Przewodnik dystrybuowany bezpłatnie

Transkrypt

1

2 Opracowanie przewodnika: dr Jacek Michalak, dr Wojciech Kozłowski Katedra Analizy Rynku i Marketingu Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Przewodnik dystrybuowany bezpłatnie Nakład: egz. Przewodnik wydany w ramach projektu pt. Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA Olsztyn, maj 2010

3 Przewodnik Krok po kroku, czyli jak Przygotować dobry biznesplan

4 SPIS TREŚCI 1. POJĘCIE I ISTOTA BIZNESPLANU ROLA I FUNKCJE BIZNESPLANU ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA PRZYGOTOWANIE I JAKOŚĆ BIZNESPLANU STRUKTURA BIZNESPLANU Streszczenie Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa Analiza strategiczna Analiza SWOT Analiza portfelowa Cykl życia produktu Analiza kluczowych czynników sukcesu Strategia przedsiębiorstwa Plan marketingowy Plan działalności operacyjnej Plan organizacji i zarządzania Plan zatrudnienia Plan finansowy Ocena finansowa Wskaźniki finansowe Ocena efektywności inwestycji ZASADY METODYCZNE I CECHY DOBRZE PRZYGOTOWANEGO BIZNESPLANU NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY W BIZNESPLANIE ZARZĄDZANIE BIZNESPLANEM ŹRÓDŁA INFORMACJI NIEZBĘDNYCH DO PRZYGOTOWANIA BIZNESPLANU...45 LITERATURA...47 ANEKS 1 formularze sprawozdań finansowych...48 ANEKS 2 przykład obliczania efektywności działań inwestycyjnych...57

5 pojęcie i istota biznesplanu 1. POJĘCIE I ISTOTA BIZNESPLANU W literaturze przedmiotu spotyka się wiele definicji biznesplanu (ang. business plan, corporate plan), które zasadniczo można podzielić na trzy ogólne grupy. Pierwsza, obejmuje te, które kojarzą biznesplan z planem przedsiębiorstwa, druga skupia definicje utożsamiające biznesplan z planem przedsięwzięcia biznesowego, natomiast ostatnia dotyczy tych definicji, gdzie biznesplan oznacza zarówno plan przedsiębiorstwa, jak i plan przedsięwzięcia gospodarczego. Z. Pawlak biznesplan określa jako długofalowy oraz kompleksowy plan jednostki gospodarczej (także grupy kapitałowej) lub przedsięwzięcia inwestycyjnego. Długofalowość oznacza, że biznesplan jest konstruowany na przynajmniej kilka lat, natomiast kompleksowość jest to całościowe ukazanie przyszłości przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia. W rozumieniu natomiast A. Korczyna biznesplan to plan przedsięwzięcia dochodowego, niekiedy traktowany jako plan przedsiębiorstwa lub po prostu plan działania nacelowany na sukces, na efekt zysku i rentowności. Istota biznesplanu wynika z tego, iż jest on formalnym dokumentem (zestawem przemyśleń i dokumentów analiz i prognoz), w którym na podstawie danych historycznych oraz diagnozy obecnej sytuacji (lub predykcji możliwości założenia i skutecznego funkcjonowania nowego przedsiębiorstwa) zamieszcza się projekcję celów przedsięwzięcia oraz prezentuje sposoby ich osiągnięcia. W działaniach tych należy uwzględnić wszelkiego rodzaju uwarunkowania natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej, z którymi firma ma obecnie do czynienia oraz z którymi przyjdzie się jej zmierzyć w przyszłości. W swojej istocie biznesplan ma wymiar strategiczny, głównie dlatego gdyż sporządza się go dla potrzeb pozyskania inwestora strategicznego. Z drugiej zaś strony jest on planem operatywnym, gdyż zawiera charakterystykę obecnej/przyszłej działalności firmy oraz przedstawia obecne/przyszłe cele marketingowe, finansowe oraz ekonomiczne firmy. Ta dualność oznacza, że biznesplan służy podejmowaniu decyzji zarówno strategicznych, jak i operacyjnych. 5

6 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan 6 2. ROLA I FUNKCJE BIZNESPLANU Rzetelne przygotowanie biznesplanu, jako dokumentu kreującego zmiany prowadzące do rozwoju przedsiębiorstwa, jest okazją do dokładnego przemyślenia wszystkich aspektów związanych z rozpoczęciem nowej działalności (inwestycji) lub rozwojem firmy i w konsekwencji do sprawdzenia, jakie środki materialne i finansowe będą niezbędne w różnych strategiach działania. Biznesplan jest doskonałym narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego iż jest on przygotowywany: 1. Dla właściciela firmy, aby mógł zebrać swoje przemyślenia, przeanalizować biznes, ustalić cele i podejmować decyzje. 2. Aby przekazać pomysły biznesowe innym. 3. Dla potencjalnych inwestorów, aby zapewnić wsparcie finansowe rozwoju. 4. Jako podstawa dla: menadżerów/kadry zarządzającej, aby właściwe lokować zasoby firmy, współpracowników/wspólników/partnerów biznesowych, aby ustalać warunki współpracy oraz wyznaczyć kierunki i cele, pracowników, aby uzyskać ich wsparcie dla biznesu i osiągać wizję oraz cele strategiczne, przyciągnięcia kluczowych i utalentowanych ludzi do firmy, brokerów, dla potrzeb sprzedaży firmy, bankierów, aby otrzymać kredyt na wyposażenie i ekspansję, formowania strategicznych aliansów. 5. Aby wesprzeć dobre zarządzanie biznesem, poprzez: zapewnienie, że każdy pracownik w firmie zaangażowany jest w realizację tych samych celów, zebranie w całość działań i przemyśleń dotyczących tego jak prowadzić biznes, dzięki precyzji celów i sposobów ich realizacji, co pozwoli monitorować jego rozwój i wnosić poprawki do jego kursu, zarządzanie wzrostem firmy. Główna rola biznesplanu wynika z tego, że służy on właścicielom i kierownictwu firmy jako podstawowy dokument wspomagający zarządzanie wszystkimi przedsięwzięciami firmy. Dlatego też biznesplan odpowiada na 3 kluczowe pytania: (1) Co i kiedy przedsiębiorstwo chce osiągnąć?, (2) Jak chce tego dokonać i kto ma to zrobić? oraz (3) Skąd na to wziąć środki finansowe? W tym kontekście biznesplan jest szczególnie pomocny i niezbędny, w następujących okolicznościach: w uruchamianiu działalności gospodarczej, w konkretyzowaniu koncepcji działania przedsiębiorstwa, w ustaleniu metod i sposobów osiągania celów biznesowych, przy uwzględnieniu wszystkich istniejących ograniczeń wewnętrznych i zewnętrznych, w zarządzaniu przedsięwzięciami inwestycyjnymi, na etapie kontroli prawidłowego przebiegu realizacji przedsięwzięcia, na etapie pozyskiwania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności lub ryzykownych przedsięwzięć (kredyty, pożyczki, leasing), w krytycznym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa (np.: przy zmianie jego formy własności lub profilu działalności, ukierunkowaniu przedsiębiorstwa na nowe rynki, podjęciu decyzji o dużej inwestycji).

7 rola i funkcje biznesplanu Bez względu na to jaką rolę pełni biznesplan (czemu i komu ma on służyć), to o poprawnej jego konstrukcji można mówić jedynie wtedy, gdy realizuje on jednocześnie dwie funkcje: 1. Funkcję wewnętrzną - biznesplan jest dokumentem wykorzystywanym bądź na użytek własny kadry kierowniczej przedsiębiorstwa w procesie zarządzania, bądź na użytek własny inwestora w procesie zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym. 2. Funkcję zewnętrzną - biznesplan jest dokumentem będącym podstawą decyzji i działań podmiotów zewnętrznych w stosunku do zarządu przedsiębiorstwa czy inwestora; takimi podmiotami są w szczególności banki i fundusze inwestycyjne oraz udziałowcy firmy i potencjalni partnerzy. Pełniąc pierwszą funkcję, biznesplan umożliwia zarządowi zaplanowanie rozwoju przedsiębiorstwa poprzez jego dostosowanie do prognozowanych wszelkich zmian w jego otoczeniu biznesowym. Jest to tradycyjny sposób rozumienia funkcji planowania w zarządzaniu. Zarząd firmy, po szczegółowym przemyśleniu swoich założeń oraz ustaleniu misji, wizji oraz celów strategicznych i operacyjnych, powinien określić poziom oczekiwań, z którymi w przyszłości będzie można porównywać osiągane wyniki oraz dobrać wskaźniki służące do pomiaru i kontroli stopnia ich realizacji. Dla menadżerów biznesplan z jednej strony wyznacza kierunki działania, a z drugiej stanowi wzorzec do kontroli kolejnych etapów realizacji strategii przedsiębiorstwa w drodze do osiągnięcia wymiernych efektów rynkowych. Przyjmując tą funkcję jako punkt odniesienia, biznesplan powinien zatem odgrywać w przedsiębiorstwie rolę organizującą jego funkcjonowanie w okresie objętym planem, tzn. zawierać wszystkie te elementy, których analiza ukaże przedsiębiorstwo jako organizację, która może sprawnie funkcjonować zgodnie z przyjętymi założeniami. Dlatego biznesplan jest planem menedżerów, dla których oczekiwana pomoc finansowa jest tylko środkiem do osiągnięcia podjętych zamierzeń przez wdrożenie przyjętych założeń zgodnie z harmonogramem i ustalonymi terminami oraz którym umożliwia ciągłą kontrolą osiąganych wyników. Pełniąc drugą funkcję, biznesplan ma za zadanie przekonać ewentualnych inwestorów do celowości zaangażowania ich własnych środków finansowych. Ponieważ dla potencjalnego inwestora biznesplan jest pierwszym (często jedynym) pisemnym dokumentem wspierającym propozycje finansowania, dlatego przedkładany do inwestowania projekt musi być sprecyzowany w sposób przekonywający, a przede wszystkim konkretny i jasny. Spełniając zadanie uatrakcyjnienia danego przedsięwzięcia wobec zewnętrznych inwestorów, biznesplan musi jasno uzasadnić możliwości osiągnięcia założonych celów, eksponować silne strony przedsiębiorstwa, przedstawiać stan bieżący i potrzeby oraz przyszłe perspektywy i zamierzenia. Jednocześnie powinien on realistycznie ukazywać trudności i sposoby ich pokonywania oraz potwierdzać, że rezultaty związane z realizacją określonego przedsięwzięcia będą satysfakcjonować instytucję udzielającą wsparcia. Różnica między zewnętrzną i wewnętrzną funkcją biznesplanu często się zaciera. Każdy kredytodawca wybierze bowiem z wielu firm tą, której plany są najlepiej przygotowane, tzn. przekonują czytelników, że kadra kierownicza jest świadoma możliwości i zagrożeń przedsiębiorstwa oraz potrafi osiągać postawione cele. Kredytodawca oceniając szanse i możliwości przedsiębiorstwa stara się oszacować swoje ryzyko, dlatego wymaga informacji dotyczących wysokości wsparcia oczekiwanego przez firmę, jego przeznaczenia, terminu spłaty pożyczki, możliwości spłaty odsetek, możliwości przetrwania przedsiębiorstwa w razie niepowodzenia przedsięwzięcia, czy zabezpieczenia kredytów, jeśli są one wymagane. 7

8 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan 3. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA PRZYGOTOWANIE I JAKOŚĆ BIZNESPLANU Konstrukcją planu działalności w małym przedsiębiorstwie powinien zajmować się właściciel bądź kierujący nim menedżer. Jego praca nie powinna być jednakże samodzielna, a wspierana przez różnych specjalistów, np. księgowych, bankowców czy swoich pracowników. Natomiast duże firmy najczęściej przyjmują metodę zespołowego sporządzania biznesplanu (ang. team work), przy czym powinien on być głównie konstruowany przez pracowników firmy. W takim zespole projektowym niezwykle ważne jest kierowanie jego pracami przez koordynatora, który de facto odpowiada za końcowy wynik pracy zespołowej. Bardzo często biznesplany wykonywane są na zlecenie przez konsultantów zewnętrznych. Ich angażowanie w opracowanie jest uzasadnione z powodu: posiadania przez nich profesjonalnego przygotowania w zakresie budowy biznesplanów, tj.: wiedzy teoretycznej i metodycznej oraz doświadczenia, co ma wpływ zarówno na jakość opracowania, jak i na odpowiednio krótki czas jego wykonania; reprezentowania niezależnego, zewnętrznego punktu widzenia na zagadnienia ujęte w planie, dzięki czemu zagwarantowana jest bezstronność i obiektywizm w ocenie możliwości, nakładów, kosztów, przychodów i innych założeń biznesplanu. Biznesplan może być przygotowywany przez jedną osobę lub przez grupę osób (szczególnie wtedy, gdy jest on bardzo rozbudowany i w sposób kompleksowy musi przedstawiać całe przedsiębiorstwo/przedsięwzięcie). Jeśli w procesie tworzenia biznesplanu zaangażowanych jest wiele osób, to ich zakres odpowiedzialności przedstawia się następująco: zlecający opracowanie odpowiada za wybór autora oraz cenę i inne warunki kontraktowe opracowania; autor opracowania odpowiada za stronę formalną, poprawność metodologiczną opracowania, przyjęte przez siebie założenia, wszelkie obliczenia, terminowość wykonania oraz spełnienie innych warunków określonych w kontrakcie/umowie; dostarczający informacji autorowi biznesplanu ponosi odpowiedzialność za jakość przekazywanych danych, które stają się założeniami biznesplanu; recenzent ponosi odpowiedzialność za rzetelną i kompleksową weryfikację biznesplanu. 8

9 struktura biznesplanu 4. STRUKTURA BIZNESPLANU Konstrukcja biznesplanu musi być podporządkowana dwóm zasadniczym zagadnieniom. Pierwsze dotyczy charakteru działalności określenie celu dostarcza planowi ram koncepcyjnych, natomiast drugie to dostępny kapitał (własny i obcy), ograniczający i determinujący zakres merytoryczny planu biznesu. Biznesplan zbudowany jest według prostej zasady konstrukcyjnej. Zakres planu, podejmujący wszystkie zagadnienia wewnętrzne dotyczące przedsiębiorstwa oraz oddziaływania zewnętrzne, zawiera się w trzech grupach tematycznych, które ilustrują też metodę pracy nad tym dokumentem: 1. Badanie przedsiębiorstwa - opis i analiza, szacowanie możliwości wprowadzenia zmian, ogólna opinia o przyszłej działalności. 2. Opracowanie zasadniczego planu - szczegółowa analiza oraz plan przekształceń i rozwoju wraz ze wszystkimi implikacjami. 3. Plan wprowadzenia w życie (plan wdrożenia) - powołanie zespołów lub osób odpowiedzialnych za realizację oraz wyznaczenie jej nieprzekraczalnych terminów. Biznesplan może przyjmować jedną z 3 form dokumentu, postać kompletnego, streszczonego lub operacyjnego biznesplanu, których struktura, zakres i objętość determinowana jest celem jego przygotowania oraz adresatami, do których jest on skierowany. Każdy z nich jest pisany dla innych celów i sytuacji. Kompletny biznesplan (ang. complete business plan), jest najbardziej rozbudowanym dokumentem zawierającym się w przedziale od 15 do 40 i więcej stron. Jest on użyteczny wtedy, kiedy poszukuje się znaczących środków finansowych na realizację przedsięwzięcia lub chce się dać pełny obraz biznesu zainteresowanym osobom z zewnątrz. W takim planie wyjaśnia się szczegółowo koncepcję biznesu potencjalnym sponsorom, strategicznym partnerom lub tym, którzy zainteresowani są kupnem firmy. Typowa struktura kompletnego biznesplanu oraz procentowy udział poszczególnych części przedstawia się następująco: 1. Krótka prezentacja organizacji - streszczenie (5%) - historia, cele, zadania, profil i zakres działalności firmy, wielkość sprzedaży (obecna, przeszła), posiadane oraz planowane środki. 2. Analiza otoczenia (15%) - charakterystyka obecnych rynków, najistotniejsze przewidywane zmiany otoczenia (gospodarczego, finansowego, prawnego, etc.), najbardziej prawdopodobny scenariusz przewidywanych oddziaływań środowiska biznesowego na firmę, wyszczególnienie istniejących zagrożeń i możliwości, ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa. 3. Analiza organizacyjna firmy (15%) - ogólna charakterystyka środków, którymi firma obecnie dysponuje, aktualna sytuacja finansowa, główne słabości i mocne strony firmy, analiza mocnych i słabych stron konkurencji. 4. Rozwiązania strategiczne (30%) - określenie wybranej strategii rozwoju, warianty wyboru i ich uzasadnienie, cele (krótko, średnio i długoterminowe), przewidywane oddziaływania na sytuację firmy. 5. Plan działania (30 %) - program działania wybór środków, określenie kolejności działań, strategia wdrożenia, strategie alternatywne, metody kontroli wskaźników. 6. Wnioski (5%) - potrzeby, wymagania. 9

10 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan Streszczony biznesplan (ang. summary business plan) jest znacznie krótszym objętościowo dokumentem (10-15 stron), który eksponuje najważniejsze informacje o firmie i kierunkach jej rozwoju. Jest on idealny wtedy, kiedy istotnym czynnikiem jest czas i kiedy należy dać czytelnikowi przegląd treści zawartych w biznesplanie po to, aby wykazał on zainteresowanie zapoznaniem się z kompletnym planem. Ten rodzaj biznesplanu jest także wartościowy w przypadku chęci pozyskania niedużego kredytu bankowego (pożyczki), kiedy celem jest zwrócenie uwagi kluczowych specjalistów (pracowników), a także po to, aby przekonać przyjaciół i krewnych do zainwestowania w biznes ich własnych pieniędzy. W ujęciu strukturalnym streszczony biznesplan zawiera streszczenie (3-5 stron), zwięzły plan finansowy (2-3 strony) i kilka dodatkowych dokumentów, włączając w to rachunek wyników, bilans i sprawozdanie przepływów cash flow. Ostatni rodzaj biznesplanu, operacyjny biznesplan (ang. operational plan), jest wewnętrznym dokumentem dla istniejącego biznesu. Jest on zwykle wykorzystywany przez kierownictwo naczelne firmy, kadrę zarządzającą oraz doradców. Jest on doskonały dla skoncentrowania uwagi kluczowych menadżerów na realizacji celów przedsiębiorstwa. Z tego powodu powinien on być często uaktualniany, co najmniej raz w roku. Jest on również projektem dla redystrybucji budżetu i przygotowania planów wydziałów. Kluczowymi elementami operacyjnego biznesplanu są: kierunek rozwoju firmy oraz plany produktu/usług, marketingu/sprzedaży i finansów/administracji. Zakładając wykorzystanie biznesplanu przez istniejące przedsiębiorstwo dla celów pozyskania dużego kredytu na rozwój przedsiębiorstwa, szczegółowo przedstawiono treści, które powinny zostać umieszczone w poszczególnych częściach kompletnego biznesplanu. W tym celu przyjęto strukturę biznesplanu, obejmującą jego 10 elementów składowych, tj.: (1) streszczenie, (2) ogólną charakterystykę przedsiębiorstwa, (3) analizę strategiczną, (4) strategię przedsiębiorstwa, (5) plan marketingowy, (6) plan działalności operacyjnej, (7) plan organizacji i zarządzania, (8) plan zatrudnienia, (9) plan finansowy oraz (10) ocenę finansową Streszczenie Streszczenie biznesplanu jest przeznaczone dla tych czytelników, którzy chcieliby natychmiast uzyskać wstępną, syntetyczną informację o zakładanych kierunkach rozwojowych przedsiębiorstwa i planowanych wynikach. Streszczenie jest pisane dopiero na końcu, tzn. wtedy, gdy wszystkie elementy składowe biznesplanu są już ostatecznie zakończone. Stanowi ono samodzielny element biznesplanu będący przejrzystym, przekonującym, zwięzłym i skróconym opisem założeń i głównych idei związanych z pomysłem. Sercem każdego streszczenia są wyraźnie sformułowane konkluzje i wnioski z przeprowadzonych prac analitycznych i prognostycznych. W streszczeniu najczęściej zawarte są: nazwa przedsiębiorstwa oraz nazwiska właścicieli, prezentacja doświadczenia zarządu, opis przedsięwzięcia (np.: nowych technologii, które będą wykorzystane lub nowego produktu czy usługi), 10

11 struktura biznesplanu koncepcja rozwoju firmy (np.: założenia strategiczne, podejście do przewagi konkurencyjnej, uwarunkowania środowiskowe rozwoju firmy, kierunki działania i sposoby osiągania ustalonych celów), oczekiwania finansowe (przewidywana wielkość sprzedaży oraz zysku, teraz i w przyszłości), wysokości niezbędnych nakładów inwestycyjnych i plan ich wykorzystania, harmonogram działania. Szczególne znacznie dobrze przygotowanego streszczenia wynika z faktu, iż jest ono tym elementem biznesplanu, który ma za zadanie wzbudzić zainteresowanie czytającego. Większość inwestorów otwarcie przyznaje, że czyta na początku streszczenie, potem od razu przechodzi do informacji finansowej i dopiero na końcu, jeżeli pozytywnie oceni te dwie części, przechodzi do czytania pozostałych. Samo streszczenie wprawdzie nie przekona nigdy żadnego inwestora do współpracy, ale od zawartych w nim treści i sposobu ich zaprezentowania zależy to czy ktoś i z jakim nastawieniem przeczyta resztę biznesplanu. Streszczenie jest więc tym miejscem, w którym można pozwolić sobie na okazanie optymizmu. Oczywiście należy utrzymywać w nim profesjonalny ton, starać się jednak przelać odrobinę wiary w przedsięwzięcie na czytającego, zachowując jednocześnie obiektywizm i prostotę Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa Rozdział ten nie jest potrzebny w sytuacji, gdy biznesplan został wykonany na potrzeby własne zarządu przedsiębiorstwa, tj.: w przypadku operacyjnego biznesplanu. W ogólnej charakterystyce należy przedstawić przedmiot działalności przedsiębiorstwa, który określa się na podstawie aktu założycielskiego firmy, podobnie jak kapitał podstawowy. Wymieniając właścicieli należy przedstawić ich udział w kapitale podstawowym przedsiębiorstwa. Wskazane jest także imienne zaprezentowanie członków władz przedsiębiorstwa (zarządu, rady nadzorczej, komisji rewizyjnej). Warto również przedstawić historię przedsiębiorstwa podkreślając główne fakty i daty dotyczące jego przeszłości. Podsumowując, ta część biznesplanu powinna zawierać co najmniej takie informacje, jak: pełna nazwa przedsiębiorcy (przedsiębiorstwa), siedziba i adres, numer telefonu, faks, , numer NIP i REGON, miejsce, datę i numer wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego bądź innego wpisu do ewidencji działalności, poziom i struktura kapitału zakładowego, wielkość kapitał wpłaconego, forma prawna, data powstania firmy oraz wysokości funduszy założycielskich, przedmiot działania oraz numer(y) PKD właściwe dla przedmiotu działania, udziałowcy (akcjonariusze), właściciele, główne składniki aktywów trwałych przedsiębiorstwa i ich lokalizacja, banki prowadzące rachunki, bądź inną formę obsługi przedsiębiorcy, krótką historię dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. 11

12 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan 4.3. Analiza strategiczna Rozdział ten nie zawiera pełnego opisu przeprowadzonej analizy strategicznej, lecz jedynie wypływające z niej kluczowe wnioski dla planowanego przedsięwzięcia. Najczęściej, ze względu na jej kompleksowy charakter, analizę finalizuje się w formie macierzy SWOT. Nie oznacza to jednakże, że nie można umieścić w tym rozdziale dodatkowych wniosków sformułowanych na podstawie innych, bardziej szczegółowych metod analiz strategicznych takich jak: analiza portfelowa, cykl życia produktu czy analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza SWOT Analiza SWOT jest zaliczana do jednych z najważniejszych, zintegrowanych metod analiz strategicznych. Polega ona na ocenie własnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia zewnętrznego, w którym ono funkcjonuje lub zamierza działać. W macierzy SWOT (rys. 1) wyróżnia się cztery pola, tj. mocne strony (ang. Strengthens), słabe strony (ang. Weaknesses), szanse (ang. Opportunities) oraz zagrożenia (ang. Threats). Analiza wewnętrznych zasobów firmy (np.: kadr, kontaktów z odbiorcami) służy identyfikacji atutów i słabości firmy na tle istniejącej lub potencjalnej konkurencji. Mocne strony firmy to siły aktywności przyczyniające się do zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku. Są to zarówno atuty pokazujące wyższość firmy nad konkurencją, jak i uwarunkowania wewnętrzne w firmie, które sprzyjać będą osiągnięciu założonych celów. Z kolei funkcje których aktywność powoduje osłabienie konkurencyjności firmy na rynku to słabe strony. Szerzej ujmując, słabe strony to nie tylko widoczne w porównaniu do konkurencji wady firmy, lecz wszelkie uwarunkowania wewnętrzne, które mogą uniemożliwić realizację wyznaczonych celów. Efektem końcowym analizy wewnętrznych zasobów firmy powinno być stwierdzenie co firma robi lepiej lub gorzej niż ktokolwiek inny? pozytywny WPŁYW UWARUNKOWAŃ negatywny UWARUNKOWANIA wewnętrzne zewnętrzne Mocne strony Co robimy lepiej niż konkurencja, czyli w jakich dziedzinach jesteśmy silniejsi od konkurencji? Szanse Jakie są bieżące lub przewidywane przesłanki korzystnych dla firmy zmian w jej otoczeniu rynkowym? Słabe strony Co robimy gorzej niż konkurencja, czyli w jakich dziedzinach jesteśmy słabsi od konkurencji? Zagrożenia Jakie są bieżące lub przewidywane przesłanki niekorzystnych dla firmy zmian w jej otoczeniu rynkowym? Rysunek 1. Macierz SWOT Źródło: opracowanie własne na podstawie Penc J Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowe działania. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, s

13 struktura biznesplanu Analiza otoczenia rynkowego polega na systematycznym przeglądzie, diagnozie i prognozie wszystkich jego aspektów, które wpływają lub mogą wpływać na działalność firmy. Wnioskiem końcowym tej analizy jest wskazanie na istniejące, kluczowe możliwości (szanse) oraz niebezpieczeństwa zewnętrzne w obliczu których stoi firma (zagrożenia). Szanse to wszystkie zjawiska i tendencje dostrzegalne w otoczeniu rynkowym, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się podstawą sukcesu rynkowego firmy. Zagrożenia, to z kolei wszystkie te uwarunkowania zewnętrzne, które mogą stanowić bariery, utrudnienia, czy wręcz niebezpieczeństwo dla działalności firmy. W tabeli 1 zestawiono przykładowe mocne i słabe strony zasobów firmy oraz i zagrożenia wynikające z uwarunkowań zewnętrznych jej funkcjonowania. Tabela 1. Potencjalne mocne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia zewnętrzne Potencjalne mocne strony - dobra sytuacja finansowa - silna marka (wizerunek) - powszechnie uznany lider rynkowy - opatentowana technologia - przewaga w zakresie kosztów - skuteczna reklama - dobra obsługa klientów - unikalna jakość produktu Potencjalne słabe strony Potencjalne szanse Potencjalne zagrożenia - brak wyraźnego kierunku strategicznego - przestarzałe obiekty - nadmierne zadłużenie finansowe - wyższe od rywali koszty ogólne - słabość badań i rozwoju - zbyt ograniczony asortyment - słabe umiejętności marketingowe - obsługa dodatkowych grup klientów - ekspansja na nowe obszary geograficzne - rozszerzenie asortymentu wyrobów - przeniesienie umiejętności na nowe wyroby - integracja pionowa - możliwości wykorzystania nowych technologii - pojawianie się silnych, nowych konkurentów - utrata sprzedaży na rzecz substytutów - spowolnienie tempa wzrostu rynku - kosztowne nowe przepisy - niekorzystna koniunktura - rosnąca siła pośredników i dostawców - zmiany demograficzne Źródło: opracowanie własne Zgodnie z założeniami analizy, odpowiednie zestawienie ze sobą mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami w otoczeniu rynkowym, pozwala określić jej pozycję strategiczną. Wyróżnia się cztery modelowe sytuacje strategiczne, w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz organizacji oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom: 1. MAXI-MAXI. Występuje wówczas, gdy silne strony przedsiębiorstwa przeważają nad słabymi i jednocześnie nad zagrożeniami. Jest to zarazem najkorzystniejsza sytuacja w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Z reguły jest to przedsiębiorstwo o dużym potencjale technologicznym i produkcyjnym, które jest w stanie śmiało zdobywać nowe rynki i inwestować w nowe produkty. 2. MINI-MAXI. Występuje wówczas, gdy słabe strony przeważają nad mocnymi, lecz jednocześnie istnieje przewaga szans nad zagrożeniami. Jest to sytuacja już mniej korzystna od poprzedniej, spowodowana występującymi problemami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. 13

14 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan 3. MAXI-MINI. Występuje wówczas, gdy silne strony przedsiębiorstwa przeważają nad słabymi, ale jednocześnie występuje przewaga zagrożeń nad szansami. Spowodowane jest to niekorzystnymi warunkami zewnętrznymi. W strategii tej, do przezwyciężenia zagrożeń, przedsiębiorstwo powinno wykorzystać swój potencjał wewnętrzny, wspierając się jednocześnie swoimi mocnymi stronami. 4. MINI-MINI. Występuje wówczas, gdy słabe strony przeważają nad silnymi i jednocześnie zagrożenia przeważają nad szansami. Jest to najmniej korzystna sytuacja dla firmy. Działania strategiczne skierowane są wówczas przede wszystkim na przetrwanie Analiza portfelowa Istota metod portfelowych sprowadza się do konstrukcji macierzy dwuwymiarowych, które opisują i porównują pozycje różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa w odniesieniu do różnych zmiennych. Są nimi najczęściej tempo wzrostu rynku, udział w rynku oraz atrakcyjność rynku. Celem analizy portfelowej jest (1) ocena prowadzonych kierunków działalności przedsiębiorstwa, a zwłaszcza struktury asortymentowej ze względu na uzyskiwaną rentowność, (2) planowanie właściwej struktury kierunków działalności, w tym struktury asortymentowej oraz (3) powiązanie zmian w planowanej strukturze asortymentowej produkcji z przepływami finansowymi i wynikającymi na tej podstawie kierunkami działań. Jedną z najpopularniejszych metod analizy portfelowej jest metoda Boston Consulting Group (BCG) pozwalająca na łączne zobrazowanie względnej atrakcyjności rynkowej poszczególnych produktów firmy. Macierzy BCG jest graficznym zestawieniem tego: jak szybko rośnie rynek na dany produkt? (procentowy wzrost całkowitej sprzedaży produktu na rynkach w czasie), jaki jest udział produktu firmy w całym rynku? (względna relacja wielkości sprzedaży produktu w stosunku do największego konkurenta), jaka część całkowitych dochodów firmy może być przypisana danemu produktowi? (procentowy udział produktu w strukturze dochodów lub sprzedaży firmy). Wskaźnik tempa wzrostu rynku reprezentuje na macierzy oś odciętych, natomiast drugi czynnik - udział przedsiębiorstwa na rynku przedstawiany jest na osi rzędnych (rys. 2). Wskaźnik ten o wartości wyższej od 1,0 oznacza, że dany produkt osiąga sprzedaż większą od swego największego konkurenta (produkt jest liderem na rynku). Wskaźnik równy 1,0 oznacza, że sprzedaż produktu firmy i konkurenta są na tym samym poziomie. Natomiast wskaźnik niższy od 1,0 oznacza, że sprzedaż produktu firmy jest niższa od produktu bezpośrednio konkurującego. Trzeci wymiar umieszczony w macierzy, tj.: wielkość koła dla każdego produktu reprezentuje jego znacznie w strukturze dochodów lub sprzedaży całkowitej firmy. 14

15 struktura biznesplanu Tempo wzrostu rynku 20% 10% 0% Gwiazdy cash flow dodatni lub ujemny rentowność wysoka duże potrzeby finansowe Dojne krowy cash flow duży dodatni rentowność wysoka małe potrzeby finansowe Znaki zapytania cash flow duży ujemny rentowność niska duże potrzeby finansowe Psy cash flow dodatni lub ujemny rentowność niska małe potrzeby finansowe 10,0 1,0 0,1 Względny udział w rynku Rysunek 2. Macierz BCG Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska G., Romanowska M Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa, s Wydzielając na każdej z osi po dwie strefy: wysoką i niską dynamikę wzrostu oraz wysoki i niski udział w rynku, otrzymujemy macierz składającą się z czterech ćwiartek, którym przypisuje się dość swobodne, ale bardzo adekwatne do sytuacji, nazwy symbolizujące pozycję rynkową produktów i ich znacznie dla firmy. 1. Znaki zapytania (trudne dzieci). Mają one relatywnie niski udział w rynku i cechują się jednocześnie wysokim wskaźnikiem wzrostu rynkowego. Produkty tej kategorii wymagają inwestowania (głównie w promocję), jednakże na poszczególnych rynkach trudno jest przewidzieć przyszłość produktów, które dopiero na nie wchodzą. 2. Gwiazdy. Produkty tak określane cechuje wysoki udział w rynku i wysoki wskaźnik wzrostu rynkowego. Gwiazdy rynkowe mają duże perspektywy rozwoju, a przy tym ze względu na duży udział w rynku, mogą w pewnym stopniu ten rynek kontrolować. Wysokie przychody ze sprzedaży niwelowane są przez wysokie nakłady na ich rozwój. Dzięki tym nakładom gwiazdy mogą przekształcić się w produkty zwane dojne krowy. 3. Dojne krowy. Zaliczane są do nich produkty o relatywnie wysokim udziale w rynku, lecz posiadające niski wskaźnik wzrostu sprzedaży. Pozycje te zapewniają stały przypływ dochodów, których nadwyżka może służyć np. na dofinansowaniu trudnych dzieci, aby szybko stały się gwiazdami. 4. Psy. Są to produkty będące w schyłkowej fazie cyklu życia, które charakteryzują się niskim udziałem w rynku i niskim wskaźnikiem wzrostu. Produkty przechodzą do tej strefy macierzy BCG, gdy rynek jest już nasycony, rośnie konkurencja i przedsiębiorstwo nie radzi sobie z obroną dotychczasowej pozycji produktu. Sprzedaż psów przynosi niewielkie przychody, przy tym nie mają one szans na przekształcenie się w produkty interesujące dla przedsiębiorstwa. Dlatego też zalecaną polityką jest rezygnacja z ich produkcji. Analiza asortymentu produktów firmy przy wykorzystaniu macierzy BCG może być wielce pomocna przy podejmowaniu decyzji o wstrzymywaniu lub likwidacji wytwarzania produktów, dla celów przewodnich odnośnie utrzymywanych i nowych produktów (w aspekcie kształtowania udziału rynkowego) oraz w podejmowaniu decyzji odnośnie alokacji zasobów finansowych na poszczególne produkty. 15

16 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan Cykl życia produktu Każdy produkt ma swój określony cykl rynkowego życia, to jest okres istnienia na rynku, po upływie którego zostanie on zastąpiony przez inne, udoskonalone lub nowe produkty. Jego konstrukcja opiera się na obserwacjach kształtowania się przychodów i zysków ze sprzedaży produktów w czasie (rys. 3). Znajomość przebiegu cyklu życia produktu jest zatem pomocna w podejmowaniu decyzji dotyczących rozwoju asortymentu produktów w przedsiębiorstwie, modyfikacji, wzbogacenia produktu, oceny konkurencyjności produktów oraz kształtowania działań marketingowych zgodnie ze specyfiką faz cyklu życia produktu. Zysk Sprzedaż Sprzedaż Zysk Przygotowanie I Faza II Faza III Faza IV Faza Czas 16 Rysunek 3. Klasyczny cykl życia produktu Źródło: opracowanie własne na podstawie Drężek Z., Niemczynowicz B Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. PWE, Warszawa, s Długość i przebieg cyklu zależą od wielu czynników, takich jak np.: potrzeba tworzenia i rozwoju infrastruktury dystrybucyjnej dla produktu, możliwości komunikacyjne (promocyjne) firmy, postawa sprzedawców wobec produktu, rutynowość zakupów, czy stopień akceptacji produktu przez konsumentów, zmienność ich gustów, lojalność wobec marki. Z uwagi na nie przedsiębiorstwa muszą zwracać baczną uwagę na długość i przebieg tego cyklu, starając się na ogół o jego wydłużenie za pomocą różnych środków strategii, których wybór jest determinowany konkretną fazą życia, w której znajduje się produkt. Każdy etap rynkowego życia produktu to inne tempo sprzedaży produktu i wielkość zysku, charakterystyka konsumenta oraz intensywność konkurencji. Dlatego też każdemu etapowi cyklu życia produktu towarzyszyć będą odmienne cele oraz strategie i działania marketingowe. Wyodrębnia się następujące fazy tego cyklu: 1. Wprowadzenie produktu na rynek. W tej fazie aktywności marketingowej koszty reklamy i sprzedaży są zazwyczaj wysokie. Należy pamiętać o ryzyku związanym z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, wiele bowiem nowych produktów kończy swoje życie już w tej fazie. Zyski przedsiębiorstwa są niewielkie lub ponoszona jest strata. 2. Rozwój sprzedaży produktu. W tej fazie sprzedaż szybko wzrasta. Powinien nastąpić zwrot nakładów poniesionych w pierwszej fazie. Strategia marketingowa koncentruje swe działania na sprzedaży, organizacji kanałów dystrybucji i promocji produktu.

17 struktura biznesplanu 3. Dojrzałość. Mimo, iż pojawiły się produkty konkurencyjne następuje wzrost sprzedaży. Zyski po okresie wzrostu stabilizują się. Istnieje możliwość wygenerowania wysokiego ich poziomu, pod warunkiem jednak, że będzie umiejętnie stosowana promocja. Skuteczne jest to jednak tylko do pewnego pułapu. Aby uzyskać sprzedaż na wyższym poziomie niezbędne są dodatkowe działania prowadzące do wzrostu sprzedaży danego produktu, poprzez między innymi zmiany opakowania, obniżki cen i świadczenie różnych dodatkowych usług. Jeśli to nie pomaga to należy rozpocząć ulepszanie istniejącego produktu bądź wprowadzić nowy produkt będący rezultatem wcześniej zapoczątkowanego procesu innowacyjnego. 4. Starzenie się produktu. Zyski ze sprzedaży spadają stopniowo, aż do całkowitego zaniku. Produkt zaczyna tracić uznanie na rynku. Przyczynami tego stanu rzeczy mogą być przestarzałość czy pojawianie innych atrakcyjniejszych produktów substytucyjnych Analiza kluczowych czynników sukcesu Metoda analizy kluczowych czynników sukcesu polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważa się za najważniejsze, tzn. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych firmy. Wyróżnione kryteria nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu. Metoda ta opiera się w dużym stopniu na zasadzie Pareto 20/80, zgodnie z którą, w odniesieniu do działań firmy, nie należy badać wszystkich czynników, a jedynie wybrać 20% tych, które będą w decydujący sposób, bo aż w 80% odpowiadać za sukces czy porażkę przedsiębiorstwa czy przedsięwzięcia. To właśnie te czynniki powinny stać się przedmiotem dokładnej analizy. W ujęciu procedury postępowania, identyfikacja i analiza kluczowych czynników sukcesu sprowadza się do podjęcia 3 głównych kroków: 1. Określenia listy kluczowych czynników sukcesu. Etap ten rozpoczyna się identyfikacją sektora organizacji. Następny krok to ustalenie grup kluczowych czynników, a w dalszej kolejności ich uszczegółowienie i przyjęcie, zgodnego z kontekstem konkurencji oraz wiekiem sektora, zbioru kluczowych czynników sukcesu organizacji. Listy czynników dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczenia swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej, gdyż wskazuje kierownictwu firmy tylko to na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować swoją uwagę. Na liście powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy i jej obecność na rynku, umiejętności techniczne i poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. 2. Oceny kluczowych czynników i wyznaczenia rzeczywistej ich wartości. Jest to najtrudniejszy etap tej metody i obejmuje on ustalenie wag dla poszczególnych czynników, dokonanie rozłącznej oceny czynników oraz wyznaczenie rzeczywistej wartości czynników. 17

18 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan 3. Ustalenia silnych i słabych stron organizacji. Ten etap zawiera w sobie dwie czynności, a mianowicie ustalenie końcowego wyniku oceny i jego interpretacja na skali ocen oraz analizę mocnych i słabych stron organizacji. Zastosowanie omawianej metody w procesie planowania daje podstawę, poprzez ocenę organizacji i jej odniesienie do konkurentów, do ustalania jej pozycji strategicznej. Analiza ta pozwala również na dobrą ocenę jej potencjału strategicznego, co może przyczynić się do prawidłowego sformułowania wiązki celów strategicznych Strategia przedsiębiorstwa Bardzo ważnym elementem biznesplanu przedsiębiorstwa jest strategia. Powinna ona wynikać bezpośrednio z przeprowadzonej analizy strategicznej. Na głównych założeniach strategii, skonkretyzowanych w postaci syntetycznego przedstawienia wizji, misji oraz celów strategicznych, opierają się dalsze założenia szczegółowe, odnoszące się do planów wycinkowych. WIZJA stanowi siłę napędową organizacji i staje się filozofią przedsiębiorstwa - ideologicznymi zasadami postępowania. Jest ona ogólnym, kierunkowym zarysem koncepcji działania, formułowanym zwykle przez najwyższe kierownictwo firmy. Stanowi syntetycznie nakreślony obraz (wizerunek) firmy ukazujący jaką powinna się ona stać dzięki realizacji założeń biznesplanu. W potocznym rozumieniu wizja odpowiada na pytanie Kim chcesz być w przyszłości biorąc pod uwagę to kim jesteś dzisiaj? Deklaracja o wizji nie określa celów (te są zwykle wyrażane w kategoriach finansowych), lecz mówi o emocjonalnych powodach działalności. W większości firm wizja będzie się często zmieniać wraz ze zmianą kierownictwa, powiększaniem i łączeniem organizacji, zmianami otoczenia lub wraz z pojawiającymi się nowymi wyzwaniami dla zarządzania. Wizja ma z reguły charakter postulatywny i nie powinna być ona nadmiernie rozbudowana. Pożądane jest jej ujęcie w formie kilku słów, zdania lub kilku zdań, ponieważ wizja przedsiębiorstwa powinna być również łatwa do zapamiętania. Zadania związane z opracowaniem wizji strategicznej obejmują opracowanie mapy drogowej przyszłości, określenie przyszłej pozycji gospodarczej firmy i długofalowego kierunku jej rozwoju oraz stworzenie silnej tożsamości. Konsekwencją tego jest wyraźne i jednoznaczne zapisanie i przedstawienie w biznesplanie przyszłej orientacji przedsiębiorstwa (technologia/produkt/klient), rynków zbytu interesujących firmę, umiejętności, które firma musi rozwijać aby skutecznie i efektywnie konkurować na rynku oraz jakiego rodzaju firmę pragnie stworzyć kierownictwo. Adresatami wizji są na ogół (choć nie tylko) ludzie firmy (właściciele, zarząd, kierownictwo, personel), dla których powinna być ona drogowskazem w działaniu, czynnikiem integrującym wokół wspólnych celów i ułatwiającym koordynacje poczynań i inicjatyw (wspólna sprawa). Sprawą niezwykle istotną i o ogromnym znaczeniu jest umiejętność przekładania wizji (przyszłej pozycji przedsiębiorstwa) na konkretne zadania oraz przekonanie innych o realnych możliwościach ich wykonania. MISJA to syntetyczne sformułowanie, które powinno odzwierciedlać cel, posłannictwo oraz ważne i odpowiedzialne zadanie, do którego realizacji powołane jest przedsiębiorstwo. Misja jest powodem, dla którego istnieje firma. Jest to szeroko zakreślona definicja podstawowego zakresu biznesu i działalności, która odróżnia ją od innych organizacji podobnego rodzaju.

19 struktura biznesplanu Jeśli podstawowy wydźwięk sformułowania wizji organizacji ma charakter wewnętrzny, to w przypadku misji mamy do czynienia z jej wydźwiękiem zewnętrznym. Wynika to z tego, iż adresatami misji są klienci, właściciele, pracownicy, społeczność lokalna oraz określona grupa społeczna. Misja firmy jest tym elementem strategii, który ze względu na swój ogólny (można nawet powiedzieć ogólnikowy, ale w pozytywnym tego słowa znaczeniu), a zarazem deklaratywny charakter (obietnica, zobowiązanie) może być podawana do wiadomości nie tylko pracownikom, ale również w celach propagandowych publikowana w środkach masowego przekazu oraz umieszczana na materiałach reklamowych firmy. Sformułowanie misji przedsiębiorstwa powinno być lakoniczne (kilka słów, jedno lub kilka zdań), łatwe do zapamiętania, budzące zaufanie odbiorcy i w miarę możliwości oryginalne. Z uwagi na deklaratywną formę misja musi być realna oraz powinna opierać się na powszechnie uznawanym zestawie wartości. Należy wyraźnie podkreślić, że misja nie jest tożsama z przedmiotem działalności przedsiębiorstwa. Skupia się na klientach, rynkach i obszarach poczynań. Jednakże dokładna istota misji różni się w zależności od firmy. Niektóre sformułowania misji zawierają opisy takich podstawowych cech firmy jak: jakość produktu, lokalizacja obiektów oraz ważne aspekty postrzeganej przewagi strategicznej. Sformułowanie krótkiej, a zarazem oryginalnej misji nie jest proste, a niekiedy wręcz niemożliwe, biorąc pod uwagę złożoność działalności firmy. Niektóre przedsiębiorstwa formułują zatem bardziej rozbudowane misje. Trzecim elementem strategii przedsiębiorstwa są CELE STRATEGICZNE. Ustalenie tego, co się chce osiągnąć jest fundamentem każdego biznesplanu i podstawą formułowania różnych strategii. Przez cel strategiczny rozumieć należy ważny z punktu widzenia dalszych losów firmy cel (stan rzeczy), zakładany do osiągnięcia w okresie najbliższego roku (cel krótkoterminowy) lub najbliższych kilku lat (cel długoterminowy). Ogólnie biorąc, cele strategiczne konkretyzują sformułowania zawarte w misji i wizji firmy. Biznesplan może zawierać określenie wielu celów strategicznych. Za strategiczne powinny uchodzić cele o największym znaczeniu. Miejscem, w którym prezentowane są cele mniejszej wagi, są plany wycinkowe i plan finansowy. W zakresie formułowania celów strategicznych obowiązują następujące zasady: 1. Ważność - za cele należy uznawać tylko istotne (ważne) pożądane stany rzeczy. 2. Liczba - nie należy formułować zbyt wielu celów strategicznych, za standard przyjmuje się do 10 celów krótkoterminowych i do 10 celów długoterminowych. 3. Terminowość: każdy cel powinien mieć (o ile to możliwe) określony termin realizacji. 4. Zrozumiałość cele powinny być jednoznaczne i jasne dla ich wykonawców. 5. Realność należy uznawać za cele tylko stany rzeczy możliwe do realizacji. 6. Wymierność - cele powinny mieć konkretny wymiar ilościowy lub jakościowy. Cele ilościowe wyznaczane są generalnie w 3 kategoriach: wielkości sprzedaży (ogólnej sprzedaży wyrażonej wartościowo lub ilościowo), udziału w rynku (udziału w ogólnej sprzedaży w danej branży, jakiego może się spodziewać przedsiębiorstwo) oraz zyskowności (zwrotu kapitału w postaci marży, zysku przed opodatkowaniem, czy zwrotu nakładów inwestycyjnych). 19

20 Krok po kroku, czyli jak przygotować dobry biznesplan 4.5. Plan marketingowy Plan marketingowy jest obok planu finansowego kluczowym składnikiem biznesplanu. Treść planu marketingowego pozwala wyrobić sobie pogląd na temat przyjętej strategii marketingowej przez przedsiębiorstwo. Podobnie jest z pozostałymi planami wycinkowymi oraz z planem finansowym, każdy z nich ukazuje założenia jakiejś strategii funkcjonalnej (strategia marketingowa, strategia produkcyjna, strategia zatrudnienia, strategia w organizacji i zarządzaniu, strategia finansowa). W biznesplanie plan marketingowy służy pokazaniu sposobu realizacji, w określonych warunkach rynkowych, przyjętej wizji i misji oraz określonych celów strategicznych organizacji,. Fundamentem planu jest diagnoza sytuacji, określenie i wybór rynków docelowych (konsumenckich) oraz wybór ogólnych strategii i przedstawienie szczegółowego programu realizacji przyjętych celów w biznesplanie. Plan marketingowy powinien wskazywać najbardziej obiecujące możliwości dla przedsiębiorstwa oraz sposoby osiągnięcia i utrzymania pozycji na określonych rynkach. Najobszerniejszą częścią planu jest analiza sytuacji (ocena polityki marketingowej). Wynika to z faktu, że zawiera ona syntezę zewnętrznych i wewnętrznych badań marketingowych i jest podstawą formułowania strategii marketingowej. Szczegółowemu opisowi podlegają najczęściej poniższe wewnętrzne warunki działania: sprzedaż (w rozbiciu na rynki sprzedaży, produkty, segmenty nabywców), pozycja rynkowa i reputacja firmy, udział w rynku, personel (umiejętności i kwalifikacje marketingowe), produkcja (zdolności produkcyjne, wykorzystanie, koszty), aktualne cele i pakiet działań marketingowych (produkt i jego jakość, stadium życia, cechy i korzyści, opakowanie, cena, promocja, kanały dystrybucji), zakupy (dostępność, ceny, jakość, transport). W ocenie zewnętrznych warunków funkcjonowania biznesu szczegółowemu opisowi poddaje się wpływ na obecną i przyszłą sprzedaż mikrootoczenia (konkurentów, dostawców, nabywców, pośredników) oraz makrootoczenia (środowiska ekonomicznego, polityczno-prawnego, społecznokulturowego, technologicznego i innych elementów). Po dokonaniu oceny zewnętrznej i wewnętrznej sporządza się listę krytycznych założeń odnośnie przyszłości środowiska zewnętrznego i zasobów wewnętrznych, od których zależy sukces planu marketingowego. Po przedstawieniu wniosków wypływających z przeprowadzonej analizy sytuacji, w planie należy opisać wybrane segmenty konsumenckie, do których adresowane będą działania marketingowe. Wyboru segmentów docelowych przedsiębiorstwa dokonuje się w procesie segmentacji rynku polegającym na przeprowadzeniu trzech kroków: (1) podziale, w oparciu o różne kryteria, heterogenicznego rynku na mniejsze, bardziej homogeniczne grupy konsumentów (segmenty), (2) profilowaniu nabywców tworzących wyodrębnione segmenty rynkowe, oraz (3) ocenie atrakcyjności tych segmentów i wyborze docelowego/-ych segmentu/-ów. Kolejnym elementem planu marketingowego jest przedstawienie strategii marketingowych, które będą realizowane w przyszłości. Dokonuje się w tym momencie rozstrzygnięcia czy firma decyduje się na strategię ofensywną czy defensywną, jaką wybiera strategię uwzględniając segmenty rynku oraz jakie strategie będą realizowane w przypadku mieszanki marketingowej. 20

21 struktura biznesplanu Przytaczając za Pencem strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku (posiadają przewagę konkurencyjną), bądź też przez te, które mają szczególne atuty (nowe technologie, nowej generacji produkty, atrakcyjny serwis itp.) pozwalające rozwijać się firmie na już opanowanych rynkach. Jedną z bardziej wartościowych propozycji wyróżniania strategii ofensywnych jest koncepcja macierzy produkt-rynek zaproponowana przez Ansoffa (rys. 4), oparta na założeniu że o sukcesie firmy na rynku decyduje odpowiednie dopasowanie produktu i rynku Zgodnie z tą koncepcją przedsiębiorstwo ma możliwość wyboru jednej z czterech strategii rozwojowych (ofensywnych): penetrację rynku, rozwój rynku, rozwój produktu oraz dywersyfikację, a w ich ramach dodatkowych kierunków działania. W praktyce firma może wykorzystywać jednocześnie różne formy strategii stosując ich najbardziej odpowiednią kombinację. W ramach strategii penetracji rynku przedsiębiorstwo zmierza do rozwoju poprzez zwiększenie sprzedaży swoich aktualnych produktów na istniejących rynkach. Podstawą tej strategii jest założenie, że rynek jest w stanie wchłonąć znacznie większą ilość produktów niż ta, którą dotychczas sprzedajemy. Strategia rozwoju rynku oznacza zwiększenie sprzedaży aktualnych produktów (w dotychczasowej formie) przez rozwój nowych rynków w wyniku pozyskiwania nowych segmentów rynku na obecnym geograficznym obszarze rynkowym lub sięgania do nowych rynków geograficznych. Trzecia opcja strategia rozwoju produktu polega natomiast na wprowadzeniu na obecnie obsługiwane rynki produktów ulepszonych lub zupełnie nowych. Strategia ta zmierza w kierunku lepszego zaspokojenia aspiracji i potrzeb dotychczasowych klientów. Ostatnia strategia różnicowania (dywersyfikacji) działalności polega na celowym różnicowaniu, rozszerzaniu i wzbogacaniu asortymentu poprzez tworzenie nowych produktów i nowych rynków. Strategia ta oznacza nie tylko wzrost, ale również modyfikację kierunku działalności przedsiębiorstwa. PRODUKT OBECNY PRODUKT NOWY RYNEK OBECNY RYNEK NOWY Penetracja rynku 1. Zwiększenie liczby nabywców przez: a) przyciągnięcie nabywców produktów konkurencyjnych b) przekształcenie nie nabywców w nabywców 2. Zwiększenie częstotliwości nabywania 3. Zwiększenie średniej ilości nabywanej w jednym zakupie Rozwijanie rynku Zwiększenie liczby użytkowników (przyciąganie nowych) przez: a) sięganie do nowych segmentów rynku na obecnym geograficznym obszarze rynkowym b) sięganie do nowych rynków poprzez ekspansję regionalną, krajową lub międzynarodową Rozwijanie produktu 1. Zmiana formuły produktu 2. Poprawa jakości produktu 3. Dodanie nowych cech 4. Poszerzenie asortymentu produktu 5. Zastąpienie produktu 6. Opracowanie nowego produktu Dywersyfikacja Wprowadzanie nowych produktów na nowe rynki przez: a) różnicowanie pokrewne b) różnicowanie niepokrewne Rysunek 4. Macierz strategii ofensywnych Ansoffa Źródło: Figiel S., Kozłowski W. Pilarski S Marketing w agrobiznesie. Tom I. Wydawnictwo UWM. Olsztyn. 21