Primum non prodigere. Uzupełnienie cz.2

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Primum non prodigere. Uzupełnienie cz.2"

Transkrypt

1 Primum non prodigere Uzupełnienie cz.2 Wojtek Luciejewski Marzec, 2010

2 Total Preventive Maintenance... 2 Niektóre stosowane narzędzia... 6 Elementy TPM... 9 SMED - Błyskawiczne Przezbrojenia Elementy wdrożenia S System MRP i jego pochodne Czy Lean Management to Toyota Production System (TPS) czy coś więcej? Fundamenty TPS (Toyota Production System) Czym jest Lean Management? Teoria Ograniczeń (Theory of Constrains TOC) a Lean Thinking Podsumowanie: TOC kontra LT Lean a jakość Podstawy Finansów Ekonomiczna Wielkość Zamówienia (EWZ) Lean Management Accounting Co to jest Lean Thinking? Co to jest Lean Management Accounting? Rachunkowość Przerobu (Throughput Accounting) System wynagrodzeń motywujący do poprawy produktywności Organizacja Fraktalna Solar Management Bibliografia Total Preventive Maintenance TPM jest serią metod, zapoczątkowana przez Nippondenso (członek grupy Toyota), dla zapewnienia ciągłej produktywności wszystkich maszyn i urządzeń biorących udział w wytwarzaniu. Zasady sformułował Seiichi Nakajima. Program ten ujmuje: Poprawę produktywności maszyn i urządzeń poprzez eliminację przestojów, niższej niż nominalna sprawności oraz awarii. Włączenie operatorów maszyn do wykonywania zabiegów prewencyjnych (czyszczenie, kontrola, smarowanie czy drobne naprawy). Poprawę niezawodności maszyn i urządzeń poprzez wykorzystanie Zespołów Poprawy (Kaizen) np., wpływ operatora na poprawę konstrukcji maszyny czy przyrządu obróbczego. TPM wymaga włączenia wszystkich pracowników dla identyfikacji, monitorowania i usuwania przyczyn strat (marnotrawstwa). Celem jest całkowita likwidacja przestojów i awarii. By to uzyskać pojawiające się problemy winny być likwidowane u ich źródła.

3 W przedsiębiorstwach wysoko zmechanizowanych (np. środowisko wytwarzania ciągłego) TPM jest podstawowym narzędziem usprawniania zarządzania. A więc Total Productive Maintenance można nazwać Total Perfect Manufacturing, a może? Total Productive Management lub Total Profit Management. Statystyka pokazuje, że: Jeśli chodzi o maszyny i urządzenia to 300 zaniechań czynności jak: porządkowanie, czyszczenie, wymiana filtra, wymiana oleju, przegląd, inspekcja itd.. = 30 przestojów, drobnych awarii = 1 duża awaria. W wypadku ludzi 300 sytuacji zagrożeń = 30 lekkich wypadków = 1 ciężki wypadek Rodzaje utrzymania ruchu: Breakdown Maintenance awaryjne utrzymanie ruchu. Gdy nastąpi przestój urządzenia przystępuje się do usuwania awarii. Ma to sens, jeśli mamy do czynienia z urządzeniami, których przestój, nie generuje innych kosztów aniżeli koszty naprawy. Preventive Maintenance zapobiegawcze utrzymanie ruchu. Codzienna kontrola, czyszczenie i smarowanie oraz: Periodic Maintenance okresowa inspekcja sprzętu, wymiana zużywających się elementów, aby zapobiec awariom. Predictive Maintenance metoda, w której sprawdza się żywotność ważnych elementów wyposażenia w celu wcześniejszej wymiany zanim część się zużyje. Służą do tego odpowiednie analizy (np. wibracyjna dla łożysk). Celem TPM jest maksymalizacja efektywności wszystkich maszyn, całego zakładu i stosowanych procesów poprzez redukcję bądź zapobieganie stratom poprzez kolektywną rewitalizację maszyn i unikanie niepotrzebnych napraw. Poprzez wspólne podejmowanie decyzji i przejmowanie odpowiedzialności oraz poprzez poważne zaangażowanie w: rozpoznawaniu i eliminacji przyczyn błędów, poprawie środowiska pracy i bezpieczeństwa, szkoleniu i prowadzeniu wszystkich pracowników uzyskuje się zwiększenie efektywności całego personelu. Brak standaryzacji w dziedzinie nowoczesnych metodyk zarządzania powoduje często dezorientację. Dowodem na potrzebę standaryzacji i w tej dziedzinie jest konieczność łączenia wielu narzędzi w system by zagwarantować pomyślne wdrożenie. Poniższa tabela pokazuje, że TPM jest również tego przykładem. Na czerwono przykłady narzędzi używanych w wypadku dedykowanego wdrożenia TPM.

4 W wypadku, gdy TPM jest częścią (narzędziem) wdrażanej metodyki Lean to powinno być poprzedzone działaniami przygotowawczymi, najlepiej po skonstruowaniu projektu stanu docelowego Strumienia Wartości, gdyż inaczej, tak naprawdę, nie do końca wiemy co robimy.

5 Eliminacja marnotrawstwa jest najważniejszym elementem TPM / Kaizen Straty rutynowe planowane przestoje produkcyjne. Do planowanych przestojów produkcyjnych zaliczyć można przestoje z powodu rozruchu i zatrzymań urządzeń, jak również przezbrojenia. Ruchy produkcyjne po planowanej przerwie np. weekendowej. Początek startu liczy się od momentu rozpoczęcia pracy na linii przy pełnej obsadzie. Koniec startu jest jednoznaczny z uzyskaniem optymalnej prędkości na linii produkującej dobre wyroby. Wszystkie planowane zakończenia produkcji. Przezbrojenie linii produkcyjnej to czynności demontażu, mycia, montażu i regulacji od momentu decyzji o zatrzymaniu produkcji danego asortymentu przy najwyższej wydajności do uzyskania maksymalnej wydajności linii produkcyjnej po zmianie asortymentu (nominalna prędkość i dobry produkt). Nieplanowane przestoje produkcyjne maszyn i urządzeń straty wynikające ze złego zarządzania, straty logistyczne, drobne przestoje i praca jałowa urządzeń, ograniczona prędkość, awarie i przestoje maszyn. A) straty złego zarządzania Nieobecność operatorów maszyn i urządzeń (np. brak pełnej obsady, spóźnienia, chorobowe), Błędy operatorów, błędy popełnione w użytkowaniu maszyn, (np. brak doświadczenia), Przestoje z powodu złej organizacji pracy wewnątrz zakładu (współpraca pomiędzy różnymi działami zakładu); Oczekiwanie na materiały produkcyjne, Wszelkie błędy zagrażające zdrowiu i życiu pracownika, np. wypadki, przestoje z powodów jakościowych - poprawki. B) straty logistyczne Opóźnienie dostaw (komponentów i opakowań) lub ich brak; Wadliwość komponentów i opakowań; Brak mediów wynikających z zewnętrznych uwarunkowań, np. wody, elektryczności; C) zatrzymania i krótkotrwałe przestoje - opóźnienie dostaw lub ich brak z powodów zewnętrznych - niewymagające z reguły zatrzymania całej linii (wraz z ewentualnymi konsekwencjami, czyszczeniem); D) ograniczona prędkość - czas stracony w wyniku pracy linii z niższą prędkością niż podana w zestawieniu założonej wydajności. Gdzie powstaje marnotrawstwo? Rozróżniamy 3 obszary, gdzie marnotrawstwo jest ewidentne: Człowiek Niewłaściwe postępowanie Błędy zarządzania Brak motywacji Brak wiedzy

6 Niewystarczające umiejętności Złe instrukcje Niewystarczająca kreatywność Produkcja Wstrzymania, błędy Braki, naprawy Długie czasy przezbrojeń Niski poziom OEE Otoczenie Straty energii Marnotrawstwo materiału Duże zapasy Słabe przygotowanie pracy Niektóre stosowane narzędzia Koło Deminga (Cykl PDCA. Plan - Do - Check - Act) - Koncepcja zarządzania jakością opracowana przez W.E. Deminga. Koncepcja ta mówi o ciągłym doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie - wykonanie - sprawdzenie - poprawienie. Planowanie sposobu działania, który doprowadzić ma do określonego celu jakościowego. Wykonanie wcześniej zaplanowanych działań. Sprawdzenie stopnia wykonania celów zawartych w planie. Poprawienie - na podstawie wniosków wyciągniętych podczas sprawdzania doskonali się procesy oraz dostarcza pomysły i rozwiązania, które można zawrzeć w kolejnym planie. OEE (Overall Equipment Effectiveness). TPM wymaga włączenia wszystkich pracowników dla identyfikacji, monitorowania i usuwania przyczyn strat w wyniku: awarii, drobnych przestojów, biegu jałowego, pracy poniżej nominalnych osiągów, przezbrojeń i niezadowalającej jakości. Celem jest całkowita likwidacja przestojów i awarii. By to uzyskać pojawiające się problemy winny być likwidowane u ich źródła. Jako miernik jest używana formuła OEE (Overall Equipment Effectiveness). OEE = Dostępność(%) x Wydajność(%) x Jakość(%). Dostępność Stosunek czasu faktycznie możliwego do wykorzystania w celu wytwarzania do czasu nominalnego (%). Od czasu nominalnego należy odjąć czasy wszelkich przerw, napraw, przeglądów, przezbrojeń, itd. Wydajność Stosunek szybkości rzeczywistej do szybkości nominalnej określonej przez producenta urządzenia (%). Jakość Zdolność wytwarzania zgodnie ze specyfikacją produktu (%). Należy jednak przestrzec przed zbyt dosłownym pojmowaniem tego miernika, gdyż przemnożenie tych składników formuły przez siebie i otrzymany wynik nie zawsze może znaczyć dobre osiągnięcie. Spróbujmy pokazać to na przykładzie: Dostępność = 75%, Wydajność = 98%, Jakość = 96% OEE = 75% x 98% x 96% = 69,8%

7 Następny pomiar wykazał: Wyższą Dostępność = 90%, wyższą Wydajność = 99%, ale niższą Jakość = 89% OEE = 90% x 99% x 89% = 79,3% Poprawa miernika z 69,8% na 79,3% jest ewidentna, ale czy oto nam chodziło. Po pierwsze, poprawa dwóch pierwszych wskaźników mogła być pozorna ze względu na normalną zmienność warunków. Znacznie pogorszyła się za to Jakość i co za tym idzie zwiększył się prawdopodobnie koszt w wyniku konieczności napraw. Wniosek ogólny jest następujący, że miernik ten nie powinien być rozumiany i rozpatrywany w izolacji. Uzyskanie dobrego wyniku OEE nie powinno być uzyskiwane przez przyśpieszanie i obciążanie ponad nominalne wartości maszyn i urządzeń, a raczej normalna ich wydajność, ale dostępna, gdy jej potrzebujemy oraz pozwalająca uzyskiwać parametry jakości zgodne ze specyfikacją. Proponując techniczne rozwiązanie tego zagadnienia można sobie wyobrazić przyjęcie granicznych wartości wskaźników typu nie mniej, niż, ale odniesione do lokalnych warunków. Na przykład Jakość nie mniej niż 99,8% w wypadku, gdy jakość jest krytyczna. W wypadku występowania zjawiska wąskiego gardła dodatkowo Dostępność winna być nie mniejsza niż 99% i tak dalej. Rozwiązań tego problemu może oczywiście być wiele. Najważniejszym jest by koncentracja na tym mierniku i próbach optymalizacji maszynerii nie przesłoniła czynnika ludzkiego tzn. separacji człowieka od maszyny (Jidoka). 5S - podstawą dobrze wdrożonego systemu TPM jest program 5S. Łatwiej jest zauważyć problem na stanowisku, gdzie panuje ład i porządek. SMED Single Minute Exchange of Dies. Ideą metody SMED jest skrócenie czasu przezbrojenia (wymiany narzędzi) w kilka minut. W metodzie tej dzielimy czas związany z przezbrojeniem na czas zewnętrzny i wewnętrzny:

8 Czas zewnętrzny, to czas, kiedy wykonuje się czynności przygotowawcze, które można wykonać jeszcze podczas pracy maszyny. Czas wewnętrzny to czas właściwego przezbrojenia, kiedy maszyna jest zatrzymana. Prace wykonywane dzielimy na pojedyncze czynności. Następnie staramy się wyeliminować niektóre z nich bądź skrócić, wprowadzając drobne zmiany konstrukcyjne bądź organizacyjne. Przeznaczając większą liczbę osób, przypisując konkretne zadania poszczególnym osobom i synchronizując ich prace można osiągnąć wymierne korzyści. 5 Why. Jest to metoda, która polega na wielokrotnym zadawaniu pytania dlaczego. Zauważono, że idąc w ten sposób w głąb problemu, można znaleźć pierwotną przyczynę problemu i następnie dopasować odpowiednie rozwiązanie. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). FMEA jest procedurą analizowania potencjalnych zagrożeń (błędów) w systemie dla klasyfikacji tych zagrożeń w aspekcie ich wpływu na system. Jest szeroko stosowana w przemyśle wytwórczym w różnych fazach życia produktu i coraz częściej stosowana w przemyśle usługowym. W analizie procesu rozpoznaje się potencjalne wady wyrobu, określa się przyczyny i podejmuje działania mające na celu ich minimalizację lub eliminację w procesie produkcyjnym. FMEA stosuje się w dwóch etapach. Etap pierwszy to FMEA projektu wyrobu i budowa prototypu. Etap drugi to FMEA procesu, przeprowadzany w fazie uruchamianie produkcji partii próbnej. Analizę FMEA procesu stosuje się na wczesnym etapie wdrażania wyrobu do produkcji, aby przewidzieć potencjalne problemy na etapie przygotowania maszyn, szkolenia personelu, przygotowania oprzyrządowania, metod czy procedur pracy. Inne używane definicje: MTTF (Mean Time To Failure) średni czas miedzy awariami lub częstość awarii. Wyrażona jest jako średnia liczba awarii danego urządzenia w określonym czasie. MRT (Mean Repaire Time) średni czas napraw. Jest to parametr, który określa jak łatwo w danych warunkach utrzymać dane urządzenie w sprawności technicznej lub przywrócić go do tego stanu. MLD (Mean Logistic Delay) czas oczekiwania na naprawę. Parametr określający zdolność utrzymania ruchu do udzielenia właściwego wsparcia. Jest to czas stracony na dojazd do awarii, oczekiwanie na części zamienne, dostęp do maszyny itp. OA (Operational Availability) dostępność operacyjna. Parametr określa czas przeznaczony na prace zapobiegawcze i czas napraw maszyn czas awarii. Poniżej wzór do obliczania dostępności operacyjnej OA. Parametr we wzorze MMT (Mean Maintenance Time), to suma czasów napraw i prac zapobiegawczych, natomiast parametr MTTM (Mean Time To Maintenance) to

9 średni czas między tymi zabiegami. Pod uwagę brany jest czas, w którym urządzenie musi być zatrzymane. Elementy TPM 1. Autonomiczna obsługa. Osiągnięcie solidnej bazy poprzez program 5S. Opiera się na operatorach. Hałas, stukanie, skrzypienie, wibracje to pierwsze sygnały, które wskazują na zbliżającą się awarię. To operatorzy mogą wychwycić najwcześniej nieprawidłowości. Do podstawowych zadań wykonywanych przez operatorów można zaliczyć: Sprzątanie, czyszczenie i kontrolę, Usuwanie przyczyn i efektów zanieczyszczeń, Przestrzeganie standardów czyszczenia i smarowania, Szczegółową kontrolę wyposażenia. 2. Doskonalenie Kaizen. Metoda Kaizen zakłada wzrost efektywności za pomocą niskonakładowych udoskonaleń procesu i organizacji miejsca pracy. Wprowadzenie i stosowanie narzędzi/analiz: cykl PDCA, 5W, diagram Ishikawy itp.. 3. Planowanie utrzymania ruchu. Systematyczne i konsekwentne stosowanie strategii planowanego utrzymania ruchu: Utrzymanie ruchu bazowane na czasie i inspekcjach Części zamienne - nadzór Analizy awaryjności 4. Utrzymanie jakości. Ustalenie standardów jakości: Tworzenie linii zero braków Stosowanie matryc jakości Analizy trendów 5. Ochrona środowiska i bezpieczeństwo. Konsekwentne stosowanie strategii zapobiegania zagrożeniom dla pracowników jak również zagrożeniu dla środowiska naturalnego: Zero wypadków, Ergonomiczne i czyste miejsca pracy. 6. Wspomaganie TPM. System TPM to nie tylko maszyny i hala produkcyjna. Działania praktyczne powinny być wspierane analizami awaryjności maszyn, dostępności maszyn i skuteczności przeglądów. Szczegółowe analizy pokazują czy zadania zostały dobrze dobrane do parku maszynowego i w razie konieczności można je modyfikować, zmieniać częstotliwość i dodawać nowe. 7. Szkolenia to ciągły rozwój i nauka. Podnoszenie poziomu technicznego personelu i doskonalenie się w technikach rozwiązywania problemów oraz doskonalenie się w technikach pracy zespołowej i umiejętności komunikacji. Podstawy techniczne i metodyczne: Napędy, Hydraulika i pneumatyka, Elektryka, Wizualne zarządzanie, Standardy, Rozwiązywanie problemów itd.

10 SMED - Błyskawiczne Przezbrojenia Metodę SMED (Single Minute Exchange Of Dies), czyli Błyskawicznych Przezbrojeń zapoczątkował Shigeo Shingo książką A Revolution in Manufacturing The SMED System. Idea Błyskawicznych Przezbrojeń bazuje na eliminacji przyczyn powodujących przestój maszyny w czasie przezbrojenia. Eliminacja czasu traconego na: przygotowanie do przezbrojenia, wymianę narzędzi, ustawienie i regulację narzędzi, próby osiągnięcia oczekiwanej jakości może spowodować, że całkowity czas przezbrojenia zejdzie poniżej 10 minut, a ostatecznie mniej niż minutę. Dopiero taki stan umożliwi częste zmiany asortymentu by zaspokoić oczekiwania klientów czyli jak najszybszej dostawy. Definicja czasu przezbrojenia - Czas upływający od wykonania ostatniej części z bieżącej partii do momentu rozpoczęcia wytwarzania pierwszej dobrej części z nowej partii. Można dyskutować czy wdrożenie SMED jest całkowicie zależne tylko od umiejętności i doświadczenia pracowników danej branży. Standardowe procedury przezbrojeń mają w gruncie rzeczy wymiar uniwersalny i przenoszenie doświadczeń z branży do branży całkowicie możliwe. Przykładem mogą być linie lotnicze, gdzie przezbrojeniem jest nie tylko zatankowanie paliwa czy inne czynności zaopatrzeniowe przed nowym kursem samolotu, ale również załadowanie pasażerów do jego wnętrza. Jak często obserwujemy kolejkę wchodzących pojedynczo pasażerów jakby nie można było zorganizować tego inaczej (włącznie z konstrukcją samolotu)? Kroki w procesie przezbrajania 1. Przygotowanie Praca związana z przygotowaniem do przezbrojenia na przykład odszukanie materiałów, narzędzi, form, itp.. Zajmuje około 30% łącznego czasu przezbrojenia. 2. Montaż i demontaż - Praca związana z wymianą używanego narzędzia i montażem nowego (na przykład ostrza tnącego). Zajmuje około 5% łącznego czasu przezbrojenia. 3. Centrowanie, wymiarowanie, ustawianie - Zawiera prace związane z ustawieniem na wymiar nowo produkowanej części. Zajmuje średnio 15% łącznego czasu przezbrojenia.

11 4. Próbne uruchomienie i regulacja - Zakres prac obejmujący ustawienie narzędzia metodą prób i błędów tak, aby wyprodukować część w pełni zgodną ze specyfikacją. Jest to najdłuższy czasowo krok przezbrojenia zajmujący średnio 50% łącznego czasu przezbrojenia. Właśnie w tym kroku można osiągnąć bardzo duże efekty. Czym jest skrócenie czasu przezbrojenia? Jest to proces dzięki, któremu łączny czas potrzebny na przezbrojenie zostanie zdecydowanie skrócony poprzez systematyczne podejście do rozwiązywania problemów i eliminacji marnotrawstwa dążąc do zmniejszenia wielkości partii produkcyjnych. Działania te zmniejszą poziom zapasów i zwiększą ilość czasu produktywnego doprowadzając do zwiększenia przerobu, zminimalizowania wielkości partii produkcyjnych i redukcji łącznych kosztów. Tradycyjnie, pozostawiamy operacje przezbrojeń pracownikom. Nawet, gdy pracownicy są sumienni i obowiązkowi często brakuje im zasobów i autorytetu do wykonania znaczących usprawnień w procesie przezbrojenia. Przestarzałe praktyki finansowo - księgowe ciągle dominują w myśleniu wielu organizacji odnośnie czasów przezbrojeń. W związku z tym produkuje się w dużych partiach po to, aby rozłożyć finansowo i czasowo kosztowne przezbrojenia na wiele części, czego skutkiem ma być zmniejszenie kosztu przezbrojenia na sztukę. Czym skutkuje ten model myślenia to wydłużone czasy przezbrojeń do godzin i dni, zamiast minut. Większość czasów przezbrojeń może zostać zredukowana o 50 90% stosując skoncentrowane podejście i używając nisko i bez-kosztowych technik. Potencjalna redukcja czasów przezbrojeń jest trudna do wyobrażenia dla wielu ludzi, ponieważ w taki sposób cały czas robiliśmy, i to nas oślepia na nowe rozwiązania. Aby osiągnąć małe wielkości partii produkcyjnych a co za tym idzie redukcję zapasów i prac w toku, najpierw trzeba skrócić czasy przezbrojeń. Czym redukcja czasów przezbrojeń nie jest? Programem do eliminacji zatrudnienia. Panaceum na zastąpienie złego zarządzania czy złego layoutu procesu. Postulatem na poniesienie znacznych nakładów finansowych w celu uzyskania znaczących korzyści. Czym jest redukcja czasów przezbrojeń? Jest jednym z wielu narzędzi prowadzących do stworzenia procesów Lean poprzez eliminację marnotrawstwa i zbędnych czasów. Narzędziem do obniżania kosztów. Nisko kosztową metodą na zwiększenie zdolności posiadanego wyposażenia. Drogą na znaczące zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych i produkcję w gnieździe większej różnorodności produktów dla wzmocnienia obsługi klientów. Oznacza zatrudnianie ludzi, którzy przejmują odpowiedzialność za procesy i angażują się we wdrażanie rozwiązań w swoich obszarach pracy. Podejście wielofunkcyjnych zespołów do rozwiązywania problemów.

12 Dlaczego redukcja czasów przezbrojeń jest tak ważna? Redukuje łączny czas trwania procesów. Redukuje wielkości partii produkcyjnych do minimalnych poziomów zapewniających ciągły przepływ. Redukuje czasy oczekiwania. Redukuje zapasy/roboty w toku. Wzrasta elastyczność i różnorodność produktów. Redukuje koszty. Wzrasta zdolność produkcyjna. Wzrasta poziom jakości. Cele skracania czasów przezbrojeń: Całkowita eliminacja czasu przezbrojeń jest ostatecznym celem. 1. Redukcja wielkości partii. 2. Redukcja czasów realizacji. 3. Redukcja kosztów zapasów. 4. Zwiększenie elastyczności poprzez prostotę. 5. Usprawnienie narzędzi i konstrukcji produktu. 6. Zwiększa wykorzystanie bezczynnych zasobów. 7. Zwiększa przepustowość/produktywność. 8. Redukuje braki produkcyjne. 9. Zmniejsza koszty utrzymania ruchu. 10.Zwiększa zadowolenie klientów. 11.Usprawnia przepływ i wykorzystanie materiałów. Eliminacja przezbrojeń. Celem powinna być zawsze eliminacja czasów przezbrojeń, poprzez przeprojektowanie produktu, modyfikację narzędzi i maszyn. Jako minimum zawsze powinieneś posługiwać się regułą 50%. Jeśli nie możesz wyeliminować czasów przezbrojeń do zera, to poprzez proste techniki powinieneś dążyć do redukcji czasów przezbrojeń do 50%. Gdy osiągniesz 50% redukcję czasów przezbrojeń to wyznacz sobie na cel redukcję o kolejne 50%, itd.. Redukcja wielkości partii produkcyjnych Powinieneś przystąpić do redukcji wielkości partii produkcyjnych tylko po tym jak z sukcesem zredukujesz czasy przezbrojeń. Jeśli zredukujesz wielkości partii produkcyjnych przed redukcją czasów przygotowawczych to jest zagwarantowane, że zobaczysz wzrost kosztu jednostkowego i zmniejszy to wiarygodność twojej redukcji wielkości partii produkcyjnych.

13 Redukcja czasów realizacji. Ze wzrostem częstotliwości uruchamiania produktów związanych z redukcją czasów przezbrojeń zredukuje się ilość materiału w kolejce do operacji. Kolejki są największym pojedynczym elementem łącznego czasu realizacji i ich eliminacja jest krytyczna. Próbne uruchomienie i regulacja jest największym pojedynczym elementem w przezbrojeniu (ok. 50% łącznego czasu). Redukcja tego czasu przyczyni się do zwiększenia czasu dostępnego a przez to do redukcji czasu realizacji. Redukcja kosztów zapasów Osiągnięcie znacznych efektów w redukcji czasów przezbrojeń powoduje jednoczesne zmniejszenie ilości zapasów i robót w toku. Redukcja kosztów zapasów zostanie osiągnięta poprzez redukcję wymaganego poziomu bezpieczeństwa, zmniejszenie ilości braków i poprawek, mniejsze wielkości partii produkcyjnych. Gdy połączysz te elementy to zobaczysz ile miałeś nieefektywnych działań i marnotrawstwa. Zwiększenie elastyczności poprzez prostotę Skrócenie czasów przezbrojeń zwiększy elastyczność w wytwarzaniu produktów zgodnie z zapotrzebowaniem rynku dzięki zwiększeniu ilości dostępnego czasu i eliminacji czasu marnotrawstwa. Będzie wymagać mniej czasu na zmianę z produkcji jednego produktu na drugi, a przez to zwiększenie dostępnego czasu i redukcji kosztów. Eliminuje potrzebę kompleksowych, specjalistycznych umiejętności nastawienia narzędzi tak, aby każdy mógł przezbroić maszynę. Elastyczność związana jest z redukcją czasu przezbrojeń może zostać osiągnięta poprzez proste, zdroworozsądkowe podejście, które może zostać użyte również w innych obszarach. Usprawnienie narzędzi i projektu produktu. Skupiając się na redukcji czasu przezbrojeń będziesz dążył do przejrzenia swojego oprzyrządowania i konstrukcji wyrobu, poszukując drogi do uproszczenia i eliminacji wariantowości, które nie dodają wartości do produktu. Standaryzacja w konstrukcji produktu i oprzyrządowaniu jest kluczem. Przeprojektowanie narzędzi i produktu jest zazwyczaj wykonywane poprzez inżynierię współbieżną, pracę zespołową, w połączeniu z pracą zespołów do redukcji czasów przezbrojeń. Zwiększenie wykorzystania wolnych zasobów. Gdy z sukcesem zredukujesz czasy przezbrojeń, możliwe będzie zwiększenie czasu wykorzystania maszyn, co nie było wcześniej możliwe. Prowadzi to do zwiększenia przerobu, bazującego na aktualnym popycie z rynku a nie na niedokładnych prognozach. Maszyny stoją częściej wolne, ale wykonują więcej produktów w krótszym czasie. Często prowadzi to do rezygnacji z kupna dodatkowych maszyn na rzecz zwiększenia wykorzystania tych posiadanych. Wzrost przepustowości/produktywności Koncentrując się na częściach by były właściwe za pierwszym razem osiągamy wzrost produktywności - większą dostępność maszyn, lepsze wyposażenie prewencyjnego utrzymania ruchu skutkuje wyższym poziomem jakości, większą niezawodnością procesów, wymaga mniejszych nakładów pracy. Wykrywanie ukrytego potencjału w procesach.

14 Redukcja braków produkcyjnych. Redukcja braków produkcyjnych poprzez wysiłek redukcji przezbrojeń jest osiągana przez ujawnianie problemów jakościowych wcześniej. Mniejsze wielkości produkcji w toku oznaczają prostszą i szybszą identyfikację problemów jakościowych. Redukcja czasów przezbrojeń jest często wdrażana łącznie z 5S i narzędziami zapobiegania błędom (mistake-proofing). Koszty materiałowe i koszty pracy często spadają wraz z redukcją poprawek i odpadów. Eliminuje istnienie 2-5% braków w procesie przezbrojeń. Zmniejszenie kosztów utrzymania ruchu. Mniejsza ilość pracy przy maszynie pozwala na poświęcenie więcej czasu na prewencyjne utrzymanie ruchu, redukujące awarie. Większa dbałość o narzędzia i maszyny zmniejsza koszty ich wymiany. Operatorzy będą wykonywali rutynowe prewencyjne czynności podczas postoju maszyn. Problemy z utrzymaniem maszyn w ruchu będą wcześniej identyfikowane stosując 5S i tworząc uporządkowane i czyste stanowisko pracy. Zadowoleni klienci Skrócenie czasów przezbrojeń, połączone z redukcją wielkości partii produkcyjnych, zmniejszeniem ilości odpadów i zwiększeniem ilości dostępnego czasu pracy maszyn umożliwia 100% obsługę klienta na czas. Bazując na aktualnych potrzebach rynku. Wzrost zadowolenia klientów prowadzi do rozwoju przyszłego biznesu. Więcej czasu poświeconego na sprawy klientów i rozwiązywanie ich na bieżąco. Wzrost przepływu materiałów i ich wykorzystania. Redukcja wielkości partii prowadzi do zmniejszenia ilości zapasów a przez to redukcji kosztów materiałowych. Mniej braków produkcyjnych i poprawek zmniejsza ilość potrzebnego materiału. Produkcja zgodna z bieżącym, faktycznym zapotrzebowaniem z rynku zmniejsza potrzeby tworzenia magazynów bezpieczeństwa i kosztów utrzymania zapasów. Definicja czasu realizacji: Czas upływający od otrzymania zamówienia do momentu dostarczenia produktu do rąk klienta. Na redukcję czasu przezbrojenia mają wpływ praktycznie wszystkie elementy czasu realizacji. Czas realizacji składa się z następujących elementów: Oczekiwanie w kolejce. Transport. Inspekcja. Niepotrzebne ruchy. Czas oczekiwania. Poprawki. Nadprodukcja. Nadmierne zapasy i produkcja w toku. Czas pracy.

15 Nieefektywny layout zakładu. Czas oczekiwania. Jest to element powodujący największe straty czasu w przejściu produktu przez proces. Większość elementów jest obrabiana przez 5-10% czasu trwania procesu. Reszta czasu jest marnotrawstwem i eliminacja tej straty czasu prowadzi do znaczących redukcji łącznego czasu realizacji. Mapowanie procesów i mapowanie strumieni wartości procesów bardzo jasno pokazuje czasy tracone i czasy oczekiwania, które występują w tych procesach. Czas oczekiwania występuje w większości kroków procesów jako czas oczekiwania części na obrobienie podczas przezbrajania maszyn. Transport. Czas transportu jest to czas poświęcany na transportowanie elementów ze stanowiska roboczego do następnego obszaru w celu kontynuowania kolejnych kroków procesu. Nieefektywny layout fabryki jest główną przyczyną transportowania elementów. Layout wyposażenia i procesu eliminujący transport części pomiędzy stanowiskami, używanie wózków widłowych czy innych środków transportu, wymaga przepływu elementów po sztuce bądź w małych partiach i związania ze sobą stanowisk roboczych. Czas transportu istnieje w czasie przezbrojeń, gdy narzędzia są transportowane pomiędzy stanowiskami i magazynem a także w przemieszczaniu materiału do i ze stanowiska roboczego. Inspekcje. Czas inspekcji zawiera czas poświęcony na inspekcję elementów i narzędzi w celu upewnienia się, że odpowiadają wymaganiom specyfikacji. Czas inspekcji jest konieczny ponieważ procesy nie są kontrolowane i dopuszczają wiele zmienności jakie mogą się pojawić. Czas inspekcji występuje podczas procesu przezbrajania, gdy operator jest zmuszony poświęcić czas na sprawdzenie czy narzędzie jest ostre, prawidłowo usytuowane, i czy jest właściwe. Niepotrzebne ruchy. Niepotrzebne ruchy są rezultatem zmuszenia operatora do wykonania i powtarzania ruchów, wykonując wymagane operacje, wynikające z błędnej organizacji stanowiska pracy, wyposażenia tego stanowiska i obszaru pracy. Niepotrzebne ruchy występują w operacjach przezbrojeń, gdy operator jest zmuszony powtarzać je aby zapewnić właściwe zamontowanie narzędzia, ustawienia maszyny i jakości produkowanych elementów. Gdy proces przezbrajania jest przeprojektowywany w celu wyeliminowania tych ruchów, to czas tracony może być znacząco zredukowany. Połączenie programu 5S z programem redukcji przezbrojeń pomoże wyeliminować zbędne ruchy przez usprawnienie organizacji stanowiska pracy. Analiza bezpieczeństwa pracy na każdym stanowisku pozwala także na zidentyfikowanie sposobów na ergonomiczne przeprojektowanie stanowiska pracy. Poprawki i braki produkcyjne. Poprawki są rezultatem procesów, które nie są wiarygodne bądź, które niekonsekwentnie działają w obszarze kontrolowanych parametrów. Poprawki/braki są rezultatem próby kontrolowania jakości co jest przeciwieństwem wbudowania jakości w procesy. Poprawki/braki w procesach przezbrajania są rezultatem konieczności powtarzania dostrajania maszyny, narzędzia, materiałów bądź wyposażenia. To

16 powoduje konieczność zaplanowania wyprodukowania większej ilości elementów na pokrycie części, które zostaną skonsumowane w procesach przezbrajania. Nadprodukcja. Nadprodukcja jest rezultatem próby zaplanowania nieodłącznych, niezgodnych wariacji występujących w procesie. Takie planowanie nie prowadzi do zgodnych wyników z przebiegu partii produkcyjnych. Czasami kończymy ze zbyt wieloma elementami a innym razem jest ich za mało i jesteśmy zmuszeni uruchamiać zlecenie uzupełniające. Nadprodukcja jest rezultatem operacji przezbrajania przez planowanie produkcji pokrywające straty związane z przezbrajaniem maszyn. Nadprodukcja w procesach przezbrajania może zostać zwalczona przez eliminację potrzeby planowania braków i przez szybkie ustawianie maszyny zastępując długotrwałe ustawianie i dostrajanie. Nadmierne zapasy i roboty w toku. Nadmierne poziomy zapasów są tworzone jako warunkowa podpowiedź na wariacje i nieefektywność procesów wytwórczych. Zapasy zabezpieczające i duże partie produkcyjne są używane do próby pokrycia tej nieefektywności i wariacji, ale przeważnie takie działania są nieefektywne. Nadmierne stany magazynowe i prac w toku mogą zostać wyeliminowane z sukcesem jedynie w przypadku zredukowania czasów przezbrojeń co umożliwi szybkie przezbrojenie i zwiększy elastyczność procesu. Umożliwi to uruchamianie małych partii przynosząc korzyści płynące z Just-in-Time. Czas operacji Jedyny rzeczywiście przynoszący wartość dodaną czas w procesie jest czas, w którym jest dodawana wartość do produktu. Niestety w większości procesów (produkcyjnych i nieprodukcyjnych) czas rzeczywistej pracy stanowi zaledwie 5-10% łącznego czasu trwania procesu. Reszta to marnotrawstwo. Długie czasy przezbrojeń prowadzą do wydłużenia czasów realizacji. Gdy czasy przezbrojeń zostaną znacząco zredukowane, czas realizacji może być współbieżnie redukowany z pozytywnym wpływem na wzrost jakości i dostarczania elementów na czas. Nieefektywny layout fabryki. Layout fabryki jest często rezultatem niezaplanowanych i rozdzielonych rozmieszczeń wyposażenia i powiązanych z nimi procesów. Kładąc nacisk na redukcję kosztów przezbrojeń przez uruchamianie EOQ (Economic Order Quantity) i dużych partii produkcyjnych, efektywność poszczególnych stanowisk pracy staje się ważniejsza niż efektywność całego procesu. Gdy redukcja przezbrojeń jest wykonywana jako część usprawnienia całego procesu, to wywoła konieczność przeprojektowania istniejącego layoutu kładąc nacisk na wprowadzenie całościowego przepływu przez powiązanie procesów ze sobą i wprowadzając czasy przezbrojeń jako nieznaczące. Elementy wdrożenia Aby wysiłki związane z redukcją przezbrojeń zakończyły się sukcesem, musisz wcielić w życie WSZYSTKIE poniższe działania: Prostą zamianę zadań na stanowisku. Koncentrację na zwiększeniu dostępności wyposażenia. Małe partie produkcyjne.

17 Szkolenie operatorów i zespołów. Zwiększenie elastyczności wyposażenia, procesów i ludzi. Praca zespołowa. Uczynienie operatorów przezbrojeń właścicielami procesów. Filmowanie całych procesów. Mapowanie stanów bieżących procesów i propozycji usprawnień. Eliminacja marnotrawstwa. 5S i Wizualne zarządzanie. Wyniki z zastosowania programu redukcji przezbrojeń będą najlepsze, gdy do jego realizacji wprowadzimy wielofunkcyjne zespoły: Kierownik, Inżynier, Operator, Pracownik utrzymania ruchu, Pracownik Zarządzania Jakością, Trener zespołu, Sponsor zespołu (Wyższy kierownik). Należy rozważyć następujące czynniki podczas wdrażania programu redukcji przezbrojeń: 6-8 osób w zespole. Wybranie projektu pilotowego, który ma spore szanse zakończenia sukcesem i będzie miał pozytywny wpływ poparcia dla programu. Kiedy tylko będzie to możliwe wybierać ochotników. Liderzy z warsztatu powinni być włączeni do zespołów, aby zwiększyć sprzedawalność programu. Trener zespołu może być wewnętrznym mistrzem bądź zewnętrznym konsultantem. Sponsor zespołu powinien być Starszym Menedżerem, który może zagwarantować środki dla zespołu, wspomóc zespół w pokonywaniu barier i aktywnie wspomóc redukcje przezbrojeń i usprawnienie procesów. Kierownik liniowy (brygadzista, mistrz). Kierownik liniowy reprezentuje krytyczne połączenie pomiędzy zarządem a warsztatem. Nie zmniejszaj wagi ich wsparcia dla działań w projekcie i ich wpływu na sukces projektu. Kierownik często poczuje się oszukany ponieważ będzie sądził, że jest to droga na jego zastąpienie. Szkolenie i wciągnięcie go musi zostać dokonane na samym początku projektu. Będzie on człowiekiem pierwszej linii komunikacji i liderem entuzjazmu. Asystuje w pomiarach bazowych co determinuje sukces. Może, ale nie musi być liderem zespołu. 13 kroków w programie usprawnienia przezbrojeń 1. Ustal wielofunkcyjny zespół przezbrojeń. 2. Ustal lidera zespołu. 3. Zbierz członków zespołu i przeprowadź szkolenia:

18 Dlaczego wprowadzać zmiany? Koncepcje marnotrawstwa. Mapowania procesów i strumieni wartości. Techniki rozwiązywania problemów. Zasady redukcji przezbrojeń. 4. Wybierz projekt pilotażowy. 5. Zmapuj bieżący proces przezbrojenia i określ harmonogram filmowania pilotowego projektu. Przedyskutuj projekt filmowania z pracownikami i kierownikiem obszaru, aby zaskarbić sobie ich zrozumienie i poparcie. 6. Nagraj bieżący proces przezbrojenia. 7. Po nagraniu przezbrojenia opracuj w grupie 1-3 osobowej dokumentację przezbrojenia i wskaż czynności wewnętrzne i zewnętrzne. 8. Po zakończeniu kroków 6 i 7, zespół przeanalizuje film i dokumentację, wskaże miejsca do usprawnienia. Zespół opracowuje nowy proces. 9. Opracuj wstępną dokumentację. Wdróż zmiany. 10. Nagraj nowy proces. 11. Przejrzyj nagranie nowego procesu i przeanalizuj pod kątem wprowadzenia kolejnych usprawnień, które mogą zostać wykonane. 12. Monitoruj proces przezbrojeń. Wprowadzaj działania korekcyjne jeżeli nie są osiągane założone rezultaty bądź gdy proces wraca do poprzedniej formy. 13. Nagradzaj sukcesy. Ugruntuj podstawy Szukaj prostoty w rozwiązaniach, narzędziach i wyposażeniu. Poszukuj rozwiązań nisko-kosztowych i bez-kosztowych. Unikaj studiowania projektu redukcji przezbrojeń aż do śmierci. Zmierzaj w stronę ciągłych usprawnień Kaizen, zamiast podejścia wszystko albo nic. Najpierw udokumentuj na taśmie filmowej stan istniejący. Zwiększaj sprzedaż programu na całą organizację poprzez periodyczne sesje prezentacyjne i szkoleniowe. W tych spotkaniach powinni uczestniczyć starsi menedżerowie zespołów i członkowie zespołów. Koncepcyjne kroki w redukcji czasu przezbrojeń W większości operacji przezbrojeń, elementy wewnętrzne nie są rozdzielone od elementów zewnętrznych, co skutkuje zwiększeniem łącznego czasu przezbrojenia.

19 Metody Zewnętrznego Przezbrojenia Przez wydzielenie podstawowych części procesu przezbrojenia, zmaksymalizujesz zewnętrzne kroki przezbrojenia dokonywane w czasie pracy maszyny. Im więcej elementów procesu przezbrojenia przekażesz na zewnątrz tym większe będą oszczędności czasu w procesie przezbrojenia. Metody Wewnętrznego Przezbrojenia Minimalizuj części procesu przezbrojenia, które muszą być wykonywane, gdy maszyna nie pracuje. To przedstawia, gdzie jest prawdziwe marnotrawstwo i nieproduktywność. Techniki montażu i demontażu Użyj prostych metod do uproszczenia tej części procesu przezbrojenia przez użycie wielu zestawów narzędzi, które są jednakowo mocowane na maszynie. Nastawianie i próbne rozruchy Ponieważ te czynności zajmują 50% średniego czasu przezbrojenia, odnalezienie drogi do uproszczenia, zminimalizowania czy usunięcia powtarzających się częstych nastawień będzie skutkowało znaczącym skróceniem czasów przezbrojeń. Użyj zdefiniowanych pozycji: przyrządów, osprzętu, oznaczeń dla zminimalizowania zgadywania Używanie tej techniki oznacza poszukiwanie drogi zastosowania: o o o Kołków ustalających. Auto ustawienia. Ćwierć obrotowych mocowań (w miejscu wieloobrotowych). Oddziel kroki zewnętrzne od wewnętrznych W tradycyjnych operacjach przezbrajania, wewnętrzne i zewnętrzne elementy są wymieszane co mogłoby być robione jako czynności zewnętrzne jest wykonywane jako czynności wewnętrzne zwiększając łączny czas przezbrojenia. Najważniejszym krokiem w skutecznym wdrożeniu redukcji czasów przezbrojeń jest rozdzielenie czynności wewnętrznych od zewnętrznych. Większość osób sądzi, że przygotowanie części i utrzymanie maszyn w sprawności powinno być wykonywane, gdy maszyna nie pracuje, a praca powinna być kontynuowana po uruchomieniu maszyny. Pomimo takiego rozumowania, nie jest to często ten przypadek.

20 Skoncentruj wysiłki by wykonać tyle czynności przezbrojenia na zewnątrz ile tylko będzie możliwe. Co przyniesie skutki w redukcji czasu przezbrojenia o 30 50%, z małym bądź żadnym kosztem. Ekstremalnie ważne jest by stanąć z boku realizując ten etap i sprawdzić prawdziwy powód każdego kroku i próbować go wyeliminować; każdy krok nie tylko te krytyczne. Przekształcenie wewnętrznych kroków w zewnętrzne może często być realizowane równolegle z ogólnym usprawnieniem procesów operacyjnych by scalić i zwiększyć oszczędności i usprawnienia. W tradycyjnych procesach przezbrojeń mogą wystąpić poniższe rodzaje marnotrawstwa: Wyroby gotowe są transportowane do magazynu, półwyroby i surowce są transportowane na następne gniazda bądź z magazynu na stanowiska a maszyny w czasie trwania transportu są wyłączone. Po rozpoczęciu przezbrojenia okazuje się, że ostrza, formy, przyrządy są uszkodzone i nie nadają się do wykonania następnej pracy. Powoduje to znaczne straty czasu, zerwanie procesu, naprawianie narzędzi i rozpoczęcie przezbrojenia od nowa. Narzędzia, które nie są już potrzebne, transportowane są do narzędziowni a maszyna w tym czasie nie pracuje. Części muszą zostać poprawione bądź wykonane na nowo ponieważ nie są odpowiednich wymiarów i nie spełniają wymogów jakościowych. Narzędzia potrzebne do przezbrojenia nie są umieszczone na stanowiskach roboczych, bądź umieszczone w zaprojektowanych uporządkowanych miejscach by zapobiegać przestojom. Ukryty czas zużyty przez operatora podczas trwania wewnętrznego przezbrojenia jest tracony na przerwy, jedzenie, rozmowy. Następne zadania nie są realizowane a operator czeka na dostawę części z poprzedniego stanowiska. Poniżej przedstawione techniki są bardzo użytecznymi narzędziami w zapewnieniu, że te elementy przezbrojenia, które mogą zostać wykonane jako zewnętrzne zostały w pełni zidentyfikowane. Użyj Listy Kontrolnej. Stwórz proste Listy Kontrolne, które będą posiadały wszystkie niezbędne informacje niezbędne do zweryfikowania narzędzi, przyrządów, form, temperatury ustawienia, ciśnienia, itp., zadbaj by były dostępne i zostają sprawdzone podczas pracy maszyny. Użyj Tablic Sprawdzających. Tablice sprawdzające są to tablice na których zostały wykonane rysunki wszystkich narzędzi i części niezbędnych do procesu przezbrojenia. Pojedynczy rzut okiem operatora umożliwia stwierdzenie czy czegoś brakuje i gdzie (dobre narzędzie wizualnego zarządzania). (Zapamiętaj: ważne jest aby tworzyć pojedyncze listy dla każdej maszyny - unikać uniwersalnych list).

21 Usprawnienie transportowania oraz wymiany matryc i innego oprzyrządowania. Narzędzia są zabierane z centralnej narzędziowni i są zwracane po zakończeniu pracy. Wykonuj te czynności w czasie pracy maszyny, a nie gdy maszyna jest zatrzymana. Miejsce składowania narzędzi powinno być określone i oznaczone i mieć stałą lokalizację i powinno być w stanie gotowym do użycia. Gdzie tylko to możliwe, matryce i inne oprzyrządowanie powinno być składowane na stanowisko bądź możliwie blisko stanowiska użycia. Eliminuj małe straty: Określ jakie przygotowania powinny być wykonane wcześniej. Określ jakie narzędzia powinieneś mieć przygotowane pod ręką? Jaki typ stanowiska pracy jest odpowiedni dla poprawnej organizacji narzędzi i innego wyposażenia. (Część programu 5S). Gdzie umieścisz narzędzia, formy, ostrza po użyciu? Jak zweryfikujesz czy narzędzia są gotowe do użycia następnym razem? Montaż wstępny. Wykonaj montaż mocowań i wstępne ustawienie w czasie pracy maszyny. Wyeliminuj zgadywanie i konieczność powtarzania ustawiania narzędzi, matryc, ostrzy Używaj standardowych Jedno ruchowych narzędzi. Jedno ruchowe narzędzia szybko dopasowują osprzęt, wymagają minimalnych ustawień i są umieszczone w dostępnym miejscu dla wielokrotnego użycia. Uprość mechanizmy mocowania. Zredukuj ilość śrub. Zastąp śruby zaciskami hydraulicznymi bądź mimośrodowymi. Stwórz wcześniej uwarunkowania do działania. Rozgrzej matryce przed zainstalowaniem zamiast czekać aż się rozgrzeje na maszynie. Ustaw narzędzia na tokarce. Wyśrodkuj stempel prasy Dodaj równoległe operacje. Dwóch pracowników jest bardziej efektywnych od jednego. Proces i czas przezbrojenia może często być zredukowany o więcej niż 50% z tym samym wkładem pracy. Zoptymalizuj ilość pracowników oraz podział zadań. Do dłuższych przezbrojeń użyj więcej niż dwóch osób. Określ optymalną ilość osób poprzez analizy. Określ jak powinna być podzielona praca aby zmaksymalizować efektywność i zapobiec duplikowaniu się nakładów. Standaryzuj pracę i przeprowadzaj szkolenia.

22 Eliminacja powtarzających się ustawień - Celem eliminacji powtarzających się ustawień jest: Wyeliminowanie metody zgadywania, prób i błędów w pozycjonowaniu elementów oprzyrządowania tak aby mieć konsekwentne powtarzalne umieszczenie środka, wymiarowania i zakończenie przezbrojenia z zużytym jednym elementem. Metoda prób i błędów w ustawianiu może powodować do 50% marnotrawstwa czasu w większości przezbrojeń. Przyczyny chybionych ustawień: (1) Brak precyzyjnego wyposażenia. (2) Brak zdefiniowanych tolerancji. (3) Kombinacja zużycia i okaleczenia oprzyrządowania, osprzętu, tolerancji. (4) Błędy ludzkie.. (5) Brak sztywności (materiał który jest elastyczny, poddaje się) (6) Brak standardów, punktów odniesienia. (7) Niejasne, niezdefiniowane metody pracy. Wiele osób nie dostrzega różnic pomiędzy nastawieniem a doregulowaniem. Prowadzi to do przyjęcia błędnych założeń, że regulowanie jest koniecznym elementem procesu przezbrojenia. Osoby te rezygnują z poszukiwania metod wyeliminowania powtarzających się czynności doregulowania. Proces sześciu kroków Analizy Efektywności Regulacji 1. Określ powód zaistnienia każdego kroku. (Jaką funkcję spełnia każdy krok i czy jest niezbędny?) 2. Racjonalne uzasadnienie. Ustal dlaczego krok jest potrzebny. 3. Jaki jest poziom umiejętności operatorów? 4. Metoda. Dlaczego jest konieczne wykonywać czynności w taki sposób? 5. Przypadkowe czynniki. Jakie warunki wpływają na konieczność powtarzania regulacji? 6. Rozważ alternatywy które umożliwią eliminację bądź drastyczną redukcję kroków 1-5, i wdróż ją. Drogi do eliminacji powtarzania regulacji- Wykreśl na stałe linię bazową na narzędziach / oprzyrządowaniu. Ustaw wskaźnik wysokości i ustawienie środka. W ruchu wymiana narzędzi. Szablony obrotowych profilów. Przeznacz właściwe maszyny i utrzymuj przezbrojenie dla specyficznych produktów bez konieczności zmiany z jednej pracy na drugą. Standaryzuj części, narzędzia i przyrządy.

23 Zaprojektuj produkt i procesy by wytwarzać jednocześnie (wykorzystaj Inżynierię Współbieżną oraz Zespoły Przezbrojeniowe) Unikaj gwintów i gwintowania, gdzie tylko to jest możliwe. Unikaj stosowania ręcznych narzędzi. Użycie funkcyjnych zacisków. Funkcyjny Zacisk jest to dodatkowe urządzenie służące do utrzymywania obiektów w miejscu z minimalnym wysiłkiem. Poniżej przykłady Funkcyjnych Zacisków: Metoda otworu w kształcie gruszki (działa jak dziurka od klucza) Podkładki w kształcie litery U. (Umożliwiają łatwiejsze umieszczanie podkładek, płynne wkładanie i wyjmowanie) Metoda rowka w kształcie litery U. (Wślizgiwanie śruby w rowek w kształcie litery U) Ustanowienie efektywnego systemu pomiarowego. Po co mierzyć? Jest ważne aby określić stan bazowy i mierzyć usprawnienia w odniesieniu do tej bazy. Wymagane są wiarygodne wskaźniki postępu jaki został dokonany w odniesieniu do starych procesów. Upewnij się, że projekty są zorientowane na wyniki co daje wymierne i pozytywne oddziaływanie na osiągnięte parametry. Możliwe pomiary usprawnień: 1. Redukcja ilości kroków w procesie przezbrojeń. Redukcja przezbrojeń powinna pozostawić po sobie znaczącą redukcję kroków w przezbrojeniu niż przed rozpoczęciem projektu. 2. Średni łączny czas przezbrojenia. 3. Redukcja czasu cyklu realizacji. 4. Wykorzystanie czasu pracy maszyny. 5. Usprawnienie harmonogramowania, produkcja większej ilości produktów, częściej w mniejszych partiach. Jest krytyczne aby przekazywać informacje o postępie i sukcesach projektów, tak aby wszyscy pracownicy mogli zobaczyć tę informację. Rozpropagowanie postępów i sukcesów projektów dla ich sprzedaży i rozpowszechnienia projektów redukcji przezbrojeń w innych obszarach. Rozważ stworzenie kwartalnika czasopisma informacyjnego dedykowanego wyłącznie procesom usprawnień/redukcji przezbrojeń. 5S Pięć określeń zaczynających się na S używanych by stworzyć miejsce pracy dostosowane do wizualnego zarządzania (Visual Management, Visual Workplace) i wytwarzania Lean.

24 Zdolność zrozumienia aktualnego statusu produkcji w ciągu kilku minut przez zwykłą obserwację bez użycia komputerów czy pytania kogokolwiek. 5S (może 5U) 5S pomaga 1. Sift and Sort, (Organize) Usunąć wszystko co niepotrzebne 2. Stabilize, (Orderliness) Uporządkować to co potrzebne 3. Shine, (Cleanliness) Utrzymać czystość 4. Standardize, (Adherence) Utworzyć standardy 5. Sustain, (Self-discipline) Utrzymać ten stan Niektórzy ustanawiają 6-te S myśląc o Safety Bezpieczeństwo. Eliminować marnotrawstwo ruchu poprzez lepszą organizację stanowiska pracy. Identyfikować szybciej problemy utrzymania ruchu (TPM), gdy stanowiska pracy są utrzymywane w porządku i czystości. Lepiej (również ergonomicznie) zorganizować stanowisko pracy. Eksponować problemy do rozwiązania. Kreować bezpieczniejsze rejony pracy. Redukować czas potrzebny na poszukiwania narzędzi, dokumentów, części. Redukować zakłócenia w przebiegu pracy. Redukować zapasy materiałów i robót w toku. Zmniejszyć potrzebną powierzchnię produkcyjną. Poprawić jakość produktów.

25 1. Sift and Sort, (Organize) Usunąć wszystko co niepotrzebne. Usunięcie ze stanowiska pracy wszystkiego co jest zbędne do wykonywania planowanych zadań. Przedmioty i rzeczy wątpliwe winny być odpowiednio oznaczone (np. red tagging ) i odłożone do późniejszej decyzji i klasyfikacji. 2. Stabilize, (Orderliness) Uporządkować to co potrzebne. Uporządkowanie tych niezbędnych na stanowisku pracy rzeczy tak, by miały swoje miejsce i były łatwo dostępne (najlepiej w bezpośrednim zasięgu operatora). 5S promuje. 3. Shine, (Cleanliness) Utrzymać czystość. Utrzymywanie w czystości całego rejonu pracy powierzchnie maszyn, urządzeń, stołów i podłóg. Muszą być przeznaczone zasoby (środki czystości i czas na te działania).

26 4. Standardize, (Adherence) Utworzyć standardy. Utworzenie łatwych do zrozumienia i przestrzegania standardów tak obsługi stanowiska jak i stosowanej technologii. Przykład standardu stanowiska pracy ręcznej (montażu) Przykład standardu stanowiska lutowania ręcznego

27 5. Sustain, (Self-discipline) Utrzymać ten stan. Włączenie w system zarządzania odpowiedzialności: KTO?, KIEDY?, JAK? 5S - Utrzymanie stanu Przykład tabeli audytu

28

29 0 = brak oznak rozważania możliwości wdrożenia 6S 1 = oznaki rozpoczęcia 6S 2 = 6S jest częściowo wdrożony (widoczne pierwsze korzyści) 3 = 6S został wdrożony, ale nie jest jeszcze samo-utrzymujący się 4 = 6S został wdrożony i jest samo-utrzymujący się (standardy w całym obszarze) 5 = 6S jest ugruntowany; włożony wysiłek daje is wyjątkowe rezultaty 6 = stanowisko/obszar wyróżnia się działaniami powyżej normy Utrzymanie stanu ocena okresowa

30 0 20 = widoczne oznaki organizacji stanowisk, potrzeba poprawy = w trakcie wdrażania 6S, planowane następne działania = 6S wdrożony, oznaki dojrzałości, jeszcze nie samo-utrzymujący się = 6S wdrożony, system samo-utrzymujący się = 6S ugruntowany z widocznymi osiągnięciami

31 100+ = wyjątkowy, powyżej oczekiwań stan 5S jest stosunkowo łatwym narzędziem do wdrożenia: Gdyż jest łatwe do zrozumienia przez pracowników, Koncentruje się głównie na likwidowaniu marnotrawstwa na stanowiskach pracy. Najtrudniejsze jest oczywiście to piąte S. 5S a wdrożenie metodyki Lean Kiedy wdrażać 5S? Wiele firm próbując wykorzystać względną łatwość wdrożenia tego narzędzia rozpoczyna od niego wdrożenie Lean, a niektórzy spostrzegają to narzędzie jako panaceum na bolączki organizacji pracy. Rozpoczynając wdrożenie Lean od 5S zyskujemy propagandowo (ludzie widzą efekty zmiany), ale jednocześnie możemy otworzyć puszkę Pandory : Wiele innych narzędzi jest zależnych od 5S a samo 5S jest zależne od innych możliwy konflikt i nowe marnotrawstwo, Wdrożenie wszystkich narzędzi (w tym 5S) powinno być skoordynowane w planie osiągania stanu docelowego Strumienia Wartości. Jeśli nie ma gwarancji utrzymania 5S (nie będzie to tylko następna akcja) to lepiej nie marnować pieniędzy i NIE ROZPOCZYNAĆ. Konieczny jest efektywny program audytowania. Mogą wystąpić bariery, więc trzeba być przygotowanym szybko je pokonywać. Rola kierownictwa nie powinna się kończyć na podjęciu inicjatywy tylko wspólna z pracownikami praca może zapewnić sukces. Głównymi twórcami winni być bezpośredni operatorzy łatwiej przejmą odpowiedzialność.

32 Strumień przepływu informacji jest ważniejszy (szczególnie z punktu widzenia klienta) niż przepływ materiału, a więc czy nie wykorzystać zasad 5S dla jego optymalizacji? 5S nie jest ani systemem ani programem samym w sobie szczególnie, gdy tylko dosłownie zrozumiemy te pięć punktów. Chyba możemy się zgodzić, że prawidłowo zaprojektowane stanowiska pracy i odpowiedni dozór powinny dawać ten sam efekt. 5S jest metodycznym podejściem pomagającym stworzyć humanitarne warunki pracy, ale nie jest w stanie przynieść wprost efektów ekonomicznych. 5S dopiero, gdy wsparte nauką ergonomii i wprowadzonym elementem bezpieczeństwa pracy staje się kluczową częścią wizualnego zarządzania jak również może wspomagać inne narzędzia Lean. Wielu zaczyna wdrażanie Lean od 5S. Budzi to wątpliwości ze względu na możliwość likwidacji pięknie uporządkowanego stanowiska w trakcie realizacji stanu docelowego Strumienia Wartości. Jednocześnie prawdą jest, że wdrożenie 5S może dać wyjątkowe korzyści propagandowe pokazując wizualnie efekty zmian. 5S wspierając wizualne zarządzanie i niektóre narzędzia Lean (TPM, SMED, Standardowa Praca) może jednocześnie powodować konflikt z innymi (Kanban, Mapowanie Strumienia Wartości, gniazda U ), gdy zbyt wcześnie zastosowane. Najkorzystniej jest więc wdrażać 5S (6S) sukcesywnie w miarę postępów osiągania stanu docelowego Strumienia Wartości. W zaawansowanych w Lean organizacjach (np. Toyota) jest tylko 4S, gdyż utrzymanie stanu (piąte S) jest wbudowane w system zarządzania. Wiele organizacji wspólnie z ich konsultantami Lean popełnia błąd traktując 5S jako program, system czy jakkolwiek to nazwiemy. Powtórzmy jeszcze raz, 5S jest tylko narzędziem, choć należy uznać, że wręcz krytycznym, dla prawidłowego ustanowienia metodyki Lean w organizacji. Bez 5S zdolność organizacji do eliminacji marnotrawstwa byłaby mocno ograniczona. Tu nie chodzi tylko o czystość i porządek. Jest to przecież organizacja miejsca pracy. Po pierwsze 5S atakuje marnotrawstwo niepotrzebnych strat czasu na szukanie narzędzi, czy wędrówek po części i materiały. Po drugie 5S ma znaczny wpływ na ograniczenie fluktuacji tempa wytwarzania (wytwarzanie zgodnie z Czasem Taktu) poprzez standaryzację umiejscowienia narzędzi, instrukcji, materiałów i wizualizację całości. Dodatkowo oczywiście poprawia warunki i bezpieczeństwo pracy. Warto może dodać, że Toyota używa 4S zakładając, że piąty element (Shitsuke) jest zabezpieczony przez okresowe, wbudowane w system, przeglądy Warunków Pracy Standardowej. Niektórzy leanolodzy z kolei dodają szóste S (Safety) uważając, że bezpieczeństwo pracy wymaga szczególnej uwagi. System MRP i jego pochodne Material Requirements Planning (MRP) - Planowanie produkcji poprzez śledzenie przebiegu materiału jest znane od końca lat 60-tych. Użycie tej metody było limitowane w wyniku potrzeby ręcznego, częstego korygowania harmonogramów produkcji bez możliwości użycia szybkich komputerów (jeszcze nie istniały). Pozwalał on na kontrolę zapasów materiałowych i obniżanie ich poziomu, przy jednoczesnym obniżeniu kosztu produkcji i zakupów oraz na poprawę obsługi klientów.

33 MRP jest szczególnie przydatny przy produkcji potokowej na magazyn, przy małym asortymencie materiałowym i dużym udziale materiału w koszcie wytworzenia. Dla tego zastosowania system jest w stanie śledzić stan zapasów magazynowych i planowanych zakupów by uzyskać relatywnie jak najkrótszy czas magazynowania i co za tym idzie sprawny przepływ produkcji przy odpowiednio niskich kosztach utrzymania zapasów. Był to ostatni z manualnych systemów zarządzania produkcją i pierwszy rozpoczynający erę systemów informatycznych. Niektóre definicje: BOM (Bill of Material) Struktura materiałowa wyrobu - połączenie specyfikacji materiałowej ze schematem montażowym. MPS (Master Production Schedule) Główny harmonogram produkcji (harmonogram spływu wyrobów gotowych). MPS rozpatruje potrzeby materiałowe i przepustowości poprzez hierarchiczne kroki. Jest używany w systemach MRP i MRP II, gdy nie występuje potrzeba stosowania Kalkulacji MRP. EOQ (Economic Order Quantity) Ekonomiczna Wielkość Zamówienia - termin używany w systemach MRP i innych. Dotyczy zamówień materiałów i zleceń produkcyjnych. Często wyliczany automatycznie na podstawie statystyk z systemu. Może być również wynikiem kalkulacji możliwości transportowych (wielkość opakowania, pojemność kontenera, zdolność produkcyjna wąskiego gardła). FOQ (Fixed Order Quantity) Stała Wielkość Zamówienia jak wyżej lecz stosowana raczej w środowisku produkcji ciągłej. Schemat funkcjonowania systemu informatycznego MRP Planowanie MRP przykład

34 Główny harmonogram produkcji (MPS) wyrobu PF100 Rozpatrzmy produkt finalny PF100. Składa się on z dwóch części CZ10 i DT20. W tym wypadku BOM ma 3 poziomy 0 Wyrób główny, 1 Podzespoły i części oraz 2 Surowce. Według tej logiki pracuje system MRP. Montaż zabiera 1 tydzień. Część CZ10 do wykonania 2szt wymaga 1kg materiału. Trwa to 2 tygodnie. By otrzymać ten materiał musimy złożyć zamówienie zakupu z wyprzedzeniem 3 tygodni. Detal DT20 może być wykonany w 1 dzień z 0,5kg materiału a zamówienie wymaga wyprzedzenia 2 tygodni. Każde przejście z poziomu niższego na wyższy wymaga wystawienia zlecenia produkcyjnego. Ścieżkę krytyczną wyznacza materiał dla części CZ10 6 tygodni.

35 Zapotrzebowanie rynku i stosowana technologia pozwala nam stosować FOQ (Fixed Order Quantity) - Stałą Wielkość Zamówienia w ilości 20szt. W systemie dysponujemy zwykle modułem prognoz sprzedaży, gdzie przewidujemy sprzedaż w każdym tygodniu 10szt wyrobu. Inny moduł rejestruje zamówienia od klientów. W 1 tygodniu musimy dostarczyć 12szt, w następnym 9, dalej 7, 6, 2 i 1. W magazynie posiadamy stan wyrobów gotowych w ilości 35szt. W kolejnych tygodniach w wyniku wysyłek do klientów saldo będzie wynosić odpowiednio 23, 13, 3 i tak dalej aż do tygodnia 8, gdzie pojawia się zapotrzebowanie netto w ilości 7szt. Prognozując sprzedaż 10szt tygodniowo założyliśmy dostarczanie do magazynu 20szt wyrobów gotowych co 2 tygodnie (cykl wykonania wyrobu z części Cz10 wynosi 2 tygodnie) a więc w następnych tygodniach stan salda będzie się zmieniał. By utrzymać poziom salda planowane są zlecenia produkcyjne w tygodniach 4, 6 i 8, które są uruchamiane w tygodniach 3, 5 i 7.

36 Część CZ10 opłaca nam się produkować ze względu na możliwości technologiczne w ilości EOQ (Economic Order Quantity) - Ekonomiczna Wielkość Zamówienia 50szt. W tygodniu 5 mamy zapotrzebowanie na 40szt CZ10, lecz uruchomimy zlecenie produkcyjne zgodnie z EOQ na 50szt. By to zrealizować powinniśmy uruchomić to zlecenie w tygodniu 3 (cykl produkcji 2 tygodnie).

37 Ponieważ cykl dostawy materiału dla tej części wynosi 3 tygodnie powoduje to konieczność interwencji, gdyż już jesteśmy spóźnieni. Sytuacja jest prosta w odniesieniu do detalu DT20 ze względu na 1-dniowy czas realizacji zlecenia.

38 Wymagana przez dostawcę ilość 200kg materiału do wykonania detalu DT20 może być zamówiona w tygodniu 5. Jak widać na tym prostym przykładzie planowanie produkcji i dostaw do klienta było przy pomocy tej metody możliwe, choć bardzo mozolne bez użycia komputera. Osobiście boksowałem się z tym bez komputera w latach 70-tych w Polsce. Było to 100 rodzajów wyrobów (narzędzi dla przemysłu elektronicznego) a nie 1 jak w przykładzie, ale za to łatwiej, bo wszystko co zrobiliśmy było odbierane grzecznie przez klientów. Powtórzyłem to ćwiczenie w latach 80-tych w Australii (kompresory) i tu już nie było tak pięknie, gdyż kapitalistyczni klienci nie byli tak grzeczni. MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Planowanie zasobów produkcyjnych rozwinęło się z MRP jako bazy. W MRP II działalność przedsiębiorstwa jest analizowana na wszystkich poziomach planowania (planowanie strategiczne, harmonogram produkcji i planowanie operatywne) i bierze pod uwagę inne równie ważne czynniki jak koszt pracy, koszt i przepustowość maszyn etc. Wbudowany mechanizm regeneracji pozwala otrzymać odpowiedzi na zmieniające się uwarunkowania. MRP II pozwala również na symulacje planowania (Co się stanie, gdy?). Dla środowisk wymienionych poniżej system MRP II nie wydaje się być idealnym rozwiązaniem: Produkcja na zamówienie o długim cyklu i zmiennej lokalizacji Produkcja na magazyn, przy występowaniu bariery przepustowości (system MRP zakłada nieograniczoną zdolność produkcyjną), Produkcja na zamówienie o bardzo krótkim cyklu, Proces ciągły (aparaturowy). ERP (Enterprise Resource Planning) - Planowanie Zasobów Przedsięwzięcia jest w swojej istocie systemem MRP II wzbogaconym o funkcje budżetowania czyli dodatkowo umożliwieniem planowania finansów.

39 Poniżej typowy schemat działania systemu informatycznego MRP II/ERP. Planowanie wytwarzania odbywa się na trzech poziomach: główny harmonogram produkcji (zarządzanie strategiczne), planowanie zleceń (zarządzanie operacyjne) i zarządzanie operatywne (sterowanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym). System ujmuje typy wytwarzania (produkcja na magazyn, produkcja na zamówienie, montaż na zamówienie, wytwarzanie ciągłe). Wymaga wiarygodnych danych bazowych jak artykuł, struktura materiałowa wyrobu - BOM, marszruty technologiczne, centra robocze, kody kosztowe itd.. Kosztorysowanie jest oparte na zasadzie kosztu standardowego co jest kompletnie nieadekwatne w odniesieniu do obecnej sytuacji rynkowej. Spróbujmy wyjaśnić tę nieadekwatność kalkulacji według kosztu standardowego.

40 Schemat tworzenia kalkulacji według zasad kosztu standardowego Stosunkowo precyzyjnie można wyliczyć koszty bezpośrednie (materiał, robocizna). Ponieważ koszty pośrednie (wydziałowe, ogólne) ujmowane są wskaźnikowo na podstawie historii a koszt stanowisk pracy i narzędzi mocno uśredniony to przedstawiają one zwykle górę lodową, gdzie koszty bezpośrednie widoczne są jako jej wierzchołek a reszta (dużo większa) jest doskonale ukryta pod wodą. To jest między innymi powodem konieczności odejścia od organizacji funkcjonalnej (wydziałowej) i przejścia na organizację procesową (strumienie wartości). Systemy MRP powstawały 50 lat temu dostosowując się do ówczesnej wiedzy i sytuacji rynkowej hierarchiczne struktury, organizacje funkcjonalne i rynek producenta. Poniższa tabela pokazuje co się w międzyczasie działo i może nastąpi.

41 By temu zaradzić firmy informatyczne pracowicie próbowały nadrobić tracony do rzeczywistości dystans i tworzyły różne dodatki. Ponieważ system informatyczny MRP II/ERP jest z założenia zorientowany do wewnątrz i bazuje na zasadzie nieskończonej zdolności produkcyjnej to powstała konieczność rozszerzenia systemu na dostawców i klientów oraz kontroli i planowania przepustowości. SCM (Supply Chain Management) - Większa kontrola cen, terminowości dostaw i dystrybucji możliwa poprzez współpracę z dostawcami i dystrybutorami. System ten może być również stosowany do wewnętrznych relacji klient-dostawca w przedsiębiorstwach wielozakładowych. CRM (Customer Relationship Management) - Postępujący wzrost znaczenia klientów w zarządzaniu wytwarzaniem spowodował konieczność lepszego rozpoznawania ich potrzeb i wiedzy o ich preferencjach. APS (Advanced Planning and Scheduling, Advanced Planning System) - Na przełomie lat 80-tych i 90-tych przedsiębiorcy zostali zmuszeni powstaniem rynku konsumenta i koniecznością ukierunkowania działań na szybkie zaspokojenie jego oczekiwań do rozpatrywania całościowo prognozowania i planowania produkcji, dystrybucji i transportu. Z tej perspektywy ograniczenia systemów MRP (założenie nieskończonej zdolności produkcyjnej, standardowy (sztywny) czas realizacji wyrobu i czasochłonna kalkulacja) stały się bardzo widoczne. Systemy te spełniają oczekiwania TOC/OPT (rozwiązywanie problemów wąskich gardeł), lecz w wyniku konieczności wbudowania programów optymalizacyjnych są bardzo drogie, co jak dotąd ogranicza ich zastosowanie. ATP (Available-to-Promise) - Tradycyjny system ATP pozwala określić czy zamówienie klienta może być zrealizowane w żądanym czasie bądź proponuje inny możliwy termin bazując na istniejącym stanie zapasów materiałowych i zleceń produkcyjnych. Częścią ATP jest CTP (Capable-to-Promise). Moduł ten ocenia dostępną zdolność produkcyjną i określa czy zamówienie może być włączone w harmonogram produkcji w zgodzie z terminem zamówienia. Bardziej zaawansowane rozwiązania oceniają pozostałe składniki czasu jak np. transport. ATP współpracuje zwykle z systemami zarządzania produkcją i SCP (Supply Chain Planning). CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) - CPFR jest procesem, gdzie dostawca i odbiorca wypracowują wspólnie prognozę produkcji, która może być zintegrowana z systemami ERP obu firm. Użycie takiego rozwiązania może przynieść wyliczalne korzyści poprzez zmniejszone zapasy materiałowe, przewidywalną zdolność produkcyjną i niższe koszty. CRM (Client Relationship Management) - Rozwiązanie to powstało w wyniku potrzeby stworzonej przez globalizację. Zaistniała potrzeba aplikacji na styku Klient Przedsiębiorstwo. Preferencje klientów zmieniają się w funkcji czasu, a klient stał się ważniejszy niż produkt. Istnieje więc zapotrzebowanie na szczegółową ewidencję ich zachowań. Następujące czynniki wpłynęły na tę potrzebę: Gwałtowny wzrost konkurencji rynkowej Zmniejszająca się lojalność klientów Wysokie koszty pozyskania nowego klienta Zapotrzebowanie na kompletną informację o kliencie CRP (Capacity Requirements Planning) - Było pierwszym krokiem w obaleniu słabych stron MRP (zasada nieskończonej przepustowości i standardowy czas realizacji)

42 i ewolucji w kierunku APS i FCS. CRP jest w gruncie rzeczy narzędziem raportowym z możliwościami pewnych symulacji do testowania rozwiązań alternatywnych zakłóceń w przepustowości. CSM (Collaborative Supplier Management) - Może integrować dostawców w procesy decyzyjne inżynierów, zaopatrzenia i produkcji. BOM-y zamawiającego i dostawcy mogą być zintegrowane i dostępne do wglądu dla obu stron. Pozwala to na eliminację pracochłonnych działań wymiany podzespołów, części i materiałów na alternatywne w wypadku zaistniałej konieczności. System taki pozwala na wgląd w BOM-y nie tylko bezpośredniego dostawcy, ale również głębiej do niższych poziomów łańcucha dostaw. CTP (Capable-to-Promise) - System ten jest zwykle częścią ATP. Moduł ten ocenia dostępną zdolność produkcyjną i określa czy zamówienie może być włączone w harmonogram produkcji w zgodzie z terminem zamówienia. DRP (Distribution Resource Planning) - Zajmuje się problemem powstałym w ostatnich latach, gdzie ciężar problemu przesunął się ze sfery produkcji do sfery dystrybucji. Zajmują się tym systemy w rodzaju Central Warehouse. FCS (Finite Capacity Scheduling) - Było pierwszym krokiem w kierunku APS by wyeliminować ograniczenia MRP (założenie nieskończonej zdolności produkcyjnej i standardowego (sztywnego) czasu realizacji wyrobu). Ponieważ rzeczywiste czasy wykonania (czasy wykonania plus okresy dostaw), priorytety, dostępność wyposażenia i personelu i inne czynniki są zmienne a MRP ignoruje te fakty, system FCS zastępuje manualny proces CRP i koryguje harmonogram produkcji do rzeczywistych możliwości produkcyjnych zakładu. IMS (Inventory Management System) - Jest niezbędną częścią zarządzania łańcuchem dostaw. Rozbudowane systemy dystrybucji używają IMS do zminimalizowania wpływu zmienności warunków dostaw materiałów jak i zmienności zapotrzebowania na wyroby. Produkty winny być dostarczone na czas do klienta, który oczekuje dostaw z półki praktycznie natychmiast. SOP (Sales and Operations Planning) - Jest procesem konwersji prognozy zapotrzebowania w operacje sprzedaży i wytwarzania. Proces ten może zawierać użycie zoptymalizowanego planowania produkcji czy sieci łańcuchów dostaw by stwierdzić czy prognoza zapotrzebowania na wyroby może być wykonana. VMI/CRP (Vendor Managed Inventory/Continuous Replenishment Planning) - Jest strategią ciągłych uzupełnień, gdzie producent jest właścicielem zapasów, bierze odpowiedzialność za ich uzupełnienie i dostarcza wyroby bezpośrednio do hurtowni bądź wręcz do sklepów. Obecnie nawet od producentów niezaangażowanych w VMI/CRP oczekuje się dostaw małych ilości, częściej i do większej ilości punktów. Już tylko ta ilość dokładek wystarcza by zrozumieć jak nieadekwatne są systemy ERP do obecnej sytuacji. Czy nie wygląda to na to, że próbuje się ze starej szkapy zrobić rumaka wyścigowego przez wyczyszczenie mu zębów i kolejne dodawanie różnych elementów uprzęży? Ale to nie koniec! Poniżej tabela ujmująca w skrócie wady i zalety systemów informatycznych.

43 Systemy Material Requirement Planning (MRP) były pierwszą próbą zrównoważenia popytu i podaży, ale nie uwzględniały zdolności produkcyjnej, kolejności wykonywania zadań czy stosunków handlowych. Systemy Manufacturing Resource Planning (MRP II), umożliwiają połączenie wszystkich procesów biznesowych w zcentralizowany, zintegrowany system. Ich słabością jest jednak brak połączeń poziomych między obszarami funkcjonalnymi. Systemy Enterprise Resource Planning (ERP) dodały przejrzysty, zintegrowany koszt i perspektywę kontroli, ale dostarczają ograniczone wsparcie procesowi podejmowania decyzji. Ukierunkowanie tych systemów do wewnątrz i transakcyjna natura wyklucza współpracę między organizacjami ERP. Systemy Advance Planning System (APS), będące próbą uzupełnienia systemów ERP, umożliwiają, co prawda kontrolę zdolności produkcyjnych i dostarczają długofalowych planów strategicznych, lecz ciągle pozostają ukierunkowane do wewnątrz i nie są zainteresowane koordynowaniem rozszerzonego łańcucha dostaw. Dodatkowo, systemy APS w dalszym ciągu zakładają produkcję w partiach, co uniemożliwia wsparcie właściwego traktowania występujących zawsze fluktuacji popytu. W rezultacie mamy do czynienia z pętlami planowania i ciągłymi zmianami planów strategicznych. Ostatnio, rozwiązania typu e-wszystko oraz Internetowe narzędzia do zarządzania łańcuchami dostaw podniosły ten standard i dały szansę kupującym i sprzedającym do współpracy. Mimo to rozwiązania te nie potrafią, jak dotąd, pokonać bariery braku współpracy między organizacjami. Dodatkowo, systemy te robią niewiele dla kreowania silnych powiązań między organizacjami, zaufania i płynności. Doceniając wartość dostarczaną przez te systemy należy jednak stwierdzić, że nie są w stanie identyfikować, koordynować i przeprowadzać taktycznych i operatywnych działań w łańcuchu dostaw koniecznych do synchronizowania wysyłek i przepływu zapasów w czasie rzeczywistym w stosunku do sygnałów zapotrzebowania.

44 Dwie główne cechy charakterystyczne dla systemów zcentralizowanych, brak wizualnej informacji w czasie rzeczywistym i kompleksowość czynników wpływających na kalkulacje, nie pozwalają im spełniać roli efektywnych, taktycznych i operatywnych narzędzi do zarządzania łańcuchami dostaw. Brak rzeczywistych informacji wynika z faktu, że zcentralizowany system podejmowania decyzji nie może po prostu nadążyć z kolekcjonowaniem i absorpcją informacji by wyizolować i rozwiązać przypadki nieplanowanych zdarzeń zanim się rozprzestrzenią do całego systemu. To powoduje w konsekwencji, że przypadki te są bardziej trudne i kosztowne do rozwiązania. Czynności operacyjne w zcentralizowanym systemie muszą być opóźniane do czasu, gdy wszystkie zasoby odpowiedzą swoimi danymi, nawet te, których to nie dotyczy. Jest to wyjątkowo ostre ograniczenie systemów opartych na zasadzie przetwarzania w partiach. Bolesnym ograniczeniem zcentralizowanych systemów jest niemożność oszacowania wszystkich wykonalnych rozwiązań dla szczególnego nieplanowanego zdarzenia, gdyż te systemy uwzględniają w analizach olbrzymią ilość czynników. Dla każdego czynnika czy zmiennej dodanego do analizy szczególnego zdarzenia jest wymagany gwałtowny wzrost mocy obliczeniowej. Systemy ERP nie są w stanie pozbyć się swojej transakcyjnej natury i braku szybkiej reakcji na zdarzenia i dlatego powinniśmy unikać pełnych wdrożeń a w zamian wybierać tylko niezbędne moduły. ERP Jak się nie ma co się lubi to się lubi co się ma już kupiliśmy system System informatyczny skonstruowany wg standardu ERP (Enterprise Resource Planning) opiera się o metodykę MRP (Material Requirement Planning) usankcjonowaną w końcu lat 60-tych zeszłego wieku przez APICS (American Production and Inventory Control Society) organizację uznawaną za autorytet w całym zindustrializowanym świecie. Powoduje to określone konsekwencje: Kręgosłupem systemu klasy ERP są BOM-y (Bill of Material) wyrobów. Są to zestawienia materiałowe uporządkowane zgodnie ze schematami montażowymi (konstrukcyjnymi). Zakłada się w związku z tym, że żeby zbudować zespół należy pobrać potrzebne materiały i połączyć je zgodnie z warunkami technicznymi przy pomocy procesu technologicznego. By BOM-y mogły być wiarygodne konieczna jest identyfikacja materiałów, podzespołów, zespołów i wyrobów. Te wszystkie elementy nazywane są w systemie np. artykułami a ich prawidłowe zdefiniowanie jest krytyczne. BOM jest hierarchiczną strukturą dostosowaną do funkcjonalnego typu organizacji a więc by przejść z poziomu niższego na wyższy (Np. z materiału zrobić detal, z detali zrobić podzespół, z podzespołów zespół itd.) potrzebujemy odpowiedzieć na pytanie Jak? i dlatego potrzebujemy technologii (marszruty). Materiały i proces technologiczny na każdym poziomie BOM-u są z kolei powiązane zleceniami wykonania. Gdy zdefiniujemy dodatkowo dostawców, klientów i uruchomimy moduły finansowe to możemy uważać, że cykl wytwarzania jest zamknięty. Jednak organizacje gospodarcze muszą się zmieniać ustawicznie i takie sztywne podejście proponowane przez systemy ERP jest bardzo często niezadowalające.

45 Należy pamiętać, że systemy ERP powstawały w czasie myślenia organizacyjnego polegającego na koncentracji na wytworzeniu produktu, gdy obecnie decydentem jest klient czyli odbiorca tych produktów. Konkludując Materials Requirements Planning (MRP) bazuje na Bills of Material (BOM), marszrutach technologicznych, stanach magazynowych i prognozach. Planuje każdy krok procesu dla każdego produktu, podzespołu i detalu. System sumuje popyt na każde centrum pracy i każdy okres czasu. MRP pozwala na efektywne planowanie najtrudniejszych warunków, ale ta zdolność łączenia niepowiązanej produkcji kosztuje. MRP pozwala na jakieś formy niechlujnej inżynierii, ale koszty administracyjne są wysokie. Czasy przerobu są długie i rotacja zapasów niska. Błędy w stanach magazynowych, BOM-ach albo czasach dostaw zakłócają mocno system. Około 50%- 80% z zainstalowanych systemów MRP nie spełnia potrzeb ich użytkowników. Co można zrobić? Systemy ERP zostały rozbudowane od czasu ich powstania i obecnie pozwalają na inne rozwiązania jak np. procesowy a nie funkcjonalny przebieg wytwarzania (materiały są wtedy przypięte do operacji technologicznych), różne możliwości pobierania materiałów (np. backflushing) czy inne, poza Standard Costing, techniki rachunkowości (np. Activity Based Costing). Możemy więc teoretycznie wybrać odpowiadającą nam spójną ścieżkę postępowania i korzystania z systemu, ale nie wolno nam wybierać dowolnie różnych funkcji (bądź stosować je niezgodnie z przeznaczeniem) i próbować łączyć je w całość z tej prostej przyczyny, że ten produkt był skonstruowany by realizować ideę MRP a nowe funkcje są niestety, a dotyczy to wszystkich produktów ERP, tylko doróbkami i łatami. Każde przedsiębiorstwo pragnące odnosić sukcesy w obecnych czasach musi dostosować się do rynku Klienta czyli mieć Najniższy koszt, Najwyższą Jakość, Najkrótszy czas dostawy. Najnowsze metodyki zarządzania pozwalające utrzymywać takie parametry to głównie Toyota Production System i jego klony jak np. Lean Management. System informatyczny klasy ERP nie jest w stanie w sposób naturalny wspierać takich warunków biznesu, gdyż nie potrafi reagować na zdarzenia kolekcjonując w zamian perfekcyjnie miliony transakcji. Poniżej schemat działania proponowany w metodyce Lean Management.

46 Idąc dalej, zapewnienie prawidłowego przepływu wytwarzania wymaga stworzenia systemu, który będzie motywował uczestników do dbania o wartość. Takim rozwiązaniem jest stworzenie w przedsiębiorstwie sieci relacji wewnętrznych typu Klient Dostawca.

47 Rozprzestrzenienie się systemów ERP i brak zadowalających rozwiązań mogących je zastąpić stwarza konieczność kompromisu. Stosunki Klient Dostawca, Zarządzanie Wizualne (szczególnie na poziomie operatywnym, gdzie szybkość reakcji jest kluczowa) i skoncentrowanie się na przygotowaniu wytwarzania stwarzają możliwość ich wykorzystania. Poniżej propozycja hybrydowego rozwiązania podejście procesowe w systemie ERP. Co dalej? Przewiduje się powolne odchodzenie od idei systemów zintegrowanych. Dotychczasowa ich zaleta czyli pełna integracja przestaje być zaletą a staje się garbem. System zintegrowany można już skleić ze specjalizowanych aplikacji, komponentów. Technologia obiektowa bardzo ten proces ułatwiła. Drugim powodem przewidywanego odejścia od tej idei są ogromne kłopoty z oceną rentowności wdrożenia systemu ERP. Nie raz jest to po prostu wręcz niemożliwe z powodu braku możliwości oceny jakim kosztem wspieramy pojedynczy proces biznesowy bo trudno z jednego ogromnego systemu wykroić koszt wsparcia pojedynczego procesu. Model biznesowy firmy, informacje i dane jakich firma wymaga do sprawnego funkcjonowania to już jeden organizm. Stało się faktem, że żadna firma na rynku już nie będzie w stanie konkurować bez sprawnego zarządzania informacją. Do zarządzania informacją i przetwarzania danych zaś potrzebne są sprawnie działające i przede wszystkim łatwe w ich rozwijaniu systemy. Warunek taki spełniają obecnie zorientowane na procesy systemy tworzone w technologiach obiektowych.

48 Czy Lean Management to Toyota Production System (TPS) czy coś więcej? Aby odpowiedzieć na to pytanie sięgniemy do historii i korzeni TPS i Lean Management oraz przyjrzymy się dokładnie fundamentom obu koncepcji zarządzania, aby móc wpierw odpowiedzieć na pytanie czym w istocie jest TPS i Lean management. Zarys historyczny korzenie TPS (Toyota Production System) i Lean Management. Korzenie TPS prowadzą do Eli Whitney do drugiej połowy dziewiętnastego wieku. Eli Whitney jest najbardziej sławny jako wynalazca odziarniarki bawełny. Jednak to było małym osiągnięciem w porównaniu do zainicjowania wymienności części. Whitney zastosował to około 1799 roku, gdy podjął się kontraktu z armii amerykańskiej na produkcję 10,000 muszkietów za niewiarygodnie niską cenę $13.40 każdy. Przez następne 100 lat producenci zajmowali się swoimi technologiami. W tym czasie powstał system rysunków technicznych, wiele nowych maszyn i procesy wielkiej skali jak wytapianie stali Bessemera. Gdy produkty przemieszczały się od jednego indywidualnego procesu do następnego poprzez system logistyczny, bądź wewnątrz fabryki, niewielu ludzi zajmowało się zagadnieniami: Co się działo między procesami? Jak różne procesy były aranżowane w fabryce? Jak łańcuch procesów funkcjonował jako system? Jak każdy pracownik podchodził do swoich zadań? Zmieniło się to w latach 1890 poprzez pracę pierwszych technologów.

49 W ciągu tego czasu w metody zarządzania wkroczyła nauka za sprawą Fredricka W. Taylora (amerykański inżynier, wynalazca stali szybkotnącej i młota parowego, twórca tayloryzmu ), który zapoczątkował badanie metod pracy. System Taylora oparty jest na następujących, podstawowych zasadach: Badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej (Time Study), Upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują (standaryzacja), Taylor był osobą kontrowersyjną. Nazwał swoje koncepcje Zarządzaniem Naukowym. Koncepcja zastosowania metod naukowych do zarządzania i organizacji pracy była oczywiście rozsądna, ale Taylor zignorował wiedzę o człowieku, jego potrzebach i zachowaniach. Dodatkowo miał osobliwe nastawienie do robotników fabrycznych. Frank Gilbreth dodał Motion Study (określenie najlepszego sposobu wykonywania powtarzalnych zadań) i wynalazł diagramy procesów. Diagram procesu ujmował wszystkie elementy pracy włącznie z tymi niedodającymi wartości, które normalnie występują między tymi oficjalnymi elementami. Lillian Gilbreth wprowadziła elementy psychologii studiując motywacje pracowników i jak nastawienie wpływa na wynik procesu pracy. Było oczywiście jeszcze wielu innych współtwórców rozwoju metod zarządzania. Jednak ci wymienieni powyżej zapoczątkowali eliminację marnotrawstwa, co jest podstawą systemów TPS i Lean Management. Na początku dwudziestego wieku Henry Ford i jego prawa ręka, Charles E. Sorensen, stworzyli pierwszą pełną Strategię Wytwarzania. Wzięli wszystkie elementy systemu wytwarzania ludzi, maszyny, narzędzia i produkty i zaaranżowali je w ciągły system wytwarzania samochodu model T. Ford odniósł niewyobrażalny sukces i szybko stał się jednym z najbogatszych ludzi na ziemi i spowodował światową motoryzację. Ford jest uważany przez wielu za pierwszego, który zastosował Just In Time i Lean Manufacturing. Sukces Forda zainspirował wielu innych do kopiowania tych metod, ale większość z nich nie rozumiała podstaw. Linie montażowe Forda były stosowane często do produktów i procesów, dla których były nieodpowiednie. Tak naprawdę to nie wiadomo czy sam Ford w pełni rozumiał co zrobił i dlaczego odniósł taki sukces. Gdy świat zaczął się zmieniać, system Forda zaczął się załamywać a Henry Ford odmówił zmiany tego systemu. Produkcja Forda opierała się na sile roboczej desperacko poszukującej pracy i zarobku tak, że byli gotowi poświęcić swoją godność i szacunek dla siebie. Dobrobyt lat 20-tych i nadejście związków zawodowych stworzyło konflikt z systemem Forda. Wielość produktów również nadwyrężyło ten system. Coroczne zmiany modeli, wiele kolorów i opcji nie pasowało do fabryk Forda. Alfred P. Sloan (General Motors) miał bardziej pragmatyczne podejście. Rozwinął strategię biznesu i wytwarzania dla zarządzania bardzo dużych przedsięwzięć i wielu produktów. W połowie lat 1930-tych General Motors wyprzedził Forda w dominacji rynku motoryzacyjnego. Wiele elementów produkcji Forda sprawdzało się jednak ciągle. Metody Forda były decydującym czynnikiem zwycięstwa aliantów w II wojnie światowej.

50 Henry Ford nienawidził wojny i długo, choć już wojna była nieunikniona, odmawiał produkcji broni. Gdy w końcu zdecydował się przezbroić swoje fabryki na produkcję broni to zrobił to na tak fantastyczną skalę, że fabrykę Willow Run co godzinę opuszczał jeden bombowiec. Rozwój systemów zarządzania, a w tym systemów zarządzania produkcją po II Wojnie Światowej, przebiegał dwutorowo. Pierwszy ośrodek to Stany Zjednoczone i w późniejszych latach Europa, natomiast drugim ośrodkiem była Japonia. Stany Zjednoczone po wojnie stały się potęgą gospodarczą. Rozwinęła się tam produkcja masowa oparta na ekonomii skali. Wszystko, co udało się wyprodukować, można było sprzedać w samych Stanach lub wyeksportować do wyniszczonej wojną Europy. Wraz ze zmianami w otoczeniu gospodarczym produkty amerykańskie przestawały być już bezkonkurencyjne. Przedsiębiorstwa rozpoczęły poszukiwanie metod obniżenia kosztów produkcji. Zaczęto stosować na coraz szerszą skalę komputerowe systemy zarządzania produkcją. Wypracowywane w Stanach Zjednoczonych koncepcje zarządzania przenoszone były do Europy. W latach osiemdziesiątych, i to zarówno w Stanach Zjednoczonych jak i w Europie, zorientowano się, że przewagi na rynku należy poszukiwać nie tylko w cenie czy obniżaniu kosztów, ale także w jakości produktów i usług. Wtedy też uwaga Ameryki i Europy skupiła się na Japonii i stosowanych tam metodach i narzędziach zarządzania. Japonia po drugiej wojnie światowej borykała się z okupacją amerykańską, brakiem kapitału, brakiem bogactw naturalnych oraz dużymi zniszczeniami wojennymi. Zmuszona była do poszukania własnej drogi na przetrwanie. W latach pięćdziesiątych Toyota przeżywała głęboki kryzys i nie posiadała środków na znaczne inwestycje w nowoczesne wyposażenie i duże stany magazynowe. Wielkość produkcji w powojennej Japonii była wielokrotnie niższa w porównaniu z wielkością produkcji na zachodzie. Właśnie niski poziom produkcji nie pozwalał Japońskim producentom samochodów na luksus zakupu specjalistycznego wyposażenia dedykowanego dla poszczególnych modeli samochodów, podobna sytuacja dotyczyła dużych stanów magazynowych części. Japończycy począwszy od II wojny światowej studiowali amerykańskie metody produkcji szczególnie metody Forda i systemy jakości Ishikawy, Edwarda Deminga i Josepha Jurana. W Toyota Motor Company Taichi Ohno i Shigeo Shingo rozpoczęli włączanie technik Forda i innych w podejście nazwane Toyota Production System czy Just In Time. Uznali centralną rolę kontroli zapasów. W Toyocie rozpoznano słabości i sprzeczności systemu Forda szczególnie w odniesieniu stosunku do pracowników. Odkryto, że pracownicy mają dużo więcej do zaoferowania niż tylko siłę mięśni. Ishikawa, Deming i Juran mieli wielki wkład w podniesieniu znaczenia czynnika jakości. Zaowocowało to rozwojem pracy zespołowej i produkcji gniazdowej. Inne kluczowe odkrycie to rozmaitość produktów. System Forda został zbudowany dla pojedynczego nigdy niezmienianego produktu. Nie radził sobie więc dobrze ze zmiennością produktów i wprowadzaniem nowych. Shingo, na sugestię Ohno, pracował nad metodą redukcji czasów przezbrajania maszyn. Redukcja tych operacji do minut i sekund pozwoliło stosować małe partie produkcyjne i prawie ciągły strumień produkcji jak w oryginalnym systemie Forda.

51 W takich uwarunkowaniach zapoczątkowany został proces połączenia metod utrzymania wysokiej jakości z systemem planowania produkcji. W wyniku otrzymano TPS (Toyota Production System), który łączył elementy Just-In-Time, Kanban i elementy późniejszego TQM (Total Quality Management). Cztery osoby odznaczyły się szczególnie wyraźnie w tworzeniu TPS: Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda, oraz Taiichi Ohno i Shigeo Shingo. System ten w Ameryce otrzymał nazwę Lean lub Flow Production. Nie zajęło wiele czasu by dostrzec drzemiący w tym systemie potencjał możliwego rozszerzenia na każdą działalność biznesową, który w następnych latach amerykanie nazwali Lean Management (Thinking). Wszystko to miało miejsce między 1949 i 1975 rokiem. Do jakiegoś stopnia zostało to zastosowane w innych firmach japońskich. Kiedy postępy w produktywności i jakości Japonii stały się oczywiste dla zewnętrznego świata, amerykańscy menedżerowie podróżowali do Japonii by to studiować. Przynieśli, głównie, pobieżne aspekty TPS jak karty Kanban czy Koła Jakości. Większość takich prób kopiowania Toyoty musiało w oczywisty sposób zawieść oczekiwania, gdyż nie zastosowano kompletnego zintegrowanego systemu. Richard J. Schonberger, który studiował te, ówcześnie osobliwe, japońskie metody wytwarzania, zainicjował World Class Manufacturing. Jego książka, "Japanese Manufacturing Techniques" została opublikowana w 1982 roku. Była wynikiem jego studiów metod w fabryce motocykli Kawasaki w Lincoln, Nebraska. To było w tamtym czasie duże wydarzenie wydawnicze. W 1986 roku, Schonberger napisał "World Class Manufacturing" by rozszerzyć tę koncepcję. Fundamentem tych idei był ciągle Toyota Production System. Konsultanci podjęli ten temat i rozprzestrzenili go tworząc nowe nazwy: World Class Manufacturing (WCM), Stockless Production czy Continuous Flow Manufacturing (CFM). Nie zmienia to faktu, że w zasadzie był to ciągle TPS. Eliyahu Moshe Goldratt izraelski fizyk, stał się w tym samym czasie guru zarządzania biznesem. Twórca aplikacji informatycznej Optimized Production Technology, metodyki zarządzania Theory of Constraints (TOC) oraz narzędzi wywodzących się z TOC jak Thinking Processes, Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project Management (CCPM), Throughput Accounting i innych. Optimized Production Technology (OPT) było uważane za pierwszą aplikację wspomagającą Finite Capacity Scheduling (dla środowisk produkcyjnych). W próbach wdrażania OPT Goldratt odkrył, że nawyki i paradygmaty pracowników i kierownictwa uniemożliwiały osiągnięcie sukcesu. Jego odpowiedzią była książka The Goal. Po początkowych problemach z wydaniem tej książki (burzyła sposób przedstawiania problemów produkcji) osiągnął w końcu sukces. Jego książka stała się bestsellerem i podstawą wdrożeń (a nie informatyczny system OPT). Opublikował następnie The Race i opracował kurs zarządzania produkcją przy pomocy komputerowej gry symulacyjnej. Fundamenty TPS (Toyota Production System) Toyota Production System (TPS) stanowi szkielet metod zarządzania umożliwiających organizacji ciągły wzrost produktywności podczas spełniania oczekiwań klientów związanych z jakością i czasem dostawy. W gruncie rzeczy TPS prowadzi do eliminacji wszelkich objawów marnotrawstwa związanych z użyciem przez organizację zasobów ludzkich, wyposażenia i materiałów. Menedżerowie i pracownicy

52 weryfikują potrzebę wykonania każdej sekwencji czynności, użycia każdej części w procesie magazynowania, poświecenia każdej sekundy, którą ludzie, materiały czy maszyny zużywają. Poprzez eliminację marnotrawstwa w opisanych powyżej jak i innych obszarach przedsiębiorstwo koncentruje swoje zasoby na tworzeniu i dostarczaniu tylko tego, czego chcą klienci, tylko kiedy chcą klienci i tylko w ilości jakiej chcą klienci. Należy jednak odpowiednio zrozumieć i zastosować metody zarządzania stanowiące szkielet systemu TPS. Rysunek nr 1 przedstawia fundamenty TPS: Just-in- Time Production, JIDOKA, Standaryzacja i Kaizen oraz Uprawomocnienie Pracowników. Rys nr 1. Fundamenty TPS Filar I - Just-in-Time Production Wytwarzanie Just-in-Time oznacza wytwarzania tylko tego co jest potrzebne, tylko wtedy, gdy to jest potrzebne i tylko w ilości w jakiej to jest potrzebne. JIT eliminuje automatycznie wiele objawów marnotrawstwa począwszy od eliminacji konieczności utrzymania dużych stanów magazynowych, co zmniejsza koszty finansowe i koszty magazynowania. JIT eliminuje marnotrawstwo powstałe w wyniku zmian w specyfikacji wyrobów czy zmian w popycie, które prowadzą do gromadzenia w magazynach starych i niepotrzebnych materiałów. Eliminuje także marnotrawstwo ukryte w błędach zaszytych w składowanych dużych partiach wyrobów oraz wykorzystuje szereg narzędzi współtworzących szkielet TPS czyli: poziomowanie produkcji (Heijunka), system ssący (Pull), ciągły przepływ (Flow), Czas Taktu, oraz wielostanowiskowość. Poziomowanie produkcji oznacza naprzemienne wytwarzanie różnych produktów zgodnie z zamówieniami z rynku. Na przykład mamy do wyprodukowania dziennie sto wyrobów A, sto wyrobów B, oraz sto wyrobów C. Moglibyśmy poświęcić poranek na wyprodukowanie wyrobów A, popołudnie na

53 wyprodukowanie wyrobów B oraz wieczór na produkcje wyrobów C. W pierwszym momencie wydawałoby się to korzystnym rozwiązaniem, moglibyśmy produkować w większych partiach oszczędzając na czasie przezbrojeń, czyszczeniu narzędzi Ale w rzeczywistości oddalilibyśmy model naszej produkcji od wymagań rynku od sekwencji sprzedaży naszych produktów. Ponadto wprowadziłoby to dysproporcje w obciążeniu zespołów, jedne zespoły byłyby ciągle niedociążone, podczas gdy inne były by przeciążone a to jest nieefektywną formą angażowania naszych zasobów. Poziomowanie produkcji stosowane także w procesach montażowych umożliwia równomierne obciążenie naszych dostawców. Im bardziej będzie zróżnicowana produkcja na etapie procesu stymulującego tym łatwiej będzie nam reagować na różnorodne zamówienia rynku przy krótkim czasie realizacji i niskim poziomie zapasów. System ssący Pull jedną z najistotniejszych cech systemu TPS jest sposób, w jaki łączy wszystkie czynności produkcyjne z rzeczywistym zapotrzebowaniem rynku. Każde działanie w systemie występuje tylko i wyłącznie w celu realizacji faktycznego zamówienia z rynku. Przeciwieństwem systemów ssących Pull są systemy typu Push, w których praca jest autoryzowana bez wystąpienia rzeczywistego zapotrzebowania z rynku. W systemach typu Push produkty najczęściej wykonywane są w partiach i przekazywane są do następnych stanowisk roboczych. Systemy typu Push prowadzą do powstawania marnotrawstwa, zakład wypełnia się produktami bez zamówień z rynku. Partie półwyrobów tkwią pomiędzy stanowiskami produkcyjnymi i montażowymi. Podstawowym narzędziem umożliwiającym zastosowanie w praktyce systemu Pull jest Kanban. Kanban jest narzędziem służącym do autoryzacji pracy. W wymiarze fizycznym jest to najczęściej zadrukowana kartka umieszczona w plastikowej przeźroczystej osłonie. Każda część lub pojemnik z częściami czy półwyrobami posiada swoją kartę Kanban. W momencie, gdy cześć jest pobierana do przetworzenia bądź transportowana karta Kanban jest zdejmowana i przekazywana do procesu poprzedzającego jako zlecenie wykonania następnej części. Kanban jako narzędzie służące do autoryzacji pracy może przybierać różne formy od papierowych czy plastikowych kart, przez kolorowe piłeczki po sygnały elektroniczne. Wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje kart Kanban: Kanban pobrania i Kanban produkcyjny. o Kanban pobrania służy do wymiany informacji pomiędzy procesami na przykład pomiędzy procesem montażowym a poddostawcą części. Operator usuwa Kanban pobrania z pojemnika w momencie pobrania pierwszej części i Kanban dostarczany jest do procesu poprzedzającego na przykład poddostawcy w celu pobrania następnej części czy pojemnika. Kanban wraca wraz z częścią czy pojemnikiem do procesu, w którym jest przetwarzany. o Kanban produkcyjny służy do wymiany informacji wewnątrz procesu. Gdy część zostanie pobrana przez następne ogniwo w procesie Kanban powraca do ogniwa poprzedzającego jako sygnał do autoryzacji wykonania kolejnej części dla uzupełnienia tej wcześniej pobranej. o W zasadzie Kanban jest narzędziem, które umożliwia pracownikom operowanie systemem TPS poprzez przejęcie odpowiedzialności za własna pracę. Operator wraz z pobraniem części zdejmuje z niej kartę Kanban i przekazuje do procesu poprzedzającego w celu zlecenia wykonania

54 kolejnej części. Przejmuje on w ten sposób część bardzo ważnych funkcji zarządzania zamówieniami części oraz zarządzania zapasami. Przepływ Flow oznacza taką organizację pracy w każdym procesie, w której półwyroby płyną w sposób ciągły sztuka po sztuce z jednej operacji do następnej. Jest to najprostszy i najszybszy sposób na przetworzenie surowca w gotowy produkt. Ciągły przepływ minimalizuje ilość zaangażowanego materiału w proces wytwórczy. Znaczącym utrudnieniem w wprowadzeniu przepływu jest praca wymagająca wymiany oprzyrządowania w takich procesach jak prasowanie, tłoczenie, odlewanie, gięcie, itp. W takich przypadkach musimy dążyć do maksymalnego zmniejszania partii wyrobów, skracania czasów przezbrojeń poprzez zastosowanie SMED (Single Minute Exchange of Dies) oraz wykorzystania narzędzi zarządzania do wprowadzenia ciągłego przepływu. Rysunek nr 2 przedstawia porównanie czasu realizacji wykonania stu wyrobów w partii z czasem realizacji wykonania tych samych stu wyrobów w ciągłym przepływie. Rysunek nr 2. Ciągły przepływ. Jak wspomniano powyżej w większości strumieni wartości istnieją takie miejsca, w których nie można zastosować wprost przepływu ciągłego i niezbędne jest prowadzenie produkcji w partiach. Taka sytuacja może zaistnieć z kilku powodów: Procesy mogą działać z bardzo długimi lub bardzo krótkimi czasami cyklu i mogą wymagać przezbrojeń. Procesy mogą być znacznie fizycznie oddalone (na przykład proces realizowany jest u kooperanta) i przekazywanie wyrobów po sztuce jest nie do zrealizowania. Niektóre procesy mają zbyt długie czasy przejścia bądź są zbyt zawodne. Bezwzględnie powinniśmy oprzeć się pokusie planowania takich procesów o niezależne harmonogramy. Harmonogramy określają jedynie szacunki potrzeb kolejnych procesów a nie faktyczne potrzeby. Najlepiej jest kontrolować pracę takich procesów tworząc pomiędzy nimi połączenia wykorzystujące produkty przez zastosowanie systemu typu Supermarket. Zastosowanie w procesie wytwórczym systemu typu Supermarket wiąże się wizytą Taiichi Ohno w Stanach Zjednoczonych w

55 1956 roku. Ohno udał się do Stanów w celu zwiedzenia fabryk samochodów, jednak jego największe odkrycie wcale nie wiązało się z fabryką samochodów ale ze sklepem typu supermarket. W tamtym czasie Japonia nie posiadała dużo samoobsługowych sklepów. Ohno był zafascynowany zasadą działania supermarketu w którym klienci wybierają dokładnie co chcą, kiedy chcą i w ilości jaką chcą a dostawcy uzupełniają brakujące produkty. Ohno po powrocie do Japonii przeniósł zasadę działania supermarketu w organizację procesu wytwórczego. Rysunek nr 3. Supermarket Czas Taktu jedną z głównych zasad TPS jest łączenie wszystkich czynności i zdarzeń w systemie produkcyjnym z aktualnym popytem na rynku. Językiem jakim posługuje się to połączenie jest Czas Taktu. W systemie produkcyjnym takt oznacza tempo sprzedaży naszych wyrobów na rynku. Czas taktu wyliczamy jako iloraz dostępnego czasu pracy w ciągu dnia przez ilość dziennych zamówień. Wielostanowiskowość kiedy Czas Taktu ulega skróceniu i staje się bardziej wymagający, zwiększamy przepływ i dodajemy operatorów. Zwiększenie ilości pracowników oznacza, że każdy pracownik przejmuje odpowiedzialność za węższy zakres prac. Kiedy Czas Taktu ulega wydłużeniu angażujemy mniejszą ilość pracowników. Angażując mniejszą ilość pracowników dajemy im szerszy zakres prac i odpowiedzialności. Elastyczność w alokacji pracy możliwa jest dzięki szerokiemu zakresowi umiejętności pracowników i wieloprocesowej obsłudze, która jest przeciwieństwem wielomaszynowej obsługi. Stosowana tradycyjnie wielomaszynowa obsługa wiąże się z obsługą przez operatora wielu maszyn tego samego rodzaju. Na przykład operator wykonuje cztery operacje na czterech detalach na czterech maszynach i przekazuje je dalej. Wielomaszynowa obsługa wydłuża zdecydowanie czas cyklu i zwiększa zapasy materiałów.

56 Wieloprocesowa obsługa oznacza, że pracownik obsługuje różnego rodzaju maszyny utrzymując ciągły przepływ pracy. Rysunek nr 4. Wielomaszynowość a wieloprocesowość. Filar II - Jidoka jakość wbudowana w proces Zasada zatrzymywania pracy natychmiast, gdy tylko pojawi się problem oraz zapobieganie produkcji wadliwych wyrobów stanowi kolejny fundament systemu TPS. Powyższa zasada określona jest mianem Jidoka. Wyposażenie produkcyjne jest projektowane w taki sposób, aby wykrywało odstępstwa jakościowe i automatycznie wstrzymywało proces. Rozwiązanie to zdecydowanie uwalnia człowieka od maszyny. Również operatorzy mają możliwość i obowiązek wstrzymywania procesu produkcyjnego czy montażowego w razie wystąpienia odstępstw jakościowych. Znanym przykładem jest umieszczona wzdłuż linii montażowej Toyoty linka zatrzymująca prace linii w momencie, gdy operator zidentyfikuje błąd w produkcie. Oczywiście, aby nie obciążać psychicznie operatorów jak i niepotrzebnie nie zatrzymywać linii montażowej przy wystąpieniu każdego błędu wprowadzono na każdym stanowisku roboczym linię określającą miejsce, do którego muszą zostać wykonane bezbłędnie wszystkie prace w ramach danego stanowiska. Pociągnięcie linki powoduje zapalenie światła i przybycie na miejsce lidera zespołu. Jeśli do momentu, w którym auto dojedzie do linii oznaczającej koniec prac usterka nie zostanie usunięta linia montażowa zostaje zatrzymana. Jidoka uwalniając człowieka od maszyny stanowi humanistyczne podejście do współpracy człowiek maszyna. Zarząd i pracownicy Toyoty są głęboko przekonani o służebnej roli maszyny wobec człowieka i o wykorzystaniu maszyn do uczynienia pracy bardziej ludzkiej dla pracowników.

57 Filar III Standaryzacja pracy i Kaizen Standaryzacja pracy jest narzędziem utrzymującym produktywność, jakość, oraz bezpieczeństwo pracy na wysokim poziomie. Standaryzacja tworzy szkielet zapewniający utrzymanie zaplanowanego Czasu Taktu oraz rozjaśnia szanse dla wprowadzania usprawnień w pracy. W tworzeniu standardów pracy wykorzystujemy trzy elementy: Czas Taktu, sekwencję czynności oraz standard w procesie składowania. Standaryzacja pracy prowadzi każdy element krok po kroku przez proces wytwórczy. Zalety płynące ze standaryzacji: Klient zawsze otrzymuje tę samą jakość bez względu na to, kto daną rzecz wykonał. Wykonując zadania każdy w zespole wykorzystuje najlepsze metody działania. Standaryzacja daje poczucie dobrze wykonanej pracy nawet bez wiedzy o wszystkich szczegółach. Daje możliwość ślepego polegania na innych. Gdy pojawi się problem każdy w zespole wie, że wspólnie musi rozwiązać problem. Stanowi podstawę Kaizen. Rysunek nr 5 Czas Taktu z natury rzeczy winien być minimalnie wyższy niż najwyższa pracochłonność operacji. W wypadku obniżenia Czasu Taktu musi być zastosowany Kaizen. Procedury dla każdego stanowiska pracy ujmujące elementy: 1. Czas Taktu tempo w jakim realizowane jest zapotrzebowanie klientów. 2. Precyzyjną sekwencję czynności zgodnie z którą operator wykonuje zadania w obszarze Czasu Taktu. 3. Standardowe zapasy, maszyny i urządzenia konieczne do utrzymania płynności procesu. Standardy Pracy, gdy ustalone i uwidocznione, są obiektem ciągłych usprawnień. Rysunek nr 6 przykładowa instrukcja pracy

58 Korzyści ze stosowania to: Jednakowa dla wszystkich dokumentacja procesu, Ograniczenie zmienności warunków, Łatwiejsze szkolenie nowych operatorów, Poprawa warunków BHP, Podstawa dla czynności usprawniających. Metodyka w ustalaniu i wdrożeniu warunków Standardowej Pracy to analiza procesów i konwencjonalne techniki rozwiązywania problemów. Kaizen jest narzędziem umożliwiającym indywidualnym pracownikom wzięcie udziału w organizacji i zarządzaniu swoją własną pracą. Standaryzacja wprowadza powtarzalność i porządek w wykonywanych pracach. Dzięki temu pracownicy mogą łatwo zidentyfikować problemy i wskazać prawidłowe rozwiązania. Rysunek nr 7 usprawnienia całego strumienia wartości dotyczy bardziej pracowników technicznych i kierownictwa a usuwanie marnotrawstwa to domena wszystkich pracowników.

59 Filar IV Uprawomocnienie pracowników Zadowolenie klientów jest odbiciem lustrzanym zadowolenia z pracy pracowników. Wzajemne zaufanie pomiędzy pracownikami i zarządem firmy umożliwia delegowanie kompetencji w miejscu wykonywania pracy. Osoby, które prowadzą TPS to ludzie na linii produkcyjnej. Ludzie, którzy natychmiast identyfikują problem, gdy tylko się pojawi i mają kompetencje do ich rozwiązania. TPS odziedziczyło po systemie Forda praktykę przełamania procesu wytwórczego na proste czynności i ułożenie ich w linii. Ale w przeciwieństwie do systemu Forda pracownicy w systemie TPS sami zarządzają swoją pracą. Czym jest Lean Management? Opisane powyżej metody i narzędzia zarządzania tworzą szkielet systemu TPS i w gruncie rzeczy stanowią jego istotę czyli sprzężenie wszelkich działań w organizacji z rzeczywistym bieżącym zapotrzebowaniem rynku, oraz wstrzymywanie każdego działania w przypadku wystąpienia błędu. Czym jest zatem Lean Management? Termin ten pojawił się w literaturze i zyskał światowy rozgłos po publikacji książki Jamesa Womacka i Daniela Jonesa The Machine that changed the world (Maszyna, która zmieniła świat). Autorzy wyjaśniali, w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą radykalnie zmienić swoją efektywność stosując podejście, w którym pionierem była Toyota. Książka ta opisywała rezultaty badań prowadzonych przez naukowców z Massachusetts Institute of Technology pracujących nad międzynarodowym projektem motoryzacyjnym (International Motor Vehicle Study Group), w którym badaniami objęto 52 fabryki samochodów z 14 krajów świata. Badania uwidoczniły, że japoński przemysł samochodowy w drugiej połowie lat osiemdziesiątych w porównaniu z zachodnim, cechowała dwukrotnie większa produktywność oraz o pięćdziesiąt procent niższa usterkowość. Liderem pośród firm japońskich okazała się Toyota Motor Corporation z swoim systemem produkcyjnym Toyota Production System. Autorzy The Machine that changed the world opisali grupę kluczowych cech systemu TPS, dzięki którym odniósł przewagę nad systemami amerykańskimi i europejskimi i określili je mianem szczupłych technik wytwarzania - Lean Manufacturing. Zatem w istocie rzeczy Lean Management nie jest niczym innym jak amerykańską nazwą TPS. W 1996 roku James P. Womack i Daniel T. Jones wydali swoją drugą książkę pt. Lean Thinking Banish waste and create health In your corporation propagując metodologię efektywnego działania możliwą do zastosowanie praktycznie w każdej działalności. Autorzy przedstawili w praktyczny i dostępny sposób filozofię działania, która przy minimalnych kosztach dawała maksymalne efekty. Jednakże w międzyczasie także sama Toyota propagowała rozwój systemu TPS i to nie tylko wśród swoich dostawców, ale także w przedsiębiorstwach innych branż TMS (Toyota Management System). W 1990 roku James Womack napisał książkę "The Machine That Changed The World". Książka Womacka ukazała historię produkcji w motoryzacji oraz studia japońskich, amerykańskich i europejskich firm. Powstała nazwa - "Lean Manufacturing.

60 Lean Manufacturing schwyciło wyobraźnię ludzi przemysłu w wielu krajach. Wdrożenia Lean są teraz powszechne. Wiedza i baza doświadczenia rozrasta się szybko. Podstawowe elementy Lean Manufacturing są opisane w wielu publikacjach. Nie różnią się one znacznie od technik rozwiniętych przez Ohno, Shingo i ludzi w Toyocie. Zmienia się tylko zastosowanie w poszczególnych przedsiębiorstwach. Tak jak wiele firm skopiowało techniki Forda w niewolniczy i bezmyślny sposób tak wiele firm kopiuje techniki Toyoty w niewolniczy i bezmyślny sposób i z mizernymi skutkami. Nie ma książki kucharskiej dla wytwarzania. Każda firma ma swój własny unikalny komplet produktów, procesów, ludzi i historii. Kiedy pewne zasady mogą być niezmienne, ich zastosowanie nie jest. Strategia produkcji zawsze będzie trudnym, niepewnym i indywidualnym procesem. Strategia jest nadal głównie sztuką. Ale, to nie powinno wstrzymać nas od zastosowania dostępnej wiedzy by pokonywać problemy. Czym jest Lean Management? Lean Management jest metodyką zarządzania umożliwiającą istnienie w organizacji takiej kultury pracy, która pozwala wszystkim jej członkom być zainteresowanym ustawiczną eliminacją marnotrawstwa i podnoszeniem poziomu jakości by maksymalnie spełniać oczekiwania klientów oraz prosperować dostosowując się płynnie do zmiennych warunków rynku i otoczenia. Jak wskazaliśmy powyżej metodyka LM bazuje na wypracowanych w Japonii metodykach usprawniania procesów produkcyjnych a w zasadzie jest uogólnieniem TPS dając zasady organizacji efektywnego działania możliwe do zastosowania w każdej działalności gospodarczej. Zaleca się 5-cio etapowy proces utrzymania i wdrożenia systemu: (Wartość, Strumień Wartości, Harmonijny Przepływ, Pull, Doskonalenie). Poniższy podział został zaproponowany przez Womacka i Jonesa w Lean Thinking Banish waste and create health in your Corporation. Rysunek nr 8. Współzależne fazy Lean

61 Oczywiście wskazane przez Womacka i Jonesa fazy Lean to nic innego jak opisane wcześniej fundamenty TPS. Niebieska strzałka na rysunku powyżej symbolizuje ciągłe doskonalenie, a więc definicja wartości (z punktu widzenia klienta) winna być cyklicznie rewidowana, co oczywiście powoduje ustawiczną rewizję i doskonalenie pozostałych faz. Definicja Wartości Usunięcie z procesu marnotrawstwa wymaga dużo czasu i wysiłku, a więc jest ważne by ściśle kontrolować proces tworzący wartość. Klient jest ostatecznym sędzią wyrokującym, czy przedsiębiorstwo oferuje wartość. Firmy stosujące LM definiują wartość jako cenę określonego produktu o określonych cechach oferowanego w dialogu z określonym klientem. Wartość jest więc kompletnym zestawem produktów i usług oferowanych przez nas by służyć naszym klientom i penetrować rynek mając na uwadze ich punkt widzenia. Wartość musi spełnić następujące warunki: Być wynikiem docelowego kosztu (Target Costing) Być ceną, którą klient jest gotów zapłacić Być kosztem produktów i usług, który równie satysfakcjonuje klientów i akcjonariuszy Strumień Wartości Strumień Wartości powoduje, że procesy przedsiębiorstwa kreują doskonałość oraz wyniki satysfakcjonujące klientów. Tradycyjne wydziałowe struktury są niezgodne z filozofią Lean. Musimy prawidłowo rozumieć, kontrolować i zarządzać nasz biznes poprzez procesy, czyli Strumienie Wartości organizacji. Najwyższą wagę w firmach produkcyjnych przywiązuje się do Strumieni Wartości tworzenia produktu, projektowania i rozwiązywania problemów oraz Strumienia Wartości, który zawiera transakcje firmy i jej kontrolę. Te Strumienie Wartości często wychodzą poza przedsiębiorstwo do dostawców, klientów czy organizacji partnerskich. Ogólnie przez strumień wartości rozumiemy ogół działań zarówno tych dodających wartość jak i tych niedodających wartości począwszy od pozyskania surowca do przekazania klientowi produktu czy usługi. Po ustaleniu, które czynności stanowią wartość, a które są marnotrawieniem wysiłku, przystępuje się do określenia i eliminacji zbędnych (niezwiększających wartości) czynności z procesów tworzących te produkty, które stanowią wartość dla klientów. Występują 3 kategorie czynności: Kreujące wartość, Niekreujące bezpośrednio wartości, ale konieczne ze względu na obecne warunki, Czynności zbędne. W czasie tworzenia organizacji Lean (bądź mapowania istniejących Strumieni) tworzy się dla każdego produktu diagram jego procesu, w którym czynności podejrzewane jako Muda (produkty, usługi, cechy jakich klient nie chce) są wyraźnie podkreślone. Każda zbędna czynność jest eliminowana. Czynności podejrzewane jako zbędne stają się celem usprawnień. Następuje teraz czas na określenie docelowego kosztu - kosztu wolnego od marnotrawstwa. Zbliżenie się do tego kosztu pozwoli na

62 większe zyski bądź redukcję ceny sprzedaży, co zawsze powiększa wartość z punktu widzenia klienta. Harmonijny Przepływ Wszystko, co przeszkadza przepływowi produktów i usług w Strumieniu Wartości i dalej do klienta, jest uznane jako marnotrawstwo (Muda, Waste). Musimy bacznie obserwować Strumień Wartości i osiągać nieprzerwany, harmonijny przepływ od surowców do dostarczanych produktów i usług. Zdecydowanie eliminujemy marnotrawstwo z tych procesów. Harmonijny Przepływ znaczy dostosowanie tempa działalności do zapotrzebowania rynku i klientów. Pull Pull jest ważnym elementem umożliwienia przepływu produktów i usług. Nic nie powinno być przepychane przez procesy produkcyjne czy usługowe. Wszystko jest wciągane na bazie rzeczywistego zapotrzebowania klienta. Jeśli ta metoda jest stosowana w całej organizacji to zapasy będą bardzo niewielkie, ponieważ organizacja będzie wytwarzać tylko to, co klient zassie jako zapotrzebowanie od wytwarzania. Filozofia Lean zakłada, że zapasy nie powinny istnieć, dlatego też wytworzony a niesprzedany produkt jest marnotrawstwem. Istotne jest więc by rozpoczynać tworzenie produktu dopiero, gdy klient go zamówi, co spowoduje "ssanie" od strony klienta w odróżnieniu od tradycyjnego "pchania" (tworzenia produktu w oparciu o nadzieję jego sprzedania czy historyczną prognozę sprzedaży). W obecnej dynamicznej sytuacji rynkowej, gdzie sprzedaż zeszłoroczna nie znajduje zwykle odzwierciedlenia w obecnym roku jest to filozofia bardzo na miejscu. Stosuje się tu metody Takt Time, Kanban i Single-Piece Flow. Ten pierwszy jest używany do wyrównania tempa wytwarzania w stosunku do zmiennego zapotrzebowania rynku i zwykle jest przedstawiany wizualnie uczestnikom procesów. Brak możliwości uzyskania elastycznego Takt Time w organizacji jest uważane za Muda i jest kandydatem do usprawnień dla zespołów poprawy. Kanban jest elementem umożliwiającym "ssanie" w procesie wytwarzania. Single-Piece Flow oznacza realizację pojedynczych zamówień, co w połączeniu z Kanban pomaga eliminować przestoje w procesie. Doskonalenie Sukcesy osiągnięte dzięki wdrożeniu pierwszych czterech etapów uwypuklają możliwości redukcji wysiłku, czasu, powierzchni produkcyjnej, kosztu i błędów przy zachowaniu bądź polepszeniu stopnia zadowolenia klienta. Ten etap utrzymuje nas w przekonaniu, że Continuous Improvement (Kaizen) jest możliwy, i że jest pożądanym stanem w każdym środowisku. Marzenie o perfekcji jest użyteczne i przyjemne, gdyż pokazuje nam, co jest możliwe i pomaga osiągnąć więcej niż gdybyśmy nie próbowali jej osiągać. Doskonalenie w filozofii Lean ma dwa elementy. Pierwszy to klasyczne rozumienie poprawy jakości TQM (Total Quality Management). Wytwórcy Lean używają metody Kaizen (Continuous Improvement) oraz radykalnego usprawnienia (Kaikaku) by dokonywać ustawicznych zmian w ich działaniach. Tak właśnie Lean realizuje doskonałość tak krótko jak i długofalowo.

63 Filozofia działania Lean krytycznie spogląda na sposób oceny własnej działalności na podstawie porównań do tzw. najlepszych w branży (Benchmarking, Best Practice) oraz klasyczne metodyki usprawnień. Przedsiębiorstwo musi, poprzez analizę procesów i Lean Accounting, identyfikować marnotrawstwo w Strumieniach Wartości i wręcz brutalnie je eliminować poprzez wprowadzanie metod Przepływu i Pull. Prawdziwi leanerzy odrzucają Benchmarking, ponieważ twierdzą, że celem organizacji jest kompletna eliminacja marnotrawstwa. Wyzwanie jest wewnętrzne, - Ile marnotrawstwa wyeliminujemy w tym miesiącu? Rysunek nr 9 organizacja Lean. Zatem Lean Management czy TPS? Lean Management metodologicznie to nic innego jak TPS. Wracając do uwarunkowań gospodarczych i historycznych TPS został wypracowany w Toyocie w formie konkretnych narzędzi i metod zarządzania, które powstały po to, aby Toyota została nr jeden na Świecie. Lean Management metodologicznie nie wniosło nic nowego, ale w prosty, dostępny i praktyczny sposób pokazała filozofię działania systemu TPS, możliwą do zastosowania w każdej działalności gospodarczej. Krystian Pawłowski, Wojtek Luciejewski Teoria Ograniczeń (Theory of Constrains TOC) a Lean Thinking Na podstawie materiałów Lean Enterprise Institute Poniższy artykuł stanowi przegląd Teorii Ograniczeń (TOC), najpierw opublikowanej w The Goal przez Eliyahu M. Goldratta and Jeffa Coxa w 1984 i porównuje to z Lean Thinking, jak opisane przez Jamesa P. Womacka i Daniela T. Jonesa w Lean Thinking w Co to jest Teoria Ograniczeń?

64 Teoria Ograniczeń jest organizacyjną metodyką zmian, która jest skupiona na poprawie zysku. Podstawowym konceptem TOC jest, że każda organizacja ma co najmniej jedno ograniczenie. Ograniczenie to jakikolwiek czynnik, który ogranicza organizację od otrzymywania więcej czegokolwiek o co się stara a co jest zwykle zyskiem. The Goal skupia się na ograniczeniach w procesach, wąskich gardłach i w organizacji produkcyjnej o zróżnicowanym asortymencie produktów. Jednakże, istnieje również wiele nieprodukcyjnych ograniczeń takich jak zapotrzebowanie rynku, albo zdolność działu sprzedaży do przekształcenia tego zapotrzebowania na zamówienia. Teoria Ograniczeń definiuje komplet narzędzi, które agenci zmian mogą użyć by zarządzać ograniczeniami i tym samym powiększać zyski. Większość biznesów może być widziane jako połączony komplet procesów, które przekształcają surowce na produkty. TOC konceptualnie modeluje ten system jako łańcuch i popiera znane przysłowie, że łańcuch jest tylko tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. Goldratt definiuje pięciostopniowy proces, który agent zmian może użyć, by wzmocnić najsłabsze ogniwo, albo ogniwa. W The Goal, Goldratt udowadnia, że większość organizacji ma bardzo mało prawdziwych ograniczeń. Jeśli koncentracja ma tylko być na ograniczeniach to wprowadzanie w życie TOC może wywołać konkretną poprawę bez wiązania dużej ilości zasobów, ze skutkami już nawet po trzech miesiącach wysiłku. Pięć stopni Teorii Ograniczeń 1. Rozpoznaj ograniczenia systemu Najsłabszym ogniwem łańcucha/systemu może być ogniwo fizyczne, ale również niewłaściwa polityka kierownictwa. 2. Zdecyduj jak to ograniczenie winno być eksploatowane Goldratt zaleca by osiągać tyle zdolności ile tylko możliwe z danego ograniczenia bez kosztownych zmian czy modyfikacji. Jako przykład podaje eliminowanie przerw w pracy wąskich gardeł. 3. Podporządkuj cały system ograniczeniom Elementy systemu niebędące ograniczeniami muszą być podporządkowane istniejącym ograniczeniom by te ograniczenia operowały z maksymalną efektywnością. Gdy to jest dokonane, cały system winien być oceniony pod kątem nowych ograniczeń, które powstały w wyniku usunięcia poprzednich. Gdy ograniczenia już nie istnieją należy przejść do stopnia piątego. 4. Nadaj rangę ograniczeniu Nadanie rangi ograniczeniu odnosi się do konieczności Użycia wszystkiego co możliwe do likwidacji ograniczenia. Ten stopień jest używany tylko wtedy, gdy dwa poprzednie nie odnoszą skutku. Tym razem dopuszcza się możliwość dużych zmian czy modyfikacji. 5. Wróć do stopnia pierwszego, ale pamiętaj o inercji Goldratt ostrzega praktyków by nie spoczęli na laurach. TOC jest ciągłym procesem i bezwładność, która może narastać po zmianie, może zapobiegać ciągłej poprawie.

65 Goldratt dostarcza też fundamentu dla osiągania zmiany przez zdefiniowanie kompletu trzech podstawowych mierników, które napędzają proces zmiany. Poprawnie zrozumiał, że konwencjonalne systemy księgowości nie popierają TOC, czy wysiłków Lean. Goldratt proponuje zastępowanie wszystkich tradycyjnych miar wywodzących się z paradygmatu kosztu standardowego. Poniższe mierniki są jedyną drogą by powiększyć zysk poprzez TOC: Throughput (Przerób/Przepływ) Tempo generowania środków finansowych poprzez sprzedaż produktów bądź usług. Przerób reprezentuje całość środków finansowych (pieniędzy) wchodzących do organizacji. Inventory (Zapasy/Inwestycje) Całość środków finansowych, które organizacja inwestuje w rzeczy, które zamierza sprzedawać. W tej definicji uwzględnione są: pomieszczenia, urządzenia, przedawnione części, surowce, prace w toku i finalne produkty. Operating Expense (Koszt operacyjny) Koszt Operacyjny jest to całość środków finansowych, które są wydawane przez organizację na zamianę Inwestycji w Przerób. Reprezentuje on wszystkie pieniądze wychodzące z organizacji (robocizna bezpośrednia, koszty utrzymania, koszty dostaw, amortyzację maszyn i urządzeń). Wszystkie te trzy parametry są wzajemnie zależne. To znaczy, że zmiana jednego z nich wywoła zmianę w drugim albo w obu pozostałych. By poprawić wyniki organizacji poprzez TOC należy realizować poniższą formułę: Maksymalizuj Przerób (Throughput) zmniejszając Zapasy (Inventory) i Koszt Operacyjny (Operating Expense) Te mierniki są kluczem do relacji między lokalnymi decyzjami, a wynikami całego systemu. Goldratt uważa, że skala ważności wszystkich możliwości usprawnień systemu winna być uszeregowana według efektu jaki usprawnienia te mają na te trzy mierniki, w szczególności na Throughput, którego limitem wielkości mógłby być tylko wymiar rynku. Jak Lean Thinking porównuje się z Teorią Ograniczeń? Lean Thinking jest organizacyjną metodą zmiany, która też jest stosowana w celu powiększania zysku. Lean Thinking zostało zapoczątkowane w Japonii i jest najlepiej zilustrowane przez Toyota Production System. Ograniczenia wymuszone na japońskim przemyśle po drugiej wojnie światowej zainspirowały Ohno Taiichi z Toyoty do stworzenia nowego systemu produkcji, który był tak różny i tak dużo lepszy niż produkcja masowa, że zagwarantował nowy typ produkcji. Lean Production (nazwa amerykańska TPS) jest metodą organizowania produkcji używając połowy wysiłku, przestrzeni, zapasów i czasu rozwoju produktu w porównaniu z masową produkcją. To również obniża ilość wad i zwiększa rozmaitość produktów. Te usprawnienia powinny wywołać większą sprzedaż, co jest kluczem do uwolnienia zasobów. Lean Thinking skodyfikowało i poszło dalej niż Toyota Production System by zawrzeć nieprodukcyjne organizacje, jak również wysiłki rozwoju produktów.

66 Celem Lean Thinking, tak jak i TOC, jest powiększyć zysk. Jest to osiągnięte przez koncentrowanie się na zmniejszaniu kosztów używając prostego równania: Zysk = Cena Sprzedaży Koszt Toyota zrozumiała, że cena sprzedaży jest dyktowana przez rynek i nie może być zwiększana. Dlatego, jedyną drogą zwiększania zysku jest zmniejszanie kosztu. Zauważ, że, chociaż Goldratt próbuje odejść od redukcji kosztu przez koncentrację na poprawie przerobu, efekt netto jest ten sam: wzrost zysku poprzez spadek kosztu. Lean Thinking osiąga cel redukcji kosztu przez zastosowanie systemowego spojrzenia na organizację, która jest skoncentrowana na zdefiniowanej przez klienta wartości. Wysiłki Lean są skierowane na eliminowanie wszystkich elementów nie dodających wartości dla końcowego klienta w produkcji albo w usługach. Pięć Kroków Lean Thinking Określ Wartość z perspektywy Klienta Zidentyfikuj Strumienie Wartości Harmonijny przepływ Pull Doskonałość Gdzie TOC zaczyna przez identyfikowanie Ograniczeń, Lean Thinking instruuje agenta zmiany by przemyśleć wpierw pojęcie Wartości. Przez przejście Strumienia Wartości, od gotowych wyrobów do surowców i wielokrotnie pytanie: Są moi klienci skłonni za to zapłacić?, agent zmiany Lean identyfikuje możliwości eliminowania marnotrawstwa z systemu. Dalej, mapowanie Strumienia Wartości jest bardzo przydatnym narzędziem do określania, które obszary systemu poprawić najpierw. Również, mapa stanu przyszłego strumienia wartości utrzymuje koncentrację organizacji na osiąganiu wspólnego celu. Zarówno LT jak i TOC zgadzają się, że organizacja musi najpierw określić konieczność zmiany i wtedy określić, czy sensei ii jest wymagany. The Goal polega na symulującym sensei osobniku nazwanym Jonah, który asystuje w kluczowych punktach książki. Jednakże, Goldratt ostrzega by nie polegać na sensei i uważa, że agent zmiany powinien nauczyć się wystarczająco by stać się sensei. Równolegle, pomyślne wdrożenie Lean polega na uczeniu się poprzez próby i błędy i wynikające z tego powstawanie wewnętrznych ekspertów. Jednakże, minusem tego podejścia jest, że to niezmiennie zajmie dłużej by osiągnąć skutki. Dobry sensei skatalizuje wysiłek zmiany i będzie podtrzymywał pęd. TOC poleca trzymiesięczny okres prowadzenia usprawnienia, co może być niemożliwe bez pomocy sensei. Byłoby interesujące usłyszeć jak długo zajęło agentom zmian TOC, by stać się Jonahami. Podsumowanie: TOC kontra LT Cel Mierniki Co zmieniać? Teoria Ograniczeń Zwiększenie zysku przez powiększenie Przerobu Przerób Zapasy Koszt operacyjny Ograniczenie: najsłabszy element systemu Lean Thinking Zwiększanie zysku przez dodawanie Wartości z perspektywy Klienta Koszt Czas cyklu Ilość procentowa Wartości Eliminacja Marnotrawstwa i dodawanie Wartości w całym

67 Jak wprowadzać zmiany? Czas systemie Pięć Kroków, ciągły proces z Pięć Kroków, ciągły proces z naciskiem na działania naciskiem na myślenie lokalne globalnie Obie mogą osiągnąć natychmiastowe rezultaty, ale wymagają długiego czasu by te rezultaty utrzymać (około 5 lat) Łącząc LT z TOC Czy Teoria Ograniczeń może zostać użyta jako katalizator dla implementacji Lean? Mówimy tak! Metody TOC pasują dobrze do Lean Thinking pięciostopniowej struktury zmian, między krokami Dwa i Trzy. Użycie TOC może pomoc agentom zmiany Lean ulepszyć działania w procesie, gdzie jest niewykonalna eliminacja wąskiego gardła. Jak to osiągasz szczególnie, po utworzeniu idealnej przyszłej mapy strumienia wartości? Gdy podzielisz swój strumień wartości na pętle i określisz cele poprawy dla każdego, jak opisano w Learning to See (Naucz się widzieć), wcielanie metod TOC może dać następujące korzyści: Określenie, gdzie zacząć. TOC poleca rozpoczęcie od ograniczenia, które najwięcej ogranicza Przerób. To powinno dać konkretne usprawnienia w strumieniu wartości w krótkim czasie, co jest korzystne dla uzyskania poparcia pracowników. Podtrzymanie pędu. Osiąganie przyszłego stanu może wymagać zaprojektowania nowego wyposażenia, którego obecnie nie posiadasz. Do czasu aż te procesy mogą zostać wyeliminowane i, jeżeli one są ograniczeniami, TOC może zostać użyte by kontynuować tempo wprowadzania. Następnie, możesz budować ciągły przepływ, który działa w oparciu o Takt, system Pull, by kontrolować produkcję i wprowadzić w życie poziomowanie produkcji (Heijunka). Mierniki wyników, które wspierają implementację Lean. Zastępując tradycyjne mierniki finansowe utylizacji majątku i obowiązek absorpcji Przerobem, Zapasami i Kosztem Operacyjnym Goldratta pomoże kierownictwu widzieć korzyści Lean Thinking. To by było wszystko dla przedstawienia Teorii Ograniczeń i jego porównania do Lean Thinking. Wypowiedzi społeczności Leanologów i Toclogów TOC i Lean Thinking Pierwszy krok do zrozumienia biznesu klasy światowej (Word Class Business) jest rozpoznanie, gdzie te odmienne filozofie zgadzają się a gdzie się różnią od tradycyjnych koncepcji masowej produkcji. Lean i TOC są najlepszymi przykładami, ale są i inne (Demand Flow Technology, Velocity, etc.,). By zaangażować się w zrównoważony rzeczywisty świat implementacji jest jednak korzystne by zdecydować się na jedną określoną filozofię, co nie wyklucza stosowanie innych. Prawdziwy przełom to przekonanie innych by odrzucić pojęcia tradycyjnej masowej produkcji, która stały się intuicyjna dla nas wszystkich. Klucz do zrozumienia w pełni TOC jest to, że nie jest tylko system eliminowania ograniczeń (wąskich gardeł), ale że jest systemem zarządzania ograniczeniami. Prawdziwie oświecona organizacja będzie wiedziała dokładnie, gdzie chce mieć

68 ograniczenia. Ograniczenia są rzeczywistością, pytanie jest, czy chcesz je mieć wewnętrznie, gdzie możesz je kontrolować albo zewnętrznie (np. rynek). Przedsiębiorstwo, które kontroluje jego własne przeznaczenie może używać jego Ograniczeń jak zaworu by kontrolować i nieustannie promować przerób wartości. TOC sprzyja powiększaniu wielkości obrotów przez zmniejszanie kosztu a TOC drum-buffer-rope jest naprawdę systemem Pull. Chciałbym wyjaśnić dwa punkty: 1. W artykule twierdzi się, że skutek netto obu systemów jest ten sam: Zysk wzrasta ponieważ spada koszt. Trudno jest sprzeczać się z arytmetyką, TOC sprzyja powiększaniu wielkości obrotów przez zmniejszanie kosztu. TOC ma pomóc ludziom znaleźć punkty dźwigni (polityki ekonomicznej jak również fizycznych ograniczeń) dla nieustannego ulepszania Przerobu. 2. Twierdzi się, że TOC jest oparty na systemie PUSH. W rzeczywistości, choć mechanizmy TOC różnią się od TPS, TOC jest naprawdę tylko nieznacznie różny od systemu PULL, gdyż praca jest wykonywana w tempie zsynchronizowanym z zapotrzebowaniem. Stałe strojenie strategicznych buforów pozwala utrzymywać zapasy na minimalnych poziomach. Zarówno TOC i LT skupia się na całej organizacji 1. Lubię definicję Goldratta o działaniach dodających wartości jako to, co prowadzi fabrykę do celu. Kiedy najpierw zaczęliśmy mapować strumień trudno nam było zdecydować, które działalności dodawały wartości a które nie; szczególnie w obszarach, gdzie pracownicy oddziałują wzajemnie bezpośrednio z klientami. Stwierdziliśmy, że spędzenie czasu w tym obszarze określając dokładnie jaki jest cel tego procesu sprawia, że staje się łatwe by wyznaczyć działalności jako dodające wartości lub niedodające wartości. 2. Dla mnie, jednym ze wspólnych tematów LT i TOC jest znaczenie optymalizowania organizacji jako całości, a nie tylko miejscowej optymalizacji. Podano to w The Goal przez pojęcie maksymalizowania przerobu pomniejszając zapasy i koszt operacyjny. Inaczej mówiąc, musisz uporać się ze wszystkimi trzema miarami równocześnie, a nie optymalizować jedno i mieć negatywny wpływ na inne. To jest zbyt łatwe by zmniejszyć widoczne koszty przez wprowadzanie ukrytych kosztów! 3. Innym wspólnym tematem jest to, że nie-wąskie gardła nie muszą pracować ciągle i, że ludzie mogą zostać uwolnieni z tych części procesu. W It s Not Luck, kontynuacji The Goal, Goldratt mówi, że ci ludzie nie powinni zostać zwolnieni, ale użyci do działalności poprawy. Znów, to jest Lean Thinking. TOC i LT wzajemnie się wykluczają Właśnie przeczytałem wasze porównanie TOC i TPS i myślę, Że autor pominął bardzo ważne zagadnienie. TOC i Lean mają wspólne założenie identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Lean skupia wysiłki na zastosowaniu Pull i Flow by zidentyfikować problemy dla eliminacji, kiedy TOC używa obszernej analizy, co nie jest wielką różnicą. Kiedy są porównani teoretycznie nie ma żadnych głównych problemów między nimi. Ta różnica jest w obszarze rozwiązywania problemu.

69 Te dwie metodyki różnią się w ich podejściu do rozwiązania problemu: podstawowa różnica znajduje się w tym na czym się koncentrują. TOC używa procesu wąskiego gardła by napędzać cały proces, kiedy Lean skupia się na Pull. Przepływ materiału w obiektach TOC jest dużo bardziej skomplikowany niż w obiektach Lean. TOC jest oparty na systemie PUSH. TOC używa hybrydy procesu MRP by wypuszczać materiały w tempie, z którym proces ograniczeń może sobie radzić, co jest pchaniem materiału przez system. TPS z drugiej strony jest systemem Pull, który spławia kaskadami zapotrzebowanie klienta przez system, dopełniając to co klient pobrał. Te dwa podejścia są wzajemnie wykluczające się i jako takie nie mogą być łączone. Organizacyjne bariery zmiany: Inna różnica między TOC i LT Brawo! Ten esej reprezentuje gruntowną analizę kontrowersji w wielu przedsiębiorstwach. Zgadzam się z wnioskiem autora, Że TOC może właściwie zostać użyte jako narzędzie w skrzynce z narzędziami Lean. Chciałbym dodać jedną dodatkową myśl. TOC jest bardzo logicznym, nawet matematycznym podejściem do zarządzania produkcyjnym strumieniem i tym kusi zbyt wielu. Postawiłbym następującą hipotezę. TOC odniesiony do ograniczonego obszaru może zostać wprowadzony z minimalnym zaangażowaniem siły roboczej, np. bufory są obliczone, wprowadzone i zakomunikowane do pracowników obszarów tym dotkniętym. Organizacja nie ponosi wielkiego wysiłku by to zostało zaakceptowane. Goldratt komunikuje współdziałanie między TOC i Lean Thinking W marcowej 1999 roku transmisji satelitarnej Eli Goldratt skomentował temat zgodności między Lean Thinking i Teorią Ograniczeń. Goldratt wyjaśnił, Że TOC mówi tobie, gdzie spojrzeć i co zmienić, kiedy Lean mówi jak zmienić; oba TOC i Lean dostarcza wglądu jak spowodować zmianę. W praktyce, obie filozofie reprezentują unikalne i synergiczne nauczania... TOC dostarcza bazy teoretycznej (naukowe myślenie) i narzędzi do procesu ( chmury / drzewa ), co pomaga uzyskać perspektywę na rozwijające się zastosowanie Lean poprzez praktyczne podejścia. Właśnie to odkryliśmy pracując w naszej sytuacji biznesowej; to było fantastyczne by usłyszeć jak sam Eli rozpędza te rozważania gorszy czy lepszy. Krystian Pawłowski, Wojtek Luciejewski Lean a jakość Z niektórych źródeł dochodzą niepokojące sygnały traktowania rozdzielnie Lean i metodyk poprawy jakości. Byłoby bardzo dużym błędem spostrzeganie Lean i systemów jakości jako przeciwstawnych sobie. Te dwie inicjatywy powinny, mogą i wręcz muszą współpracować. W końcu do powstania obu z nich przyłożył rękę W.E. Deming (guru jakości i stworzenia jej kultury w Japonii) i to on jest posądzany obecnie o dokonanie pierwszej mapy Strumienia Wartości. Jednakowo Lean, TQM czy SixSigma, gdy traktowane akcyjnie jako temat miesiąca nie przyniosą długotrwałych efektów. Systemy jakości ze swej natury reprezentują głównie podejście zawężone do tej problematyki. Dotyczy to szczególnie systemów ISO, które porządkując dokumentację ubierają z zapałem w szaty jakości również marnotrawstwo. TQM, najbliższy Lean, stawiając jakże słusznie satysfakcję klienta na pierwszym miejscu, nie uwzględnia dostatecznie znaczenia i wpływu czynnika ludzkiego bez którego żadne przedsięwzięcie się nie powiedzie i nie przywiązuje wystarczająco wagi do likwidacji marnotrawstwa. A

70 klient oczekuje wysokiej jakości, ale za odpowiednią cenę. Six Sigma jest już typowym narzędziem jakości jak zresztą SPC (Statistical Process Control) i dlatego jakże słusznie powstała inicjatywa Lean Sigma, czyli połączenie Lean z SixSigma a dokładnie położenie SixSigma na podwalinach Lean. Filozofia Lean przez nastawienie na likwidację marnotrawstwa stwarza wyjątkowa dobrą atmosferę dla osiągania wysokiej jakości. Klienci przecież nie chcą płacić za braki i naprawy. Jednym z jej mierników jest osiągnięcie prawidłowej jakości za pierwszym razem a obarczeni są tym obowiązkiem bezpośredni wykonawcy. Związki filozofii Lean z problematyka jakości najlepiej zilustrować poprzez analizę słynnych 14 punktów W. E. Deminga. Jego wkład w podniesienie gospodarki japońskiej na obecny tak wysoki poziom jakości nie da się przecenić. Dotyczy to również Toyoty i jej wieloletnich sukcesów. Nauki Deminga miały bardzo duży wpływ na powstanie TPS (Toyota Production System) a przecież TPS jest protoplastą Lean. Jego system filozoficznego podejścia do problematyki zarządzania ujmuje cztery wzajemnie połączone części: uznanie (potrzeby) systemu, wiedza (rozpoznanie przyczyn) o fluktuacji, teoria wiedzy i psychologia. Wszystkie te elementy znajdziemy w filozofii Lean. Spójrzmy więc na te 14 punktów Deminga z punktu widzenia Lean. 1. Niezmiennie dąż do ulepszania produktów i usług. Celem jest oczywiście osiąganie wysokiej konkurencyjności, pozostawanie w biznesie i kreowanie nowych miejsc pracy. W Lean znajduje to odzwierciedlenie w definicji Wartości. Wartość zależy od tego co klient chce i co potrzebuje. Pierwszym krokiem w strategii Lean jest określenie tej Wartości, którą oferujemy naszym klientom i ustawiczne poprawianie tej propozycji by rosnąć i pozostać konkurencyjnym. Można przyjąć zakład, że gdzieś tam w zglobalizowanym świecie czyha na naszą niszę rynkową konkurent stosujący już Lean by radykalnie poprawić swoją ofertę Wartości. Gdy podejmie się decyzję o wkroczeniu na drogę Lean należy utrzymywać ten kierunek, gdyż zmiana programu co miesiąc na inny nic dobrego przynieść nie może. Pamiętajmy, że Lean nie jest programem redukcji zatrudnienia. Poprawiamy naszą działalność by rosnąć i tworzyć nowe miejsca pracy. 2. Przyjmij tę nową filozofię. Nie można dłużej akceptować powszechnie uznawanego poziomu opóźnień, pomyłek, wad wykonawczych. Budzik już od dłuższego czasu dzwoni dla kierownictw wielu firm. Jest najwyższy czas by zmienić styl zarządzania, nauczyć się nowych odpowiedzialności i przejąć nowe role odpowiadające nowym czasom. W Lean oczekuje się od kierownictwa przejęcia przewodnictwa do zmian i usprawniania. Może ono tego dokonać przez zapewnienie odpowiedniej edukacji Lean i dostarczenia narzędzi umożliwiających zmiany. Do lat 80-tych menedżerowie kierowali działalnością swoich firm na zasadzie, - Rób jak ci każę. W latach 90-tych modne było totalne upoważnienie personelu niosące z sobą często ofiarę w postaci nie zachowywania kierunku wyznaczonego dla całej korporacji. W podejściu Lean liderzy mówią, - Rób tak jak ja, i przewodzą poprzez dawanie przykładu, zaufanie i wiedzę. 3. Zaprzestań masowej kontroli. W zamian oczekuj statystycznych dowodów wbudowania jakości w procesy.

71 Należy eliminować potrzebę kontroli na masową skalę poprzez wbudowanie jakości w produkt w pierwszej kolejności. To wiąże się ściśle z koncepcją Harmonijnego Przepływu i zasady nie przekazywania wadliwego wyrobu do następnej operacji. Harmonijny Przepływ jest trzecim (po Wartości i Strumieniu Wartości) etapem strategii Lean. Gdy już zrealizowany to spowoduje radykalna poprawę jakości, gdyż każdy element wyrobu jest wykonywany pojedynczo a inspekcja i odpowiednia reakcja jest wbudowana w każdy bez wyjątku krok procesu. Jeśli jest to dokonane prawidłowo to ostateczna kontrola staje się marnotrawstwem ponieważ jakość została wbudowana w Strumień Wartości u samego źródła. Zapobieganie Błędom (Mistake Proofing) jest następnym narzędziem w zestawie narzędzi Lean, które pomaga zrezygnować z kontroli. Gdy tylko znajdzie się przyczynę problemu to można zastosować odpowiednie przyrządy eliminujące powstawanie wadliwych wyrobów czy błędów. 4. Skończ z praktyką oceny biznesu na podstawie cen produktów. Obniżanie ceny sprzedaży bez precyzyjnej kontroli kosztów ma swoją nieprzekraczalną granicę. To jest tylko sprawa czasu kiedy nastąpi katastrofa. Zamiast tego należy skoncentrować się na obniżaniu kosztu całkowitego. Jest to oczywiście trudniejsze, gdyż wymaga konsekwentnie realizowanego programu i współpracy, a nie walki z dostawcami. Toyota prowadzi politykę wyboru jednego dostawcy dla każdej pozycji materiałowej i współpracy z nim, często inicjując czy nawet zmuszając go do stosowania Lean. Prowadzi to do powstania atmosfery zaufania, lojalności i długotrwałej współpracy w zakresie rozszerzonego Strumienia Wartości. Obie partie korzystają na tym tworząc bardziej zyskownymi swoje biznesy. 5. Zidentyfikuj problemy. Ciągłe usprawnianie systemu to odpowiedzialność kierownictwa. Ten punkt wiąże się ściśle z piątym etapem Lean Doskonaleniem. Ustawiczne usprawnianie systemu wytwarzania i usług, by poprawiać w sposób ciągły jakość i produktywność a przez to obniżać koszt, musi być wbudowane w organizację. Potrzeba usprawnień jest dyktowana przez system, gdy ujawniona i zdefiniowana przez mapowanie Strumienia Wartości. W rezultacie usprawnień Lean koszt radykalnie maleje, jakość i terminowość dostaw się poprawia i rośnie satysfakcja klientów. W nowoczesnych firmach ciągłe usprawnianie jest częścią kultury. Wszyscy, włącznie z dyrektorem generalnym, przychodząc do pracy myślą jak usprawnić swoje działania. I każdy ma do dyspozycji narzędzia umożliwiające te usprawnienia. Deming powiedział także, - Każdy produkt winien być spostrzegany jako jedyny w swoim rodzaju. Jest tylko jedna możliwość optymalnego sukcesu. 6. Wprowadź nowoczesne metody szkoleń na stanowisku pracy. Szkolenia winny odbywać się jak najbliżej miejsca powstawania ewentualnych problemów. Powinny być również prowadzone sposobem Lean czyli Just-in-Time by nowe umiejętności zostały użyte tam, gdzie są najbardziej potrzebne. Nie ma sensu uczyć kogoś, kto nie będzie używał tej nowej wiedzy przez tygodnie czy miesiące. Nowe umiejętności by mogły być zapamiętane muszą być praktykowane.

72 7. Ustanów nowoczesne metody nadzorowania pracowników. Odpowiedzialność nadzoru musi się zmienić z ilości na jakość. Celem nadzoru winna być pomoc ludziom, maszynom i przyrządom by wyniki ich pracy mogły być lepsze. System zarządzania Toyoty różni się zdecydowanie od większości przedsiębiorstw. Nadzór jest skoncentrowany na korepetycjach i szkoleniach pracowników. Usprawnianie systemu odbywa się raczej przy pomocy metod naukowych niż zmuszania pracowników do cięższej pracy. Rzadko pracownik Toyoty jest instruowany dokładnie co ma robić. Najczęściej jest prowadzony do użycia prawidłowego rozwiązania przez stawianie odpowiednich pytań i ewentualne korepetycje. Nadzorujący zyskują autorytet przez ich wiedzę i doświadczenie a nie pozycję w hierarchii. 8. Usuń strach by każdy mógł efektywnie pracować dla przedsiębiorstwa. Jest to najtrudniejsza bariera do pokonania przy wdrażaniu metodyki Lean. Na przykład, gdy mamy do czynienia z tradycyjnym systemem, który wymusza wytwarzanie partiami pracownicy będą pomniejszać wyniki stosowania Strumienia Wartości starając się spełnić narzucone im mierniki (np. produktywności) ze strachu przed stratą premii lub nawet zatrudnienia. Strach doprowadza ludzi do zachowań obronnych. Koncentrują się więc na osiąganiu osobistych korzyści i przetrwaniu a nie myśleniu o dobru firmy. Wystarczy, że jestem trochę (nie za wiele) lepszy od średniej to przetrwam. Należy więc likwidować tego rodzaju zachowania przez odpowiednie systemy motywacji i mierniki według których dokonuje się ocen. Dopiero wtedy, gdy pracownicy nie będą się bali pokazać problemów, będziemy mogli je po pierwsze poznać a następnie likwidować, i dopiero wtedy będziemy mogli zająć się serio kreowaniem wartości oczekiwanej przez klienta. Należy również pamiętać, że istnieje naturalny u ludzi strach przed nowa wiedzą, gdyż może ona odsłonić ich słabe strony. 9. Przełam bariery między oddziałami. Pracownicy działów konstrukcyjnego, technologicznego, sprzedaży i zaopatrzenia muszą zachowywać się tak jakby pracowali w jednym zespole by przewidywać wcześniej problemy w wytwarzaniu czy usługach. Organizowanie się wokół Strumieni Wartości jest kluczowym elementem Lean. Główna rolą menedżera Strumienia Wartości jest przechodzenie ponad barierami dzielącymi działy funkcjonalne by realizować usprawniania w swoim Strumieniu. Stare podziały organizacyjne mogą dalej istnieć by rozwijać i poprawiać wiedzą specjalistyczną, ale ktoś musi ponosić odpowiedzialność za rozumienie i usprawnianie Strumieni Wartości. Oczywiście idealną sytuacją jest pełna zmiana organizacji z funkcjonalnej na procesową. 10. Wyeliminuj cele ilościowe, plakaty i slogany mobilizujące personel do wyższych poziomów produktywności bez dostarczenia metod do ich osiągnięcia. Tego typu nawoływania tylko kreują niezdrową atmosferę ponieważ znakomita większość przypadków niskiej jakości czy produktywności wynika z nieprawidłowego systemu i odpowiednia reakcja nie leży w możliwościach i kompetencji pracowników liniowych. Zamiast plakatów i sloganów należy zgodnie ze strategią Lean zmienić kulturę firmy na kulturę ciągłej poprawy na

73 bazie eliminacji marnotrawstwa. Czasami plakaty sugerują, że pracownicy źle wykonują swoje zadania, i że w gruncie rzeczy od nich zależy czy produkty będą dobre. Po prostu nie byli wystarczająco sprytni by o tym wiedzieć i dowiedzą się dopiero z plakatu. Bardzo ważnym jest by stosować wizualne zarządzanie, gdzie pracownicy będą informowani o wynikach działalności, i gdzie dla wszystkich będą widoczne pojawiające się problemy. 11. Wyeliminuj standardy pracy nakazujące zadania ilościowe. Do tej pory pokutują w niektórych firmach wskaźniki ilościowe. Praca na akord winna już dawno należeć do przeszłości. Jak można oczekiwać wysokiej jakości, gdy premiuje się ilość? Poza tym taki wskaźnik doprowadza w prostej linii do nadprodukcji najgorszego marnotrawstwa. Standardem w Lean są przewidywalne cykle wykonania, które przekładają się na Takt Time czyli wytwarzanie dokładnie zgodne z zapotrzebowaniem klientów. 12. Usuń bariery uniemożliwiające pracownikom poczucie dumy ze swojej pracy. Odpowiedzialność nadzoru musi zmienić się z pilnowania zadań ilościowych na jakościowe. Z kolei systemy oceny i nagradzania (zwykle w skali roku) winny ulec zmianie, gdyż wprowadzają atmosferę zwycięzców i przegranych w zespołach Strumieni Wartości a to może powodować frustrację w określonych punktach Strumienia i zakłócać Harmonijny Przepływ. Użyjmy porównania do łodzi wiosłowej. Czy można sobie wyobrazić, że jeden wioślarz w ósemce, wynagrodzony za szybkość będzie tym bardziej wiosłował szybciej niż inni i, że ta ósemka nie zmieni wtedy kursu? Do najgorszej sytuacji doprowadzimy, gdy wszyscy wioślarze zaczną konkurować ze sobą. A co z orkiestrą, gdzie każdy muzyk będzie chciał grać głośniej i szybciej niż inni? Pracownicy chcą widzieć sens i czuć dumę z tego co robią. Oczywiście, że w pierwszym rzędzie przychodzą do pracy by zarobić pieniądze, ale zaraz potem chcieliby czuć się obywatelami a nie trybikami w maszynie. 13. Ustanów energiczny program edukacji i szkoleń. W metodyce Lean wiąże się to z punktem 6-tym. Należy pamiętać, że edukacja to niekończąca się historia. Zawsze występuje wymiana pracowników. Tych nowych szkolimy od początku a i starym przydaje się odświeżenie wiedzy. Dotyczy to również wyższego kierownictwa. Gdy kierownictwo jest bardzo zajęte gaszeniem pożarów i nie ma czasu na szkolenia to może powstać, groźna personalnie dla nich, ale i dla organizacji, luka. W wypadku metodyki Lean będzie to brak rzeczywistego i pełnego zrozumienia ideologii Lean i w konsekwencji nieprawidłowe stosowanie tej filozofii i w końcu porażka. Ludzie generalnie powinni mieć możliwość zdobywania wiedzy. To się opłaca wszystkim. I jeszcze coś. Wyszkoleni pracownicy nabierają większej pewności siebie tak wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w sytuacji ponownego znalezienia się na rynku poszukujących pracy, co może dać i pracodawcy lepsze samopoczucie. 14. Stwórz strukturę na poziomie najwyższego kierownictwa, która będzie realizować powyższe punkty w codziennym życiu. I nie tylko na tym poziomie, gdyż w transformacji powinni uczestniczyć wszyscy. Nie jest najlepszym rozwiązaniem trzymanie strategii Lean w zamkniętym kręgu. Każdy ma rolę do zagrania by zrealizować prawidłowo transformację organizacji.

74 Na przykład, by wprowadzić usprawnienie na linii wytwórczej potrzebujemy wkładu pracowników liniowych. To oni wykonują te czynności każdego dnia i mogą być wyjątkowo pomocni w identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa. Widzieć i rozumieć marnotrawstwo w Strumieniu Wartości to jak nowy język (usprawniania), a język może dać tylko wtedy korzyści, gdy wszyscy się nim posługują. Jest więc jest konieczne by wszyscy nauczyli się tego nowego języka. Popatrzmy jeszcze, dla porównania, co przekazuje w swoich 10-ciu krokach poprawy jakości J. M. Juran. 1. Buduj świadomość potrzeby i możliwości poprawy. 2. Ustal cele dla poprawy. 3. Twórz podstawy organizacyjne dla osiągnięcia celów (powołaj radę jakości, zidentyfikuj problemy, wyselekcjonuj projekty do realizacji, powołaj zespoły, wyznacz doradców). 4. Prowadź szkolenia. 5. Realizuj projekty dla rozwiązania problemów. 6. Raportuj postępy. 7. Wyrażaj uznanie za osiągnięcia. 8. Rozpowszechniaj rezultaty. 9. Utrzymuj osiągnięty poziom. 10.Utrzymuj impet poprzez włączenie ruchu poprawy w system organizacyjny. Podsumowanie W. E. Deming wniósł ogromny wkład do nauki zarządzania. Rezultat jego wgłębienia się w psychologię pracy jest ciągle jeszcze aktualny i twórczy w XXI wieku, a związek ze strategią Lean aż nadto widoczny. Przemyślenia Deminga mogą być bardzo pomocne przy wdrażaniu filozofii Lean. Innymi słowami, lecz tak naprawdę tym samym językiem, mówi J. M. Juran. Jego 10 kroków poprawy jakości może być modelem wdrożenia dla każdego przedsięwzięcia nie tylko dla Lean czy systemu poprawy jakości. Mam nadzieję, że to wystarczająco udowadnia, że nie ma konfliktu między Lean a systemami podnoszenia na wyższy poziom jakości a wręcz odwrotnie te inicjatywy powinny i muszą współgrać ze sobą. Prawidłową sytuacją jest zastosowanie wpierw filozofii efektywnego działania Lean a następnie metodyki jakości, gdyż tylko na bazie filozofii Lean może się to udać. Nie jest się jednak na przegranej pozycji, gdy jest odwrotnie, ale wtedy należy pamiętać o niezbędnych korektach i ustaleniu priorytetu, by wóz nie pchał się przed konia. Dotyczy to zresztą wszystkich narzędzi zarządzania z systemami informatycznymi włącznie. Podstawy Finansów Po co finanse w firmie? Każda organizacja działa, by osiągnąć zysk. Każdy z nas, zakładając firmę miałby na celu zarobienie pieniędzy nikt nie zakłada interesu z zamiarem poniesienia straty. Gdy jesteśmy pracownikami możemy porównać się do jednoosobowej firmy. Przychodząc codziennie do pracy, ponosząc koszty (dojazdów, wyżywienia, zamieszkania) i poświęcając swój czas oczekujemy, że po zakończeniu miesiąca

75 dostaniemy wynagrodzenie za nasz wysiłek. Co więcej żyjemy z myślą, aby swój zysk powiększać, pomnażać stan posiadania i rozwijać się. Przedsiębiorstwo ma dokładnie ten sam cel. Osobiste finanse jesteśmy w stanie w miarę dokładnie kontrolować przy pomocy wyciągów z konta bankowego. W firmie zachodzi znacznie więcej transakcji. Ponadto jest to podmiot podlegający wielu różnym regulacjom prawnym, które wymuszają bardziej dokładną analizę wpływów i wydatków. System finansowo-księgowy ma za zadanie ewidencjonowanie, systematyzowanie i dostarczanie informacji o wszystkich zachodzących transakcjach. Główne cele prowadzenia księgowości to: 1. Dostarczenie wiedzy o posiadanych środkach i wiążących firmę zobowiązaniach 2. Kalkulacja przychodów i kosztów 3. Kontrola nad wykorzystaniem zasobów 4. Planowanie finansowe (inwestycje, przepływy gotówkowe) Różnica pomiędzy rachunkowością finansową i rachunkowością zarządczą Rachunkowość finansowa jest systemem ewidencji gospodarczej, odzwierciedlającym w formie pieniężnej zjawiska i procesy gospodarcze, zachodzące w danej jednostce. Odbywa się to na zasadzie odpowiedniego rejestrowania dokumentów, potwierdzających transakcje dokonane przez firmę. Zapisy księgowe umożliwiają spójne przedstawienie sytuacji majątkowo finansowej firmy. Charakterystyczna jest wysoka formalizacja. Rachunkowość Finansowa działa według sztywnych reguł ustanowionych przez prawo (Ustawa o rachunkowości , Międzynarodowe Standardy Finansowe (IAS), dyrektywy Wspólnot Europejskich, rozporządzenia MF, wymogi Giełdy Papierów Wartościowych np.) zarówno w zakresie formatów sprawozdań jak i okresów sprawozdawczych (1 rok). Służy przede wszystkim raportowaniu na zewnątrz przedsiębiorstwa (audytorzy, banki, kontrahenci, akcjonariusze). Dostarcza dane historyczne.

76 Rachunkowość zarządcza (tzw. Menedżerska) jest częścią systemu rachunkowości realizującą procesy pomiaru, grupowania, analizy, opracowania, interpretowania i komunikowania informacji. Opiera się na informacjach uzyskanych przez rachunkowość finansową, ale ich dobór zależy od preferencji menedżerów. Dane wykorzystywane są przez zarządzających do planowania, kontroli i oceny działań w organizacji oraz do zapewnienia właściwej odpowiedzialności za jej zasoby. Brak formalizacji zakres, format sprawozdań i okres sprawozdawczy mogą być dowolnie dostosowywane do aktualnych potrzeb. Służy dostarczaniu raportów na potrzeby wewnętrzne firmy. Dostarcza dane historyczne, bieżące oraz prognozy. Podstawowe sprawozdania finansowe rachunek wyników i bilans A. Rachunek wyników Pokazuje ile pieniędzy przedsiębiorstwo wygenerowało (przychód), ile wydało (koszty) i jaka jest różnica pomiędzy tymi dwoma wielkościami w określonym przedziale czasu (zysk/strata). Pozwala uzyskać informację na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa mówi, czy przedsiębiorstwo zarabia pieniądze, czy nie. Zasada współmierności zakłada merytoryczną i czasową zgodność kosztów z przychodami uwzględnianą w procedurze obliczania wyniku finansowego osiągniętego przez przedsiębiorstwo w danym okresie. Oznacza to, że rachunek wyników pokazując przychody pokazuje równocześnie te koszty, które poniesione zostały na wyprodukowanie lub wyświadczenie tych konkretnych sprzedanych produktów lub usług. Koszty odnoszące się do produktów, które jeszcze nie zostały sprzedane (np. składowane w magazynie wyrobów gotowych), są kumulowane w bilansie i odnoszone w koszty w rachunku wyników dopiero wtedy, gdy zostaną sprzedane. RACHUNEK WYNIKÓW Przychody ze sprzedaży Koszty sprzedanych wyrobów Koszty bezpośrednie materiałów Koszty robocizny bezpośredniej Koszty ogólne produkcji ZYSK/STRATA BRUTTO Koszty operacyjne Koszty sprzedaży Koszty marketingu Koszty badań i rozwoju Koszty ogólne zarządu (administracji) ZYSK/STRATA NA DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ Koszty finansowe Koszty odsetek Różnice kursowe Zyski/straty nadzwyczajne ZYSK/STRATA PRZED OPODATKOWANIEM Podatki ZYSK/STRATA NETTO Przychody: wartość, na którą przedsiębiorstwo wystawiło faktury (choć niekoniecznie jeszcze dostało pieniądze).

77 Koszty: Koszty sprzedanych wyrobów Grupa ta reprezentuje koszty najbardziej związane z wygenerowaniem przychodów; zawiera ona koszty materiałów bezpośrednich, robocizny bezpośredniej oraz koszty, których nie można wprost przypisać do produktu, ale które poniesione zostały przez działy ściśle zaangażowane w proces produkcji (koszty ogólne produkcji) Koszty operacyjne Grupa kosztów związana mniej bezpośrednio z procesem produkcji; są to koszty ponoszone w celu zapewnienia funkcjonowania całej firmy; zawierają się tutaj koszty sprzedaży, marketingu, koszty działów administracyjnych czy badań i rozwoju; są to koszty, które nie zależą bezpośrednio od wielkości produkcji, dlatego nazywa się je często kosztami stałymi Koszty finansowe Grupa obejmująca koszty zewnętrznego finansowania działalności, jak również koszty powstających różnic kursowych (jeśli sprzedaż lub zakupy są w walutach obcych) Koszty/przychody nadzwyczajne Grupa obejmuje straty lub zyski nadzwyczajne nie związane bezpośrednio z podstawową działalnością przedsiębiorstwa (np. straty związane z pożarem, wynik netto (różnica między ceną sprzedaży a wartością księgową) na sprzedaży majątku trwałego itd.) Podatki Grupa kosztów obejmująca podatki, które stanowią koszt dla firmy (przychodowe, od nieruchomości itp.); nie zawiera VAT, ponieważ jest to podatek neutralny dla przedsiębiorstwa Zysk (Strata) = Przychody - Koszty Wynik finansowy analizuje się na różnych poziomach. Na poziomie brutto zysk kalkulowany jest jako różnica przychodów i kosztów sprzedanych wyrobów. Im większy zysk brutto, tym przedsiębiorstwo ma więcej pieniędzy, które może przeznaczyć na działania marketingowe czy badania i rozwój. Poziom operacyjny oznacza zysk brutto pomniejszony o koszty sprzedaży, administracji i ogólnego zarządu (koszty operacyjne). Pokazuje on wynik, jaki osiągnęła firma na swojej podstawowej działalności. Wysoki zysk operacyjny oznacza, że firma ma dobrą kontrolę nad swoimi kosztami. Może on też wskazywać, że w danym okresie przychody rosły szybciej niż koszty operacyjne. Zysk przed opodatkowaniem jest różnicą pomiędzy zyskiem operacyjnym a kosztami finansowymi i kosztami/przychodami nadzwyczajnymi przedsiębiorstwa. Zysk na poziomie netto pokazuje różnicę pomiędzy przychodami a wszystkimi kosztami poniesionymi w danym okresie przez firmę. Pokazuje on pieniądze, które zarobiła firma.

78 Analizując rachunek wyników można otrzymać pierwsze wartościowe informacje na temat działalności przedsiębiorstwa. Rosnące przychody oznaczają, że firma się rozwija. Rosnące marże oznaczają, że przedsiębiorstwo poprawia swoją efektywność. Należy też zwrócić uwagę na poziom zysku. Pomimo, że kwota widniejąca w ostatnim wierszu rachunku wyników nie jest w danym momencie równa faktycznemu stanowi gotówki w kasie jest to jednak pieniądz. Ujemny wynik (strata) daje sygnał, że w niedalekiej perspektywie dla utrzymania swojej działalności firma będzie musiała posiłkować się dodatkowym kredytem. Dlatego długoterminowe generowanie strat prowadzi do utraty płynności finansowej (nie da się zaciągać dodatkowych kredytów w nieskończoność) i co za tym idzie - bankructwa. Przedsiębiorstwo, aby funkcjonować, musi zatem generować zyski. Powodów jest co najmniej kilka:

79 Odtwarzanie środków trwałych i nowe inwestycje Środki trwałe (grunty, budynki, maszyny, licencje) są źródłem działalności wytwarzania produktów, zaspakajania potrzeb konsumentów, postrzegania firmy na rynku przez jej akcjonariuszy, banki i instytucje finansowe. Wraz z czasem użytkowania wyczerpuje się potencjał i techniczne możliwości środka trwałego wykorzystywanego do produkcji. Co roku trzeba więc ponosić nakłady, aby taki środek odtworzyć (wyremontować, unowocześnić, zastąpić nowym). Gdy przedsiębiorstwo jest w fazie rozwoju musi dodatkowo inwestować w nowe środki trwałe, które umożliwią zwiększenie produkcji. Oprócz tego wygospodarowana nadwyżka pieniędzy może być przeznaczona na inwestycje w badania i rozwój czy działania marketingowe, które zapewnią firmie zbyt na zwiększoną produkcję. Na te cele właśnie potrzebne są środki wygospodarowane w postaci zysku. Inwestorzy Z punktu widzenia inwestorów lokujących swoje oszczędności w udziały przedsiębiorstwa zysk jest wyznacznikiem stopy zwrotu z ich inwestycji. Ponieważ wkładając pieniądze w firmę ryzykują oni więcej, niż lokując je w banku, naturalną rzeczą jest oczekiwanie, że stopa zwrotu będzie wyższa niż procent z lokaty bankowej czy funduszu inwestycyjnego. W związku z powyższym, aby utrzymać zainteresowanie inwestorów przedsiębiorstwo powinno generować zysk wyższy od alternatywnych możliwości ulokowania kapitału. Zabezpieczenie na trudne czasy Pieniądze wygospodarowane w postaci zysku są polisą ubezpieczeniową firmy na wypadek zajścia nieplanowanych zdarzeń. Na przykład w przypadku konieczności wycofania z rynku produktu posiadającego wady lub podjęcia akcji jego naprawy, firma będzie miała środki na pokrycie tych dodatkowych kosztów bez zakłócania bieżącej działalności.

80 Postrzeganie firmy na zewnątrz Wyższy zysk niż średnia branży oznacza, że przedsiębiorstwo w rożnych aspektach posiada przewagę nad konkurencją. Oznacza on również, że ma ono środki na dalszy rozwój, oraz że w trudniejszych czasach będzie w stanie poradzić sobie lepiej niż konkurencja. Dlatego przedsiębiorstwo takie jest lepiej postrzegane przez zewnętrznych kooperantów i inwestorów. B. Bilans Bilans można określić jako fotografię przedsiębiorstwa w danym momencie. Może on na pierwszy rzut oka wydać się mniej atrakcyjny niż rachunek wyników, jego analiza jednak jest nie mniej ważna dla dokonania oceny finansowej. Zysk jest ważny, nie pokazuje jednak w pełni sytuacji firmy. Bilans dostarcza informację jakie zasoby przedsiębiorstwo posiada (Aktywa) i czym ich posiadanie finansuje (Pasywa). Te dwie strony medalu muszą być sobie równe, co wyraża zasada: AKTYWA = PASYWA W związku z powyższym każda transakcja zmieniająca sumę aktywów musi jednocześnie zmieniać w tej samej kwocie sumę pasywów i vice versa. Alternatywnie transakcja może zużywać jedne aktywa (pasywa) w określonej kwocie, którą to kwota podwyższy sumę innej pozycji w aktywach (pasywach). Uwaga: zasada podwójnego zapisu została po raz pierwszy zastosowana w Wenecji w 1494 roku. BILANS AKTYWA Majątek trwały Wartości niematerialne i prawne Rzeczowy majątek trwały Finansowy majątek trwały Należności długoterminowe Majątek obrotowy Zapasy Należności Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu Środki pieniężne Rozliczenia międzyokresowe PASYWA Kapitał własny Kapitał podstawowy Kapitały zapasowe Wynik finansowy z lat ubiegłych Wynik finansowy roku bieżącego Rezerwy Zobowiązania długoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe Rozliczenia międzyokresowe

81 Aktywa Majątek firmy uporządkowany jest według rosnącej płynności od składników, których zbycie zajmuje najwięcej czasu do tych, które zamienić na pieniądz najłatwiej. Aktywa dzielimy na dwie podstawowe grupy: trwałe i obrotowe. Aktywa trwałe to przede wszystkim grunty, budynki i maszyny. Wykazywane są w bilansie w wartościach netto (uwzględniających amortyzację). W powyższej grupie znajdują się też tzw. wartości niematerialne (patenty, licencje, znaki towarowe itp.), które przedsiębiorstwo wykorzystuje w swojej działalności, a także papiery wartościowe i podobne lokaty finansowe zakupione/założone z myślą o ich utrzymywaniu w dłuższym okresie. Aktywa obrotowe to takie, które zamienią się na pieniądze w ciągu jednego cyklu biznesowego (generalnie do 12 miesięcy). Najważniejszymi pozycjami są tu zapasy, należności i gotówka. Zapasy to materiały, produkcja w toku i gotowe wyroby czekające na sprzedaż. Utrzymywanie zapasów wymaga zaangażowania znacznych kapitałów. Osłabia to możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa i rozbudowę jego potencjału innowacyjnego, produkcyjnego i rynkowego. Zapasy wiążą środki finansowe i obniżają krótkoterminową płynność finansową. W interesie firmy jest utrzymywanie możliwie jak najmniejszych zapasów, ponieważ generują one koszty związane z finansowaniem, magazynowaniem czy ryzykiem utraty wartości użytkowej. Aby wygenerować gotówkę na zapłatę zobowiązań i uzyskanie marży trzeba sprzedać to, co zakupione zostało od dostawców. Należności to wystawione faktury, za które jeszcze nie wpłynęła zapłata. Szybkość, z jaką przedsiębiorstwo uzyskuje pieniądze za swoją sprzedaż dużo mówi o efektywności jego działania. Brak kontroli nad tą pozycją (podobnie jak nad zapasami) może doprowadzić do problemów z płynnością, a w skrajnych przypadkach nawet do bankructwa. Nie wystarczy bowiem, by klient kupił od nas wyrób w dobrej cenie. Sukces osiągamy dopiero wtedy, gdy za niego zapłaci. Gotówka to pieniądz w kasie i na rachunkach bankowych. Duża ilość gotówki w bilansie może wydawać się zjawiskiem pozytywnym, jednak utrzymujące się wysokie saldo tej pozycji może wskazywać na to, że menedżerowie niezbyt sprawnie zarządzają swoim zasobem na przykład nie mają pomysłu na re-inwestycję uzyskanych środków. Pasywa Pasywa ukazują źródła finansowania firmy i można je podzielić na dwie grupy: kapitały (pieniądze zainwestowane przez właścicieli) oraz zobowiązania (środki finansowe uzyskane od kredytodawców). W ramach kapitałów w bilansie widoczne są sumy pierwotnie zainwestowane przez udziałowców oraz zysk lub strata, które wypracowało przedsiębiorstwo do dnia, na który tworzony jest bilans. Zobowiązania to przede wszystkim kredyt kupiecki (faktury wystawione przez dostawców, a niezapłacone jeszcze przez firmę) oraz kredyty i pożyczki uzyskane od instytucji finansowych (w bilansie ukazane w kwocie, w jakiej są na dany moment

82 wykorzystane). Można je podzielić na długo- i krótkoterminowe (granicą jest tu zwyczajowo okres 12 miesięcy). Ogólnie rzecz biorąc malejący wskaźnik udziału zobowiązań w aktywach jest oznaką pozytywną (choć w świetle teorii finansowych przedsiębiorstwo, które w ogóle nie finansuje się zewnętrznym długiem działa mniej efektywnie niż firma, która to robi). Rosnący udział długu w stosunku do aktywów powinien być dokładnie monitorowany. Zbyt wysokie zadłużenie w relacji do przepływów gotówkowych potrzebnych na jego finansowanie (odsetki) i spłatę może okazać się jedną z przyczyn bankructwa. Wskaźniki finansowe przykłady Przedsiębiorstwa działające na rynku często dokonują zakupów i sprzedają swoje wyroby czy usługi na odroczony termin płatności. Firma otrzymuje potrzebne środki od swoich dostawców, ale zapłaty dokonać może później. Następnie potrzebuje czas, żeby z uzyskanych materiałów i usług wytworzyć swój produkt. Kiedy jest gotowy, sprzedaje go. Klient dostaje towar, ale zapłaty dokonać musi dopiero po upływie uzgodnionego z firmą terminu. Nierzadko zdarza się, że z rożnych powodów ta zapłata dodatkowo się opóźnia (np. klient złożył npklamację na część dostawy, a od jej rozpatrzenia uzależnia płatność za całą fakturę). Wszystkie te zdarzenia (czasy) mają wpływ na przepływ gotówki. Ponieważ ewentualny niedobór środków pieniężnych może prowadzić do poważnych zawirowań w działalności (w skrajnych przypadkach do bankructwa) przedsiębiorstwo musi na bieżąco monitorować wskaźniki, które pomagają mu zorientować się w sytuacji bieżącej, wyciągnąć z niej wnioski i stworzyć odpowiednie plany na przyszłość. Trzema przykładowymi wskaźnikami, jakimi przedsiębiorstwo może kontrolować tę sferę są: cykl spływu należności, cykl obrotu zapasami oraz cykl zapłaty zobowiązań. Każdy z tych wskaźników można wyliczyć stosując kilka różnych wzorowa, które niekoniecznie muszą dać dokładnie ten sam wynik. Ważna jest tu jednak nie wartość absolutna, ale trend, jaki wykazuje dany wskaźnik liczony cyklicznie. Należy zatem wybrać jeden sposób liczenia i konsekwentnie się go trzymać, aby okresowe wyniki były porównywalne. Poniżej przedstawione są interpretacje wskaźników oraz przykładowe wzory na ich wyliczenie. Cykl spływu należności w dniach - DSO Mówi jaki jest przeciętny czas od wystawienia faktur do otrzymania za nie pieniędzy. Wskaźnik ten daje informację o efektywności działania firmy w zakresie polityki kredytowania klientów. Może na przykład być wykorzystany do porównania, czy terminy płatności oferowane klientom są porównywalne do konkurencji, lub czy działania w zakresie windykacji należności podjęte w celu polepszenia przepływu gotówki dają oczekiwany efekt. Należności Przychody ze sprzedaży x ilość dni w okresie

83 Cykl obrotu zapasami w dniach - DOH Mówi jaki przeciętny czas upływa od momentu zakupienia materiałów (otrzymania faktury) do sprzedaży wyrobu; zawiera w sobie okres składowania w magazynie materiałów, przebywania półproduktu w produkcji oraz czas, jaki przebywa wyrób w magazynie wyrobów gotowych. Możliwe jest obliczenie oddzielnych wskaźników dla poszczególnych etapów. Zapasy Koszt własny sprzedaży x ilość dni w okresie Cykl zapłaty zobowiązań w dniach - DPO Mówi jaki jest przeciętny czas od zakupu (otrzymania faktury) do zapłaty za materiały i usługi. Podobnie jak DSO służy do orientacji w jaki sposób działa firma w zakresie polityki zakupów. Zobowiązania Koszt własny sprzedaży Cykl obrotu gotówki w dniach - CCC x ilość dni w okresie Mówi jak szybko przedsiębiorstwo obraca swoją gotówką. Zakładając, że marża zysku wykorzystywana jest na inne cele, niż finansowanie bieżącej działalności (np. inwestycje), można przyjąć, że wskaźnik ten oznacza okres, przez który przedsiębiorstwo musi posiłkować się kredytem. CCC = DSO + DOH DPO

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Marcin Ruciński +48 503 145 393 marcin.rucinski@leanacademy.pl. Lean Thinking. 6 Strat w TPM

Marcin Ruciński +48 503 145 393 marcin.rucinski@leanacademy.pl. Lean Thinking. 6 Strat w TPM Marcin Ruciński +48 503 145 393 marcin.rucinski@leanacademy.pl Lean Thinking 6 Strat w TPM Sześć strat w procesie produkcyjnym Jednym z głównych zadań TPM jest drastyczne poprawienia efektywności wykorzystania

Bardziej szczegółowo

CAŁOŚCIOWE PRODUKTYWNE UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI RUCHU MASZYN I URZĄDZEŃ 1/245

CAŁOŚCIOWE PRODUKTYWNE UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI RUCHU MASZYN I URZĄDZEŃ 1/245 TPM CAŁOŚCIOWE PRODUKTYWNE UTRZYMANIE CIĄGŁOŚCI RUCHU MASZYN I URZĄDZEŃ 1/245 wersja pełna www.progresja.com.pl DLACZEGO MUSIMY COŚ ZMIENIAĆ? 2/245 Podejmować ryzyko, czy się do niego przygotować? Czy

Bardziej szczegółowo

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing 5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Autonomiczne Ogólna Kontrola. Szkolenie Zespołu - Krok 4

Zarządzanie Autonomiczne Ogólna Kontrola. Szkolenie Zespołu - Krok 4 Zarządzanie Autonomiczne Ogólna Kontrola Szkolenie Zespołu - Krok 4 Solving Efeso 1999 rel. 2 2005/10/16 Różnica między krokami 1-2-3 a krokiem 4 Celem kroków 1 do 3 jest zabezpieczenie przed przyśpieszoną

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Lean Maintenance. Tomasz Kanikuła

Lean Maintenance. Tomasz Kanikuła Tomasz Kanikuła Plan wystąpnienia Wprowadzenie Ustanowienie priorytetów Klasyfikowanie kategorii uszkodzeń Strategia postępowania z częściami zamiennymi Podsumowanie Cel Efektywne wykorzystanie przestojów

Bardziej szczegółowo

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Terminy szkolenia 16-17 listopad 2015r., Katowice - Novotel Centrum 19-20 maj 2016r., Sopot - Hotel Haffner**** Opis Dotrzymać terminów

Bardziej szczegółowo

Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji

Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie praktycznej wiedzy w rozwiązywaniu problemów powstających

Bardziej szczegółowo

Symulacja LEAN OFFICE

Symulacja LEAN OFFICE Symulacja LEAN OFFICE Opis Program ma za zadanie przedstawienie szczupłego podejścia do procesów biurowych i administracyjnych. Celem staję się eliminowanie czynności, które są niepotrzebne np. nadprodukcja

Bardziej szczegółowo

CIĄGŁE DOSKONALENIE. "byliśmy tam - jesteśmy tu..." KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami

CIĄGŁE DOSKONALENIE. byliśmy tam - jesteśmy tu... KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami KATALOG WARSZTATÓW CIĄGŁE DOSKONALENIE BestPractice - Projekty doskonalące - Konsultacje z ekspertami - Metody i narzędzia w kompleksowym utrzymaniu maszyn - Poprawa produktywności - Eliminacja marnotrawstwa

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE PRZEZBROJEŃ LINII PRODUKCYJNYCH Z WYKORZYSTANIEM METODY MODELOWANIA I SYMULACJI

PLANOWANIE PRZEZBROJEŃ LINII PRODUKCYJNYCH Z WYKORZYSTANIEM METODY MODELOWANIA I SYMULACJI Dariusz PLINTA Sławomir KUKŁA Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej PLANOWANIE PRZEZBROJEŃ LINII PRODUKCYJNYCH Z WYKORZYSTANIEM METODY MODELOWANIA I SYMULACJI 1. Planowanie produkcji Produkcja

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

FMEA. Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl. Opracował: Tomasz Greber (www.greber.com.pl)

FMEA. Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl. Opracował: Tomasz Greber (www.greber.com.pl) FMEA Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl FMEA MYŚLEĆ ZAMIAST PŁACIĆ Dlaczego FMEA? Konkurencja Przepisy Normy (ISO 9000, TS 16949 ) Wymagania klientów Powstawanie i wykrywanie wad % 75% powstawania wad

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie Dr Józef Bielecki Pytania, które nas nurtują Co decyduje o konkurencyjności firmy? Jakie mamy zagroŝenia dla małych i średnich firm? Jak poprawić efektywność

Bardziej szczegółowo

Co by było gdyby Toyota produkowała leki

Co by było gdyby Toyota produkowała leki Co by było gdyby Toyota produkowała leki Jacek T. Jackowski 5 Kongres Świata Przemysłu Farmaceutycznego Jeszcze wiele innych firm może potencjalnie robić leki Unilever Kraft Colgate - Palmolive Nestle

Bardziej szczegółowo

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów.

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów. 1. Jest Charakterystyka narzędziem Lean Manufacturing do programu. koordynacji to i nadzoru produkcja dla pełnomocnika zamówionych SZJ. wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych

Bardziej szczegółowo

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW Moduł Pierwszy przeznaczony jest dla osób pragnących zapoznad się z tematyką Lean Manufacturing od strony optymalizacji procesów produkcyjnych.

Bardziej szczegółowo

Serwis: administracja terminów i kosztów w programie Plan-de-CAMpagne

Serwis: administracja terminów i kosztów w programie Plan-de-CAMpagne Serwis: administracja terminów i kosztów w programie Plan-de-CAMpagne Proces serwisów i konserwacji w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym powinien być kontrolowany pod względem terminowości w myśl zasady:

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok

System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok System Produkcyjny Toyoty Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok 1 System Produkcyjny Toyoty, zwany potocznie TPS (od Toyota Production System), to metoda produkcyjna wprowadzona w fabrykach koncernu

Bardziej szczegółowo

Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna

Lean Manufacturing Fabryka robotów - gra symulacyjna Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna Opis Szkolenie realizowane w ramach: Lean Manufacturing to filozofia szczupłego wytwarzania. To szereg etapów, czynności i narzędzi, które w drodze

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym rzemysław Popiołkiewicz Tarnowo Podgórne, marzec 2014 Zmiany sposobu działania firm w zakresie służb utrzymania ruchu (SUR). Istotne

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE ZAWARTOŚĆ ZAWARTOŚĆ...1 INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE...1 DLACZEGO KAIZEN?...2 JAK ELIMINOWAĆ MARNOTRAWSTWO I OBNIŻAĆ KOSZTY W SYTUACJI KRYZYSU NA RYNKU?...3 UCZESTNICY...5 WARTOŚĆ WARSZTATÓW I

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Periodic maintenance polega na okresowej inspekcji sprzętu, czyszczeniu, okresowej wymianie zużywających się elementów, aby zapobiec awariom.

Periodic maintenance polega na okresowej inspekcji sprzętu, czyszczeniu, okresowej wymianie zużywających się elementów, aby zapobiec awariom. TPM w nowym przedsiębiorstwie? Jakie trudności napotykamy wdrażając TPM w nowym przedsiebiorstwie? Najważniejsza i podstawowa to brak zaangażowania operatorów do utrzymania maszyn w pełnej sprawności technicznej.

Bardziej szczegółowo

Planowanie i organizacja produkcji Zarządzanie produkcją

Planowanie i organizacja produkcji Zarządzanie produkcją Planowanie i organizacja produkcji Zarządzanie produkcją Materiały szkoleniowe. Część 2 Zagadnienia Część 1. Parametry procesu produkcyjnego niezbędne dla logistyki Część 2. Produkcja na zapas i zamówienie

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa

Zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa Zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa Cz. 4 Zarządzanie zapasami Składniki zapasów Konieczność utrzymywania zapasów Koszty zapasów 1. Koszty utrzymania zapasów - kapitałowe, - magazynowania,

Bardziej szczegółowo

Magnetyczna technika mocowania dla pras wykrawających

Magnetyczna technika mocowania dla pras wykrawających www.inmetbth.pl Magnetyczna technika mocowania dla pras wykrawających Szybsza wymiana narzędzi Ekspresowa wymiana narzędzi w prasach oraz szybkie i precyzyjne mocowanie form to kolejna odpowiedź grupy

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM Terminy szkolenia Opis VSM to graficzne przedstawienie przepływu wartości z perspektywy Klienta w procesach produkcyjnych, logistycznych i informacyjnych

Bardziej szczegółowo

Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat

Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat 1 Geneza 7 Wielkich Strat Okazuje się, że każdy proces wytwarzający produkty lub usługi generuje nie tylko tzw. wartość dodaną ale również straty, tak

Bardziej szczegółowo

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001)

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) ROMAN KOŁODZIEJ IV Konferencja Naukowo-Techniczna,,Utrzymanie ruchu w przemyśle spożywczym Szczyrk, 26 kwietnia 2012 r. 1 PLAN

Bardziej szczegółowo

Jak zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa dokonując pomiaru wskaźnika efektywności (OEE) oraz energii?

Jak zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa dokonując pomiaru wskaźnika efektywności (OEE) oraz energii? Jak zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa dokonując pomiaru wskaźnika efektywności (OEE) oraz energii? Przy stale rosnących cenach mediów i surowców do produkcji, tzw. koszty stałe mają coraz większy

Bardziej szczegółowo

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Terminy szkolenia Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Cele szkolenia Szkolenie dotyczy wzbogacenia praktycznej wiedzy w obszarze zarządzania magazynami oraz zapoznania uczestników z metodami

Bardziej szczegółowo

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej.

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. Wstęp SigmaMRP to nowość na polskim rynku, która jest już dostępna w ofercie firmy Stigo. Program MRP (ang. Material Requirements

Bardziej szczegółowo

Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS

Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS Kim jesteśmy? 5 Letnie doświadczenie przy wdrażaniu oraz tworzeniu oprogramowania do monitorowania produkcji, W pełni autorskie oprogramowanie, Firma korzysta z profesjonalnego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją V

Zarządzanie Produkcją V Zarządzanie Produkcją V Dr Janusz Sasak ZP Doświadczenia Japońskie Maksymalizacja tempa przepływu materiałów Stabilizacja tempa przepływu materiałów - unifikacja konstrukcji - normalizacja konstrukcji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją III

Zarządzanie Produkcją III Zarządzanie Produkcją III Dr Janusz Sasak Operatywne zarządzanie produkcją pojęcia podstawowe Asortyment produkcji Program produkcji Typ produkcji ciągła dyskretna Tempo i takt produkcji Seria i partia

Bardziej szczegółowo

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji Lean management Informacje o usłudze Numer usługi 2016/04/01/7405/7333 Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł Cena netto za godzinę 31,25 zł Cena brutto za godzinę 31,25 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Statystyczne Zarządzanie Jakością

Statystyczne Zarządzanie Jakością Statystyczne Zarządzanie Jakością Opis Obecnym wyzwaniem dla większości procesów produkcyjnych jest utrzymanie powtarzalnej jakość zgodnie z oczekiwaniami klientów nie dla partii pięciu sztuk ale dla serii

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Lean to Green. Proste podejście do Redukcji Kosztów Energii. Optymalne wykorzystanie ENERGII i MEDIÓW TECHNICZNYCH w produkcji Gdańsk, 17 Czerwca 2015

Lean to Green. Proste podejście do Redukcji Kosztów Energii. Optymalne wykorzystanie ENERGII i MEDIÓW TECHNICZNYCH w produkcji Gdańsk, 17 Czerwca 2015 Lean to Green Proste podejście do Redukcji Kosztów Energii Pascal Flatrès Industrial Best Practice Optymalne wykorzystanie ENERGII i MEDIÓW TECHNICZNYCH w produkcji Gdańsk, 17 Czerwca 2015 Standardowe

Bardziej szczegółowo

Syenbi BI & Syenbi BI Pro Prezentacja systemu:

Syenbi BI & Syenbi BI Pro Prezentacja systemu: Syenbi BI & Syenbi BI Pro Prezentacja systemu: Syenbi BI & Syenbi BI Pro System monitorowania parku maszynowego / maszyn przemysłowych do analizy biznesowej. Program Syenbi BI analizuje informacje, pokazując

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG Andrew Page Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG Bernd Hentschel Technische Fachhochschule Wildau Gudrun Lindstedt Projektlogistik GmbH OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE

Bardziej szczegółowo

Technik mechanik 311504

Technik mechanik 311504 Technik mechanik 311504 Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik mechanik powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: 1) wytwarzania części maszyn i urządzeń; 2) dokonywania

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

zautomatyzować przepływ pracy w branży opakowań

zautomatyzować przepływ pracy w branży opakowań 3 powody, aby zautomatyzować przepływ pracy w branży opakowań 1. Najwyższa jakość każdego zlecenia 2. Wszystkie zadania wymagane do wykonania pracy 3. Połączenie z systemami do administracji zleceniami

Bardziej szczegółowo

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją iscala Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją Opracował: Grzegorz Kawaler SCALA Certified Consultant III. Zarządzanie produkcją 1. Umieszczanie w bazie informacji o dostawcach

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Fot. Teresa Buczkowska - Murawska Dlaczego nowe podejście jest konieczne? Wzrastające koszty opieki

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów.

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. System System (gr. σύστημα systema

Bardziej szczegółowo

mapowania strumienia wartości

mapowania strumienia wartości Przykład obliczeń do mapowania strumienia wartości Prowadzący: mgr inż. Paweł Wojakowski, mgr inż. Łukasz Gola Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji Produkcji Zakład Projektowania Procesów Wytwarzania

Bardziej szczegółowo

SPECYFICZNE WYMAGANIA DLA SPRZEDAWCÓW SUROWCÓW I KOMPONENTÓW DLA IZO-BLOK S.A. NR 2/15.12.2014

SPECYFICZNE WYMAGANIA DLA SPRZEDAWCÓW SUROWCÓW I KOMPONENTÓW DLA IZO-BLOK S.A. NR 2/15.12.2014 SPECYFICZNE WYMAGANIA DLA SPRZEDAWCÓW SUROWCÓW I KOMPONENTÓW DLA IZO-BLOK S.A. NR 2/15.12.2014 Spis treści: 1. Wymagania systemowe. 2. Wymagania prawne /środowiskowe. 3. Wymagania dotyczące zatwierdzenia

Bardziej szczegółowo

Karta Prezentacji Projektu

Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu powinna być uzupełniona z perspektywy osoby będącej uczestnikiem projektu bądź liderem projektu. Nazwa projektu: Usprawnienie procesu udzielenia kredytu

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Modele i narzędzia optymalizacji w systemach informatycznych zarządzania

Modele i narzędzia optymalizacji w systemach informatycznych zarządzania Przedmiot: Nr ćwiczenia: 3 Modele i narzędzia optymalizacji w systemach informatycznych zarządzania Temat: Programowanie dynamiczne Cel ćwiczenia: Formułowanie i rozwiązywanie problemów optymalizacyjnych

Bardziej szczegółowo

1000 powodów by wybrać kompletny serwis. 10 niepodważalnych przyczyn dominacji koloru żółtego.

1000 powodów by wybrać kompletny serwis. 10 niepodważalnych przyczyn dominacji koloru żółtego. Obsługa Klientów 1000 powodów by wybrać kompletny serwis. 10 niepodważalnych przyczyn dominacji koloru żółtego. 01 18.500.000 produktów FANUC zainstalowanych na całym świecie 55 lat doświadczenia średni

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Utrzymanie ruchu w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Utrzymanie ruchu w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Utrzymanie ruchu w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa dr in. Maciej Walczak Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Kraków, 2015-02-10 Plan

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Mapowanie Strumienia Wartości + Symulacja

Mapowanie Strumienia Wartości + Symulacja Mapowanie Strumienia Wartości + Symulacja Przenieś Swoją Mapę na Wyższy Poziom Spis Treści 2 CZYM JEST MAPOWANIE STRUMIENIA WARTOŚCI? 3 JAKIE SĄ OGRANICZENIA? Problem Wąskiego Gardła Problem Współzależności

Bardziej szczegółowo

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Do najbardziej znanych systemów zarządzania środowiskiem należą: europejski EMAS światowy ISO 14000 Normy ISO serii 14000 1991 rok -Mędzynarodowa

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej

Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej 5 KONGRES ŚWIATA PRZEMYSŁU KOSMETYCZNEGO 6 KONGRES ŚWIATA PRZEMYSŁU FARMACEUTYCZNEGO 18-20 listopada, Warszawa Nowoczesne metody podnoszenia efektywności operacyjnej Arkadiusz Burnos Manager Operacyjny,

Bardziej szczegółowo

Planowanie logistyczne

Planowanie logistyczne Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji

Bardziej szczegółowo

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Podejmowanie decyzji na podstawie faktów to jedna z ośmiu zasad zarządzania jakością wymienionych w normie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi

Bardziej szczegółowo

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń 2 1 3 Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń Rozwiązania niestandardowe Dostosowanie do potrzeb wynikających z celów strategicznych, wizji lub oczekiwań klienta. Indywidualne dostosowanie elementów

Bardziej szczegółowo

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Początki stosowania analizy

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie i2m w BTS Opis wdrożenia oprogramowania i2m w firmie BTS Sp. z o.o.

Wdrożenie i2m w BTS Opis wdrożenia oprogramowania i2m w firmie BTS Sp. z o.o. Wdrożenie i2m w BTS Opis wdrożenia oprogramowania i2m w firmie BTS Sp. z o.o. Klient Firma BTS Sp. z o.o. jest zakładem produkującym i konfekcjonującym papiery ścierne i systemy szlifowania. Będąc jedną

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Rozwiązywanie problemów Metodologia 8D

Rozwiązywanie problemów Metodologia 8D Rozwiązywanie problemów Metodologia 8D Plan szkolenia 1. Wprowadzenie 2. Historia 8D 3. 1D Grupa robocza 4. 2D Opis problemu 5. 3D Akcja natychmiastowa 6. 4D Przyczyna problemu 7. 5D Akcja korekcyjna 8.

Bardziej szczegółowo

Best Practice w optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw

Best Practice w optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw Redukcja czy unikanie kosztów? Najlepsze praktyki i metody Best Practice w optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw Paweł Staworzyński Paweł Staworzyński Doradztwo Przemysłowo-Gospodarcze 1

Bardziej szczegółowo