WYBRANE METODY ZARZ DZANIA ROBERT KOSTEK

Transkrypt

1 WYBRANE METODY ZARZ DZANIA ROBERT KOSTEK Streszczenie Celem tego artykułu jest syntetyczne przedstawienie wybranych metod i technik zarz dzania, które zostały zastosowane w wiod cych przedsi biorstwach na wiecie. Metody te odniesiono do programów komputerowych wspomagaj cych zarz dzanie przedsi biorstwem oraz do otoczenia technicznego. Metody zarz dzania i pewna filozofia firmy stanow podstaw funkcjonowania korporacji która decyduje o jej sukcesie. Słowa kluczowe: zarz dzanie, komputerowe wspomaganie eksploatacji 1. Wst p Funkcjonowanie w warunkach globalnej konkurencji powoduje, e firmy musz zarz dza swoimi zasobami efektywnie, redukuj c koszty własne. Cz sto wychodzi si z zało enia e cen produktu ustala rynek, który jest niezale ny od firmy, jest to wi c czynnik zewn trzny, natomiast koszt jest czynnikiem wewn trznym na który firma ma wpływ. Zapewne jest to pewne uproszczenie, ale pokazuje ukierunkowanie na redukcje kosztów, jako czynnika wewn trznego firmy. Zarz dzaj cy firmami skupieni s zazwyczaj na wynikach finansowych, za które s rozliczani. In ynierowie natomiast skupieni s na aspektach technicznych, które s obszarem ich działalno ci. Odmienne postrzeganie funkcjonowania przedsi biorstwa mo e powodowa niezrozumienie pomi dzy in ynierami a managerami, pomimo e obydwie grupy d do wi kszej efektywno ci przedsi biorstwa. Dlatego artykuł ten prezentuje metody zarz dzania w sposób zrozumiały dla obu tych grup. 2. Metody zarz dzania W literaturze mo na spotka wiele metod zarz dzania, które pokazuj filozofie funkcjonowania przedsi biorstwa. Metody te uwzgl dniaj aspekty ekonomiczne, techniczne, jako jak i czas. Uwzgl dnia si tak e warto ci korporacji, jej misje jak i wiele innych czynników. Metody te czerpi inspiracje z innych metod zarz dzania przez co staj si do siebie podobne Misja i wizja Punktem wyj cia dla firmy jest okre lenie misji firmy. Misja jest syntetyczn informacj na temat: obszaru i celu działalno ci firmy, czym si ona zajmuje i kto jest odbiorc jej usług (grupa docelowa). Przykładami misji jest: Misja firmy John Crane to osi gni cie pozycji lidera w dostawach produktów i usług na najwy szym wiatowym poziomie oraz zapewnienie naszym klientom najwy szego poziomu zadowolenia... [13]. Wizj firmy jest natomiast pewien obraz

2 171 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 46, 2011 firmy w przyszło ci, do którego firma zmierza. Przykładem wizji firmy jest: By czołowym Bankiem na rynku lokalnym w zabezpieczaniu potrzeb finansowych klientów oraz aktywizowaniu rozwoju rodowiska lokalnego. [10]. Misja i wizja firmy bywa rozszerzana o warto ci korporacyjne i cele strategiczne. Sformułowanie i przekazanie powy szych informacji pracownikom, przyczynia si do uzyskania wi kszej rentowno ci i mocniejszej pozycji na rynku przez firmy. Działania firmy staja si wtedy czytelne i zrozumiale dla jej pracowników Kaizen Kaizen jest filozofi zarz dzania, której celem jest uzyskanie coraz wy szej jako ci produktów i usług, na drodze ci głych ulepsze. Zakłada si e proces ulepsze nie ko czy si i nie ustaje. Cele kaizen to mi dzy innymi: skrócenie czasu realizacji zada i obni enie kosztów. W osi gni ciu celów kaizen pomocne s poni sze zasady kaizen. 1. Problemy stwarzaj mo liwo ci i wyzwania. 2. Pytaj pi razy dlaczego 5W. 3. Bierz pomysły od wszystkich (tak e od pracowników fizycznych). 4. My l nad rozwi zaniami mo liwymi do wdro enia. 5. Odrzucaj ustalony porz dek. 6. Wymówki ze cos jest niemo liwe s zb dne. 7. Wybieraj proste rozwi zania i nie czekaj na idealne. 8. Pomyłki koryguj na bie co. 9. U yj sprytu zamiast pieni dzy (unikanie kosztownych inwestycji). 10. Ulepszanie nie ma ko ca. Podejmowanie działa które unikaj kosztownych inwestycji, powoduje usprawnienia głównie w obszarze organizacji pracy. Efektem tych usprawnie jest wzrost wydajno ci pracy i spadek kosztów. Efekt wielu drobnych ulepsze jest co prawda rozło ony w czasie, ale jest uzyskany niskim kosztem. [5] Zasady Deminga Deming sformułował czterna cie zasad, które były wynikiem refleksji nad wdra aniem pierwszych systemów jako ci. Wymienione zostanie kilka zasad, które w ocenie autora s najwa niejsze i nadal aktualne. Sko czenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wył cznie na podstawie kryterium ceny. Zamiast tego nale y zastosowa inne istotne wska niki jako ci. Stara si zminimalizowa koszt całkowity, a nie tylko koszt pocz tkowy (nie wystarczy kupowa tanie materiały musi si da z nich zrobi dobry wyrób). Zasada ta wskazuje na znaczenie jako ci komponentów i materiałów. Koszty zwi zanie z reklamacjami, utrat dobrej marki i utraconymi klientami s trudne do oceny, stanowi jednak bardzo istotny czynnik. Niektóre programy do komputerowego wspomagania eksploatacji maj moduł wspomagaj cy prowadzenie zakupów oraz rankingu dostawców (np. Aretics i CMMS Maszyna). Ci głe i nieko cz ce si ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powoduje popraw jako ci, produktywno ci oraz zmniejszenie kosztów. Ta zasada jest ci le zwi zan z kaizen i cyklem Deminga. Cykl Deminga składa si z czterech etapów: planowanie, wykonanie,

3 172 Wybrane metody zarz dzania sprawdzenie i zastosowanie. Rozwijaj c powy sze stwierdzenie mo na planowanie rozumie jako rozpoznanie problemu i zaplanowanie działa zaradczych. Wykonanie to wdro enie działa zaradczych na prób i obserwowanie efektu, czyli sprawdzenie. Natomiast zastosowanie to przyj cie działa zaradczych, jako reguły je li były skuteczne, i wprowadzenie ewentualnych działa koryguj cych. Cykl Deminga pojawia si w wielu technikach zarz dzania w ro nych formach i odmianach. W uj ciu konwencjonalnym przyjmuje on form tablicy problemów, w uj ciu bardziej nowoczesnym jest cz ci programu komputerowego. Przełamanie barier pomi dzy działami przedsi biorstwa. Działy planowania, sprzeda y i produkcji powinny stanowi jeden zespół skutecznie rozwi zuj cy problemy dotycz ce jako ci produktów i usług. Ka dy próbuje doskonali swój dział i osi ga optimum tyle, e cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a wi c ponosi straty. Problem ten jest nadal widoczny, szczególnie w du ych firmach gdzie komunikacja pomi dzy ró nymi działami jest utrudniona (mieszcz si na przykład w ró nych budynkach). Dodatkowo pojawia si problem ze zrozumieniem przekazywanych informacji. Idea by ł czy ró ne działy i tworzy zespoły zadaniowe, pojawia si w wielu metodach zarz dzania na przykład a cross-functional team. Niektóre programy do wspomagania zarz dzania i eksploatacji posiadaj funkcj komunikatora (np. Aretics), która pozwala na wymian informacji pomi dzy osobami i działami. Likwidacja barier, które nie pozwalaj robotnikom i mened erom z dum wykonywa swej pracy. Pracownicy nie chc produkowa braków. Zasada ta jest powi zana z prawem Deminga 85/15, które wskazuje e 85% braków powstaje z winy bł dów w zarz dzaniu, natomiast 15% braków powstaje z winy samych pracowników. Stosuj c zasad Pareto mo na wi c wskaza zarz dzanie produkcj, jako czynnik decyduj cy S Skrót 5S pochodzi od japo skich słów które oznaczaj selekcje, systematyk, sprz tanie, standaryzacje, samodyscyplin. Słowa te odnosz si do porz dku na stanowisku pracy i organizacji pracy. Zasada 5S jest wymieniana w wielu metodach zarz dzania jako podstawowa. Selekcja to oddzielenie przedmiotów cz sto u ywanych, od tych które u ywane nie s, a tylko zawadzaj. Systematyka to umieszczenie i poukładanie przedmiotów tak aby były łatwo dost pne do u ycia gdy zajdzie taka potrzeba. W efekcie przedmioty a w szczególno ci narz dzia s poukładane w specjalnych pojemnikach, których kształt jest dostosowany do narz dzi (rys. 1). Wi c narz dzia nie mo na odło y w inne miejsce. Sprz tanie miejsca pracy to tak e usuwanie defektów i uczynienie go bardziej ergonomicznym. Standaryzacja jest kolejnym krokiem polegaj cym na wypracowaniu sprawnych procedur działania i obszarów odpowiedzialno ci dla poszczególnych pracowników. Na tym etapie wypracowuje si tak e nawyki pracowników. Samodyscyplin, samodoskonalenie i szkolenie wskazuje si jako ostatni etap [5].

4 173 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 46, 2011 ródło: [1]. Rysunek 1. Przykład zastosowania metod 5S i Poka Yoke 2.5. Poka Yoke i Baka Yoke Poka Yoke i Baka Yoke s wynikiem analiz przyczyn powstawania bł dów. Analizy te doprowadziły do wniosku, e nale y tak zorganizowa prace aby powstanie bł du było mało prawdopodobne, a je li bł d ów powstanie, nie powodował on awarii i był natychmiast widoczny, wykrywany [12]. Przykładem takiego podej cia s zł cza elektryczne które mo na poł czy tylko w jeden okre lony sposób. Takie samo podej cie stosuje si w przypadku monta u elementów na obrabiarce, czy komponentów mechanicznych w urz dzeniu. Kolejn odmian tej idei jest samoczynne wył czenie si urz dzenia po wykonaniu zadania lub w przypadku stwierdzenia pomyłki. Nast pn wersj tej idei s programy komputerowe wspomagaj ce monta okre lonego urz dzenia. Zezwalaj one na wydanie z magazynu okre lonych cz ci które s nast pnie umieszczane w specjalnych pojemnikach. Pojemniki maj zagł bienia które pasuj do okre lonego typu cz ci i inne cz ci nie mog by wło one nie pasuj (rys. 1). Kolory i kolejno cz ci sugeruj kolejno monta u. W przypadku pozostania którejkolwiek cz ci, wida od razu e monta został przeprowadzony bł dnie. Podobn rol sygnalizuj c bł d mo e spełnia tak e kolor. Idea ta ewoluuje ci gle, jedn z ostatnich wersji tej idei s kody paskowe, kody matrycowe i chipy zawieraj ce informacje o produkcje. Kody te i chipy s doł czane do towaru lub

5 174 Wybrane metody zarz dzania opakowania towaru, co powoduje ich oznakowanie. Kody matrycowe i paskowe mog słu y tak e do kodowania informacji tekstowych i cyfrowych na fakturach i listach przewozowych. Ułatwia to obieg dokumentów i ogranicza bł dy zwi zane z wprowadzaniem danych do komputera gdy stosuje si czytniki laserowe. Tak opcje posiada na przykład program Sky Logic [2] Metody poszukiwania przyczyn bł dów i awarii Metoda 5W1H jest jedn z technik pozwalaj cych na znalezienie przyczyn problemu. Zadaje si kilka razy pytania: co, dlaczego, kiedy, gdzie, kto, który, jak. Mo na znale ró ne odmiany tej metody i gotowe formularze do wypełnienia. W wersji tradycyjnej pytania i odpowiedzi s notowane na tablicy, co prowadzi do wskazania głównych przyczyn bł dów. Diagram Ishiklwy jest natomiast grafem wskazuj cym pi lub sze głównych przyczyn problemów (5M1E). Przyczynami problemów s : ludzie, materiały, maszyny, stosowane metody i organizacja pracy, kierownictwo oraz czynniki zewn trzne. Stosuj c t metod szuka si przyczyn we wskazanych obszarach. Analiza rodzajów i skutków mo liwych uszkodze znana jest tak e jako FMEA failure mode and effects analysis. Głównymi zało eniami tej metody s : wi kszo bł dów pojawia si w fazie przygotowania produkcji, wi kszo bł dów jest wykrywana w fazie produkcji, kontroli i eksploatacji. Stosuj c t metod analizuje si poszczególne czynniki: technologie wytwarzania, mo liwe wady wytworu, przyczyny tych wad, skutki wad, prawdopodobie stwo wyst pienia wad, działania zapobiegawcze i badanie skuteczno ci działa zapobiegawczych [25] Metody zwi kszenia niezawodno ci systemów technicznych Metoda RCM reliability centered maintenance wychodzi z zało enia e w zło onych systemach technicznych istnieje wiele przyczyn uszkodze. Analiza tych uszkodze jest prowadzona pod k tem nast puj cych pyta. Jakie jest otoczenie danej maszyny? Jakie s jej zadania? Jak uszkodzenia wpływaj na realizacje procesu? Jakie s przyczyny uszkodze? Jakie s bezpo rednie skutki uszkodze maszyny? Jakie s konsekwencje uszkodze maszyny dla firmy? Co mo na zrobi eby zapobiec uszkodzeniom? Co zrobi gdy nie mo na zapobiec uszkodzeniom? Przeprowadzenie takiej analizy mo e prowadzi do przeprojektowania maszyny i wytyczenia zada dla słu b utrzymania ruchu. Metoda RCM jest wspomagana komputerowo [20] i bywa ł czona z FMEA. Strategia utrzymania maszyn według stanu jest natomiast okre lana mianem CBM condition based maintenance. Bazuje ona na wczesnym wykrywaniu uszkodze z zastosowaniem diagnostyki technicznej i monitorowania stanu maszyn. Naprawy w tym systemie s wykonywane w zaplanowanym terminie. Podczas gdy strategia według resursu jest nazywana PPM planned preventative maintenance. W strategii tej naprawy s wykonywane po okre lonym czasie pracy maszyny, prewencyjnie bez wzgl du na stan maszyny. Do tego typu strategii eksploatacyjnej

6 175 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 46, 2011 odwołuje si program wspomagaj cy zarz dzanie słu bami utrzymania ruchu SUR-FBD [26] i Aretics [21]. Szacuje si e około 25% prac prowadzonych przez słu by utrzymania ruchu jest wykonywanych w trybie awaryjnym pomimo remontów zapobiegawczych zasada TPM 25/75. Przykładem mieszanej strategii wspomaganej komputerowo jest strategia utrzymania samochodów. Cz uszkodze jest sygnalizowana i rejestrowana na bie co przez pokładowy system diagnostyczny (CBM) natomiast niektóre czynno ci s wykonywane według strategii PPM. Wspomaganiem utrzymania floty pojazdów zajmuje si program Aretics [21], Autodata [7] i Auto harmonogram [15] Globalne zarz dzanie utrzymaniem ruchu Globalne zarz dzanie utrzymaniem ruchu wyst puje tak e pod nazw TPM Total Productivity Maintenance. Celem tej strategii jest zapewnienie jak najwi kszej wydajno ci i dost pno ci maszyn (maksymalizacja czasu kiedy s sprawne). Działania zmierzaj ce do tego celu skupiaj si na dwóch obszarach działa. Pierwszym obszarem s ludnie i ich szkolenie oraz motywacja. Natomiast drugim obszarem s maszyny i ich utrzymanie. Pracownicy po wprowadzeniu TPM staja si bardziej zmotywowani, samodzielni, odpowiedzialni i posiadaj gruntown wiedz o maszynach i procesie produkcyjnym. Maszyny natomiast poddawane s procesom naprawczym zgodnie z ustalonym harmonogramem, na podstawie symptomów diagnostycznych i prognozowanej trwało ci. Słu by utrzymania ruchu funkcjonuj zgodnie ze strategi CBM. Efektem takiego zarz dzania powinno by : zero awarii, zero braków, zero strat i zero wypadków przy pracy. W tym podej ciu po wi ca si wiele uwagi przyczyn strat, przestoi i awarii [6] Zarz dzanie ukierunkowane na uzyskanie wysokiej jako ci Do strategii zarz dzania, które d do uzyskania wysokiej jako ci produktów i usług mo na zaliczy TQM total quality management i 6σ sze sigma. W strategiach tych zakłada si e wysoka jako produktu i wiadczonych usług jest ródłem sukcesu firmy. Poniewa zadowoleni klienci którzy zakupili produkt, prawdopodobnie zechc kupi go ponownie. U ywa si poj zorientowanie na jako i klienta. We wdra aniu polityki projako ciowej uczestnicz wszyscy pracownicy. Wykorzystuje si prac zespołow jako narz dzie wdra ania tej polityki. Ponadto konieczne jest zaanga owanie pracowników i ich samokontrola. Podobnie jak w kaizen kładzie si nacisk na ci głe doskonalenie i podnoszenie kwalifikacji. Zwraca si tak e uwag na: racjonalne zarz dzanie, dobre przygotowanie procesu produkcyjnego tak aby nie było potrzeby wprowadzania wielu poprawek, dokonuje si optymalizacji (odchudzenia) procesu produkcyjnego i synchronizacj produkcji, stosuje si tak e szybkie przezbrajane maszyn oraz minimalizacje zapasów. Cz tych idei pojawia si tak e w innych metodach zarz dzania na przykład Lean management i SMED. Decyzje w tej metodzie podejmuje si w oparciu o fakty jak i dane liczbowe. Na przykład wykorzystuje si opis statystyczny jako ci produkcji co jest szczególnie widoczne w 6σ [3].

7 176 Wybrane metody zarz dzania Odchudzone zarz dzanie i outsourcing Odchudzone zarz dzanie, inaczej nazywane LM lean management, jest koncepcj ograniczenia przedsi biorstwa do niezb dnego minimum. Idea taka pozwala na redukcje kosztów funkcjonowania. Redukcj t uzyskuje si przez wył czenie poza przedsi biorstwo działów, które nie przynosz dochodu, wiadcz usługi dro sze od zewn trznych firm, lub nie s w danej chwili potrzebne. Cz sto poza przedsi biorstwo bywa wył czony dział informatyczny, dział ksi gowy, sprz tanie czy logistyka; jest to outsourcing. Analizuje si tak e proces produkcyjny pod k tem wyeliminowania zb dnych czynno ci i maszyn. W wyniku podj tych działa powstaj przejrzyste i sprawne struktury przedsi biorstwa. W skrajnym przypadku mo e powsta przedsi biorstwo produkcyjne które nie zatrudnia adnego robotnika, czy fabryka samochodów która jest ograniczona do montowni, a komponenty kupuje od kooperantów. Takie odchudzone przedsi biorstwo mo e mie jednak problem z uzyskaniem przewagi konkurencyjnej. Opcje zlecania czynno ci zewn trznym firm maj programy klasy CMMS np. Aretics [9, 23] Jidoka i Adnon Jidoka jest metod sterowania procesem produkcyjnym. Głównym zało eniem tej metody jest nieopłacalno produkcji braków. Stwierdzenie wi c kłopotów z utrzymaniem wymaganej jako ci produkcji lub awarii maszyny produkcyjnej, doprowadza do natychmiastowego zatrzymania procesu produkcyjnego. Monitorowanie jako ci produkowanych wyrobów mo e odbywa si na bie co z wykorzystaniem automatycznych systemów pomiarowych. Natomiast stan maszyn produkcyjnych mo e by diagnozowany w sposób ci gły. Jidoka jest wspierana przez Anon. Anon jest natomiast systemem informowania o problemach produkcyjnych. W przypadku stwierdzenia problemu pojawia si informacja wietlna i d wi kowa. Informacje te s wy wietlane na tablicach wietlnych i monitorach. Tego typu obieg informacji mo na znale w programach Aretics [21] i Golem [16] Heijunka Jest to koncepcja wyrównywania produkcji (wygładzania produkcji) maj ca na celu osi gni cie spójnego przepływu cz ci i materiałów w procesie produkcyjnym. Mo e oznacza dwie powi zane ze sob rzeczy: wygładzanie poziomu (ilo ci) produkcji w ustalonych jednostkach czasu i wyrównywanie typów wytwarzanych produktów. Ideałem jest przepływ pojedynczego produktu, (np. samochodu) ró ni cego si od pozostałych, na masowej ta mie produkcyjnej. Tego typu produkcja mo e odbywa si w elastycznych systemach produkcyjnych i centrach obróbczych. Tego typu koncepcja trudna jest do realizacji bez specjalnych maszyn i wspomagania komputerowego. Z jednej strony wyst puje du e zró nicowanie zamówie klientów, z drugiej strony koszt produkcji kilku maszyn jest wysoki. Heijunka, godz c te dwie sprzeczno ci proponuje produkcj w małych partiach, opart na rzeczywistych zamówieniach [17].

8 177 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 46, Kanban i just in time Kanban i just in time JIT s cz ci koncepcji produkcji Heijunka. W przypadku produkcji wielu ró nych produktów na jednej linii produkcyjnej, cz ci musz by dostarczane w odpowiednim momencie po to aby proces produkcyjny mógł trwa. Takie podej cie zakłada redukcj : liczby braków, opó nie, zapasów, kolejek, bezczynno ci, zb dnych operacji [8] Time Based Management Time Based Management TBM jest koncepcja zarz dzania która bierze pod uwag taki czynnik jakim jest czas. Czas jest dobrem którego nie mo na magazynowa, odtworzy czy zatrzyma. Wpływ czasu na planowanie procesu produkcyjnego jest widoczny w koncepcji JIT. Czas wpływa tak e na uzyskane przychody przez firmy, zale nie od tego czy potrafi odpowiedzie szybko na zapotrzebowania klientów. Czas tak e decyduje o tym jak stop zwrotu uzyskuje si w banku któremu powierza si kapitał. Czynnik jakim jest czas uwzgl dniany jest tak e w programach CMMS na przykład w Aretics [24] Całkowita efektywno sprz tu Całkowita efektywno sprz tu inaczej nazywana OEE overall equipment effectiveness jest sposobem opisu procesu produkcyjnego. Do opisu tego procesu wykorzystuje si pomiary czasów pracy, cyklu produkcyjnego, postojów, przezbrajania, naprawy, rozruchu i udział procentowy braków w produkcji. Programem który prowadzi na bie co analiz tego wska nika jest Golem OEE [16]. Jest to program wyposa ony w generator raportów oraz jest przystosowany do podł czenia wła ciwych czujników pomiarowych. Jest to profesionalna aplikacja napisana z my l o wspomaganiu zarz dzania i eksploatacji maszyn [22] Szybkie przezbrojenie Szybkie przezbrojenie inaczej nazywane SMED single minute exchange of die, jest koncepcj zwi kszenia wydajno ci produkcji przez skrócenie czasu przezbrajania (OEE). Szybkie przezbrajanie wymiana narz dzi, przyczyniła si do powstania elastycznych centrów obróbczych i rozszerzenia produkowanego asortymentu cz ci na tych samych maszynach. Przykładem zastosowania SMED s szybkozł czki ogrodowe, wymiana wierteł w wiertarce dentystycznej, czy obsługa bolidów F1. Pokazuje to jak dalece ta koncepcja i generalnie TBM jest obecne w yciu codziennym [23] Toyota production system Wi kszo przedstawionych metod zarz dzania powstało w Japonii po drugiej wojnie wiatowej i zostało zastosowanych przez Toyot. Toyota wskazuje nast puj ce ródła nadmiernych kosztów: nadprodukcja (Heijunka), zb dny ruch zwi zany ze zł organizacj (Kaizen, 5S,), oczekiwanie długie okresy bezczynno ci (TPM, JIT, TBM, OEE),

9 178 Wybrane metody zarz dzania zb dny transport przemieszczanie gdy nie jest koniecznie (Kaizen, 5S, TBM), zapasy zbyt wiele materiałów w procesie produkcji (Kaizen, SM), produkcja braków (OEE, Jidoka), nadmierna obróbka zb dne operacje w procesie produkcji (SM, TBM). Dlatego t koncepcje przedstawiono na ko cu jako podsumowanie. ródło: [14]. Rysunek 2. koncepcja zarz dzania Toyoty 3. Podsumowanie W artykule tym przedstawiono w sposób syntetyczny, koncepcje zarz dzania które odnosz si do produkcji urz dze mechanicznych i ich eksploatacji. Przedstawiony opis metod zarz dzania rozszerzono o programy komputerowe klasy CMMS które wyra nie były inspirowane tymi koncepcjami. Sfera techniczna wpływa na stosowane koncepcje zarz dzana jak i zarz dzanie modyfikuje sfer techniczn. Dlatego odniesie wzajemne tych dwóch obszarów i ich ł czenie jest szczególnie wa ne. Bibliografia

10 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 46, html &tx_ttnews%5Btt_news%5D=2578&cHash= &type=

11 180 Wybrane metody zarz dzania SELECTED METHODS OF MANAGEMENT Summary The main goal of this article is to present selected methods of management, which are applied at the biggest companies in the word. These methods are applied in a technical environment and computers programs CMMS (computerised maintenance management system), which has been presented. The methods of management, which are a philosophy of a company and set a company, influence its success. Key words: management, computerised maintenance management system Techniki wirtualne w badaniach stanu, zagro e bezpiecze stwa i rodowiska eksploatowanych maszyn. Numer projektu: WND-POIG /09 Zakład Pojazdów i Diagnostyki Wydział In ynierii Mechanicznej Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i J drzeja niadeckich w Bydgoszczy robertkostek@op.pl