnośd do odkładania nieprzyjemnych zadao, unika konfrontacji, gdy przypuszcza, że może byd nieprzyjemna Odkrywanie potencjału trenera

21 18 3. SPOSÓB, W JAKI ABSORBUJEMY I PRZETWARZAMY INFORMACJE DOZNANIA Doznania ujmują rzeczy takimi, jakimi one są, a nie inaczej. Intuicja także postrzega, nie tyle jednak za pomocą świadomego aparatu zmysłów, ile dzięki swej zdolności nieświadomego wewnętrznego postrzegania możliwości, które kryją się w rzeczach " Jolande Jacobi, 1940 INTUICJA Typ: DOZNANIOWY Interesują go aktualne zdarzenia i sytuacje. W percepcji świata polegają na pięciu zmysłach, patrzą na przedmioty i zdarzenia namacalnie, szczegółowo i rzeczowo. Jest postrzegany jako praktyczny, precyzyjny i rzeczowy. Szanuje system i porządek. Jest precyzyjny, dosłowny w pojmowaniu rzeczy i używaniu słów, zdarza się, że dopytuje, jak należy zrozumied słowa, czy to był żart albo przenośnia Nie podlega nagłym i twórczym inspiracjom Kiedy sprawy nieoczekiwanie się komplikują, odczuwa niepokój, zniecierpliwienie, niepewnośd. Jest zwolennikiem konkretnych odpowiedzi na konkretne pytania, na pytanie która godzina? chce usłyszed odpowiedź: trzy po ósmej, a nie już po ósmej, albo trzeba już iśd Woli całkowicie skupid się na tym, co robi, a nie zajmowad się w danej chwili tym, co potem nastąpi, sprawami z tym związanymi Woli coś robid, niż (byd może bez kooca) o tym rozmyślad Wybiera takie działania i taki rodzaj zatrudnienia, gdzie wyniki pracy są namacalne i konkretne; Organizuje coś, produkuje, albo załatwia zamiast pracowad nad koncepcją. Woli zajmowad się faktami i liczbami niż ideami i teoriami Chce słyszed, czytad i przyjmowad fakty stopniowo, jeden po drugim, a nie przypadkowo i chaotycznie Traktuje fantazję z niedowierzaniem i nie rozumie ludzi, którzy spędzają większośd czasu na wyobrażaniu sobie czegoś, co realnie nie istnieje, na dywagacjach albo spekulacjach Czyta czasopisma, notatki służbowe od początku do kooca, i nie wyobraża sobie, że można zacząd czytanie od środka, potem zajrzed na koniec, a na koocu przeglądad początek Czuje się źle, jeśli nie otrzyma jasnych instrukcji lub kiedy usłyszy coś takiego: tak, to jest nasza ogólna idea, a szczegóły ustalimy później Przeszkadza mu, gdy ktoś dostanie szczegółowe notatki, a traktuje je jako ogólne wytyczne Odkrywanie potencjału trenera

22 19 Widzi pojedyncze drzewa, niż cały las Typ: INTUICYJNY W każdej fazie wykonywanej pracy ma w pamięci wizję zadania, które ma do wykonania i wyobrażenie o koocowym efekcie Myśli o kilku sprawach jednocześnie i czasami jest nieobecny duchem, niczego nie słyszy, wyłącza się myśląc o swoich sprawach Ma tendencję do definiowania pojęd od nowa, modyfikowania zadania i brania pod uwagę nowych okoliczności Wierzy w intuicję, przeczucia, wewnętrzny głos Bada jednocześnie kilka wariantów i możliwości, umie szybko wykluczad te, które będą funkcjonowały źle lub będą wręcz nierealne Nie akceptuje sformalizowanych metod postępowania i chętnie przeskakuje do koocowych konkluzji z powrotem na początek, a potem ewentualnie zadaje sobie pytanie, czy założenia były prawidłowe Spodziewa się ciekawych wrażeo i obietnic, a nie zagrożeo, zadaje sobie pytanie: dokąd idę? a nie gdzie jestem? Uważa, że szczegóły są nudne i zbyteczne Wierzy w to, że czas jest pojęciem względnym i jeżeli wieczór, narada lub uroczysty posiłek zaczął się bez niego, to nie jest jeszcze za późno, bez względu na to, która jest godzina Rozmyśla nad tym, dlaczego i jak się sprawy mają tylko dla samej satysfakcji z uzyskanej wiedzy Szuka powiązao pomiędzy obiektami i zjawiskami, raczej zagląda za kulisy, zamiast przyjmowad rzeczywistośd taką, jaka jest nam przedstawiona, pyta co to właściwie oznacza? Udziela raczej ogólnych odpowiedzi i nie rozumie, dlaczego tylu ludzi trzyma się kurczowo precyzyjnych instrukcji, zamiast pojmowad je w szerszym kontekście Lubi metafory, barwne porównania, obrazowe opisy Czasami zachowuje się tak, jakby przybył z innej planety, interesują go sprawy spoza współczesności i spoza granic teraźniejszości Przed oczami widzą nowe możliwości, potencjał upatrują w przyszłości Patrzy na sprawy z dystansem, nie dostrzega istoty rzeczy i decydujących szczegółów, w przeciwieostwie do typu doznaniowego, który nimi żyje Odkrywanie potencjału trenera

23 20 R O Z D Z I A Ł I I K O N T E K S T Y PROC E S U U C Z E N I A S I Ę ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA PROCESÓW SZKOLENIOWYCH Tak jak celem firmy szkoleniowej jest dostarczanie szkoleo, tak celem każdej organizacji jest dostarczenie produktów i usług swoim klientom. W przypadku organizacji prywatnych cel ten determinują siły rynkowe, a sukces mierzony jest zyskownością i porównaniem z konkurencją. Organizacje sektora publicznego zajmują się również dostarczaniem produktów i usług, na przykład: klientom zewnętrznym społeczności lokalnej lub konkretnym beneficjentom, klientom wewnętrznym - w innych departamentach lub agencjach sektora publicznego. W przypadku organizacji działających w biznesie ocena osiąganych rezultatów jest względnie prosta i bezpośrednia. Bazuje ona na takich czynnikach jak: 1. Zyskownośd 2. Zwrot z inwestycji 3. Wykorzystanie aktywów 4. Udział w rynku 5. Porównanie z konkurencją oraz działania na rzecz społeczeostwa i środowiska, itp. Sukces nagradzany jest zwiększonymi zyskami, wynagrodzeniami, rozwojem firmy, wzrostem ceny akcji, większym bezpieczeostwem zatrudnienia i nagrodami za dokonanie pewnych osiągnięd. Z drugiej strony niesprostanie wymaganiom skutkuje spadkiem wyników i może prowadzid do zmian w kadrze kierowniczej, personelu, systemach, strategii rynkowej i strukturze organizacji. Jeśli w ostatecznym rozrachunku nie dojdzie do poprawy osiąganych rezultatów do możliwego do przyjęcia poziomu, może to zaowocowad likwidacją organizacji, sprzedażą jej aktywów lub ogłoszeniem przez nią upadłości. Ogólnie rzecz biorąc organizacje sektora prywatnego działają pod znaczną presją konieczności odniesienia sukcesu - gdzie nagradza się osiąganie wyników, a za niepowodzenia spotyka je kara. Osiąganie wyników przez organizację w kategoriach bezwzględnych i bez odniesieo do zasadniczych części składowych wszystkich organizacji, niezależnie od tego, w jakim działają sektorze (prywatnym czy paostwowym) obejmuje: 1. Zasoby ludzkie 2. Zakład i wyposażenie 3. Aktywa finansowe 4. Rynki dla produktów i usług 5. Badania i rozwój 6. Systemy i procedury W ujęciu ogólnym zarządzanie tymi składnikami wyznaczad będzie możliwości organizacji i rezultaty przez nią osiągane. Dostępnośd zasobów ludzkich zajmuje pierwszą pozycję na tej liście, ponieważ organizacja istnieje po to, by umożliwid ludziom dostarczanie produktów i usług przy wykorzystaniu innych wymienionych powyżej elementów składowych. Sukces organizacji determinują rezultaty osiągane przez ludzi, niezależnie od poziomu, indywidualnie lub zbiorowo. Konteksty procesu uczenia się

24 21 KORZYŚCI Z INWESTOWANIA W SZKOLENIA Poniżej znajduje się lista ewentualnych korzyści możliwych do uzyskania z inwestycji w szkolenia: 1. Lepsze wykorzystanie personelu. Szkolenie pomaga jednostkom i grupom w osiąganiu większej wszechstronności, elastyczności i ogólnie umożliwia im osiąganie wyższych standardów wykonywania zadao. 2. Lepsze wykorzystanie zakładu, wyposażenia i systemów. Jest mało prawdopodobne, aby nieprzeszkolony personel potrafił bardzo dobrze wykorzystywad technologie znajdujące się w jego posiadaniu. Zbyt często zdarza się, że organizacje dokonują zasadniczych inwestycji w zasoby kapitałowe, nie biorąc w pełni pod uwagę problemów, na jakie napotykają ludzie operujący tymi zasobami, utrzymujący je w ruchu i nimi zarządzający. 3. Poprawa osiąganych wyników pracy. Wskaźniki produkcji, procedury administracyjne, jakośd, bezpieczeostwo, zadowolenie klienta, to przykłady uzyskania zasadniczego zwrotu na inwestycji w szkolenie. 4. Niższa fluktuacja kadr. Możliwości związane ze szkoleniami i rozwojem spotykają się zazwyczaj z pozytywnym odzewem. Podnoszą także pozytywnie wizerunek danej organizacji, przyciągając personel wyższego kalibru, mniej skłonnego do odchodzenia z takiej organizacji. 5. Większe zadowolenie klientów. Zdarza się często, że klient zdaje sobie sprawę ze słabego przeszkolenia personelu i udaje się do konkurencji, której pracownicy mogą lepiej zaspokoid jego potrzeby. W ten sposób przedstawiają się ogólne korzyści wynikające ze szkoleo. Niektóre organizacje szkolą swoich pracowników z przekonania, nie wymagając uzasadniania czy nie rozważając kosztów lub bezpośrednich korzyści płynących z czynionych przez nie inwestycji w tym zakresie. Tego typu organizacje są jednak w mniejszości. Rozwój dziedziny edukacji, profesjonalizacja zarządzania, finansowanie ze środków publicznych programów rozwojowych powodują, że większośd organizacji zdaje sobie sprawę, że szkolenia są niezbędne dla poprawy osiąganych wyników. Uczenie się jest zjawiskiem naturalnym i pracownicy potrafią nauczyd się wykonywania swoich zadao niekoniecznie korzystając ze zorganizowanych w formie planowanego szkolenia sposobów uczenia się. A więc dlaczego organizacja miałaby martwid się szkoleniem swojego personelu, wydając na to zasoby które można by wykorzystad w innym celu? Niektóre organizacje nie zadają takich pytao i dostarczają szkoleo po prostu po to, aby pozostawad w zgodzie z obowiązującymi przepisami. Inne uzasadniają swoje inwestycje w systematyczne szkolenia stosując następujące przykłady: 1. Szybszy rozwój w celu osiągnięcia pełnej realizacji zadao. 2. Większe efekty. 3. Poprawa poziomu usług. 4. Poprawa jakości. 5. Lepsze zarządzanie czasem, materiałami, personelem i środkami pieniężnymi. 6. Lepsze wykorzystanie sprzętu. 7. Lepsze wykorzystanie personelu. Konteksty procesu uczenia się

25 22 8. Mniejsza liczba wypadków. 9. Redukcja kosztów. 10. Mniejsza potrzeba nadzoru. 11. Lepsza identyfikacja potencjału ludzkiego. 12. Poprawa morale. Tak więc, aby odpowiedzied na pytanie "po co szkolid", trzeba podkreślid różnicę pomiędzy uczeniem się i szkoleniem. Korzyści płynące ze szkolenia to pomoc organizacji i jej poszczególnym pracownikom w poprawie osiąganych rezultatów pracy, odnosząca się zarówno do aktualnie występujących problemów w realizacji zadao lub do oczekiwanych planowanych zmian. W konsekwencji zajmowania się zagadnieniami związanymi z osiąganiem rezultatów wynikających ze zmiany, pojawia się potrzeba uczenia się. Zmiana taka może powstad w wyniku wprowadzenia nowej technologii, rewizji sposobów podejścia, umocowao prawnych lub procedur stosowanych w pracy, lub poprzez ogólny rozwój ludzi. Zmiany wymagają często nabycia nowej wiedzy i umiejętności, czemu mają towarzyszyd zmiany w postawach. Ponadto konieczne jest często oduczenie się zbędnej lub niewłaściwej wiedzy, umiejętności lub postaw - sytuacja taka może mied miejsce, gdy organizacja przeżywa w danym momencie problemy z osiąganiem wyników. Tego rodzaju doświadczenie może odebrad odwagę osobom przyzwyczajonym do ustalonych procedur, których nauczyli się podczas wykonywania swoich obowiązków. Konieczne do uwzględnienia czynniki przy używaniu słów takich jak "zmiana", "osiąganie wyników" i "problemy" obejmują: 1. Rodzaj wprowadzanej zmiany (zmian) 2. Wymagania stwarzane przez taką zmianę dotyczące wyników osiąganych przez pracowników. 3. Charakter problemu/ów 4. Przyczyny stanowiące istotę problemu/ów 5. Osoby zaangażowane w ten problem/emy 6. Zakres, w jakim szkolenie może pomóc zainteresowanym osobom. 7. Czas potrzebny na naukę. 8. Skutki po stronie kosztów spowodowane brakiem efektów uczenia się. Krytycznym czynnikiem jest otrzymanie dokładnych szczegółów odnośnie dodatkowej wiedzy, umiejętności i postaw, których będzie musiał nauczyd się personel, aby mógł poradzid sobie ze zmianą/ zmianami. Jest mało prawdopodobne, aby informacja taka już istniała i będzie ona stanowiła kluczową częśd pracy trenera rozpoczynającego proces projektowania wydarzeo szkoleniowych. O sukcesie lub niepowodzeniu organizacji decyduje ostatecznie wykonanie pracy. Tam, gdzie istnieją faktyczne lub spodziewane problemy w wykonywaniu pracy, może wystąpid koniecznośd poprawy istniejącej sytuacji. Tego rodzaju problemy rzadko kiedy mają charakter odosobniony i związane są zwykle zarówno z trudnościami o charakterze technicznym, administracyjnym oraz ludzkim. Ponadto problem może dotyczyd o wiele większej ilości osób niż wskazują na to symptomy. Szkolenie dotyczy ludzi i wszyscy mający swój udział w przyczynach powstania danego problemu mogą potrzebowad szkoleo. Trenerom bardzo łatwo dad się ponieśd procesowi pomagania ludziom w uczeniu się bez należytego zwrócenia uwagi na produkt szkolenia. Sukces i efektywnośd trenera powinny zależed od poziomu wykonywania zadao przez osoby szkolone. Przykładowo w zakresie pracy trenera chodzi o zakres, w Konteksty procesu uczenia się