Plan wydajności i szkoleń oraz cykl oceny wydajności na koniec roku

Transkrypt

1 Przegląd planu wydajności i szkoleń (PLP) oraz procesu oceny wydajności na koniec roku: Przewodnik pracownika Plan wydajności i szkoleń (PLP) oraz procesy oceny wydajności na koniec roku (YEP) tworzą łącznie cykl zarządzania wydajnością PPG. Poniżej znajdują się kluczowe punkty dotyczące korzyści płynących z tych ważnych procesów: Ogólne cele PLP: Dopasowanie celów Lepsza wydajność Lepsze wyniki Coaching oraz informacja zwrotna Szkolenia i rozwój zawodowy Ogólne cele YEP: Stworzenie kultury wysokiej wydajności Zapewnienie spójności w ocenie i nagradzaniu wydajności Zapewnienie pracownikom wiedzy na temat procesu oceny wydajności Zapewnienie pracownikom jasnej informacji na temat wydajności na koniec roku Wydajność i szkolenia to proces pozyskiwania umiejętności przywódczych i coachingowy, który: 1. Zapewnia, że każda osoba zna rezultaty/cele biznesowe, których osiągnięcia się od niej oczekuje. 2. Określa oraz zapewnia każdej osobie wiedzę oraz umiejętności niezbędne w celu osiągnięcia tych rezultatów. 3. Zapewnia informację zwrotną oraz wsparcie. 4. Sprzyja równemu dialogowi wspierającemu stałe szkolenia, które zwiększają wydajność i rozwój kariery. Pomaga pracownikom skupić się na właściwych rzeczach. Właściwe rzeczy to te o krytycznym znaczeniu dla powodzenia strategii biznesowej. Niniejszy przewodnik został opracowany w celu zapewnienia pracownikom przeglądu planu wydajności i szkoleń oraz procesu oceny wydajności na koniec roku. Poniżej znajdują się odsyłacze do tematów w ramach przewodnika Wprowadzenie, strona 1 Wydajność i szkolenia, strona 1 Plan wydajności i szkoleń oraz cykl oceny wydajności na koniec roku, strony 2-3 Elementy PLP Cele, strona 4 Czynniki sukcesu, strona 5 Plan rozwoju, strona 6 Profil zawodowy pracownika, strona 7 Zadania PLP, strona 7 Przegląd przepływu procesu PLP, strona 8-9 Zadania coacha, strona 10 Ocena wydajności na koniec roku, strona 10 Skrócona instrukcja dot. planu wydajności i szkoleń, strona 11 Definicje czynników sukcesu, strona 47 Definicje poziomu wydajności (oceny), strona 49 Słowniczek, strona 50

2 Plan wydajności i szkoleń oraz cykl oceny wydajności na koniec roku Proces wydajności i szkoleń obejmuje cykl roczny, rozpoczynający się od nowego Planu wydajności i szkoleń, następnie w miarę upływu roku pracownik i coach powinni spotkać się w celu omówienia wszystkich stosownych aspektów pracy pracownika, za pomocą PLP pracownika, będącego podstawą rozmowy. Rozwój nowego PLP obejmuje spotkania pracownika z jego kierownikiem na początku każdego nowego roku w celu przejrzenia i wyjaśnienia oczekiwań względem pracownika podczas nadchodzącego roku. Niektórzy mogą rozpocząć ten proces w grudniu w celu przygotowania się na nadchodzący rok. Pracownicy planują poprzez przeglądanie celów biznesowych oddziału oraz napisanie indywidualnych celów, opisujących wyniki, które pracownik musi osiągnąć w ciągu roku. Pracownik następnie przegląda i wybiera czynniki sukcesu, które pomogą mu w realizacji celów. W oparciu o przegląd czynników sukcesu, pracownik opracowuje Plan rozwoju pomagający mu 2

3 szkolić się i rozwijać. W wyniku przestrzegania tego planu, pracownik będzie skuteczniej wykonywać swoją pracę. Ponadto, pracownik aktualizuje swój Profil zawodowy pracownika służący jako podstawa do omówienia jego planów zawodowych oraz rozwoju z kierownikiem. Przegląd PLP na połowę roku przeprowadzany przez pracownika i jego bezpośredniego przełożonego obejmuje przegląd postępu w realizacji celów biznesowych pracownika oraz dokonanie poprawek w środkowej fazie realizacji. Ponownie pracownik zostanie nakierowany w celu poradzenia sobie z pozostałą częścią roku i wykonywania swojej pracy. W razie konieczności pracownik aktualizuje swój Profil zawodowy pracownika. Przegląd PLP na koniec roku obejmuje postęp względem celów i planu rozwoju. W razie konieczności pracownik aktualizuje swój Profil zawodowy pracownika. To końcowe spotkanie nakierowuje pracowników do skutecznego rozpoczęcia nowego cyklu. Proces oceny wydajności na koniec roku rozpoczyna bezpośredni przełożony, dokonując oceny pracownika za pomocą ogólnego poziomu wydajności (oceny) oraz poprzez uwzględnienie danych uzyskanych od kluczowych klientów i współpracowników. Kierownik funkcyjny może zamieścić komentarze w ocenie. Spotkania dot. przeglądu poziomu wydajności są przeprowadzane przez kierownictwo oraz dział ds. zasobów ludzkich. Oceny końcowe są przeglądane i zatwierdzane przez kierownictwo wyższego szczebla oraz dział ds. zasobów ludzkich, przed przekazaniem ich pracownikowi. Bezpośredni przełożony przegląda ocenę z pracownikiem, co może, ale nie musi mieć miejsca w tym samym czasie, co przegląd PLP na koniec roku. Różnice w czasie wynikają z cyklu wynagrodzenia. Pracownicy mogą uzyskać dostęp do końcowej oceny online po przekazaniu dokumentu przez bezpośredniego przełożonego. Opinia ogólna (RFB) nazywana również informacją zwrotną oceny 360-stopni ma na celu wspieranie rozwoju zawodowego pracownika poprzez uzyskanie poufnych komentarzy i porad od kierowników, współpracowników, bezpośrednich podwładnych, klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz dostawców, którzy posiadają wiedzę z pierwszej ręki dotyczącą zachowań odnoszących się do poszczególnych czynników sukcesu. Zalecamy, aby pracownik omówił opinię ze swoim bezpośrednim przełożonym, tak aby odniósł maksymalne korzyści z tego doświadczenia. Narzędzie RFB online jest zazwyczaj dostępne od 1 kwietnia do 31 grudnia. W celu uzyskania dostępu do systemu opinii ogólnej w intranecie PPG należy wybrać zakładkę Tools/Resources (narzędzia/zasoby) w górnej części strony głównej PPG, a następnie Career Development (rozwój zawodowy) i Rounded Feedback (opinia ogólna). 3

4 Elementy PLP PLP składa się z następujących elementów: cele, plan rozwoju, profil zawodowy pracownika (ECP) oraz zadania (na początek, połowę i koniec roku). PLP to żywy dokument, cele mogą się zmieniać w zależności od środowiska biznesowego. Pracownik może stale korygować swoje cele, plan rozwoju oraz ECP, nawet po przesłaniu zadań PLP do bezpośredniego przełożonego. Dokument online zostanie zamrożony dopiero po ostatecznej dacie fazy PLP na koniec roku. Cele Cele są wynikiem zobowiązań pracownika do realizacji w ciągu roku. Cele powinny bezpośrednio odzwierciedlać bieżącą działalność lub strategię działu dopasowanie do bieżących priorytetów ma kluczowe znaczenie. Cele powinny być zgodne z angielskim słowem SMART (czyli mądre): Specific (konkretne), Measurable (mierzalne), Agreed Upon (uzgodnione), Realistic (realistyczne), oraz Timebound (posiadające termin realizacji). Cele te są dynamiczne, odzwierciedlają prawdziwe priorytety dla bieżącego okresu. Oto przykłady celów SMART: Przykład 1: Tytuł celu: Doskonałość operacyjna Opis: Opracowanie udoskonaleń oprogramowania, które umożliwią wprowadzanie zamówień przez Internet. Opracowanie wersji roboczej propozycji do końca I kwartału. Opracowanie i wdrożenie wersji pilotażowej do końca II kwartału. Wprowadzenie zmian wg opinii na temat wersji pilotażowej do końca III kwartału. Wdrożenie udoskonaleń do końca IV kwartału. Data rozpoczęcia: 1/1/2013 Data zakończenia: 31/12/2013 Przykład 2: Tytuł celu: Wzrost sprzedaży Opis: Dążenie do 2 nowych sprzedaży na kwartał. Wzrost ogólnej sprzedaży o 10% do końca roku. Data rozpoczęcia: 1/1/2013 Data zakończenia: 31/12/2013 4

5 Czynniki sukcesu Czynniki sukcesu definiują wiedzę, umiejętności oraz zachowania ważne dla sukcesu PPG, a także osobistej wydajności i rozwoju zawodowego pracownika. Służą jako podstawa planów rozwoju. Model wydajności i szkoleń dzieli czynniki sukcesu na pięć obszarów. Główne czynniki sukcesu, Realizacja, Współpraca z ludźmi, Podejmowanie sensownych decyzji i Stosowanie umiejętności funkcyjnych/technicznych. Główne czynniki sukcesu są ważne dla wszystkich osób w PPG, bez względu na zajmowane stanowisko, poziom lub lokalizację. Pozostałe grupy definiują szeroki zakres doskonałości. Niektóre czynniki mogą odnosić się do pracy i obowiązków pracownika, podczas gdy inne mogą nie być bezpośrednio powiązane, lecz mogą mieć krytyczne znaczenie w jakimś punkcie w przyszłości. Wszystkie czynniki sukcesu są definiowane przez wskaźniki behawioralne, które zapewniają przykłady w celu opisania sposobu, w jaki pracownik może pracować, aby osiągnąć doskonałość. Definicje są wymienione w końcowej części tego przewodnika. W celu uzyskania dodatkowych informacji należy odnieść się do Przewodnika po czynnikach sukcesu dostępnego w Planie rozwoju online. 5

6 Plan rozwoju Plan rozwoju stanowi jasne wytyczne dla osobistego szkolenia w oparciu o czynniki sukcesu i/lub kompetencje funkcyjne. Proces ten polega na ocenie przeprowadzanej przez pracownika i jego bezpośredniego przełożonego w celu określenia tych czynników sukcesu oraz kompetencji funkcyjnych, które są najważniejsze dla rozwoju w najbliższym okresie. Ograniczenie priorytetów szkoleniowych do maksymalnie trzech czynników sukcesu oraz dwóch umiejętności funkcyjnych jest ważne w celu osiągnięcia postępu. Oprócz skoncentrowanej formy, skuteczne plany rozwoju odzwierciedlają fakt, że różne osoby uczą się w różny sposób. Najlepsze szkolenie ma miejsce, gdy ludzie aktywnie wykonują nowe zadania, w połączeniu z coachingiem i informacją zwrotną. Formalne szkolenia uzupełniają i stanowią skok w kierunku rozpoczęcia rozwoju, jednak nie mają wpływu na uczenie się poprzez udzielanie i otrzymywanie szczerej informacji zwrotnej. Pracownicy powinni rozpocząć od przejrzenia listy czynników sukcesu i wybrania trzech z nich, aby rozwijać je pełniej w ciągu roku. Wybrane czynniki sukcesu powinny być blisko powiązane z osiągnięciem przez pracownika celów biznesowych oraz odzwierciedlać mocne strony do wykorzystania lub możliwości poprawy dla pracownika. Można skorzystać z następujących wskazówek: przynajmniej jeden czynnik musi odnosić się do udoskonaleń w bieżącej pracy pracownika, jeden może odnosić się do potencjalnych przyszłych zleceń, jeden musi odzwierciedlać umiejętności funkcyjne/techniczne. Po utworzeniu planu rozwoju pracownicy powinni pamiętać, że rozwój ma głównie miejsce podczas pracy, a nie w trakcie kursów szkoleniowych. Przykładowy Plan rozwoju: Tytuł: Plany rozwoju PLP 2013 Tytuł celu: Rozwój innych osób Pozycja szkoleniowa: 7 zasad bardzo skutecznych menedżerów Etap działania: Utworzenie przewodnika dotyczącego rozwiązywania problemów klientów w oparciu o często zadawane pytania i przejrzenie go ze współpracownikami. Korzystanie z przewodnika, przeszkolenie współpracowników Jane i Johna z zakresu rozwiązywania problemów klientów. Tytuł celu: Budowanie silnych relacji roboczych Etap działania: Zaplanowanie i prowadzenie cotygodniowych spotkań zespołu. Uwzględnienie zaproszonych gości w celu omówienia tematów zapewniających najnowsze informacje na temat kwestii ważnych dla zespołu i poszerzenia sieci kontaktów zespołu. Czynnik sukcesu Data ukończenia: 31/12/2013 Data ukończenia: 31/8/2013 Czynnik sukcesu Data ukończenia: 31/8/2013 6

7 Profil zawodowy pracownika (ECP) Sekcja profilu zawodowego pracownika zapewnia pracownikom możliwość wskazania ich planów zawodowych i zapewnia punkty do rozmowy z bezpośrednim przełożonym pracownika. Ważne jest poświęcenie czasu w celu dokładnego wypełnienia profilu zawodowego pracownika. Wprowadzone informacje są stosowane w celu identyfikacji kandydatów odnośnie do potencjalnych możliwości rozwoju kariery. Z tego względu ważne jest, aby je regularnie aktualizować, a także uwzględniać informacje dotyczące doświadczenia zawodowego, edukacji oraz planów zawodowych. Pierwsza część obejmuje pytania dotyczące planów zawodowych oraz preferencji dot. przeprowadzki. Jeśli plany oraz preferencje dot. przeprowadzki zmienią się, należy wprowadzić nowe informacje, aby zapewnić ich aktualność. Pozostała część obejmuje informacje dotyczące doświadczenia w PPG, innego doświadczenia zawodowego, edukacji, nagród, umiejętności, certyfikatów i zainteresowań. Zalecamy cokwartalne przeglądanie profilu zawodowego pracownika oraz aktualizowanie go w razie konieczności. Zadania PLP Zadania PLP są przydzielane pracownikom na początku, w połowie i na koniec roku i można je znaleźć w sekcji Zadania, na stronie głównej Centrum rozwoju PPG. Zadania stanowią ogłoszenie początku i zakończenia każdej fazy. Przepływ zadań służy powiadomieniu kierownika oraz kierowników funkcyjnych pracownika, że PLP pracownika jest gotowy do przeglądu. Pracownicy mogą dodać ogólne komentarze do zadań przydzielonych w zakładce początku, połowy oraz końca roku, w razie konieczności. Komentarze mogą obejmować dodatkowe osiągnięcia, nieuwzględnione w celach pracownika. Kierownicy oraz kierownicy funkcyjni mogą wprowadzać ogólne komentarze w ramach zadań na połowę roku. Ramy czasowe zadań są następujące: Zadania na początek roku: od grudnia do marca Zadania na połowę roku: od maja do września Zadania na koniec roku: od grudnia do lutego. 7

8 Przegląd przepływu procesu PLP Etap Początek roku Etap Połowa roku 8

9 Etap Koniec roku 9

10 Zadania coacha Zadania coacha lub bezpośredniego przełożonego pracownika są podsumowane w następujący sposób: Komunikowanie długookresowej wizji oddziału/działu na przyszłość oraz priorytetów na bieżący rok, które muszą zostać spełnione w celu realizacji tej wizji. Zapewnianie wsparcia odnośnie do dopasowania celów na bieżący rok poszczególnych osób do powyższego. Coachowie mogą przekazywać i wyjaśniać priorytety, tak aby indywidualne osoby zrozumiały sposób, w jaki ich cele i rezultaty przyczyniają się do pełnego obrazu sytuacji. Usuwanie przeszkód organizacyjnych na drodze do sukcesu. Pomoc poszczególnym osobom w nauczeniu się wykonywania właściwych rzeczy we właściwy sposób. Zapewnianie informacji zwrotnej osobom na temat postępu w realizacji celu oraz wydajności w ciągu roku nie tylko w połowie i na koniec roku. Omawianie zainteresowań dotyczących planów zawodowych z pracownikiem i zapewnianie wsparcia podczas osiągania celów w ramach kariery. Proces wydajności i szkoleń jest środkiem, dzięki któremu każdy pracownik wykorzystuje stałe szkolenie, jako ścieżkę do wyjątkowej wydajności i rezultatów. Ocena wydajności na koniec roku (YEP) Ocena wydajności na koniec roku ocenia 3 obszary wydajności i obejmuje ogólny poziom wydajności (ocenę) w oparciu o analizę tych trzech obszarów: 1. Wyniki osiągnięte w kluczowych zadaniach/celach PLP 2. Zachowania demonstrowane podczas zapewniania wyników (czynniki sukcesu) 3. Wyniki osiągnięte podczas trwających obowiązków dot. zadania. Dane przeglądu końcowego są wykorzystywane do: Zarządzania wydajnością Określania mocnych stron i osiągnięć do wykorzystania Określania możliwości udoskonaleń Przyznawania wynagrodzeń i innych nagród Ocena wspiera decyzje dotyczące wynagrodzenia Wewnętrznego zatrudniania. 10

11 Plan wydajności i szkoleń Skrócona instrukcja rozpoczęcia Na stronie PPG Today kliknij Tools/Resources Career Development Employee Career Profile (ECP) My Learning Connection Performacne and Learning Plan Ewentualnie Year- End Performance Assessment (maj 2013)

12 Cele Aby rozpocząć wprowadzanie celów, należy wykonać poniższe kroki: 1. Kliknij Wyniki. 2. Wybierz Cele. 3. Kliknij przycisk Utwórz. 12

13 4. Wprowadź krótki tytuł celu. 5. Wprowadź opis. 6. Popraw datę rozpoczęcia i datę zakończenia w razie konieczności. (Data rozpoczęcia domyślnie jest datą bieżącą. Data zakończenia domyślnie jest ostatnim dniem roku.) 7. Domyślnie cel ustawiony jest widoczny dla bezpośrednich podwładnych. Jeśli cel nie ma być widoczny dla bezpośrednich podwładnych, kliknij pole wyboru, aby usunąć zaznaczenie. 8. Po zakończeniu tworzenia celu kliknij Prześlij. UWAGA: Przełożeni będą widzieli przycisk Dalej zamiast Prześlij. Kliknij Dalej. 13

14 Tworzenie celów dla zespołu: Po zalogowaniu jako przełożony Jeśli tworzysz cel dla siebie, kliknij Prześlij. Ukończyłeś tworzenie celu. Jeśli cel został specjalnie utworzony dla Ciebie lub Twojego zespołu, aby przypisać go do członków zespołu, kliknij Twój zespół. Na następnym ekranie będą wymienieni zarówno bezpośredni, jak i pośredni podwładni. Wybierz, któremu pracownikowi zostanie przypisany cel. Jeśli Ty też masz taki sam cel, kliknij także na swoje nazwisko Kliknij Prześlij po zakończeniu. 14

15 Kaskadowanie celów: Po zalogowaniu jako przełożony Jeśli posiadasz cel i chcesz go kaskadować do swoich bezpośrednich i/lub pośrednich podwładnych, przejdź do ekranu Cele. Kliknij ikonę Kopiuj. Popraw tytuł celu i/lub opis celu, jeśli to konieczne. Kliknij Dalej. 15

16 Z listy bezpośrednich i pośrednich podwładnych wybierz, któremu/którym pracownikowi/-om zostanie przypisany cel. Kliknij Prześlij po zakończeniu. Drukowanie celów Aby wydrukować listę celów, kliknij ikonę PDF. 16

17 Istnieje możliwość przesłania dokumentu w wiadomości jako PDF. Kliknij Plik i Dołącz do wiadomości . 17

18 Przeglądanie celów przełożonego Kliknij zakładkę oznaczoną jako Cele kierownika, aby wyświetlić cele, które udostępnił przełożony. Kliknij tytuł celu, aby wyświetlić szczegóły dot. celu. Przeglądaj cele zespołu Jeśli masz bezpośrednich podwładnych, będziesz widział przycisk Cele zespołu. Kliknij przycisk Cele zespołu i pojawi się lista Twoich 18

19 bezpośrednich podwładnych. Kliknij na ikonkę listy rozwijanej, aby zobaczyć cele pracownika. Aktualizowanie postępu realizacji celów Przejdź do nagłówka Wyniki i kliknij Cele. 19

20 Kliknij cel, który chcesz zaktualizować. Wprowadź wartość do zmiany w liczniku postępu. Kliknij odpowiednią ikonę +, aby dodać załączniki lub komentarze. 20

21 Pole komentarza może zawierać maksymalnie znaków. Kliknij Zapisz po zakończeniu. Wskazówki dotyczące paska postępu Pasek postępu aktualizuje się w miarę upływu czasu oraz w trakcie aktualizowania postępu. Poniżej znajdują się wskazówki dotyczące oznaczeń statusu postępu. 21

22 Poprawianie celów Aby poprawić tytuł celu lub opis celu, kliknij ikonę edycji po prawej stronie paska postępu. Wprowadź zmiany. Kliknij Prześlij zmiany po zakończeniu. Zmiany będą widoczne dla przełożonego. 22

23 Tworzenie planu rozwoju 1. Przejdź do zakładki Wyniki i kliknij Plany rozwoju. 2. Kliknij Utwórz. 23

24 3. Wprowadź tytuł Planu rozwoju, rozpoczynając od roku, na kóry tworzony jest plan. Na przykład 2013 Plan rozwoju PLP. 4. Wprowadź krótki opis planu. W instrukcjach znajduje się link do przewodnika po Czynnikach sukcesu. 24

25 5. Kliknij Dodaj cel. 6. Wpisz czynnik sukcesu w polu Tytuł celu. Na przykład Budowanie silne relacji biznesowych. (Jest to krok wymagany). W przypadku pracy nad konkretną umiejętnością funkcjonalną/ techniczną, wpisz umiejętność. Uwaga: Plan rozwoju może posiadać wiele celów obejmujących różne czynniki sukcesu. 25

26 7. Następnie należy dodać działanie lub cel szkoleniowy. A1. Wybierzmy działanie. Kliknij ikonę Działanie. A2. Z listy rozwijanej wybierz typ działania, które chcesz zrealizować. A3. Wpisz opis działania. A4. Wprowadź datę realizacji. A5. Następnie kliknij przycisk Prześlij. 26

27 Wróćmy i wybierzmy cel szkoleniowy zamiast działania. Jedną z korzyści nowego systemu jest to, że jest on zintegrowany z katalogiem szkoleń online. B1. Kliknij ikonę Dodaj szkolenie. B2. Wprowadź słowa kluczowe w polu wyszukiwania tytułu lub opisu. Zostanie wyświetlona lista dostępnych w katalogu szkoleń online. 27

28 B3. Kliknij ikonę +, aby dodać szkolenie. Cel szkoleniowy zostanie zamieszczony na liście. B4. Kliknij Prześlij. 28

29 Zostanie wyświetlony nowo utworzony plan rozwoju. Użyj opcji Edytuj, Kopiuj i Anuluj w razie konieczności. Aby wydrukować kopię planu rozwoju, kliknij ikonę PDF. Plik PDF można również przesłać em. Kliknij Plik i Dołącz do wiadomości . 29

30 Aktualizowanie planu rozwoju Przejdź do zakładki Wyniki i kliknij Plany rozwoju. Kliknij tytuł planu rozwoju. 30

31 Wprowadź postęp jako wartość procentową dla każdego działania lub celu szkoleniowego. Wprowadź komentarze w razie konieczności, klikając ikonę +. (Uwaga: Limit znaków w polu komentarza wynosi 5000 znaków.) Kliknij Prześlij. Uwaga: Gdy wartość postępu wyniesie 100%, status zmieni się na Ukończone. Jeśli wszystkie działania/cele szkoleniowe mają status Ukończone, nie można zmienić planu rozwoju. Profilu zawodowego pracownika Sekcja planów zawodowych oraz profilu zawodowego pracownika zostały połączone. Przejdź do nagłówka Wyniki i kliknij Profil zawodowy pracownika. 31

32 Kliknij nagłówek sekcji, aby dodać lub modyfikować jego zawartość. Aby wydrukować kopię profilu zawodowego pracownika, kliknij ikonę PDF znajdującą się w górnym prawym rogu. Plik PDF można wysłać w wiadomości w ten sam sposób, jak w przypadku celów i planów rozwoju. Aby dodać załącznik, przewiń w dół ekranu Profilu zawodowego pracownika. Kliknij Załączniki, aby wstawić plik. 32

33 Na pojawiającym się ekranie kliknij przycisk Przeglądaj, aby wyszukać plik. Kliknij Prześlij, aby dodać plik do profilu zawodowego. Dodany plik jest wyświetlany w sekcji Załączniki. Cykl PLP: Zadania na początek roku Zadanie będzie widoczne w sekcji Zadania na stronie głównej centrum rozwoju. 33

34 W górnej części ekranu pojawiają się instrukcje. Przed przesłaniem zadania wprowadź cele, plan rozwoju i aktualizację profilu pracownika na ten rok na stronie głównej centrum rozwoju. Kliknij przycisk Przegląd PLP lub Kontynuuj, aby przejść do następnego ekranu. 34

35 Zostaną wyświetlone cele. Przewiń w dół i kliknij Prześlij. Po przesłaniu zadania przez pracownika, przełożony (oraz przełożony funkcyjny) zostają powiadomieni, że PLP jest gotowe do przeglądu. 35

36 Po przesłaniu zadania, zadanie znika z listy zadań. Aby uzyskać dostęp do zakończonych zadań lub zadań, których termin realizacji upłynął, kliknij pasek Zadania. Zostanie wyświetlona lista ukończonych/ przeterminowanych zadań. Cykl PLP: Zadania na połowę roku Zakres dat dotyczący zadań na połowę roku sięga od maja do sierpnia. W górnej części ekranu pojawiają się instrukcje. Przed przesłaniem zadania zaktualizuj cele, plan rozwoju i profil zawodowy na stronie głównej centrum rozwoju. Kliknij przycisk Przegląd PLP lub Kontynuuj, aby przejść do następnego ekranu. 36

37 Zostaną wyświetlone cele oraz aktualizacja postępu. Przewiń w dół strony i kliknij Zapisz i kontynuuj. 37

38 Pracownicy mogą wprowadzić ogólne komentarze na temat postępu w połowie roku w ramach zadań. Po przesłaniu zadania przez pracownika, przełożony (oraz przełożeni funkcyjni) zostają powiadomieni, że PLP jest gotowe do przeglądu. Przełożony i przełożeni funkcyjni mogą również wprowadzić ogólne komentarze po przesłaniu zadania przez pracownika. Uwaga: Komentarze pracownika zostaną zamrożone w zadaniu po kliknięciu przycisku Prześlij. W przypadku konieczności wprowadzenia zmian przełożony może kliknąć przycisk Otwórz ponownie w ramach zadania. 38

39 Cykl PLP: Zadania na koniec roku Zakres dat dotyczący zadań na koniec roku sięga od grudnia do lutego. W górnej części ekranu pojawiają się instrukcje. Przed przesłaniem zadania zaktualizuj cele, plan rozwoju i profil zawodowy na stronie głównej centrum rozwoju. Kliknij przycisk Przegląd PLP lub Kontynuuj, aby przejść do następnego ekranu. 39

40 Zostaną wyświetlone cele oraz aktualizacja postępu. Przewiń w dół strony i kliknij Zapisz i kontynuuj. 40

41 Pracownicy mogą również wprowadzić ogólne komentarze na temat postępu na koniec roku w ramach zadań. Zostaną wyświetlone również komentarze pracownika i przełożonego dot. połowy roku. Po przesłaniu zadania przez pracownika, przełożony (oraz przełożony funkcyjny) zostają powiadomieni, że PLP jest gotowe do przeglądu. Przypomnienie: Komentarze pracownika zostaną zamrożone w zadaniu po kliknięciu przycisku Prześlij. W przypadku konieczności wprowadzenia zmian przełożony może kliknąć przycisk Otwórz ponownie w ramach zadania. Uwaga: Przełożony oraz przełożenie funkcyjni wprowadzają komentarze dot. końca roku w Ocenie wyników na koniec roku (YEPE). 41

42 Zadanie można wydrukować i stosować jako oficjalny dokument PLP na koniec roku, zawierający cele i komentarze. Plany rozwoju oraz profil zawodowy są drukowane jako oddzielne dokumenty. Dostęp do Twojej Oceny wyników na koniec roku (rok 2012 I wcześniej) Jak Twój przełożony, prześle Ci Twoją ocenę, możesz ją zobaczyć klikając Pokaż dokument. Dokument zawiera Ocenę wyników (poziom oceny) 42

43 Komentarz bezpośredniego przełożonego i przełożonego funkcyjnego (jeśli dotyczy) Aby wydrukować dokument, kliknij przycisk Drukuj. Przydział przełożonego i przełożonych funkcyjnych Aby wyświetlić bieżący przydział przełożonego, przejdź do profilu zawodowego pracownika. Twój przełożony* będzie widoczny pod Twoim zdjęciem. Przełożeni funkcyjni nie są widoczni w systemie. W przypadku początkowego cyklu 2013 dane przełożonego funkcyjnego zostaną zaciągnięte z bieżącego systemu PLP. Instrukcje aktualizacji dotyczących przełożonego 43

44 funkcyjnego pojawiają się na stronie głównej centrum rozwoju PPG. *Aby zaktualizować informacje dot. bezpośredniego przełożonego należy skontaktować się z lokalnym działem zasobów ludzkich. Wstawianie zdjęcia Jak pokazano na poprzednich slajdach, w systemie można wstawić zdjęcia pracowników. Zaleca się stosowanie zdjęć w wysokiej rozdzielczości. Aby wstawić zdjęcie należy wykonać poniższe kroki: 1. Kliknij Moje konto. 44

45 2. Kliknij Prześlij zdjęcie. 3. Kliknij przycisk Przeglądaj, aby wyszukać plik ze zdjęciem. 4. Po wybraniu pliku ze zdjęciem kliknij Prześlij. 45

46 Istnieje możliwość przycięcia lub zmiany rozmiaru zdjęcia w razie konieczności. 5. Kliknij Zapisz po zakończeniu. 6. Na kolejnym ekranie kliknij Zapisz, aby wstawić zdjęcie w swoim profilu. 46

47 Definicje czynników sukcesu Główne czynniki sukcesu Koncentracja na wynikach: przeniesienie nacisku z analizy na działanie; przykładanie nacisku do pokonywania przeszkód; podejmowanie niezwłocznych działań w celu rozwiązania problemów; dotrzymywanie obietnic. Napędzanie zmian: pilność w działaniu w kierunku stałego doskonalenia; wspieranie rozwoju przełomowych rozwiązań, wykorzystywanie i wspieranie innowacji, które poprawiają wyniki. Rozwój innych osób: przydzielanie innym zadań stanowiących wyzwanie w celu rozwoju możliwości; zapewnianie coachingu, instrukcji oraz informacji zwrotnej w odpowiednim czasie, tworzenie środowiska, w którym porażka jest traktowana jako możliwość nauki. Wspieranie pracy zespołowej: rozwijanie silnego poczucia wspólnego celu; wspieranie innych; kierowanie i tworzenie wspólnych celów; tworzenie wysokowydajnego środowiska pracy, w którym pracownicy współpracują w celu realizacji zadania. Budowanie zaufania i szacunku: ustanowienie i utrzymywanie reputacji uczciwości, szczerości, sprawiedliwości i solidności; spełnianie obietnic, przyjmowanie jasnego stanowiska w trudnych kwestiach, składanie obietnic możliwych do realizacji. Znajomość rynku i perspektywy klienta: postrzeganie PPG z perspektywy klienta; tworzenie płynnych relacji z klientami; przyjmowanie nadrzędności potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych podczas podejmowania decyzji oraz działań; myślenie poza bieżącą bazę klientów; znajomość sił rynkowych, które wpływają na PPG, klientów, potencjalnych klientów oraz konkurencję. Realizacja Działanie zgodne z perspektywą długoterminową: podejmowanie działań już dzisiaj w celu tworzenia silnych fundamentów dla przyszłego sukcesu; określanie i korzystanie z wyłaniających się możliwości; pamiętanie o długoterminowych celach PPG podczas rozwiązywania krótkoterminowych kwestii i problemów. Branie odpowiedzialności: inicjowanie działań bez konieczności wskazówek; działanie jak właściciel firmy; podejmowanie działań zaradczych w celu poradzenia sobie z przewidywanymi problemami. Mobilizacja zasobów: określanie i rozstawianie osób niezbędnych do osiągnięcia wyników; posiadanie wiedzy na temat tego, gdzie udać się po informacje i zasoby. Planowanie i organizowanie: opracowywanie jasnych planów działania, które obejmują szczegóły niezbędne do osiągnięcia celów; określanie zasobów i działań do osiągnięcia celów bez ograniczeń; ustalanie priorytetów. 47

48 Podejmowanie sensownych decyzji Stałe uczenie się: przejęcie panowania nad własnym rozwojem zawodowym; stosowanie wniosków wyciągniętych podczas wcześniejszych zadań; poszukiwanie informacji zwrotnej na temat wydajności. Wykazywanie się otwartością i elastycznością: aktywne poszukiwanie różnych perspektyw; zachęcanie do pomysłów i perspektyw różniących się od własnych; dostosowywanie własnego podejścia i zachowania w celu skutecznej współpracy z różnymi ludźmi, w różnych sytuacjach; poświęcenie czasu na wysłuchanie innych. Zarządzanie złożonością: wyjaśnianie kwestii w złożonych lub dwuznacznych sytuacjach, równoważenie sprzecznych priorytetów lub celów, efektywne zarządzanie w organizacji macierzowej; podejmowanie decyzji na czas przy wykorzystaniu dostępnych faktów, w dwuznacznych sytuacjach; znajdowanie sensu w niespójnych danych. Ocenianie sytuacji: zbieranie informacji niezbędnych do podjęcia właściwych decyzji na czas; szybkie identyfikowanie prawdopodobnych przyczyn problemów. Rozwiązywanie problemów: Krytyczna ocena opcji; określanie głównych przyczyn problemów, systematyczne opracowywanie alternatyw; podejmowanie decyzji na czas; przeprowadzanie wnikliwej analizy w celu opracowania zaleceń. Przykładanie wagi do szczegółów: pilnowanie, aby wszystkie ważne szczegóły sytuacji były uwzględniane; rozwijanie i przestrzeganie systemów utrzymujących ład. Współpraca z ludźmi Budowanie silnych relacji roboczych: opracowywanie i podtrzymywanie pozytywnych relacji z innymi; budowanie powiązań z innymi w oparciu o głębokie zrozumienie ich potrzeb i trosk; ustanawianie sieci. Komunikacja i dzielenie się informacjami: dzielenie się informacjami niezbędnymi do podejmowania decyzji lub unikania przez innych problemów; informowanie innych o kwestiach, które mogą na nich wpływać. Rozwiązywanie konfliktów: ujawnianie i konstruktywne rozwiązywanie nieporozumień, które pogorszają wydajność; zachęcanie innych do otwartego ujawniania trudnych kwestii; rozwiązywanie różnicy pomiędzy ludźmi za pomocą perswazji, dyplomacji i logiki. Wpływanie na decyzje i działania: wsparcie dla zaleceń i decyzji; znajdowanie wspólnego języka i obustronnych korzyści w celu uzyskania porozumienia i zaangażowania; wykazywanie entuzjazmu, podekscytowania i pasji względem celów. 48

49 Definicje poziomu wydajności (oceny) 5-poziomowa skala Dotyczy pracowników poza IC/MAP w następujących regionach: EMEA, Ameryka Łacińska, USA-Kanada Wyjątkowa 10-punktowa skala Dotyczy pracowników nie IC/MAP w regionie Azji/Pacyfiku oraz globalnych pracowników IC/MAP 9-10 : Wyjątkowa wydajność Będzie to niezwykle rzadka ocena. Wydajność stale przewyższa oczekiwania, generując istotne wyniki o wysokiej wartości dodanej dla firmy/organizacji poprzez doskonałe planowanie, realizację i kreatywność. Są to wyjątkowe osoby, których wkład i doskonała praca są powszechnie nagradzane. Znakomita 7-8 : Znakomita wydajność Będzie to rzadka ocena. Większość wyników wydajności przekracza oczekiwania. Cele są ukończone w sposób, który zapewnia znaczy wpływ wartości dodanej na działalność/organizację. Osoby te przyczyniają się znacznie powyżej normalnych oczekiwań i są postrzegane jako mające największy udział w rozwoju organizacji. Pomyślna 5-6 : Pomyślna wydajność Wydajność jest zgodna z kwalifikacjami i dostrzegalna, zazwyczaj i czasami przewyższa oczekiwania. Inicjatywa, przedsiębiorczość oraz dobry osąd są spójnie wykorzystywane w osiąganiu celów. Pracownik zdecydowanie, rzetelnie i znacząco przyczynia się do rozwoju organizacji. Minimalna 4 : Minimalna wydajność Wydajność nieznacznie spełnia, a niekiedy znajduje się poniżej oczekiwań. Te osoby angażują się na poziomie wymagającym większego nadzoru i wskazówek, niż oczekiwany. Powinien zostać wdrożony plan poprawy wydajności. Niezadowalająca 1-3 : Niezadowalająca wydajność Wydajność często lub konsekwentnie spada poniżej oczekiwań. Bez znaczącej poprawy zaleca się przeniesienie lub zwolnienie. Wymagane niezwłoczne działania naprawcze. 49

50 Słowniczek Plan rozwoju: skupia się na rozwoju na rok naprzód, w oparciu o czynniki sukcesu, ujęte w PLP. PLP: skrót od Planu wydajności i szkoleń. RFB: skrót od Opinii ogólnej. SMART: wskazówki dot. tworzenia celów - Specific (konkretne), Measurable (mierzalne), Agreed Upon (uzgodnione), Realistic (realistyczne), oraz Time-bound (posiadające termin realizacji). Czynnik sukcesu: umiejętność, wiedza lub zachowanie o kluczowym znaczeniu dla odniesienia sukcesu w PPG. YEP: skrót od Oceny wydajności na koniec roku. 50