Zarz¹dzanie i Edukacja

Transkrypt

1 Zarz¹dzanie i Edukacja Zarządzanie kapitałem ludzkim Zarządzanie finansami NUMER 83 LIPIEC SIERPIEŃ 2012 ISSN X DWUMIESIÊCZNIK SZKO Y WY SZEJ IM. BOGDANA JAÑSKIEGO

2 Adres redakcji Dwumiesięcznik Zarządzanie i Edukacja ul. Elektronowa Warszawa tel./fax wydawnictwo@janski.edu.pl Redaktor naczelny Prof. dr hab. Kazimierz Korab Rada naukowa dwumiesięcznika Zarządzanie i Edukacja Mirosława Czerny, Jerzy Donarski, Janusz Gudowski, Krystyna Lubomirska, Zbigniew Matkowski, Jacek Nowak, Marek Pawlak, Wojciech Sroczyński Sekretarz redakcji Anna Janus Korekta Anna Janus Wszystkie artykuły są recenzowane Recenzenci prof. dr hab. Jerzy Donarski dr Małgorzata Stawicka dr hab. Łukasz Popławski Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania w publikowanych tekstach skrótów i zmian ISSN X wersja referencyjna czasopisma: papierowa numer dostępny w wersji elektronicznej na stronie: Skład, druk i oprawa: Oficyna Wydawniczo-Poligraficzna Adam

3

4

5 SPIS TREŒCI I. Zarządzanie kapitałem ludzkim Michał Czuba Znaczenie zasobów jako źródła przewagi konkurencyjnej dla firm świadczących usługi komunalne... 7 Katarzyna Grunt-Mejer Skuteczność treningów zarządzania czasem przegląd badań Katarzyna Grzesik Metody rozwoju zdolności przywódczych w przedsiębiorstwie Tomasz Kochański Kompetencje pracownicze w przedsiębiorstwie Katarzyna Kozioł-Nadolna Internacjonalizacja działalności badawczo-rozwojowej (B+R) zarys teoretyczny Paulina Mazur-Kurach, Bożena Makowska Stosunek młodych osób do wykonywanej pracy a zagrożenie pracoholizmem Marian Oliński Charakterystyka organizacji pozarządowych w kontekście nastawienia kadr do podnoszenia własnych kwalifikacji na przykładzie organizacji pozarządowych Starostwa Powiatowego w Olsztynie II. Zarządzanie finansami Adam Lejman-Gąska Rola i znaczenie funduszy inwestycyjnych na polskim rynku finansowym

6 SPIS TREŒCI Jan Kreft Wpływ hiperkonkurencji na zysk firm medialnych i jakość mediów Cezary Tomasz Szyjko Uwarunkowania prawno-finansowe inwestycji infrastrukturalnych w polskiej energetyce Sylwia Stachowska Płaca minimalna jako narzędzie kształtowania dochodu godziwego Leszek Kędzierski Etyczne zarządzanie finansami przedsiębiorstw III. Varia Izabela Wielewska Zarządzanie ochroną środowiska w firmach agrobiznesu Zdzisław Szalbierz, Joanna Kott Wpływ regulacji na innowacyjne sposoby pozyskiwania energii Noty o Autorach

7 R O Z P R A W Y I A R T Y K U Ł Y Michał Czuba ZNACZENIE ZASOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ DLA FIRM ŚWIADCZĄYCH USŁUGI KOMUNALNE ROLE OF SOURCES AS A COMPONENT OF COMPETETIVE POSITION FOR FIRMS ON MUNICIPAL SERVICES MARKET STRESZCZENIE Artykuł opisuje teorię i praktykę kształtowania przewagi konkurencyjnej przez firmy świadczące usługi komunalne. W teoretycznej jego części przedstawiono główne rodzaje zasobów organizacyjnych. Wyodrębniono ich kilka grup, koncentrując się na bliższej charakterystyce zasobów materialnych i niematerialnych. Praktyczną część artykułu stanowi analiza trzech studiów przypadków firm komunalnych działających w Polsce. Metodologia ta została wykorzystana do próby określenia podstawowych zasobów mających wpływ na kształtowanie przewagi konkurencyjnej, przez firmy działające na rynku usług komunalnych. Przeprowadzona analiza pokazała, że istotne dla firm komunalnych są zasoby materialne, zwłaszcza związane z procesami świadczenia ich usług oraz wybrane zasoby niematerialne, którymi są dobre relacje z klientami, pozytywny wizerunek oraz działania związane z kształtowaniem marki. SUMMARY The article describes theory and practice creating competitive position by firms on municipal services market. In theoretical

8 8 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień part this article was shown main types of firm sources important for building competitive position. There was described material and non material sources. The first group constitute: raw materials, office buildings, technical equipment and manufactured products. The second sources group create market experience, information, knowledge, formal and non formal contacts, organizational culture and workers know-how. Practical part this article is analyzes three case studies municipal firms with different owners and organizational structure. Aim this methodology was showing main sources competetive position on municipal services market. One firm was Polish and next two firms were foreign owners. Research shown that important in municipal services market are material sources and some types non material sources. In a case non material sources group are important good relations with clients, positive image and brand strategy. Słowa klucze: usługi komunalne, konkurencyjność firm, kluczowe zasoby firm komunalnych Keywords: community services, competitiveness of companies, the key resources of municipal companies WSTĘP Usługi komunalne stanowią specyficzną grupę usług, powszechnie dostępnych mieszkańcom gmin. Obejmują one między innymi zapewnienie czystości miast i wywóz odpadów, zapewnienie komunikacji miejskiej, dostarczenie wody i odprowadzenie ścieków, zarządzanie parkami miejskimi czy oświetleniem, zlokalizowanym na terenie gmin. Z zaprezentowanego podziału widać więc dość szeroką gamę rodzajową, która dotyczy sfery usług komunalnych. Ponadto ich specyficznymi cechami jest kapitałochłonność, trudność podziału środków służących ich relacji na mniejsze części tak aby w oparciu o nie powstały nowe podmioty gospodarcze oraz sztywny popyt.

9 Michał Czuba ZNACZENIE ZASAOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI... 9 W branży usług komunalnych działa w Polsce wiele podmiotów. Różnią się one zakresem swojej oferty, zakresem rynków na których działają a także strukturą właścicielską, którą zaczynają tworzyć zagraniczne firmy. W strategiach działania dostawców usług komunalnych działających w Polsce można zaobserwować odmienne podejścia do wykorzystywania zasobów, służących do budowania źródeł przewagi konkurencyjnej. W niniejszym artykule dokonano analizy trzech firm świadczących usługi komunalne, z uwzględnieniem zasobów wykorzystywanych przez nie do umacniania swojej pozycji na rynku. Są to firmy: Holdicom Ostrów Świętokrzyski, ALBA GROUP oraz Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. Tarnowskie Góry. Zostały one wybrane z uwagi na to że osiągnęły stabilną pozycję na rynku swojego działania. Charakteryzują się one odmiennymi modelami układu właścicielskiego a także prowadzą dość otwartą politykę informacyjną, która pozwala na przeanalizowanie wykorzystywanych przez nie zasobów do budowania przewagi konkurencyjnej. 1. SPECYFIKA USŁUG KOMUNALNYCH Według ustawy z dnia 20 grudnia 1996 r. o gospodarce komunalnej działalność ta polega na wykonywaniu przez jednostki samorządu terytorialnego zadań własnych w celu zaspokojenia potrzeb wspólnoty samorządowej. Zgodnie z wyżej wymienioną ustawą, gospodarka komunalna obejmuje w szczególności zadania publiczne o charakterze użyteczności publicznej, których celem jest bieżące i nieprzerwane zaspokojenie zbiorowych potrzeb ludności w drodze świadczenia usług powszechnie dostępnych 1. Gmina, wykonując ustawowe zadania w sferze usług komunalnych, może realizować je za pomocą zakładów budżetowych, spółek kapitałowych, ze swoim udziałem, korzystać z partnerstwa 1 Ustawa o gospodarce komunalnej. Dz. U. z 1997r. Nr 9, poz 43 ze zm, art. 1.

10 10 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień publiczno-prywatnego, jak i kontraktować usługi komunalne u podmiotów prywatnych 2. W analizowaniu usług komunalnych ważnym elementem jest ich płatnik. Są nim gmina i mieszkańcy. W ramach pierwszej grupy mieszczą się usługi związane z utrzymaniem zieleni, usuwaniem nieczystości i oczyszczaniem miejsc publicznych czy cmentarze komunalne. Często w przypadku wyżej wymienionych usług, gmina, z uwzględnieniem przepisów, wybiera podmiot świadczący je, co jest dla niej korzystne o ile wynegocjuje wcześniej parametry dostarczanych przez zewnętrzne podmioty usług. W drugiej grupie usług komunalnych, za których realizację płacą mieszkańcy występuje duże zróżnicowanie regulacji prawnych, monopole naturalne, dość rozbudowana infrastruktura przesyłowa oraz znaczne potrzeby inwestycyjne. Nie mniej jednak, w zależności od branży, sposób realizacji tych usług jest zróżnicowany. Sektorami usług komunalnych, należącymi do drugiej grupy, są między innymi: komunikacja miejska, gospodarka odpadami oraz usługi wodnokanalizacyjne i ciepłownicze 3. Pomimo ograniczeń prawnych i społecznego charakteru usług komunalnych coraz widoczniejszym zjawiskiem w tym sektorze jest coraz większa aktywność na nim podmiotów prywatnych 4. Sprzyja to konkurencyjności na tym rynku i umożliwia realizację inwestycji modernizacyjnych na które nie mają gminy środków lub procesy te musiały by być rozłożone na dłuższy okres czasu. 2. ROLA I ZNACZENIE ZASOBÓW W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW Możliwości przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia przez nie strategii rozwoju, zależą od wielu uwarunkowań, np. zakresu ofer- 2 M. Bałdyga: Gospodarka komunalna. Aspekty prawne, Alpha Pro Wydawnictwa Profesjonalne, Ostrołęka 2004, s M. Szymanowicz: Restrukturyzacja usług komunalnych w gminie, Municipium, Warszawa 2000, s E. Wojciechowski: Zarządzanie w samorządzie terytorialnym, Difin, Warszawa 2003, s

11 Michał Czuba ZNACZENIE ZASAOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI ty, stosowanych metod zarządzania, wykorzystywanej struktury organizacyjnej. Decydujące dla firmy są jednak zasoby, z których może ona korzystać. Można podzielić je na materialne i niematerialne 5. Do zasobów materialnych zalicza się: surowce, pomieszczenia biurowe, sprzęt i materiały potrzebne do produkcji oraz już wytworzone produkty 6. W obecnym czasie zasoby niematerialne zaczynają decydować w szerszym zakresie niż dotąd o ich sukcesie rynkowym firm. Zasobami tymi są: doświadczenie, informacje, marka, wiedza, kontakty, kultura organizacyjna oraz potencjał pracowników 7. Zasoby te stanowią uwarunkowanie, w których firma funkcjonuje oraz wpływają na tworzenie jej strategii. Zasoby, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo, nie powinny być traktowane osobno, lecz powinno uwzględniać się ich możliwość komplementarnego lub substytucyjnego wykorzystania. Osobną grupę zasobów stanowią zasoby finansowe. Stanowią one jeden z najważniejszych czynników możliwości jego ekspansji na rynku i wpływają na jego możliwości ekspansji na inne rynki 8. Dysponowanie przez firmy większymi zasobami materialnymi niż konkurencja daje przewagę, która często jest krótkotrwała, ponieważ zawsze istnieje możliwość, że pojawi się konkurent z większymi zasobami. Zjawisku temu towarzyszy coraz powszechniejsze skracanie się cyklu życia produktów 9. Istotnymi zasobami niematerialnymi firmy są normy i wartości pracowników. Posiadanie lojalnych i uczciwych pracowników stwarza możliwości obniżenia kosztów funkcjonowania, ze względu na niższą rotację personelu oraz mniejszą konieczność jego kontroli. 5 L. Żabiński: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju za pomocą metody SWOT, AE Katowice, Katowice 1997, s R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2006, s A. K. Koźmiński D. Jemielniak: Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s S. Marciniak: Makro i mikroekonomia. Podstawowe problemy, PWN, Warszawa 2005, s M. Dussel: Marketing w praktyce, BC.edu, Warszawa 2009, s

12 12 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień Innymi zasobami niematerialnymi firmy są wiedza i kompetencje pracowników. Zasoby te są ważne, ponieważ umożliwiają firmie uczenie się nowych kompetencji i przyrost jej wiedzy organizacyjnej 10. Kolejnym niematerialnym zasobem firmy, jest jej wizerunek, czyli długotrwała i trudna do szybkiej zmiany opinia konsumentów o firmie i jej produktach 11. Budowa dobrego wizerunku jest długotrwała i przyczynia się do wzrostu ilości lojalnych klientów wobec firmy. Przedsiębiorstwo, oprócz posiadanych przez siebie zasobów, powinno analizować możliwości pozyskiwania ich z zewnątrz. Wymaga to jednak prowadzenia analiz poszczególnych przekrojów jego otoczenia 12. Istotne w tym względzie może być otoczenie technologiczne oraz otoczenie związane z potencjalną siłą roboczą. 3. ZASOBY W DZIAŁALNOŚCI WYBRANYCH DOSTAWCÓW USŁUG KOMUNALNYCH. ANALIZA STUDIÓW PRZYPADKÓW Pierwszą z analizowanych firm, działających na rynku usług komunalnych, jest Holdicom z Ostrowa Wielkopolskiego. Zmiany, służące jego powstaniu, zaczęły się od 1991 r. kiedy to zlikwidowano przedsiębiorstwo ciepłownicze WPEC a na jego miejsce powstał Ostrowski Zakład Ciepłowniczy. Cel, który miał realizować, dotyczył lepszego zaspokajania potrzeb klientów-mieszkańców Ostrowa Wielkopolskiego i podnoszenie swojej wartości rynkowej. Obok OZC powstały też firma WODKAN SA, zajmująca się obsługą wodociągów miejskich, Miejskie Zakłady Gospodarki Mieszkaniowej sp zoo, Targowiska Miejskie sp. z o.o. oraz Zakład Oczyszczania i Gospodarki Odpadami sp zoo, MZK sp. z o.o. 10 L. Żabiński: Analiza strategiczna, op. cit., s P. Kotler: Marketing, Rebis, Poznań 2005, s A. K. Koźmiński: Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s

13 Michał Czuba ZNACZENIE ZASAOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI Utworzone spółki, zgodnie z postanowieniami władz miasta, miały nie być dotowane i osiągnąć samodzielność finansową. Miasto Ostrów Wielkopolski prowadziło natomiast inwestycje na rynku usług komunalnych- np. wybudowało stację poboru i uzdatniania wody. MZK uzyskuje pomoc miasta tylko w zakresie dotacji do biletów, których zakres wyznaczają radni. Po wyodrębnieniu i usamodzielnieniu zakładów komunalnych oraz osiągnięciu przez nie dobrej kondycji finansowej, w 1996 r powołano spółkę HOLDICOM SA, do której miasto wniosło swoje udziały w działających sześciu spółkach, co umożliwiło powstanie holdingu spółek komunalnych. Pozwoliło to zwiększyć zasoby finansowe, dostępne dla firm działających w ramach Holidicom SA, ponieważ mają one w ramach tej struktury większą zdolność kredytową. Nowa struktura wpłynęła także na lepsze wykorzystanie zasobów niematerialnych, takich jak umiejętności menedżerskie i kompetencje zarządzania. Przyczyniła się także do coraz lepszego wykorzystywania kompetencji niematerialnych, związanych z szerszym stosowaniem filozofii marketingowej oraz budowania pozytywnego wizerunku całego holdingu wśród mieszkańców Ostrowa Wielkopolskiego. Przyglądając się poszczególnym firmom Holdicom np. Ostowski Zakład Ciepłowniczy zwiększył swoje zasoby materialne, inwestując w unowocześnienie kotłów węgłowych i instalację dwóch nowoczesnych kotłów gazowo-olejowych. Dzięki tym inwestycjom obniżył koszty dostarczania energii cieplnej dla mieszkańców, co zaowocowało zwiększeniem ilości nowych klientów.firma ta notowana jest także na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Inna spółka omawianego holdingu, WODKAN SA, znacznie powiększyła swoje zasoby materialne rozbudowując sieć wodociągową. Mieszkańcy Ostrowa Wielkopolskiego, którzy chcieli dołączyć się do sieci wodociągowej, byli do niej przyłączani w zamian za zakup akcji tej firmy. Stali się w ten sposób jej akcjonariuszami, a zakupione akcje mogli sprzedać po wejściu WODKAN SA na giełdę papierów wartościowych w Warszawie. Zakład Oczyszczania i Gospodarki odpadami także powiększył swoje zasoby materialne, uruchamiając nowe wysypisko śmieci i rekultywując dotychczasowe wysypisko. Przy okazji budowy nowego wysypiska zarabia

14 14 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień na wydobywanym piasku w miejscu jego budowy, co korzystnie wpływa na jego sytuację finansową 13. Holdicom, wypracowując zyski inwestuje je w zasoby materialne. W 2006 rok spółka oddała do użytku nowy budynek usługowobiurowy przy ulicy Raszkowskiej 25 w Ostrowie Wielkopolskim, w którym siedzibę ma bank PKO BP SA 14. Holdikom S.A., uruchomił w 2010 r działające obok jego siedziby drugie centrum obsługi klienta w pasażu przy ulicy Asnyka w Ostrowie. Działają w nim trzy kasy oraz punkt informacyjny. Wśród usług oferowanych przez nowe Centrum Obsługi Klienta znajduje się m.in. możliwość regulacji rachunków (bez dodatkowych opłat) na rzecz TV Kablowej PROMAX, OZC S.A., WODKAN PWiK S.A., PUK Sp. z o.o. Gorzyce Wielkie, ZOiGO MZO S.A., MZGM Sp. z o.o., Ostrowskiej Spółdzielni Mieszkaniowej, podatków na rzecz Gminy Miasto Ostrów Wielkopolski. W nowym centrum obsługi klientów można zakupić także bilety i znaczki miesięczne MZK S.A., worki na odpady z wykupioną opcją wywozu, jak również doładować telefony komórkowe wszystkich operatorów oraz opłacić pozostałe rachunki, jak na przykład prąd, gaz, telefon, raty i ubezpieczenia (według cennika opłat dotyczących prowizji, pobieranych przy tego typu transakcjach, dostępnego w siedzibie Centrum Obsługi Klienta Holdikom S.A. oraz na stronie internetowej Dodatkowo w ramach nowego centrum działa tzw. centrum teleinformatyczne, w którym mieszkańcy mogą zapłacić swoje rachunki przez Internet, skorzystać z usługi faxu i kserokopiarki. Nowe Centrum Obsługi Klienta usytuowane w innej części miasta ma powiększać grupę mieszkańców korzystających z usług, jakie świadczy HOLDIKOM S.A. Działanie to ma na celu powiększenie zasobów finansowych firmy, czemu służy oferta doładowań do telefonów komórkowych oraz możliwości czerpania zysków z opłat za przelewy, dotyczące innych adresatów, niż firmy 13 P. Domarecki: Ostrów: Firma zwana miastem.,,prawo i Gospodarka 20/1998, s z dnia

15 Michał Czuba ZNACZENIE ZASAOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI Holdicom SA. Ponadto, rozwiązanie to służy poszerzeniu zasobów niematerialnych firmy, takich jak jej wizerunek czy marka, które w dłuższej perspektywie warunkują rozwój dostawców usług komunalnych 15. Drugą z omawianych firm, działającą na rynku usług komunalnych w Polsce jest ALBA GROUP. Jest to międzynarodowa grupa kapitałowa, zajmująca się usuwaniem odpadów oraz recyklingiem. Grupę tworzą równorzędne i samodzielne przedsiębiorstwa ALBA oraz Interseroh. Omawiana firma jest jednym z wiodących europejskich przedsiębiorstw, w zakresie ochrony środowiska i handlu surowcami wtórnymi. Działa ona na terenie Niemiec, jako 140 spółek w ponad 200 lokalizacjach, a także w 10 innych europejskich krajach. W Polsce spółki działające w ramach ALBA Group zlokalizowane są na terenie południowej Polski. Większość z nich obsługuje miasta woj. śląskiego 16. Analizowana firma w swojej działalności orientuje się na rozwój swoich zasobów niematerialnych, związanych z budowaniem dobrych relacji z klientami i kreowaniem dobrego wizerunku. Zwraca także uwagę na znaczenie etyczności w prowadzeniu swojego biznesu. Rozwijanym przez firmę zasobem jest wiedza. Dotyczy ona umiejętności przerabiania odpadów, aby móc realizować w praktyce koncepcję zrównoważonego rozwoju 17. Firma Alba swój rozwój opiera także na wykorzystywaniu wiedzy i kompetencji swoich pracowników oraz doskonaleniu ich umiejętności. Ma ona wypracowane własne modele zarządzania i zbiórki odpadów. Kompetencje w tej dziedzinie stanowią jej istotny zasób. Posiada i rozwija swoje zasoby materialne, potrzebne w świadczeniu usług komunalnych. W każdym z obsługiwanych miast dysponuje zapleczem jednostek transportowych, z których większość to nowoczesne zabudowy na podwoziach VOLVO, MAN i MER- CEDES. Posiada wielofunkcyjne pojazdy serii EUROPRESS, wy /ItemId/254/ View/Details/AMID/417/Default. aspx z dnia z dnia z dnia

16 16 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień posażone w uniwersalny mechanizm załadunku (od pojemników PM110 do kontenerów KP8), nowoczesne pojazdy z załadunkiem hakowym, przeznaczone transportu odpadów kontenerami o poj. 36 m 3 oraz pojazdy z homologacją do przewozu odpadów problemowych i niebezpiecznych. Nowatorskim rozwiązaniem są pojazdy do mycia i dezynfekcji pojemników. Zasoby te stanowią istotne źródło przewagi konkurencyjnej analizowanej firmy. Firma orientuje się także na swoje otoczenie, pozyskując z niego i wdrażając nowoczesne technologie informacyjne i informatyczne. Prowadzi monitoring satelitarny GPS wszystkich jej pojazdów. Pozwala to zoptymalizować czas pracy i zwiększyć wydajność sprzętu. Dzięki wprowadzeniu monitoringu systemem GPS poprawiła się efektywność pracy, co pozwala analizowanej firmie konkurować nie tylko jakością, ale również ceną. Alba stale inwestuje w rozwiązania informatyczne. W roku 2008 zakończyła wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem SAP R/3, we wszystkich spółkach ALBA w Polsce 18. Trzecią z analizowanych firm jest Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. z Tarnowskich Gór. Rady Miejskie gmin Tarnowskie Góry i Miasteczko Śl. zdecydowały w 1996 r. o powstaniu i zarejestrowaniu Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. W 1999 r. rozpoczęto proces prywatyzacji spółki, który zakończył się wyborem inwestora strategicznego dla spółki i podpisaniem umowy w listopadzie 2001 r. Od marca 2002 roku Przedsiębiorstwo posiada inwestora strategicznego, francuską Firmę Compagnie Générale des Eaux Spółka Akcyjno-Komandytowa z grupy Veolia Environnement światowego lidera usług na rzecz społeczności lokalnych. Dokapitalizowanie Firmy oraz know-how, wniesiony przez inwestora strategicznego, dzięki czemu firma zwiększyła swoje zasoby finansowe i niewidzialne w postaci wiedzy pozwolił na wykonanie oczekiwanych i potrzebnych inwestycji: modernizacji i rozbudowy sieci wodociągowej, monitoringu, renowacji i rozbudowy sieci kanalizacyjnej, modernizacji oczyszczalni ścieków, unowocześnienia maszyn i urządzeń. W ramach poprawy poziomu 18 z dnia

17 Michał Czuba ZNACZENIE ZASAOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI świadczonych usług dla ludności, a tym samym ukierunkowaniu na powiększenie zasobów niematerialnych, związanych z doskonaleniem wizerunku firmy i budowaniem relacji z klientami otwarto w lipcu 2003 r. Biuro Obsługi Klienta, a w grudniu 2004 r. przedsiębiorstwo otrzymało certyfikat jakości ISO 9001:2000, w pełnym zakresie obsługi klienta i wydawania warunków technicznych w zakresie zaopatrzenia w wodę i odprowadzania ścieków. W lipcu 2006 otrzymano certyfikację ISO 9001:2000. Recertyfikacja tego obszaru nastąpiła w styczniu 2008 roku. Od stycznia 2005 r. Przedsiębiorstwo, po wygranym przetargu, rozpoczęło obsługę klientów gminy Woźniki w zakresie zaopatrzenia w wodę. Sprawne prowadzenie działalności oraz wysoka jakość usług na terenie Tarnowskich Gór, Miasteczka Śląskiego oraz Woźnik potwierdzone zostało wzrostem zadowolenia klientów, odzwierciedlonym w wynikach ankiety Satysfakcji klienta, co korzystnie przyczynia się do budowania marki firmy 19. Analizowana firma doskonali swoje zasoby wewnętrzne, związane z doskonaleniem pracowników. Stosuje w praktyce model zarządzania przez cele. Pracownikom wyznaczane są konkretne oczekiwania wobec nich, a w okresach 2-3 miesięcznych rozliczani są oni ze stopnia realizacji postawionych im wcześniej zadań do realizacji. PODSUMOWANIE Analiza prowadzona na potrzeby niniejszego artykułu miała określić kluczowe zasoby, wykorzystywane przez badane firmy, służące wzmocnieniu ich pozycji rynkowej. Pomimo różnych modeli właścicielskich można zaobserwować, że wszystkie z analizowanych firm opierają swoją działalność na rozwoju aktywów materialnych. Firmy, działające w ramach Holdicom SA, rozbudowują swoje zasoby materialne, służące wykonywaniu usług. Firmy działające w ramach ALBA GROUP postępują podobnie, posiadając nowoczesny tabor do przewozu odpadów. Z kolei Przedsiębiorstwo 19 z dnia

18 18 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. z Tarnowskich Gór, modernizuje i rozbudowuje obsługiwaną sieć wodno-kanalizacyjną. Wszystkie z analizowanych firm rozwijają niematerialne zasoby, dotyczące doskonalenia obsługi klientów, tworzenia pozytywnego wizerunku i doskonalenia swojej marki. Realizują to poprzez tworzenie i rozbudowę biur obsługi klienta. Tego typu sytuacja ma miejsce w przypadku HOLDICOM SA oraz Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. z Tarnowskich Gór. Druga z omawianych firm, wykorzystuje do tego celu dodatkowo badania satysfakcji klientów odnośnie dostarczanej im wody. Odmienne podejścia analizowane firmy wykazują w stosunku do modeli zarządzania i struktury organizacyjnej. Holidicom jest ugrupowaniem firm, zarządzanym przez spółkę-matkę. Tego rodzaju model struktury ma swoje zalety w dziedzinie większej zdolności kredytowej całego ugrupowania, wchodzących do niego firm. Ze względu na brak szerszych informacji, trudno bliżej scharakteryzować model zarządzania wykorzystywany w tej organizacji. Z tego samego powodu trudno także bliżej scharakteryzować model zarządzania w firmach należących do ALBA GROUP. Na podstawie dostępnych danych widać, że istotną jego częścią jest doskonalenie i optymalizacji procesów operacyjnych, związanych z wykorzystaniem środków transportu do przewozu odpadów. Temu służy szerokie wykorzystanie systemu opartego na GPS oraz zintegrowany system zarządzania SARP. Z kolei w ostatniej z analizowanych firm tj Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. z Tarnowskich Gór można zaobserwować praktyczne wykorzystanie modelu zarządzania przez cele. Traktując wyniki prowadzonych analiz jako wstępne rozpoznanie kluczowych zasobów, dla prowadzenia działalności związanej ze świadczeniem usług komunalnych, można stwierdzić, że kluczowe dla tej branży jest rozwijanie zasobów materialnych (sprzęt, poszerzenie i rozbudowa sieci wodnokanalizacyjnej), zasobów niematerialnych, ze szczególnym uwzględnieniem wizerunku, dbałości o obsługę klientów oraz o kreowanie marki. Na podstawie dokonanych analiz, trudno jednoznacznie wypowiedzieć się o roli kadr i ich kompetencji w branży usług komunalnych. Wynika to z braku informacji na ten temat od

19 Michał Czuba ZNACZENIE ZASAOBÓW JAKO ŹRÓDŁA PRZEWAGI badanych firm. Wydaje się, że podejście związane z zarządzaniem przez cele, stosowane przez Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. z Tarnowskich Gór jest dobrym rozwiązaniem w analizowanej działalności. Nie bez znaczenia dla branży usług komunalnych jest także poszukiwanie lepszych i oszczędniejszych technologii. WYKAZ LITERATURY 1. Bałdyga M.: Gospodarka komunalna. Aspekty prawne, Alpha Pro Wydawnictwa Profesjonalne, Ostrołęka Domarecki P.: Ostrów: Firma zwana miastem.,,prawo i Gospodarka 20/ Dussel M.: Marketing w praktyce, BC.edu, Warszawa Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa Kotler P.: Marketing, Rebis, Poznań Koźmiński A. K.: Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa Koźmiński A.K. Jemielniak D.: Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa Marciniak S.: Makro i mikroekonomia. Podstawowe problemy, PWN, Warszawa Szymanowicz M.: Restrukturyzacja usług komunalnych w gminie, Municipium, Warszawa Ustawa o gospodarce komunalnej. Dz. U. z 1997r. Nr 9, poz 43 ze zm, art Wojciechowski E.: Zarządzanie w samorządzie terytorialnym, Difin, Warszawa Żabiński L.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju za pomocą metody SWOT, AE Katowice, Katowice aspx z dnia

20 20 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień Details/AMID/417/Default.aspx z dnia z dnia z dnia z dnia z dnia

21 Dr Katarzyna Grunt-Mejer SKUTECZNOŚĆ TRENINGÓW ZARZĄDZANIA CZASEM PRZEGLĄD BADAŃ EFFICACY OF TIME MANAGEMENT TRAININGS REVIEW OF LITERATURE STRESZCZENIE Artykuł stanowi przegląd badań nad skutecznością treningów zarządzania czasem, opublikowanych między rokiem 1983 i 2011, dostępnych przez platformę baz EBSCO. Na podstawie wyników wszystkich znalezionych badań z tego zakresu wyodrębniono dwie główne grupy: interwencje treningowe, których efektem były zmiany na poziomie zarówno psychologicznym (np. obniżenie poziomu stresu), jak i behawioralnym (np. lepsze rezultaty w pracy) oraz interwencje, których efektem były tylko zmiany na poziomie psychologicznym. Całościowa analiza wskazuje na korzyści płynące z udziału w szkoleniu z zarządzania czasem. Jednocześnie dyskutowane są te elementy szkoleń, które odpowiadają za różnice w ich skuteczności. SUMMARY Empirical studies on efficacy of time management trainings were found through the platform EBSCO. Two main groups of research were distinguished according to results: training interventions which led to both psychological effects and behavioral effects (as better performance at work) and interventions leading only to changes on the psychological level. The review indicates that overall results

22 22 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 83/2012 lipiec sierpień of participating in a time management training are beneficial for participants. Simultaneously some elements of trainings responsible for differences in their efficacy are discussed. Słowa kluczowe: trening zarządzania czasem, efektywność szkoleń, zarządzanie sobą w czasie, kontrola nad czasem Keywords: time management training, training efficacy, selfmanagement in time, control over time WSTĘP Kursy zarządzania czasem są, obok warsztatów asertywności i technik sprzedaży, jednymi z najczęściej oferowanych szkoleń, mających na celu zwiększenie osobistej efektywności oraz konkurencyjności na rynku pracy. W kontraście do ich dużej popularności, zaskakuje stosunkowo niewielka liczba analiz, podejmujących ogólną ocenę skuteczności tego typu oddziaływań. Niniejszy przegląd jest pierwszą tego typu publikacją w języku polskim i jednocześnie oferuje najbardziej aktualny stan wiedzy także na tle literatury zagranicznej. Doskonalenie różnorodnych umiejętności pracowników podczas szkoleń jest normą w przedsiębiorstwie, które stara się być konkurencyjne na rynku. Wraz z inwestycją w treningi pojawia się jednak pytanie o ich efektywność i zwrot poniesionych kosztów, czy to w postaci bezpośrednich zysków (wyższej wydajności pracownika w czasie jego pracy np. zwiększenia sprzedaży), czy poprzez unikanie strat, wynikłych z niedotrzymania terminów lub z urlopów chorobowych, związanych z nadmiernym obciążeniem i towarzyszącym mu stresem. Konieczne staje się więc uzyskanie wiedzy o tym, czy szkolenie jest faktycznie dobrą inwestycją, czy też raczej zachowywaniem pozorów dbania o rozwój kadr, przykrywaną nieadekwatną ewaluacją szkoleń, ukazującą najczęściej poziom zadowolenia jego uczestników, a nie realny wzrost umiejętności. Obecnie do najpopularniejszych szkoleń w kontekście zarówno zawodowym i prywatnym należy trening zarządzania czasem, któ-