~TSO information & publishing solutions

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "~TSO information & publishing solutions"

Transkrypt

1 (~ PRINCE2TM c \

2 Londyn:TSO

3 ~TSO information & pubishing soutions Pu b ikacja TSO (The Stationery Office) d os tępna w ub za pośred n i ctwem: Onine Poczta, teefon, faks i e-mai TSO PO Box 29, Norwich, NR3 1 GN Zamówienia te efoniczne/pytania ogó ne: Zamówienia faksem E-mai: Tekstphone i inni akredytowani agenci K ienci mogą także zamówić pu b i kację w: TSO reand 16 Arthur Street, Befast BT1 4GD Te , Faks Crown Copyright 2009 Opubikowano za zgodą Office of Government Commerce Jest to produkt brytyjskiego wydawnictwa rządowego (crown copyright), zawierający wartość dodaną, którego powtórne wykorzystanie wymaga uzyskania icencji od OGC. W nioski o zgodę na powtórne wykorzystan ie, reprodukowanie ub pubikowanie m a ter i a łów zawa rtych w nin iejszej pubikacj i powinny być p rzesyłane na adres: OGC, The OGC Service Desk, Rosebery Court, S t Andrews Business Park, Norwich, Norfok, NR7 OHS. Te: (+44) (0) , e-mai: k ub na eży wypeł n i ć formuarz wniosku na stronie internetow ej OGC w sekcji doty c zącej icencji (Licensing section). Prawo autorskie do projektu i składu typograficznego naeży do The Station ery Office Limited. Wnioski o zgod ę na reprodukowanie powinny być kierowane na piśmie do : The Stationery Office Lim ited, S t Crispins, Du ke Street, Norwich NR3 1 PD. Logo Swi r jest znakiem handowym naeżącym do Office of Government Commerce. Logo OGC "' jest zarejestrowanym znakiem handowym naeżącym do Office of Government Commercew WiekieJ Brytanii. PRINCE jest zarejestrowanym znakiem handowym na eżącym do Office of Government Com m erce w Wiekiej Bryta nii i innych krajach. PRINCE 2TM jest znakiem handowym nae ż ącym do Office of Government Commercew Wiekiej Brytanii i innych krajach. ITI L'" jest za rejestrowanym znakiem handowym na eżącym do Office of Government Commerce w W iekiej Brytanii i innych krajach. M_o_R jest zarejestrowanym znakiem handowym na eżącym do Office of Govern ment Commercew Wiekiej Brytanii i innych krajach. M SPTM jest znakiem handowym na e ż ącym do Office of Government Commerce. P3Q jest zarejestrowanym znaki em handowym na eż ącym do Office of Government Commerce. P3M3TM jest znakiem handowym naeżącym do Office of Government Commerce. Pierwsze wydan ie Crown Copyright 1996 Drugie wydanie Crow n Copyright 1998 Trzecie wydanie Crown Copyright 2002 Czwarte wydanie Crown Copyright 2005 P iąte wydanie Crown Copyright 2009 Drugie wydanie poskie Crow n Copyright 201 O ISBN Druk w W iekiej Brytanii da The Stationery Office

4 Spis treści Spis rysunków vi 4 Uzasadnienie Biznesowe 21 Spis tabe viii 4.1 Przeznaczeni e Definicja Uzasadnienia Przedmowa X Biznesowego 21 Podziękowania xi 4.3 Podejście PRINCE2 do Uzasadnienia Biznesowego 22 Konwencja zapisu przyjęta 4.4 Obowiązki 28 w niniejszym podręczniku xiii 5 Organizacja 33 1 Wprowadzenie Przeznaczeni e Ce niniejszego podręcznika Definicja organizacji Znaczenie projektów Podejście PRINCE2 do organizacji Co wyróżnia projekty? Obowiązki Daczego potrzebna jest metodyka zarządzania projektem? 4 6 Jakość Wprowadzenie do PRINCE Przeznaczenie Powiązane pubikacje OGC Definicja jakości Korzyści z PRINCE Podejście PRINCE2 do jakości 51 2 Pryncypia (zasady) Ciągła zasadność biznesowa Obowiązki 60 7 Pany Ko rzystanie z dośw i adczeń Przeznaczenie Zdefiniowane roe i obowiązki Definicja panów Zarządzanie etapowe Podejście PRINCE2 do panów Zarządzanie z wykorzystaniem 7.4 Obowiązki 77 toerancji 13 8 Ryzyko Koncentracja na produktach Przeznaczenie Dostosowanie do warunków projektu Definicja ryzyka Pode j ście PRINCE2 do ryzyka 82 3 Wprowadzenie do tematów PRINCE Obowiązki Czym są tematy? 17 9 Zmiana Zastosowanie tematów Przeznaczeni e Format tematów Definicja zmiany Podejście PR INCE2 do zmiany Obowiązki 103

5 :. IV Spis Treści 10 Postępy Kontekst Przeznaczeni e Działania Definicja postępów Zarządzanie Końcem Etapu Podejście PRINCE2 do postępów Obowiązki Przeznaczeni e Ce Wprowadzenie do procesów Kontekst o 1 Procesy PRINCE Działania Ogóny przegąd procesów PRINCE Zamykanie Projektu Mode procesowy PRINCE Przeznaczeni e Struktura rozdziałów dotyczących 18.2 Ce 217 procesów Kontekst Przygotowanie Projektu Działania Przeznaczeni e Dostosowanie metodyki PRINCE2 do warunków projektu 12.2 Ce Kontekst Na czym poega dostosowanie metodyki? Działania Ogóne podejście do 13 Zarządzanie Strategiczne dostosowania metodyki 229 Projektem Przykłady dostosowania PRINCE Przeznaczenie Projekty reaizowane w ramach programu Ce Skaa projektu Kontekst Środowisko komercyjne 13.4 Działania 144 ki i e nt/dostawca Inicjowanie Projektu Projekty obejmujące wiee organizacji Przeznaczenie Typ projektu Ce Różnice sektorowe Kontekst Kompendia Wiedzy 14.4 Działania 158 o zarządzaniu projektami Sterowanie Etapem 177 Dodatek A: Zarysy Opisów Produktów Przeznaczenie 177 A.1 Pan Przegądu Korzyści Ce 177 A.2 Uzasadnienie Biznesowe Kontekst 178 A.3 Raport z Punktu Kontronego Działania 178 A.4 Strategia Zarządzania Komunikacją Zarządzanie Dostarczaniem Produktów 195 A.5 Zapisy Obiektu Konfiguracji Przeznaczenie Ce 195 A.6 Strategia Zarządzania Konfiguracją 256 A.7 Dziennik Projektu 257

6 Spis Treści V A.8 Raport Końcowy Projektu 257 D.3 Przykłady struktury podziału produktów 299 A.9 Raport Końcowy Etapu 258 D.4 Przykład Opisu Produktu 300 A.10 Raport Nadzwyczajny 260 D.5 Diagram następstwa produktów 30 1 A.11 Raport Okresowy 260 A.12 Rejestr Zagadnień 261 Dodatek E: Listy kontrone zgodności projektu z PRINCE2 305 A.13 Raport o Zagadnieniu 262 A.14 Dziennik Doświadczeń 263 E.1 Przygotowanie Projektu 305 A.15 Raport Doświadczeń 264 E.2 Zarządzanie Strategiczne Projektem 306 A.16 Pan 265 E.3 Inicjowanie Projektu 309 A.17 Opis Produktu 267 E.4 Sterowanie Etapem 309 A.18 Zestawienie Statusu Produktów 268 E.5 Zarządzanie Dostarczaniem A.19 Założenia Projektu 269 Produktów 310 A.20 Dokumentacja Inicjowania E.6 Zarządzanie Końcem Etapu 310 Projektu 270 E.7 Zamykanie Projektu 311 A.21 Opis Produktu Końcowego Projektu 271 Dodatek F: Terminoogia 315 A.22 Strategia Zarządzania Jakością 273 F.1 Zasady 315 A.23 Rejestr Jakości 274 F.2 Tematy 315 A.24 Strategia Zarządzania Ryzykiem 275 F.3 Procesy i działania 315 A.25 Rejestr Ryzyk 276 F.4 Produktu zarządcze PRINCE2 317 A.26 Grupa Zadań 277 F.5 Roe 317 Dodatek B: Ład zarządzania F.6 Słownik angiesko-poski 318 projektami 283 F.7 Słownik posko-angieski 321 Dodatek C: Roe i obowiązki 287 Dasze informacje 329 (.1 Komitet Sterujący 287 Wydawnictwa Office of Government C.2 Przewodniczący 288 Commerce 329 (.3 Główny Użytkownik 288 Wydawnictwa The Stationery Office (pubikacje uzupełniające) 330 (.4 Główny Dostawca 289 Inne źródła 33 1 C.5 Kierownik Projektu 290 C.6 Kierownik Zespołu 291 Leksykon 335 C.7 Nadzór Projektu 291 Indeks 353 C.8 Obsługa Zmian 293 (.9 Wsparcie Projektu 293 Dodatek D: Przykład panowania opartego na produktach 297 D.1 Scenariusz 297 D.2 Przykład Opisu Produktu Końcowego Projektu 298

7 Spis rysunków f Rysunek 1.1 Zarządzanie projektem Rysunek 10.3 Prace specjaistyczne wykraczające Rysunek 1.3 Pubikacje OGC dotyczące najepszych poza końce etapów zarządczych praktyk Rysunek 10.4 Prace specjaistyczne dopasowane do Rysunek 4.1 Powiązanie pomiędzy wynikami, etapów zarządczych rezutatami i korzyściami Rysunek 11.1 Procesy PRINCE2 Rysunek 4.2 Ścieżka opracowywania Uzasadnienia Rysunek 11.2 Mode procesowy PRINCE2 Biznesowego Rysunek 11.3 Reacje pomiędzy procesami, Rysunek 5.1 Trzy strony interesów w projekcie działaniami i czynnościami Rysunek 5.2 Cztery poziomy zarządzania Rysunek 12.1 Diagram procesu Przygotowanie projektem Projektu Rysunek 5.3 Struktura zespołu zarządzania Rysunek 12.2 Mianowanie Przewodniczącego projektem i Kierownika Projektu- schemat Rysunek 5.4 Możiwa struktura powiązań działania z wykorzystaniem grup Rysunek 12.3 Zgromadzenie dotychczasowych użytkowników i dostawców doświadczeń- schemat działania Rysunek 5.5 Wiee aspektów roi Kierownika Rysunek 12.4 Projektowanie zespołu zarządzania Projektu projektem i mianowanie jego członków- schemat działania Rysunek 6.1 Ścieżka audytu jakości Rysunek 7.1 Poziomy panowania PRINCE2 Rysunek 12.5 Przygotowanie zarysu Uzasadnienia Biznesowego- schemat działania Rysunek 7.2 Podejście PRINCE2 do panów Rysunek 12.6 Wybieranie formuły reaizacji Rysunek 7.3 Technika panowania opartego na projektu i zestawianie Założeń produktach Projektu- schemat działania Rysunek 7.4 Uproszczony diagram z działaniami Rysunek 12.7 Panowanie etapu inicjowania w węzłach -schemat działania Rysunek 8.1 Perspektywy organizacyjne Rysunek 13.1 Diagram procesu Zarządzanie Rysunek 8.2 Procedura zarządzania ryzykiem Strategiczne Projektem Rysunek 8.3 Przykład diagramu struktury podziału Rysunek 13.2 Zezwaanie na zainicjowanie ryzyka projektu -schemat działania Rysunek 8.4 Przyczyna, zdarzenie i skutek ryzyka Rysunek 13.3 Zezwaanie na reaizację projektu -schemat działania Rysunek 8.5 Macierz prawdopodobieństwo/wpływ Rysunek 13.4 Zezwaanie na reaizację Panu Etapu Rysunek 8.6 Sumaryczny profi ryzyka ub Panu Nadzwyczajnego- schemat Rysunek 8.7 Reakcje na zagrożenia i szanse działania Rysunek 9.1 Procedura sterowania zagadnieniami Rysunek 13.5 Podejmowanie decyzji doraźnej i zmianami -schemat działania Rysunek 9.2 Anaiza możiwych rozwiązań Rysunek 13.6 Zezwaanie na zamknięcie projektu Rysunek schemat działania Deegowanie toerancji oraz raportowanie faktycznych Rysunek 14.1 Diagram procesu Inicjowanie i prognozowanych postępów Projektu Rysunek 10.2 Prace specjaistyczne przypisane Rysunek 14.2 Opracowanie Strategii Zarządzania etapom technicznym Ryzykiem- schemat działania

8 Spis Rysunków VII Rysunek 14.3 Opracowanie Strategii Zarządzania Rysunek 17.4 Uaktuanianie Uzasadnienia Konfiguracją- schemat działania Biznesowego- schemat działania Rysunek 14.4 Opracowanie Strategii Zarządzania Rysunek 17.5 Raportowanie zakończenia etapu Jakością -schemat działania -schemat działania Rysunek 14.5 Opracowanie Strategii Zarządzania Rysunek 17.6 Sporządzanie Panu Nadzwyczajnego Komunikacją- schemat działania -schemat działania Rysunek 14.6 Ustanowienie mechanizmów Rysunek 18.1 Diagram procesu Zamykanie Projektu sterowania projektem -schemat Rysunek 18.2 Przygotowanie panowego działania Rysunek 14.7 Rysunek 14.8 Rysunek 14.9 Sporządzanie Panu Projektu -schemat działania Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego- schemat działania Zestawianie Dokumentacji Inicjowania Projektu- schemat działania Rysunek 18.3 Rysunek 18.4 Rysunek 18.5 zamknięcia- schemat działania Przygotowanie przedwczesnego żamkn ięcia- schemat działania Przekazywanie produktów- schemat działania Ocenianie projektu- schemat działania Rysunek 15.1 Diagram procesu Sterowanie Etapem Rysunek 18.6 Rekomendowanie zamknięcia projektu -schemat działania Rysunek 15.2 Zezwaanie na wykonanie Grupy Rysunek 19.1 Czynniki wpływające na wymogi Zadań -schemat działania dostosowania Rysunek 15.3 Przegądanie stanu Grupy Zadań -schemat działania Rysunek 19.2 Porównanie projektów i programów Rysunek 15.4 Rysunek 19.3 Struktura organizacyjna, w której Odbieranie zakończonych Grup Przewodniczący jest członkiem rady Zadań- schemat działania programu, a Głównego Użytkownika Rysunek 15.5 Przegądanie stanu etapu- schemat mianuje odpowiedni szef zmiany działania biznesowej Rysunek 15.6 Raportowanie okresowe- schemat Rysunek 19.4 Struktura organizacyjna, działania w której dyrektor programu jest Przewodniczącym projektu, a funkcję Rysunek 15.7 Wychwytywanie i anaizowanie Głównego Użytkownika w projekcie zagadnień i ryzyk- schemat dzia łania pełni odpowiedni szef zmiany Rysunek 15.8 Przekazywanie zagadnień i ryzyk biznesowej -schemat działania Rysunek 19.5 Przykład cyku życia projektu typu Rysunek 15.9 Podejmowanie działań korygujących studium wykonaności -schemat działania Rysunek A.1 Fazy rozwoju bazowych produktów Rysunek 16.1 Diagram procesu Zarządzanie zarządczych Dostarczaniem Produktów Rysunek D.1 Struktura podziału produktów Rysunek 16.2 Przyjmowanie Grupy Zadań do w formie diagramu hierarchicznego wykonania -schemat działania Rysunek D.2 Struktura podziału produktów Rysunek 16.3 Wykonywanie Grupy Zadań w formie mapy myśi -schemat działania Rysunek D.3 Rysunek 16.4 Oddawanie wykonanej Grupy Zadań produktów da projektu -schemat działania "Konferencja" Rysunek 17.1 Rysunek 17.2 Rysunek 17.3 Diagram procesu Zarządzanie Końcem Etapu Panowanie następnego etapu -schemat działania Uaktuanianie Panu Projektu -schemat działania Przykład diagramu następstwa

9 !{T Spis tabe Tabea 3.1 Tematy PRINCE2 Tabea 13.3 Zezwaanie na reaizację Panu Tabea 4.1 Obowiązki dotyczące tematu Etapu ub Panu Nadzwyczajnego Uzasadnienie Biznesowe -obowiązki Tabea 5.1 Obowiązki dotyczące tematu Tabea 13.4 Podejmowanie decyzji doraźnej Organizacja -obowiązki Tabea 6.1 Reacje pomiędzy Nadzorem Projektu Tabea 13.5 Zezwaanie na zamknięcie projektu a nadzorem jakości -obowiązki Tabea 6.2 Przykładowy Rejestr Tabea 14.1 Opracowanie Strategii Zarządzania Jakości Ryzykiem - obowiązki Tabea 6.3 Obowiązki dotyczące tematu Jakość Tabea 14.2 Opracowanie Strategii Zarządzania Tabea 7.1 Obowiązki dotyczące tematu Pany Konfiguracją- obowiązki Tabea 8.1 Przykład techniki pieniężnej wartości Tabea 14.3 Opracowanie Strategii Zarządzania oczekiwanej Jakością- obowiązki Tabea 8.2 Reakcje na ryzyko Tabea 14.4 Opracowanie Strategii Zarządzania Tabea 8.3 Obowiązki dotyczące tematu Ryzyko Komunikacją- obowiązki Tabea 9.1 Rodzaje zagadnień Tabea 14.5 Ustanowienie mechanizmów sterowania projektem -obowiązki Tabea 9.2 Decyzje Komitetu Sterującego Tabea 14.6 Sporządzanie Panu Projektu Tabea 9.3 Obowiązki dotyczące tematu Zmiana -obowiązki Tabea 10.1 Sześć obszarów toerancji da różnych Tabea 14.7 Doprecyzowani e U zasad n i en i a poziomów zarządzania Biznesowego- obowiązki Tabea 10.2 Obowiązki dotyczące tematu Postępy Tabea 14.8 Zestawianie Dokumentacji Inicjowania Tabea 11.1 Przykładowa tabea obowiązków Projektu - obowiązki Tabea 11.2 Symboe użyte na diagramach Tabea 15.1 Zezwaanie na wykonanie Grupy Tabea 12.1 Tabea 12.2 Tabea 12.3 Mianowanie Przewodniczącego Zadań -obowiązki i Kierownika Projektu- obowiązki Tabea 15.2 Przegądanie stanu Grupy Zadań Zgromadzenie dotychczasowych -obowiązki doświadczeń - obowiązki Tabea 15.3 Odbieranie zakończonych Grup Zadań Projektowanie zespołu zarządzania projektem i mianowanie jego członków- obowiązki Tabea 12.4 Przygotowanie zarysu Uzasadnienia Biznesowego- obowiązki Tabea 12.5 Wybieranie formuły reaizacji projektu i zestawianie Założeń Projektu -obowiązki Tabea 12.6 Panowanie etapu inicjowania Tabea 13.1 Tabea obowiązki Zezwaanie na zainicjowanie projektu -obow iązki Zezw aanie na reaizację projektu -obow iązki -obowiązki Tabea 15.4 Przegądanie stanu etapu- obowiązki Tabea 15.5 Raportowanie okresowe- obowiązki Tabea 15.6 Wychwytywanie i anaizowanie Tabea 15.7 zagadnień i ryzyk- obowiązki Przekazywanie zagadnień i ryzyk -obowiązki Tabea 15.8 Podejmowanie działań korygujących Tabea obowiązki Przyjmowanie Grupy Zadań do wykonania- obowiązki Tabea 16.2 Wykonywanie Grupy Zadań -obowiązki

10 Spis Tabe IX Tabea 16.3 Tabea 17.1 Tabea 17.2 Oddawanie wykonanej Grupy Zadań -obowiązki Panowanie następnego etapu -obowiązki Uaktuanianie Panu Projektu -obowiązki Tabea 17.3 Uaktuanianie Uzasadnienia Biznesowego- obowiązki Tabea 17.4 Raportowanie zakończenia etapu -obowiązki Tabea 17.5 Tabea 18.1 Tabea 18.2 Tabea 18.3 Sporządzanie Panu Nadzwyczajnego -obowiązki Przygotowanie panowego zamknięcia -obowiązki Przygotowanie przedwczesnego zamknięcia -obowiązki Przekazywanie produktów -obowiązki Tabea 18.4 Ocenianie projektu- obowiązki Tabea 18.5 Tabea 19.1 Tabea 19.2 Tabea 19.3 Tabea A.1 Tabea 8.1 Tabea 0.1 Rekomendowanie zamknięcia projektu -obowiązki Wdrożenie a dostosowanie Przykłady projektów o różnej skai Porównanie PRINCE2 i Kompendium Wiedzy Przykładowa ista kontrona produktów Zasady ładu zarządzania projektami stowarzyszenia Association for Project Management Przykład Opisu Produktu Końcowego Projektu da corocznej konferencji

11 Przedmowa Metodyka PRINCE2 jest szeroko wykorzystywana w ponad 150 krajach świata i popyt na nią stae wzrasta. Uważa się ją powszechnie za wiodącą metodykę zarządzania projektami, co potwierdza ponad organizacji już odnoszących korzyści z tego pionierskiego i niezawodnego podejścia. Niniejszy zaktuaizowany podręcznik pomoże osobom prowadzącym projekty każdej wiekości i w każdym środow i sku w efektywnym dostarczaniu tego, czego się od nich wymaga poprzez właściwe zarządzanie kosztami, terminami, jakością, zakresem, ryzykarni i korzyściami. Opracowanie podręcznika poprzedziły szerokie konsutacje; czerpie on z praktycznych doświadczeń organizacji sektora zarówno pubicznego, jak i prywatnego. W dzisiejszych czasach złożone projekty często, aby osiągnąć wyznaczone cee, angażują kika organizacji współpracujących partnersko ub w ramach umowy. Metodyka PRINCE2 dostarcza wspónego języka w kontaktach pomiędzy tymi organizacjami i z zewnętrznymi dostawcami. Pozwaa także skupić się na Uzasadnieniu Biznesowym, dostarczając mechanizmu do okreśenia tego, co projekt zamierza osiągnąć oraz powodów i sensu biznesowego podjęcia projektu. Niniejsza, najnowsza wersja PRINCE2- Skuteczne zarządzanie projektami to wynik ewoucji poprzednich podręczników. Podstawowa część metodyki nie uegła zmianie, ae uwzgędniając komentarze użytkowników podjęto starania, aby ten nowy podręcznik był łatwiejszy i bardziej przystępny w dostosowaniu do konkretnych indywiduanych potrzeb. To nowe wydanie zawiera pryncypia (zasady) metodyki PRINCE2, wzmacniające stosowanie dobrych praktyk w projektach, które zakończyły się sukcesem. Tematy PRINCE2 opisują te aspekty zarządzania projektami, które wymagają szczegónego potraktowania, a procesy metodyki PRINCE2 przedstawiają przebieg reaizacji projektu przez cały cyk jego życia od przygotowania do zamknięcia. Rekomendowane jest korzystanie z niniejszego podręcznika w połączeniu z towarzyszącym mu podręcznikiem: Directing Successfu Projects with PRINCE2 (TSO, 2009). Liczba osób zdobywających kwaifikacje w zakresie metodyki PRINCE2 rośnie corocznie o około 20% i pozostaje kuczowym czynnikiem mającym wpływ na pomyśną reaizację projektów. Jest to metodyka niezbędna w każdej organizacji, która chce zapewnić sobie racjonane i efektywne rezutaty operacyjne. //L- Nige Smith Naczeny Dyrektor (Chief Executive) Office of Government Commerce

12 Podziękowania Niniejszy podręcznik jest kontynuacją prac Office of Government Commerce (OGC) nad rozwojem i uepszeniem definicji i sposobu prezentacji PRINCE2. Zespołowi autorskiemu naeżą się podziękowania za jego znaczący wkład, wniesiony na podstawie kontraktu, w zaprojektowanie i opracowanie tego podręcznika. Wiodący autor Andy Murray Outperform UK Ltd Webb, BSI Project Management standard committee; Jens Wande, Director, UNDP. Komitet Sterujący projektu PRINCE2: 2009 Mike Acaster, OGC, Przewodniczący; Eddie Borup, BPUG, Główny Użytkownik; Anne-Marie Byrne, TSO, Kierownik Projektu; Janine Eves, TSO, Główny Dostawca; Sandra Lomax, BPUG, Główny Użytkownik; Richard Pharro, APMG, Główny Dostawca. Zespół autorski Ni ge Bennett John Edmonds Bob Patterson Sue Tayor Graham Wiiams Sun Microsystems Ltd pearcemayfied Fuj i ts u Services APMG PRINCE2 Examiner GSW Consutancy Ltd Obsługa zmian Coos Groot, Best Practice User Group (PRINCE2 tay); Peter Johnson, Peter Johnson PJ Ltd; Sheia Roberts, Cupe Ltd; Martin Rother, Best Practice User Group (PRINCE2 Germany); David Watson, ADt Partnership. Główny recenzent i mentor Coi n Bentey PRINCE2 Chief Examiner Inne osoby, które wniosły wkład W ceu zapewnienia, aby podręcznik OGC PRINCE2- Skuteczne Zarządzanie Projektami (2009) nada praw i dłowo odzwierciedał aktuane i przyszłe trendy na m iędzynarodowym pou najepszych praktyk zarządzania projektami oraz w ceu opracowania poradnika o trwałej wartości, OGC przeprowadziło zakrojone na szeroką skaę konsutacje z głównymi interesariuszami i ekspertami na każdym etapie tego procesu. GC pragnie podziękować następującym osobom oraz reprezentowanym przez nie organizacjom za ich v kład w opracowanie tego nowego podręcznika: Grupa referencyjna PRINCE2 ob B race, Department of Work & Pensions; ndrew Bragg, Chief Executive, APM; rof. Christophe Brediet, ESC Liie; Terry Cooke avis, Human Systems; Lynne Crawford, University of Sydney; John Cutting, MOD (DPA- DE&S); Prof. Darren Dacher, Middesex University, Nationa Centrefor Project Management; Steve Fakenkrog, PMI; Ruth Litte, DTI Projects Centre; Dusty Mier, Sun Microsystems Ltd; Bob Patterson, Fujitsu; Phiip Rushbrook, Cabinet Office; Beverey Recenzenci Robert Aen, PRS for Musie; Adacir da Siva Angeo, Eumini IT & Business Consuting; Pau Askew, Housing Corporation; Richard Aspden, Pathfinder Project Management; Gareth Atwood, Foster Wheeer Energy; Marc Baetens, Pranohau Ltd; Andrew Bai, Audit Commission; Jim Barker, Curtis & Cartwright Consuting Ltd; Keith Batcheor, Foster Wheeer Energy; Dick Bennett, APMG Chief Assessor; Kate Backa, APMG PRINCE2 examiner; Johan Beeker, Standard Bank; Eddie Borup, bps soutions; Chris Braithwaite, Westream; George Brooke, Oak Lodge Consuting Ltd; Mark Canning, North West Regiona Deveopment Agency; Tim Carroi, Standard Chartered Bank; Jacqueine Chadwick, VOSA; Sue Chids, APMG PRINCE2 examiner; Aisan Cack, Sean Aisan Ltd; Jim Cinch, Cinch Consuting; Brian Coombes, The Projects Group; Arthur Coppens, Getronics Consuting Educationa Services; Bjarne Corvinius, Rovsing Management; Anthony Daiey, MWH; Terry Daiey, Deiverabes Management Consutants; Bi Duncan, APMG PRINCE2 examiner; Hassan E Meigy, IEEE; Dariyn Evans, Adaptive Frameworks; Aan Ferguson, AFA; Chris Ferguson, Novare Consuting Ltd; Ray Frew, Aspen Management Training; Avin Gardiner, PR-02 (Scotand) Ltd; Emmanue Gianquitto, APMG (Internationa); Coi n Graham, Ayesbury Vae DC;

13 ~~ XII Podziękowania John Greenwood, CSC; Angeika Hamiton, APMG (Germany); Gary R O Haran Doye, Swiss Life; Simon Harris, Logica Mode Ltd; Wietse Heidema, Opmaat Consutancy & Training; Luis Herrera, Konsutant; Terry Hewins, Land Registry; Emma Jones, APMG PRINCE2 Chief Examiner; Nige Jones, AJS; Howard Joseph, Home Office; Ravi Joshi, Action For Chidren; Hans Kemper, APMG (Netherands); Eddie Kikey, LX Group pic; Lawrie Kirk, Tanner James Management Consutants (Austraia); Wiesław Kosieradzki, P2ware; Eddie Lamont, Lothian & Borders Poice; Tony Levene, Quaity Projects; Martin Lewis, Lucid IT; David Liicrap, London Borough of Eaing; Steve Livingstone, BNFL; Tim Luham, Network Rai; Maria Matby, Charnwood Borough Counci; Dusty Mier, Sun Microsystems Ltd; Trevor Mirams, Parity; Adrian Newton, Quorum ICT; Bruce Nichos, Bryan Cave; Heen Nico, NHS; Chris Price, Highways Agency; G. Raghunandan, Satyam Computer Services Ltd; Geoff Rankins, Goa Professiona Services Pty Ltd; Lizz Robb, Yeowhouse.net pty Ltd; Graham Robertson, Serco; Eieen Roden, PM Professiona Learning; Phiip Rushbrook, Cabinet Office; an Santry, Home Office; Andrew Schuster, Department of Heath; Noe Scott, Symantec; John Sherwood, Highways Agency; Joy Shewring, APMG (USA); Jay M. Siegeaub, mpact Strategies LLC; Raed M. Skaf, Oger Systems Ltd; Tim Sneer, Southend-on-Sea Borough Counci; Rod Sowden, Aspire Europe Ltd; Phi Stephensen-Payne, Remarc Group; Rob Sucher, Armstrong Webb; Mark Sutton, SCOLL Methods Ltd; an Thomas, Li berty Network Consutancy; Dot Tudor, TCC; Bram de Vuyst, Getronics Consuting Management Services; Jens Wande, United Nations Deveopment Programme; Geoff Ward, APMG PRINCE2 examiner; Shery Ward, Skandia; Peter Weaver, Corte-grande; David Whebourn, Xwave soutions inc; Stephen Wierzbicki, Bristo Management Centre; Jorn Wigh, APMG (Denmark); Gerad Wiiams, Projectabs; Phiip Wison, Cabinet Office. Grupa piotażowa PRINCE2 - Skuteczne Zarządzanie Projektami The British Counci; Capita Coast District Heath Board; Department of Labour (New Zeaand); Fishserve; Metropoitan Poice; Ministry of Economic Deveopment (New Zeaand); Ministry of Education (New Zeaand); Staffordshire Metropoitan Borough Counci; Standard Bank; Suffok County Counci; Sun Microsystems Ltd; Vietnamese Academy of Socia Sciences. Tłumaczenie i opracowanie wersji poskiej Koordynacja i nadzór merytoryczny Wiesław Kosieradzki, P2ware Zespół redakcyjny Iwona Semik-Żbikowska, nfovide-matrix; Piotr Górny, nfovide-matrix; Andrzej Goik, Centrum Rozwiązań Menedżerskich; Krzysztof Małus, The PSO. Tłumaczenie RWS Group, Wydział tłumaczeń Opracowanie graficzne i skład Tomasz Białkowski, Studio Tobox

14 Konwencja zapisu przyjęta w niniejszym podręczniku W całym tekście niniejszego podręcznika następujące pojęcia są pisane wieką iterą : tematy PRINCE2 procesy PRINCE2 roe PRINCE2 zdefiniowane produkty zarządcze Działania w procesach PRINCE2 są zawsze wskazywane przy wykorzystaniu tych samych kuczowych słów ub wyrażeń i nie są odróżniane w inny sposób, ponieważ powinny w sposób oczywisty wynikać z kontekstu. Na przykład: "W takich oko i cznościach Komitet Sterujący podejmie decyzję doraźną". W większości przypadków unikano stosowania skrótów i akronimów, jednakże w przypadku ich zastosowania ich pełne brzmienie podano przy pierwszym zastosowaniu. Kuczowe kwestie zostały oznaczone w następujący sposób: Projekt PRINCE2 posiada ciągłą zasadność biznesową. Przykłady technik zostały przedstawione w następujący sposób: Przykład techniki okreśania priorytetów - MoSCoW Każde kryterium akceptacji jest kasyfikowane w skai jego ważnośc i jako: "musi być spełnione", "powinno być spełnione", "może być spełnione" abo "nie będzie spełnione na razie" (ang. Must have, Shoud have, Coud have ub Won't havew skrócie MoSCoW). Wszystkie kryteria akceptacji zakasyfikowane jako "musi być spełnione" i "powinno być spełnione" powinny być wspónie osiągane.

15

16 1 Wprowadzenie 1.1 CEL NINIEJSZEGO PODRĘCZNIKA PRINCE2 (Projekty w sterowanym środow isku, ang. PRojects IN Contra/ed Environments) to ustrukturyzowana metodyka zarządzania projektami, oparta na doświadczeniach pochodzących z tysięcy projektów oraz na wkładzie wniesionym przez nieziczonych sponsorów projektów, Kierowników Projektów, zespoły projektowe, naukowców, szkoeniowców i konsutantów. Niniejszy podręcznik przygotow ano: da osób początkujących w zarządzan i u projektem, które chcą dowiedzieć s i ę czegoś ogónie na temat zarządzania projektami i metodyki PRINCE2 w szczegóności; da doświadczonych Kierowników Projektów i personeu, którzy chcą poznać metodykę PRINCE2; jako szczegółowe źródło wiedzy da praktyków PRINCE2; jako źródło informacji o PRINCE2 da menedżerów zastanawiających się, czy wprowadzić tę metodykę. Podręcznik odpowiada na pytania zadawane często przez osoby bezpośrednio zarządzające projektami, bądź pełniącymi roe wsparcia projektów. Są to pytania, takie jak: Czego się ode mnie oczekuje? Co robi Kierownik Projektu? Co mam zrobić, jeżei sytuacja nie rozwija się zgodnie z panem? Jakich decyzji oczekuje się ode mnie? Jakich informacji potrzebuję ub muszę dostarczyć? Do kogo mam się zwrócić po wsparcie, wytyczne? Jak mogę dostosować metodykę PRINCE2 do mojego projektu? 1.2 ZNACZENIE PROJEKTÓW Kuczowym wyzwaniem da organizacji w dzisiejszym świecie jest pomyśne zrównoważenie dwóch j ednocześnie występujących, ae wzajemnie konkurencyjnych nakazów: Utrzymywać bieżące działania biznesowe- rentownoś( jakość usług, reacje z kientami, ojaność wobec marki, produktywnoś( zaufanie rynku itd. To, co nazywamy "zwykłą działanością biznesową". Przekształcić działania biznesowe tak, aby przetrwać i konkurować z innymi w przyszłościspogądając w przyszłość i podejmując decyzje, w jaki sposób wprowadzić zmiany w biznesie, by ich efekty były da organizacji jak najepsze. Ponieważ tempo zmian (technicznych, biznesowych, społecznych, reguacyjnych/prawnych itd.) stae wzrasta, a kary za brak adaptacji organizacji do zmian stają się coraz bardziej oczywiste, nieunikniona staje się koncentracja zainteresowania kierownictw a na osiągnięciu równowagi pomiędzy zwykłą działanością biznesową a zmianami biznesu. Projekty są sposobem wprowadzania zmian. chociaż wiee z wymaganych umiejętności pozostaje takich samych, to istnieją zasadnicze różnice pomiędzy zarządzaniem zwykłą działanością biznesową a zarzcidzaniem pracami projektu. 1.3 CO WYRÓŻNIA PROJEKTY? Projekt to organizacja tymczasowa, powołana w ceu dostarczenia jednego ub więcej produktów biznesowych według uzgodnionego Uzasadnienia Biznesowego. Prace projektowe posiadają wiee cech odróżniających je od zwykłej działaności biznesowej: Zmiany Projekty to sposoby wprowadzania zmian. Tymczasowość Zgodnie z powyższą definicją, projekty z samej swojej natury są reaizowane w skończonym czasie. Powdrożeniu pożądanej zmiany, kontynuowana jest zwykła działaność biznesowa (w swojej nowej formie) i znika potrzeba istnienia projektu. Projekty powinny mieć okreśony początek i okreśony koniec. Wieofunkcyjność Projekty angażują zespoły składające się z osób o różnych umiejętnościach, współpracujących (przez pewien czas) w ceu

17 _. 4 Wprowadzenie wprowadzenia zmiany, która wpłynie na inne osoby poza zespołem. Projekty często przekraczają zwykłe podziały funkcyjne w organizacji, a czasami obejmują całkowicie różne organizacje. Powoduje to często stresy i napięcia zarówno wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy nimi, na przykład pomiędzy kientami i dostawcami. Każdy ma odmienną perspektywę i motywację do zaangażowania się w zmianę. Uni ka ność Każdy projekt jest unikany. Organizacja może podjąć się wieu podobnych projektów i wypracować znany, sprawdzony schemat działań projektowych, ae każdy projekt będzie w jakiś sposób wyjątkowy: inny zespół, inny kient czy inna okaizacja. Wszystkie te czynniki składają się każdego projektu. na unikaność Niep ewn o ś ć Jasne jest, że podane powyżej cechy pociągną za sobą wiee zagrożeń i szans, których zazwyczaj się nie spotyka. Projekty niosą ze sobą większą niepewność n i ż zwykła działaność biznesowa. 1.4 DLACZEGO POTRZEBNA JEST METO DYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTEM? Z a rzą dz a n ie projektem to panowanie, deegowanie, monitorowanie i kontroowanie wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych osób, aby osiągnąć cee projektu w granicach doceowych wskaźników wykonania da czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyk. Rezutaty projektu uzyskiwane są dzięki wynikom działań w projekcie (w PRINCE2 nazywanych produktami). Nowy dom buduje się, fundamenty, podłogi, ściany, okna, dach, instaację wykonując rysunki, wodno-kanaizacyjną i eektryczną oraz związane z tym usługi. Nic z tego nie jest zarządzaniem projektem- daczego więc potrzebujemy w ogóe zarządzania projektami? Ceem zarządzania projektem jest utrzymywanie kontroi nad specjaistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu ub, kontynuując anaog i ę z budową domu, do zapewnienia, że fachowcy kładący dach nie pojawią się zanim nie zostaną ukończone ściany. Poza tym, biorąc pod uwagę, że projekty są sposobem wprowadzania zmian w biznesie i że prace projektowe niosą za sobą wyższe ryzyko niż inne działania biznesowe, ogiczne jest, że wdrażanie bezpiecznego, spójnego, dobrze sprawdzonego podejścia do zarządzania projektami jest cenną inwestycją biznesową. 1.5 W PROWADZENIE DO PRINCE2 PRINCE2 jest metodyką niezastrzeżoną prawnie, która na całym świecie jest postrzegana jako jedna z najszerzej akceptowanych metod zarządzania projektami. Wynika to głównie z faktu, że metodyka PRINCE2 jest na tye ogóna, że można ją zastosować w każdym projekcie niezaeżnie od skai i rodzaju projektu, organizacji, położenia geograficznego czy kutury. PRINCE2 osiąga te cee poprzez oddzieenie aspektów zarządczych prac projektowych od prac specjaistycznych, takich jak projektowanie, konstruowanie itp. Aspekty specjaistyczne każdego rodzaju projektu można łatwo z i ntegrować z metodyką PRINCE2 i wykorzystać łącznie z nią, dostarczając bezpiecznej, całościowej patformy da prac projektowych. Ponieważ metodyka PRINCE2 jest ogóna i oparta na sprawdzonych pryncypiach (zasadach), organizacje przyjmujące tę metodykę jako standard mogą znacznie poepszyć swoją zdoność organizacyjną i dojrza ł ość w wieu sferach działaności biznesowej, takich jak zmiany w biznesie, budownictwo, informatyka, fuzje i przejęcia firm, badania, rozwój produktu itd Co robi Kierownik Projektu? Aby sprawować kontroę nad czymkowiek, musi i stnieć pan. To właśnie Kierownik Projektu panuje koejność działań w ceu wybudowania domu, obicza iu będzie potrzebnych murarzy itd. Możiwe jest samodziene wybudowanie domu -jednakże bycie kierownikiem impikuje oddeegowanie pewnych ub całości prac innym osobom. Zdoność deegowania jest ważna w każdym rodzaju zarządzania, ae szczegónie ważna jest (z powodu wieofunkcyjności i ryzyk) w zarządzaniu projektem. Kiedy deegowane prace są już wykonywane, ceem jest "by przebiegały one według panu", ae nie możemy zakładać, że tak będzie zawsze. Obowiązkiem Kierownika Projektu jest monitorowanie tego, na ie reaizacja prac zgodna jest z panem. Oczywiście, jeżei prace nie idą zgodnie z panem, Kierownik Projektu musi coś z tym zrobić, czyi odpow iednio tym ste rować. Nawet, jeśi prace idą

18 W prow adzenie 5 obrze, Kierownik Projektu może dostrzec now e m o żiwości przyspieszenia prac i zmniejszenia kosz '"ów, czy to poprzez podjęcie działań kory gujący ch, czy wdrożen i e środkó w poprawy efektyw ności. e em PR INCE2 jest zapewnienie w łaści wy ch informacji, we właściwym czasie, w łaści wy m udziom, aby mogi podjąć właściwe decyzje., Kontrouj Deeguj ' ' Monitoruj Rysunek 1. 1 Zarządzanie projektem Co chcemy kontroować? W każdym projekcie występuje sześć zmiennych, a co za tym idzie, sześć aspektów efektywności projektu, którymi trzeba zarządzać. Koszty Projekt musi m i eścić się w zakresie możiwości finansowych i, chociaż rozpoczniemy go z konkretnym budżetem początkowym, to może wystąpić wiee czynników, które doprowadzą do nadmiernych wydatków, choć niewykuczone jest także pojawienie się okoiczności pozwaających na zmniejszenia kosztów. Terminy Powiązane z tą zm i enną pytanie: "Kiedy to będzie ukończone?", jest pewnie pytaniem najczęściej zadawanyn Kierow nikowi Projektu. J a ko ś ć Zakończenie projektu na czas i w ramach budżetu nie jest wystarczające, jeżei rezutaty projektu nie są zgodne z oczekiwaniami. Zgodnie z terminoogią PRINCE2, produkty projektu muszą odpowiadać swojemu przeznaczeniu. Zakres Co tak na prawdę dostarczy projekt? Bez tej wiedzy różne strony zaangażowane w projekt mogą często mieć na ten temat bardzo rozbieżne pog ądy. Kient może przypuszczać, że na przykład kuchnia i/ub łazienka z pełnym wyposażeniem uwzgędniona jest w cenie domu, podczas gdy dostawca uważa je za "dodatki". W dużych projektach, okreśenie ich zakresu jest bardziej subtene i złożone. Zakres projektu musi być uzgodniony, a Kierownik Projektu musi dokładnie rozumieć, co wchodzi ub nie wchodzi w ten zakres. Kierownik Projektu musi starać się, aby nie przekroczyć zakresu projektu, ponieważ jest to częstym źródłem opóźnień, nadmiernych wydatków oraz niekontroowanych zmian (tzw. "pełzan i e zakresu"). Ryzyko Wszystkie projekty w iążą się z ryzykiem, ae dokładnie jak wiekie ryzyko możemy zaakceptować? Czy powinniśmy zbudować dom w pobiżu opuszczonej kopani, gdzie teren może się zapadać? Jeżei zdecydujemy się na to, czy możemy coś zrobić w kwestii tego ryzyka? Może pow inn i śmy się ubezpieczyć od takich zdarzeń ub przeprowadzić dokładne badania geoogiczne? Korzyś c i Być może najczęściej pomijanym pytaniem jest "Daczego to robimy?". Nie wystarczy pomyśnie wybudować dom na czas, w ramach budżetu oraz zgodnie z wymaganiami jakościo wy mi, jeżei w końcu nie możemy go sprzedać czy wynająć z zyskiem ub szczęśiwie w nim zamieszkać. Kierownik Projektu musi dokładnie znać i rozumieć ce projektu jako inw estycji i zagwarantować, że to, co projekt dostarcza, umożiw i osiągnięcie pożądanego zw rotu z inwestycji. PRINCE2 to zintegrowana struktura składająca się z procesów i tematów obejmujących panowanie, deegowanie, monitorowanie oraz kontroę wszystkich tych sześciu aspektów efektywności projektu Struktura PRINCE2 Metodyka PRINCE2 przedstawia zarządzanie projektem jako cztery zintegrowane eementy- pryncypia (zasady), tematy, procesy i środowisko projektu (Rysunek 1.2). Rysunek 1.2 Struktura PRINCE2

19 6 Wprowadzenie 1 Pryncypia (zasady) (Rozdział 2) To nakazy przewodnie i dobre praktyki okreśające, czy projekt jest rzeczywiście zarządzany z wykorzystaniem metodyki PRINCE2. Istnieje siedem pryncypiów i o ie wszystkie z nich nie zostaną zastosowane, projekt nie jest projektem zgodnym z PRINCE2. 2 Tematy (Rozdzia ły 3 do 10) Opisują one aspekty zarządzania projektem, którymi naeży się zajmować stae i równoege w trakcie całego projektu. Siedem tematów objaśnia, jakie konkretne postępowanie jest wymagane przez PRINCE2 da różnych obszarów zarządzania projektami oraz daczego jest ono konieczne. 3 Procesy (Rozdziały 11 do 18) Opisują one krok po kroku działania podejmowane w całym cyku życia projektu, od jego przygotowania do zamknięcia. Każdy proces dostarcza isty kontrone zaecanych czynności, produkty zarządcze oraz związane z nimi obowiązki. 4 Dostosowanie PRINCE2 do środowiska proj ektu (Rozdział 19) Rozdział ten odnosi się do potrzeby każdorazowego dostosowania PRINCE2 do konkretnego kontekstu projektu. PRINCE2 nie jest rozwiązaniem typu "jedno rozwiązanie pasujące do wszystkiego", ae jest to eastyczna struktura, którą można łatwo dostosować do każdego rodzaju czy wiekości projektu. Istnieje osobna pubikacja stowarzyszona z tym podręcznikiem pt. Directing Successfu Projects with PRINCE2, która odnosi się do metodyki PRIN CE2 z punktu widzenia naczenego kierownictwa, a konkretnie członków Komitetu Sterującego. 1.6 POWIĄZANE PUBLIKACJE OGC PRINCE2 jest częścią zbioru wytycznych opracowanych przez brytyjskie biuro Office of Government Commerce (OGC), których ceem jest pomoc organizacjom i pojedynczym osobom w zarządzaniu projektami, programami oraz usługami w sposób spójny i efektywny. Rysunek 1.3 przedstawia strukturę tego zbioru pubikacji. Wspóne nazewnictwo Przewodniki '\ / '\/ '\ Aktuaizacja w toku Portfoio, Programme and Project Gateway M_o_R JTfL Portfoi o, Office Program me and (P3Q ) Project Management Maturity Mode IC Portfoio Guide (PfM) (P3M3 ) ) \ MSPTM (program) PRINCE2 \ 1 Maturity Mode 1 (P2MM) PRINCE2 (projekt)!( \ '\"' \ :J ".J\.. ~ ' '\" ' ; ""'" ""' ) ).."J \ i j Rysunek 1.3 Pubikacje OGC dotyczące najepszych praktyk

20 W prow adzen ie 7 - am, gdzie jest to właściwe, do metod i wytycznych GC dodawane są programy zdobywania kwaifiacji, a wszystkie aspekty wspierane są przez akreytowane szkoenia i usługi doradcze. Szczegółowe - f ormacje o tych przewodnikach dotyczących najepszych praktyk i innych powiązanych przewodniach znaeźć można w rozdziae Dasze Informacje..6.1 Czego PRINCE2 nie obejmuje? ie jest zamierzone (ani możiwe), aby metodyka ;, INCE2 obejmowała wszekie aspekty zarządzan i a rojektam i. Trzy szerokie kategorie tematyczne ceoo pozostawiono poza zakresem PRINCE2: Aspekty specjaistyczne Mocną stroną metodyki PRINCE2 jest jej szeroka stosowaność- jest t o metodyka całkowicie ogóna. W konsekwencji tego wykuczono działaność specyf i czną da danego przemysłu, branży czy rodzaju projektu. Modee inżynierskie, cyke życia projektu ub konkretne techniki (takie jak zarządzanie zmian ą organizacyjną czy zaopatrzenie) mogą być ł atwo użyte w połączeniu z PRINCE2. PRINCE2 kwaifikuje wszystkie te aspekty prac projektowych jako "specjaistyczne" (co oznacza, że produkty specjaistyczne, których dotyczy projekt, naeży okreśić i włączyć do zakresu i panów projektu). Szczegółowe techniki Istnieje wiee sprawdzonych technik panowania i kontroi, które można wykorzystać, wspierając nimi tematy PRINCE2. Przykładami są anaiza ścieżki krytycznej (w panowaniu) oraz anaiza wartości wypracowanej (w kontroi postępu prac). Techniki takie są dobrze udokumentowane gdzie indziej. Opisano tyko techniki zawierające podejście specyficzne da PRINCE2, np. panowanie oparte na produktach i technikę przegądu jakości. Zdoności przywódcze Przywództwo, umiejętności motywacyjne i inne umiejętności interpersonane są ogromnie ważne w zarządzaniu projektami, ae niemożiwe do skodyfikowania w jakiejś metodyce. Stye przywódcze różnią się znacznie. Sty, który dobrze sprawdza się w jednej sytuacji, może być całkowicie nieodpowiedni w drugiej. Fakt, że łatwo jest wskazać przywódców, którzy odnieśi sukces przyjmując bardzo różne stye, od autokratycznego do opartego na konsensusie, tyko to potwierdza. Z tego powodu PRINCE2 nie może bezpośrednio uwzgędniać tego aspektu zarządzania projek- tami. Istnieje wiee modei przywództwa oraz programów szkoenia umiejętności interpersonanych, które spełniają te wymagania. 1.7 KORZYŚCI Z PRINCE2 Przed przedstawieniem struktury tej metodyki warto przejrzeć kuczowe korzyści z przyjęcia PRINCE2: PRINCE2 urzeczywistnia uznane i sprawdzone najepsze praktyki oraz ład zarządzania projektami; metodykę tę można zastosować w projekcie każdego rodzaju i łatwo można ją wdrożyć wspónie ze specjaistycznymi, właściwymi da danego przemysłu/branży modeami ("modeami inżynieryjnymi" czy "cykam i rozwojowymi"); metodyka PRINCE2 jest szeroko rozpoznawana i rozumiana, wobec czego dostarcza wspónego języka wszystkim uczestnikom projektu, promując efektywną komunikację; metodyka PRINCE2 jasno precyzuje obowiązki w projekcie, dzięki czemu uczestnicy rozumieją wzajemnie swoje roe i potrzeby. Istnieje okreśona struktura odpowiedzianości, deegowania, uprawnień/władzy i komunikacji; dzięki skoncentrowaniu na produkcie precyzuje (wszystkim stronom), co projekt dostarczy, daczego, kiedy, przez kogo i da kogo; pany PRINCE2 są starannie opracowywane, aby zaspokoić potrzeby różnych szczebi w zespoe zarządzania, usprawniając komunikację i kontroę; metodyka opiera się na koncepcji "zarządza- nia z wykorzystaniem toerancji", zapewniając efektywne i ekonomiczne wykorzystanie czasu kadry kierowniczej (na szczebu organizacji, programu, Komitetu Sterującego czy zarządzania projektem); PRINCE2 gwarantuje, że uczestnicy w większym stopniu koncentrują się na utrzymywaniu zasadności projektu w nawiązaniu do ceów zawartych w Uzasadnieniu Biznesowym, a nie postrzegają po prostu ukończenia projektu jako ceu samego w sobie; okreśa dogłębną, ae oszczędną strukturę raportów; gwarantuje, że interesariusze (łącznie ze sponsorami i udostępniającymi zasoby projektowe) są odpowiednio reprezentowani podczas panowania i podejmowania decyzji; wdrożenie PRINCE2 promuje w organizacjach uczenie się i ciągłe doskonaenie;. i '

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym należącym do AXELOS Limited. Oparte na: Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition (Wydanie polskie)

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Projekt

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

produkcją Specjalnościowy Obowiązkowy Polski Semestr siódmy

produkcją Specjalnościowy Obowiązkowy Polski Semestr siódmy KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu produkcją Nazwa modułu w języku angieskim Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-ZIP-484z Komputerowe wspomaganie zarządzania Computer Aided

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być

Bardziej szczegółowo

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech 2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi Agnieszka Lech Ekoinnowacje - innowacje ekologiczne - to nowe procesy produkcyjne, technologie, usługi i produkty, których założeniem jest zmniejszenie negatywnego

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą PRINCE2 czy PMI? spotkanie z cyklu: W jaki sposób metodyki i dobre praktyki pomagają w zarządzaniu, czyli... jak uczyć się na cudzych błędach? Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz Agenda Parę słów o nas Podejście

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami za pomocą narzędzi HP Software

Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami za pomocą narzędzi HP Software Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami za pomocą narzędzi HP Software Paweł Przybyłek Dyrektor Działu IT Infrastructure Management Zarządzanie IT w administracji "IT Governance

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA Potrzeba ciągłego podnoszenia kwalifikacji potwierdzonego uzyskaniem międzynarodowych certyfikatów jest coraz silniej odczuwana zarówno przez organizacje szkolące swoich pracowników,

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel. Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Za co odpowiada Dział HR? Realizacja celów strategicznych

Bardziej szczegółowo

OPQ Raport Menedżer Plus

OPQ Raport Menedżer Plus OPQ Profi OPQ Raport Menedżer Pus Imię i nazwisko Pan Sampe Candidate Data 25 września 2013 www.ceb.sh.com WPROWADZENIE Niniejszy raport jest przeznaczony do wykorzystania przez menedżerów iniowych i pracowników

Bardziej szczegółowo

Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r.

Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r. Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r. w sprawie wprowadzenia zmian w wymaganiach akredytacyjnych dla jednostek certyfikujących systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji wynikających z opublikowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

CENNIK v.3.2.2. z 06.05.2010- DATA WEJŚCIA DO OFERTY 10.05.2010

CENNIK v.3.2.2. z 06.05.2010- DATA WEJŚCIA DO OFERTY 10.05.2010 Przygot.: ELKR i ZBWI 05.05.2010; Akcept: ROBR 05.05.2010 CENNIK v.3.2.2. z 06.05.2010- DATA WEJŚCIA DO OFERTY 10.05.2010 PRINCE2, MSP, M_o_R, Change Management, P3O, Modelowanie i projektowanie procesów

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Pytania przygotowujące do egzaminu PRINCE2 (2009) Foundation

Pytania przygotowujące do egzaminu PRINCE2 (2009) Foundation PRINCE2 (2009) Pytania przygotowujące do egzaminu PRINCE2 (2009) Foundation 1 Które z poniższych jest zdefiniowane w ramach tematu Organizacja? a) Wymagania projektu dotyczące zasobów b) Kryteria akceptacji

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 TÜV Rheinland Polska Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 Podsumowanie zmian www.tuv.pl Aktualizacja normy ISO 9001:2015 Publikacja nowej wersji normy ISO 9001:2015 jest oczekiwana we wrześniu 2015

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu

PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu Spółka SPIN-US przy współpracy z firmą szkoleniową INPROGRESS zaprasza na akredytowane szkolenie mające na celu zdobycie wiedzy z zakresu

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo