Teoria ograniczeń koncepcja i praktyczne przykłady

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Teoria ograniczeń koncepcja i praktyczne przykłady"

Transkrypt

1 Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania Mateusz Kabut Nr albumu: Teoria ograniczeń koncepcja i praktyczne przykłady Praca licencjacka na kierunku: Zarządzanie Praca wykonana pod kierunkiem dr hab. Beaty Glinki z Katedry Teorii Organizacji WZ UW Warszawa, czerwiec 2011

2 Oświadczenie kierującego pracą Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego. Data Podpis kierującego pracą Oświadczenie autora (autorów) pracy Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa (magisterska) została napisana przeze mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni. Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną. Data Podpis autora (autorów) pracy 2

3 Streszczenie Praca dotyczy teorii ograniczeń. Jest to stosunkowo młody nurt w zarządzaniu, w Polsce obecny od nieco ponad dekady. W pierwszej części tej pracy omawiam szeroko podstawy teoretyczne dotyczące teorii ograniczeń. W drugiej części opisuję cztery praktyczne przykłady zastosowania tej teorii oraz analizuję odpowiedzi udzielone mi przez praktyków. Słowa kluczowe Teoria ograniczeń, TOC, Theory of Constraints, Goldratt, Thinking Process Dziedzina pracy (kody wg programu Socrates Erasmus) Biznes i zarządzanie (04000) Tytuł pracy w języku angielskim Theory of Constraints concept and practical examples 3

4 Spis treści WSTĘP...5 Rozdział I Podstawy teorii ograniczeń Historia powstania TO Zagadnienia wspólne dla wszystkich zastosowań teorii ograniczeń Narzędzia logicznego wnioskowania teorii ograniczeń Drzewa logiczne Drzewo stanu obecnego Drzewo stanu przyszłego Negatywna gałąź Drzewo przeszkód Drzewo przejścia Diagram konfliktu Prezentacja głównych zastosowań teorii ograniczeń Zastosowanie teorii ograniczeń w rachunkowości Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania produkcją )Werbel )Bufor )Lina Zastosowanie teorii ograniczeń w logistyce Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania projektami Zastosowanie teorii ograniczeń w marketingu i sprzedaży Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania strategicznego Krytyka teorii ograniczeń Teoria ograniczeń na tle innych rozwiązań z dziedziny zarządzania Przykłady udanych wdrożeń teorii ograniczeń...42 Rozdział II Praktyczne aspekty stosowania teorii ograniczeń Zagadnienia wstępne Przygotowanie materiału badawczego Zastosowanie narzędzi logicznego wnioskowania w praktyce Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania projektami w praktyce Analiza odpowiedzi uzyskanych z kwestionariuszy ankiet oraz wywiadów Podsumowanie...67 Zakończenie...71 Bibliografia...73 Zestaw Spisów...76 Załącznik

5 WSTĘP Prawie każdy zarządzający przedsiębiorstwem z pewnością zna zasadę Pareto 80% efektów wywoływane jest przez 20% przyczyn. Jednak już sam Pareto zastrzegł, że proporcje te są właściwe, tylko gdy nie występuje zależność między elementami systemu. Natomiast w każdej nawet względnie prostej organizacji stopień zależności jest znaczący. Implikacją tego faktu jest jeszcze większa dysproporcja pomiędzy działaniami i ich skutkami. Oznacza to, że osiągnięcie ogromnej poprawy w organizacji możliwe jest przy użyciu relatywnie niewielkich środków. Jednak z zasady tej wynika coś więcej jeśli źle zidentyfikujemy kluczowe przyczyny problemu to nasze działania pociągające za sobą zużycie zasobów okażą się bezproduktywne. W związku z tym wydaje się oczywistym, że decydenci powinni się skupić w pierwszej kolejności na identyfikacji tych kluczowych przyczyn, czyli ograniczeń, oraz odpowiednio nimi zarządzać. Z reguły jednak menedżerowie, nawet jeśli zdają sobie z tego sprawę, kierują się zwykle intuicją, stereotypami czy utartymi w danej organizacji praktykami. Co gorsza, często ograniczenia traktuje się jako niewzruszalną i integralną część rzeczywistości w związku z tym nie warto poświęcać czasu i pieniędzy na swoistą walkę z wiatrakami. W opozycji do takiej postawy w zarządzaniu narodził się nowy nurt nazwany teorią ograniczeń (TO) 1. Jest to metoda zarządzania nastawiona na ciągły rozwój, charakteryzująca się holistycznym podejściem do organizacji, której celem jest maksymalizacja zysku firmy teraz i w przyszłości poprzez skupienie się na zarządzaniu tym, co ogranicza moce przerobowe przedsiębiorstwa. Za jej początek uważa się rok Wtedy to Eliyahu M. Goldratt opublikował swoją przełomową książkę Cel: Doskonałość w produkcji, której sprzedaż na całym świecie wyniosła ponad egzemplarzy 2. W międzyczasie teoria ograniczeń okazała się bardzo przydatna w innych aspektach działalności przedsiębiorstwa, np. przy zarządzaniu projektami. W kolejnych latach popularność TO rosła dynamicznie. Z pewnością, dowodem tego trendu może być uznanie w 2008 w Japonii metody łańcucha krytycznego stanowiącej element teorii ograniczeń 1 Oryginalna nazwa: Theory of constraints (powszechnie używany skrót: TOC) 2 Kowalczyk Marek, Stawski Bartosz, Przedmowa do wydania polskiego [w:] Goldratt Eliyahu (2007), Cel II: To nie przypadek, MintBooks: Warszawa, s. VII. 5

6 za obowiązujący, rządowy standard przemysłowy w dziedzinie zarządzania projektami 3. Także US Army w znaczącym stopniu stosuje TO do realizacji swoich zadań 4. W Polsce teoria ograniczeń pojawiła się bardzo późno. Pierwsze wydanie polskiej wersji Celu Goldratta przypada na rok Dodać należy, że wydanie to nie spełniało podstawowych wymogów stawianych książkom o takiej tematyce. Przejawiało się to brakiem wprowadzenia do wydania polskiego, ubogą szatą graficzną oraz opisem na okładce podkreślającym raczej walory literackie (książka ta jest napisana w konwencji powieści biznesowej) 5. Dopiero w 2005 roku powstała pierwsza praca naukowa o teorii ograniczeń polskiego autora 6. Do dziś pozostaje jedyną. W 2007 roku wydawnictwo MintBooks postanowiło ponownie wydać Cel wraz z kilkoma innymi pracami z zakresu TO. Również w tym czasie coraz szybciej zaczęły rozwijać się usługi konsultingowe opierające się na stosowaniu teorii ograniczeń. W 2008 roku propagatorzy teorii ograniczeń założyli Stowarzyszenie TOC Polska mające na celu popularyzację TO nad Wisłą. Ponadto w 2009 roku zorganizowano konferencje InSimplicity, w której wziął udział Alex Klarman prezes Goldratt Institute 7. Także w ostatnich latach TO stało się przedmiotem podyplomowych studiów, m.in. na Politechnice Warszawskiej i Wyższej Szkole Bankowej. Można jednak powiedzieć, że to dopiero początek, ponieważ jeszcze sporo brakuje do tego, aby teoria ograniczeń stała się w Polsce równie popularna co na Zachodzie. Właśnie ten niewykorzystany w naszym kraju potencjał był jednym z powodów, dla których wybrałem taki właśnie temat pracy. Inny istotny czynnik to rewelacyjne efekty jakie przynosi stosowanie teorii ograniczeń w praktyce 8 oczywiście jeśli wierzyć dostępnym źródłom. Nie bez znaczenia jest też uniwersalny charakter tej metody znajduje ona zastosowanie w niemal każdej dziedzinie życia. Biorąc pod uwagę ciągle niewielkie zainteresowanie teorią ograniczeń w naszym kraju, celem tej pracy jest przybliżenie czytelnikowi podstaw teoretycznych TO oraz ocena praktycznej użyteczności tejże teorii. W konsekwencji postanowiłem zweryfikować hipotezę mówiącą, że teoria ograniczeń stanowi wartość dodaną w zarządzaniu. W tym celu w pracy przedstawiam konkretne przypadki stosowania TO oraz opinie praktyków. Aby zebrać potrzebny ma Przykład: 5 Dość powiedzieć, że w jednej z akademickich bibliotek pozycja ta znajdowała się w dziale Powieści. 6 Mielcarek Jarosław (2005), Paradygmat teorii ograniczeń jako koncepcji rachunkowości zarządczej, Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej Przykład: produkcja.wip.pl/lean management/wykorzystaj toc w swoim przedsiebiorstwie 6

7 teriał badawczy posłużyłem się przede wszystkim metodą wywiadu zarówno swobodnego, jak i kwestionariuszowego. Ponadto użyłem również metody kwestionariusza ankiety oraz analizy dokumentów. Niniejsza praca składa się z dwóch równie istotnych części, podsumowania oraz załącznika, w którym zostały umieszczone najciekawsze kwestionariusze. Pierwsza część zawiera najważniejsze z punktu widzenia tej pracy informacje o teorii ograniczeń. W rozdziale 1.1 pokrótce przybliżyłem historię TO, następnie dosyć szczegółowo omówiłem wspólne założenia dla wszystkich obszarów zastosowań teorii ograniczeń. W rozdziale 1.3 obszernie zostały opisane narzędzia logicznego wnioskowania. Powodem, dla którego poświęciłem im tyle uwagi jest fakt, iż w literaturze przedmiotu często podkreśla się ich znaczenie. Poza tym część omawianych w tej pracy praktycznych przypadków zastosowań teorii ograniczeń dotyczy właśnie tego zagadnienia. W rozdziale 1.4 szczególny nacisk położyłem na zarządzanie projektami, ponieważ tej sfery działalności organizacji dotyczą dwa przypadki przedstawione w pracy. Ponadto w poszczególnych podrozdziałach zostały omówione najważniejsze z pozostałych rozwiązań TO. Celowo zdecydowałem się na tak szerokie ujęcie tematu, ponieważ jedną z istotniejszych cech teorii ograniczeń jest jej kompleksowy i holistyczny charakter. Z tego też względu tylko poprzez poznanie chociażby pobieżne większości zastosowań, czytelnik może uzyskać pełny obraz TO. Kolejne rozdziały zostały poświęcone omówieniu krytyki teorii ograniczeń, porównaniu teorii ograniczeń do najważniejszych stosowanych współcześnie metod zarządzania oraz przybliżeniu czytelnikowi kilku przykładów udanych wdrożeń teorii ograniczeń. W kolejnej części zdecydowałem się sprawdzić, czy teoria ograniczeń rzeczywiście może być użyteczna dla przedsiębiorstwa. W tym celu omówiłem dwa przypadki zastosowania narzędzi logicznego wnioskowania (rozdział 2.3) oraz dwa przypadki zastosowania teorii ograniczeń do zarządzania projektami (rozdział 2.4). Ponadto w rozdziale 2.5 dokonałem analizy odpowiedzi udzielonych przez osoby stosujące teorię ograniczeń w praktyce. Rozdziały 2.1 oraz 2.2 mają typowo techniczny charakter został w nich bardziej szczegółowo określony sposób pozyskania materiału badawczego. W rozdziale 2.6 dokonałem podsumowania części drugiej. Podczas pisania tej pracy korzystałem przede wszystkim z polskich wydań publikacji na temat teorii ograniczeń. Ze względu na ciągle niewielką ich liczbę, posiłkowo 7

8 korzystałem także z publikacji zagranicznych, artykułów prasowych i stron internetowych poświęconych TO. Mam nadzieję, że niniejsza praca przyczyni się do lepszego poznania teorii ograniczeń w naszym kraju, a przeczytanie jej będzie choć w części tak przyjemne jak jej pisanie. 8

9 Rozdział I Podstawy teorii ograniczeń 1.1. Historia powstania TO Początki teorii ograniczeń nierozerwalnie wiążą się z postacią Eliyahu Goldratta twórcy tego nurtu, okrzykniętego geniuszem przez Business Week oraz uznanego przez tygodnik FORBES za godnego tytułu Guru Biznesu. Urodził się on w Izraelu, gdzie obronił doktorat z zakresu fizyki. Dzięki temu doświadczeniu dysponował zupełnie innym spojrzeniem na problematykę zarządzania. Jak wspomina jego przyjaciel, Alex Klarman, Goldratt wielokrotnie przekonywał go jak pożyteczne do rozwiązywania problemów zarządzania może być użycie narzędzi analizy logicznej stosowanych w naukach ścisłych 9. Ta perspektywa pozwoliła mu błyskawicznie odnieść sukces przy współpracy z przedsiębiorstwami produkcyjnymi. W połowie lat 70. poprzedniego stulecia Goldratt wraz z partnerami opracowali program przeznaczony głównie dla przedsiębiorstw produkcyjnych nazwany Optimized Production Technology (OPT) 10. Wraz z upływem czasu, Goldratt zauważył, że stosowanie tego oprogramowania przy niezmienionym podejściu do całego procesu nie wykorzystuje jego pełnego potencjału. W celu przeciwdziałania temu zjawisku powstała książka Cel, która jednak została krytycznie przyjęta przez współpracowników oraz większe wydawnictwa 11. Ostatecznie jednak udało się ją wydać, co więcej odniosła ona nieoczekiwany sukces. Ponadto Goldratt zauważył, że używając tylko wskazań zawartych w książce można osiągnąć podobne rezultaty, jak przy stosowaniu OPT. Ta konstatacja oczywiście spotkała się z krytyką wspólników, którzy nie zgodzili się na zmianę rodzaju działalności firmy na konsulting. Tym samym E. Goldratt został zmuszony do odejścia, zaowocowało to jednak założeniem istniejącego do dzisiaj Avraham Y Goldratt Institute. Równocześnie Goldratt był zaangażowany w krytykę rachunku kosztów oraz opracowywanie nowej koncepcji w ra- 9 Bagiński Tomasz, Wstęp do wydania polskiego wywiad z dr Alexem Klarmanem [w:] Klapholz Richard, Klarman Alex (2010), Maszynka do zarabiania pieniędzy: Zarządzanie sprzedażą według teorii ograniczeń (TO), MintBooks: Warszawa, s. V. 10 Fox Robert, s

10 chunkowości zarządczej. Jak ważny był to dla niego temat świadczy tytuł pracy referowanej na konferencji APICS (Stowarzyszenie dla zarządzania operacyjnego): Rachunek kosztów wróg publiczny produktywności numer Kolejne lata przynosiły coraz większy rozgłos Goldrattowi. W 1991 zaprezentowane zostały narzędzia logicznego wnioskowania TO początkowo środowisko biznesowe przyjęło je sceptycznie, jednak z czasem doceniono ich prostotę i użyteczność 13. Trzy lata później została wydana kolejna powieść biznesowa Cel II: To nie przypadek, która miała na celu pokazanie użyteczności teorii ograniczeń w marketingu, sprzedaży oraz w zarządzaniu strategicznym. W roku 1997 Goldratt w powieści Łańcuch krytyczny przedstawił koncepcję o tej samej nazwie, która zrewolucjonizowała zarządzanie projektami. Do tej pory jest bodaj najchętniej stosowaną techniką TO 14. W swoje 50. urodziny Goldratt zrezygnował z kierowania Goldratt Institute, jednak nie oznaczało to końca jego kariery naukowej. Przykładowo na początku XXI wieku założył Goldratt Group oraz zaangażował się w program Viable Vision 15. Był to także okres wdrażania programów TOC for Education 16, TOC in Healthcare oraz TOC for the Individual. To jednak także nie jest koniec rozwoju TO. Sam Goldratt twierdzi, że wiele pytań czeka ciągle na odpowiedź. Co więcej, stosując naukowe podejście nigdy nie powinno ich zabraknąć Zagadnienia wspólne dla wszystkich zastosowań teorii ograniczeń Większość opracowań dotyczących TO w tym miejscu odnosi się bezpośrednio do ograniczeń. Jednak moim zdaniem, by lepiej zrozumieć istotę tej teorii należy najpierw przyjrzeć się jej wizji organizacji. Goldratt od początku swojej działalności starał się zastosować metody wykorzystywane w naukach ścisłych do zarządzania. Przypuszczalnie tu należy szukać inspiracji dla potraktowania przedsiębiorstwa jako skomplikowanego 12 Fox Robert, op. cit., s. 3. oraz Mielcarek (2005), op. cit., s Fox Robert, op. cit., s Przynajmniej w Polsce większość firm konsultingowych specjalizujących się w TO skupia się przede wszystkim na łańcuchu krytycznym. 15 Program dla przedsiębiorstw, polegający na zwiększeniu zysku do poziomu obecnych przychodów w ciągu 4 lat Goldratt Eliyahu, Introduction to TOC My perspective [w:] Cox James, Schleier John (2010), Handbook: Theory of Constrains, Wydawnictwo McGraw Hill, s

11 systemu, w którym występują bardzo silne zależności między elementami podobne systemy widzimy przecież w przyrodzie. Samo podejście systemowe nie jest niczym nowym w zarządzaniu i chyba każdy menedżer zdaje sobie sprawę z tego, że kieruje systemem. Z reguły jednak fakt ten jest traktowany jako problem, który tylko utrudnia zarządzanie. Powszechnie stosowanym sposobem na radzenie sobie ze złożonością systemu jest wyróżnienie takich podsystemów, którymi można efektywnie kierować. Goldratt zauważa, iż takie działania grożą tym, że menedżerowie będą szukać tylko lokalnego optimum nie patrząc na całość systemu. Co więcej, według niego złożoność systemu wcale nie jest jego wadą wręcz przeciwnie wtedy dużo łatwiej można nim zarządzać. Goldratt proponuje spojrzeć na to zagadnienie z zupełnie innej perspektywy w skomplikowanym systemie, w którym elementy są silnie zależne względem siebie, aby wpłynąć na cały system, wystarczy wpłynąć na niewielką liczbę elementów często wystarczy zadziałać tylko w jednym miejscu by dokonać zasadniczej zmiany w całej organizacji 18. Skoro tak, to zarządzanie takim systemem może być stosunkowo proste. Należy tylko zidentyfikować te elementy, które rządzą całym systemem i odpowiednio wykorzystać związki przyczynowo skutkowe między nimi a resztą systemu by osiągnąć znaczące efekty. Te kluczowe miejsca w każdej organizacji są nazywane ograniczeniami, ponieważ to one uniemożliwiają osiągnięcie lepszego wyniku. Musimy jednak rozumieć ten termin szeroko, bowiem źródła ograniczeń mogą tkwić nie tylko wewnątrz organizacji, ale także poza nią. Najlepszym przykładem to ilustrującym jest ograniczenie wynikające z rynku. Identyfikacja ograniczenia często nie jest prosta, wymaga bowiem bardzo dobrej znajomości organizacji i jej otoczenia. Ponadto niezwykle łatwo pomylić ograniczenie z jego skutkami, które przecież nie stanowią samoistnej przyczyny problemu. Konsekwencje takiego błędu będą znaczące każda próba dokonania poprawy w organizacji będzie przypominać leczenie bolącego zęba środkami przeciwbólowymi problem powróci z jeszcze większą siłą. Na szczęście teoria ograniczeń pomaga poprawnie zidentyfikować przyczynę za pomocą procesów myślowych (vide: Rozdział 1.3). Gdy nam się to uda, należy przejść do drugiego etapu, który w TO nazwany jest eksploatacją ograniczenia. Często bowiem okazuje się, że nie jest ono w pełni wykorzystywane. Przykładowo w produkcji, gdzie najłatwiej to dostrzec, element procesu przerobowego może być 18 Goldratt (2007), op. cit., s

12 niewykorzystywany w czasie przerwy na posiłek załogi. Te kilkanaście minut dziennie pociąga za sobą bezpowrotnie straconą produkcję całego zakładu, ponieważ ograniczenie z definicji nie dysponuje żadnymi wolnymi mocami przerobowymi, więc nie ma możliwości nadrobienia utraconego przerobu. Zwykle okazuje się, że można poprawić znacząco stopień wykorzystania tego zasobu bez inwestowania w nie pieniędzy. Chociażby z tego względu nie warto pomijać tego etapu. Kolejnym krokiem procesu udoskonalania organizacji jest podporządkowanie wszystkiego ograniczeniu. W praktyce oznacza to, że tempo dyktowane przez ograniczenie powinno być narzucone całemu przedsiębiorstwu. Przykładowo nie ma sensu większa produkcja w ogniwach poprzedzających wąskie gardło 19, bo to spowoduje jedynie wydłużenie czasu przerobu i nieuzasadnione ograniczenie płynności. Wszystkim tym działaniom towarzyszy idea, że to ograniczenie dyktuje wielkość przerobu. Kolejnym etapem procesu doskonalenia jest wzmocnienie ograniczenia, czyli z reguły zainwestowanie potrzebnych zasobów w celu zwiększenia jego zdolności przerobowych. Ten krok z reguły wymaga więcej uwagi i zasobów, jednak po jego zrealizowaniu dotychczasowe ograniczenie powinno przestać pełnić swoją dotychczasową rolę. Tym samym dalsze poświęcanie mu szczególnej uwagi raczej nie będzie już tak istotnie wpływać na wynik przedsiębiorstwa. Z tego powodu całą procedurę należy zacząć od początku, czyli od identyfikacji kolejnego ograniczenia. Cały ten proces popularnie nazywany jest pięcioma krokami skupiającymi uwagę (5FS). Przy omawianiu tego procesu ciągłego doskonalenia w literaturze dotyczącej TO często pojawia się analogia do łańcucha jest on zawsze tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. Dodatkowo, gdy tylko je wzmocnimy, to o sile łańcucha będzie decydować drugi najsłabszy element. Cały proces ciągłego doskonalenia tak naprawdę polega na odpowiednim zarządzaniu uwagą kadry zarządzającej. Dzięki temu działania zawsze prowadzone są w odpowiednim miejscu i czasie. Jednak ciągle pozostaje pytanie jakie czynności powinniśmy właściwie podjąć. Także tutaj TO oferuje pomoc, choć odpowiedź może brzmieć banalnie należy skupić się tylko na takich zmianach w systemie, które mogą przybliżyć organizację do celu. Jednak by to było możliwe, cel musi być konkretny i rozpowszechniony wśród pracowników, szczególnie wyższego szczebla. O tym bardzo często 19 W zarządzaniu produkcją oznacza zasób charakteryzujący się najmniejszą mocą przerobową w zakładzie. Nie jest to jednak termin równoznaczny do ograniczenia nie każde wąskie gardło jest ograniczeniem i vice versa. 12

13 się zapomina, przez co każdy dział firmy ma inną wiązkę celów, które być może w sprzyjających warunkach doprowadzą do celu całej organizacji, ale przedsiębiorstwa nie mogą aż tak ryzykować. Jaki cel proponuje Goldratt? Po prostu, zarabiać pieniądze 20. Innymi słowy każde działanie, które nie prowadzi do zwiększenia zysku teraz lub w przyszłości należy uznać za nieefektywne i nie powinno być realizowane. W przeciwnym razie uwaga kadry zarządzającej będzie rozproszona, a to wpłynie negatywnie na organizację. Kolejną charakterystyczną dla teorii ograniczeń cechą jest jej otwarty charakter. Zakres jej zastosowań jest niemal nieograniczony. Dzieję się tak, ponieważ by wykorzystać cały potencjał drzemiący w TO, należy każdy przypadek rozważyć indywidualnie. To czyni z teorii ograniczeń nie tylko zbiór narzędzi sprawdzający się w konkretnym otoczeniu, ale także zbiór drogowskazów prowadzących do sukcesu. W tym właśnie celu stworzone zostały narzędzia logicznego wnioskowania teorii ograniczeń (ang. Thinking Process, TP) Narzędzia logicznego wnioskowania teorii ograniczeń W teorii ograniczeń często podkreśla się, że szuka ona odpowiedzi na trzy fundamentalne dla każdej organizacji pytania: 1) Co należy zmienić? 2) W co należy zmienić? 3) Jak należy to zmienić? Pytania te być może wydają się proste, jednak w rzeczywistości sprawiają ogromne trudności menedżerom. Z tego też powodu opracowane zostały narzędzia logicznego wnioskowania. Dzięki ich prostocie i uniwersalnemu charakterowi można je stosować także w życiu osobistym. Co więcej, gdy cała kadra zarządzająca nauczy się ich używać, otrzymujemy zrozumiały przez wszystkich decydentów standard, który znacząco ułatwia grupowe podejmowanie decyzji. Zapewne dlatego sam Goldratt uznał je za jądro teorii ograniczeń 21, a Corbett stwierdził nawet, że narzędzia logicznego wnioskowa- 20 Goldratt Eliyahu (2000a), Cel: Doskonałość w produkcji, Werbel: Warszawa, s. 78. Szerzej o zarządzaniu strategicznym w podrozdziale Goldratt (2007), op. cit, s

14 nia są kluczem do stworzenia prawdziwej organizacji uczącej się 22. Poniżej zostaną omówione podstawowe rozwiązania wchodzące w skład Thinking Process Drzewa logiczne Pierwszym rodzajem narzędzi są tzw. drzewa logiczne (bądź logiczne gałązki). Ich głównym zadaniem jest zidentyfikowanie i przejrzyste zobrazowanie zależności przyczynowo skutkowych. Jest to idealne rozwiązanie służące między innymi do identyfikowania ograniczeń. Budowa takich logicznych gałązek sama w sobie nie jest trudna, natomiast wyzwaniem jest odnajdowanie zależności między poszczególnymi elementami. Sposoby w jaki tworzy się poszczególne rodzaje drzew różnią się między sobą, jednak sposób ich odczytywania jest identyczny. Przykładowe drzewo przedstawione jest na Diagramie 1. Strzałki oznaczają związki przyczynowo skutkowe. Gałązki czyta się rozpoczynając od pierwotnych przyczyn najdłuższej gałęzi. W naszym przykładzie będzie to: Jeżeli firmy traktują źródła swojej przewagi konkurencyjnej jak tajemnice oraz jeżeli teoria ograniczeń może być źródłem przewagi konkurencyjnej to firmy raczej niechętnie dzielą się z obcymi swoimi tajemnicami. Wyższe poziomy interpretuje się analogicznie. Warto w tym miejscu wspomnieć, że przedstawione poniżej rozwiązania są tylko modelami, można je dowolnie zmieniać, ulepszać i dostosowywać do własnych potrzeb. Przykładem takiej Poszukuję przede wszystkim firm stosujących teorię ograniczeń Firmy traktują źródła swojej przewagi konkurencyjnej jak tajemnice Trudno znaleźć organizację chętną do współpracy Diagram 1: Przykładowe drzewo stanu obecnego. Źródło: opracowanie własne. modyfikacji może być Komunikacyjne Drzewo Stanu Obecnego 23. Firmy niechętnie dzielą się z obcymi swoimi tajemnicami Teoria ograniczeń może być źródłem przewagi konkurencyjnej 22 Corbett Thomas (2009), Finanse do góry nogami, Wydawnictwo MintBooks: Warszawa, s. XXIII. 23 Scheinkopf, L. J. (1999), Thinking for a Change, Wydawnictwo St. Lucie Press. 14

15 Drzewo stanu obecnego 24 Głównym zadaniem tego narzędzia jest pomoc w znalezieniu ograniczeń. Jednak można je także stosować w każdej sytuacji, w której należy odpowiedzieć na pytanie: Co należy zmienić? Pierwszym krokiem w tworzeniu drzewa stanu obecnego jest stworzenie listy tzw. niepożądanych skutków (w polskiej literaturze skrótowo nazywane NPS ami lub Niepożądanymi Efektami, NE). Należy na niej umieścić możliwie jak najwięcej problemów występujących w organizacji. Im więcej ich znajdziemy tym większa szansa odnalezienia prawdziwej przyczyny naszych kłopotów, w związku z tym warto skorzystać z pomocy współpracowników, szczególnie przy bardziej złożonych problemach. Kolejnym etapem jest szukanie związków przyczynowo skutkowych między poszczególnymi NPS ami oraz zapisywanie takich związków na kartce lub tablicy. Często należy uzupełnić brakujące elementy takich zależności. Gdy wszystkie NPS y znajdą się na tablicy wystarczy tylko dopełnić sieć relacji o brakujące ogniwa. Kiedy tego dokonamy będziemy mogli łatwo określić nasze potencjalne przyczyny problemów będą to te elementy, które nie są wywoływane przez inne (czyli w ich stronę nie będzie skierowana żadna strzałka). Sprawa się trochę komplikuje, gdy pojawi nam się zapętlenie (skutek będzie potęgował przyczynę), jednak także wtedy można znaleźć dobre rozwiązanie. Nie należy się dziwić, gdy liczba ograniczeń będzie stosunkowo mała. Zazwyczaj okazuje się bowiem, że problemy, z którymi chcemy walczyć mają wspólną przyczynę. Goldratt uważa nawet, że z reguły wszystkie poważne trudności w organizacji można zredukować do co najwyżej kilku przyczyn. W przykładzie zaprezentowanym na Diagramie 1 NPS y zostały napisane pogrubioną czcionką. W tym przypadku ilość ograniczeń wynosi trzy (zdania podkreślone) i w porównaniu do wielkości drzewa jest ona stosunkowo duża. Stało się tak prawdopodobnie dlatego, że na użytek tego przykładu problem nie został potraktowany wystarczająco dogłębnie, dodatkowo lista NPS ów była bardzo krótka. 24 Ang. Current Reality Tree, CRT 15

16 Drzewo stanu przyszłego Kolejne narzędzie drzewo stanu przyszłego (ang. Future Reality Tree, FRT) odpowiada na kolejne fundamentalne pytanie w co zmienić. Gotowe gałązki logiczne bardzo przypominają drzewo stanu obecnego, jednak proces jego tworzenia jest zupełnie inny. Punktem wyjścia są tu potencjalne ograniczenia zidentyfikowane w poprzednim kroku. Klucz doboru odpowiedniego zestawu potencjalnych ograniczeń, którymi zajmiemy się w pierwszej kolejności może być różny. Warto dobrze się nad tym zastanowić, ponieważ czasami poprawa jednego Diagram 2: Przykładowe drzewo stanu przyszłego bez negatywnej gałęzi. Źródło: tylko potencjalnego ograniczenia może opracowanie własne. pociągnąć tak dalece idące zmiany w organizacji, że inne wyselekcjonowane przyczyny nagle stracą znaczenie. Ponadto zawsze istnieje niebezpieczeństwo pominięcia jakiejś zależności na etapie drzewa stanu obecnego. Oczywiście, w przypadkach, gdy wstępna selekcja jest trudna, należy wykonać drzewa stanu przyszłego dla wszystkich możliwych rozwiązań wszystkich kombinacji potencjalnych przyczyn, co oczywiście może być bardzo czasochłonne. Gdy już wybierzemy ograniczenia, nad którymi będziemy pracować w pierwszej kolejności, musimy zastanowić się co należałoby wstawić w ich miejsce, aby niepożądane skutki nie nastąpiły. Kolejny etap jest najtrudniejszy, należy znaleźć możliwie wszystkie implikacje jakie ta zmiana może przynieść dla organizacji. Jest to niezwykle ważna procedura, albowiem jak doskonale wiemy, nawet drobna zmiana w którymś z elementów, może w ogromnym stopniu wpłynąć na działanie całego systemu zarówno in plus jak i in minus. Poszukuję przede wszystkim praktyków posiadających doświadczenie w stosowaniu TO Ludzie z reguły chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami, szczególnie jeśli są to sukcesy Uzyskam materiał badawczy do mojej pracy Praktycy posiadający doświadczenie w stosowaniu TO chętnie udzielają informacji Praktycy posiadający doświadczenie w stosowaniu TO są ludźmi Pochylmy się teraz nad przytoczonym w poprzednim podpunkcie przykładzie. Z reguły pracę zaczyna się od zmiany ograniczenia, na które mamy wpływ. W naszym 16

17 przypadku będzie to element Poszukuję przede wszystkim firm stosujących teorię ograniczeń. Widzimy jednak, że zmiana tego zdania spowoduje, że druga gałąź będzie całkowicie bez sensu. Z tego powodu drzewo stanu przyszłego zaczynamy budować właśnie od tego miejsca. Oczywistym rozwiązaniem w tym przypadku wydaje się być zamiana priorytetów. Efekt tego zabiegu został przedstawiony na Diagramie 2 pogrubioną czcionką. Kolejnym etapem jest określenie wszystkich możliwych skutków tej zmiany. Prawie gotowe drzewo stanu przyszłego prezentuje Diagram 2, który jest bardzo podobny w swojej strukturze do Diagramu 1. Nie ma w tym nic złego, jednak należy pamiętać, że głównym wyzwaniem przy pracy z tym narzędziem jest znalezienie wszystkich negatywnych skutków, jakie pociąga za sobą zmiana. W tym przykładzie istnieje co najmniej jedna taka negatywna gałąź, przedstawiona na Diagramie 3. Do jej szczegółowego opracowania posłuży nam kolejne narzędzie Negatywna gałąź Gdy uda nam się zidentyfikować potencjalne problemy jakie mogą wyniknąć z zastosowanych zmian, należy dogłębnie przeanalizować daną odnogę drzewa stanu przyszłego. Temu służy narzędzie nazywane negatywną gałęzią (ang. Negative Branch, NB). By z niego skorzystać musimy najpierw wyciągnąć gałązkę, która przewiduje negatywne skutki. Następnym krokiem jest znalezienie takiego rozwiązania, które zneutralizuje całą gałąź lub wręcz zmieni ją w pozytywną odnogę drzewa stanu przyszłego. Goldratt twierdzi nawet, że zawsze można wyeliminować negatywną gałąź 25. W naszym przykładzie negatywną gałąź obrazuje Diagramie 3a. W naszym przypadku wszystkie elementy stworzonego drzewa stanu przyszłego są częścią negatywnej gałęzi nie jest to jednak regułą. Problem może wydawać się poważny, obiektywność jest w 25 Goldratt (2007), op.cit, s Poszukuję przede wszystkim praktyków posiadających doświadczenie w stosowaniu TO Ludzie z reguły chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami, szczególnie jeśli są to sukcesy Diagram 3a: Przykładowa negatywna gałąź. Źródło: opracowanie własne. 17 Uzyskam materiał badawczy do mojej pracy Praktycy posiadający doświadczenie w stosowaniu TO chętnie udzielają informacji Praktycy posiadający doświadczenie w stosowaniu TO są ludźmi Materiał uzyskany od praktyków posiadający doświadczenie w stosowaniu TO może być nieobiektywny Ludzie z reguły niechętnie mówią o swoich porażkach

18 końcu istotna przy każdej pracy naukowej. Z tego też powodu nie należy poprzestać na dołożeniu wszelkich starań, aby w przeprowadzonych rozmowach poruszyć także wady teorii ograniczeń. W związku z tym konieczne wydaje się dołożenie wszelkich starań w celu znalezienia osób, którym nie udało się skutecznie wdrożyć teorię ograniczeń. Można tego dokonać na przykład poprzez sumienne przeszukiwanie forów internetowych Poszukuję przede wszystkim praktyków posiadających doświadczenie w stosowaniu TO Ludzie z reguły chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami, szczególnie jeśli są to sukcesy Uzyskałem materiał badawczy do mojej pracy Praktycy posiadający doświadczenie w stosowaniu TO chętnie udzielają informacji Praktycy posiadający doświadczenie w stosowaniu TO są ludźmi Otrzymałem stosunkowo obiektywny materiał badawczy Materiał uzyskany od praktyków posiadający doświadczenie w stosowaniu TO może być nieobiektywny Ludzie z reguły niechętnie mówią o swoich porażkach Istnieją ludzie, którzy posiadają negatywne doświadczenia z teorią ograniczeń oraz chcą się nimi podzielić Materiał uzyskany od osoby negatywnie nastawionej do TO będzie raczej krytyczny Uzyskałem materiał badawczy od osoby negatywnie nastawionej do TO Diagram 3b: Uzupełnione drzewo stanu przyszłego. Źródło: Opracowanie własne poświęconych TO. Zakładając, że to rozwiązanie jest dla nas satysfakcjonujące wprowadzamy nowe elementy do drzewa stanu przyszłego. Efekt prezentuje Diagram 3b. Oczywiście przedstawiony powyżej przykład ze względu na charakter pracy jest dość trywialny i pewnie można by go było rozwiązać bez używania drzew logicznych. Jednak proszę wyobrazić sobie jak tak przejrzyste usystematyzowanie toku myślenia może pomóc przy sprawach dużo bardziej skomplikowanych. Goldratt uważa nawet, że nie używanie podobnych rozwiązań wręcz pozbawia decydentów szans na odnalezienie rozwiązania 26. Z drugiej jednak strony przyznaje on, że narzędzia logicznego wnioskowania nigdy nie zastąpią kreatywności i intuicji 27. Dołożę wszelkich starań by znaleźć osobę posiadającą negatywne doświadczenia związane z TO Drzewo przeszkód 28 Następna prezentowana metoda pomaga odpowiedzieć na ostatnie fundamentalne pytanie: jak należy to zmienić? Punktem wyjścia dla tworzenia drzewa przeszkód jest cel, który został określony przy użyciu poprzednich narzędzi. Kolejny etap polega na wyszukaniu wszystkich przeszkód stojących na drodze do tego celu. Mogłoby się wyda- 26 Tamże, s Tamże, s Ang. Prerequisite Tree, PRT 18

19 wać, iż rozpoczynanie od potencjalnych problemów i zagrożeń nie jest dobrym pomysłem. Goldratt przekonuje jednak, że warto zacząć od tego co wychodzi nam najlepiej 29. Następnie dla każdej z przeszkód szukamy sposobu jej przezwyciężenia to będą nasze cele pośrednie. Oczywiście, należy je uporządkować uwzględniając zależności zachodzące między nimi. Bardzo prosty przykład przedstawia Diagram 4. Wyróżniono dwie oczywiste przeszkody, którym Diagram 4: Przykładowe drzewo przeszkód. odpowiadają dwa równie ewidentne Źródło: Opracowanie własne cele pośrednie. Zrealizowanie ich powinno zbliżyć nas do osiągnięcia celu głównego Drzewo przejścia Rozpocząć poszukiwania także na anglojęzycznych forach i stronach internetowych Cel: Otrzymać stosunkowo obiektywny materiał badawczy Przeszkoda: Polskojęzyczne fora i strony internetowe nie zawierają merytorycznej krytyki TO Znalazłem praktyków stosujących teorię ograniczeń na internetowych forach i portalach biznesowych Przeszkoda: Nie znam praktyków stosujących teorię ograniczeń Jest to kolejne narzędzie pomagające określić sposób realizacji celu. Może być ono traktowane jako samodzielny instrument, bądź jako dopełnienie drzewa przeszkód. Drzewo przejścia (ang. Transition Tree, TT) tylko z wyglądu przypomina drzewo logiczne, w rzeczywistości cechuje się dużo większym stopniem szczegółowości. Jego celem jest: określenie zadań i działań zarówno koniecznych jak i wystarczających do osiągnięcia celu pośredniego; opracowanie sposobów przezwyciężenia potencjalnych problemów; zapewnienie rozsądnego harmonogramu działania oraz szczegółowego opisu kolejnych etapów z uwzględnieniem panujących przekonań, odczuć i norm 30. To wszystko przedstawione oczywiście w przejrzystej formie Diagram konfliktu Ostatnie z podstawowych narzędzi myślowych proponowane przez Goldratta pełni pomocniczą rolę w stosunku do pozostałych. Pomaga ono w dokonaniu wyboru pomiędzy dwoma wykluczającymi się opcjami. Zazwyczaj jeśli taka sytuacja zachodzi to 29 Goldratt (2007), op.cit., s Cox James, Schleier John (2010), op. cit., s

20 można bez problemu określić dla nich wspólny cel. Z reguły będzie on bardzo ogólny (np. dobro firmy), jednak nawet wtedy będzie on przydatny. W tym momencie można rozpocząć tworzenie diagramu. Wystarczy połączyć obie opcje z celem. Z reguły dodajemy jeszcze element pośredni, który lepiej wyjaśnia związek danego rozwiązania z celem. Następnie wystarczy dokładnie prześledzić zależność między celem a daną opcją. Należy też zagłębić się w ukryte założenia poszczególnych elementów i zależności między nimi. Jeżeli wszystko zrobiliśmy poprawnie powinno okazać się, że gdzieś tkwi błąd lub jakaś niekonsekwencja. Takie odkrycie pozwala nam odrzucić jedną z możliwości. Wydawać by się mogło, że jest to zbyt proste by mogło być prawdziwe. Tym bardziej, że przy takim postępowaniu okazuje się, że tak naprawdę nie było konfliktu między rozwiązaniami. Jest to bardzo kontrowersyjne twierdzenie, jednak warto tu przytoczyć poglądy Goldratta na tę kwestię. Uważa on bowiem, że każdy konflikt jest tylko pozorem, który wynika z błędnych założeń. Swoje rozumowanie opiera na analogii do nauk ścisłych, gdzie uważa się, że w naturze nie ma miejsca na sprzeczności. Każdy naukowiec, gdy dochodzi do sprzeczności wie, że gdzieś musi być błąd. Natomiast w systemie organizacji w takich sytuacjach zazwyczaj szuka się kompromisów. Według Goldratta traktowanie systemu jakim jest organizacja w sposób diametralnie różny od systemu naturalnego nie jest uzasadnione 31. Diagram 5 prezentuje przykładowe zastosowanie tego narzędzia. Jak widzimy żeby uzyskać wysoką średnią na dyplomie należy napisać dobrą pracę licencjacką. Natomiast aby to osiągnąć trzeba mu poświęcić cały wolny czas. Z drugiej jednak strony żeby uzyskać dobrą średnią na dyplomie, należy zadbać o dobre wyniki z przedmiotów obowiązkowych, a to także wymaga czasu. Widzimy, więc pewną sprzeczność nie można poświęcić całego wolnego czasu na pracę licencjacką jednocześnie ucząc się do egzaminów. W tej sytuacji należy prześledzić założenia stojące za każdą relacją łączącą poszczególne elementy diagramu to właśnie jest istota tego narzędzia. Pogrubioną czcionką zostało oznaczone błędna założenie, bowiem z pewnością można napisać dobrą pracę dyplomową wykorzystując tylko część dostępnego czasu. Tym samym górną gałąź należy uznać za błędną oznacza to, że powinienem zacząć przygotowywać się do sesji. Warto wspomnieć, że istnieje też alternatywny sposób odnajdywania rozwiązania, przedstawię go w rozdziale Goldratt Eliyahu (2000), Łańcuch krytyczny, Werbel: Warszawa, s

21 1.4. Prezentacja głównych zastosowań teorii ograniczeń Przedstawione powyżej założenia przy pomocy narzędzi logicznego wnioskowania posłużyły do stworzenia konkretnych rozwiązań mających zastosowanie w różnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem. Ten podrozdział posłuży przedstawieniu najważniejszych z nich Zastosowanie teorii ograniczeń w rachunkowości Rachunkowość zarządcza pełni niezwykle istotną rolę w każdym przedsiębiorstwie. Międzynarodowa Federacja Księgowych definiuję ją jako: proces identyfikacji, pomiaru, analizy, przygotowania i komunikowania informacji (finansowych i operacyjnych) stosowanych przez kierowników do planowania, oceny, kontroli w ramach organizacji oraz do zapewnienia efektywnego wykorzystania zasobów 32. Na podstawie tej definicji możemy uznać, że głównym zadaniem rachunkowości Uzyskać wysoką średnią na dyplomie końcowym zarządczej jest pomaganie kierownictwu w podejmowaniu decyzji. Powinno ona w takim razie pokazywać menedżerom jak ich działania pomagają firmie w realizacji jej głównego celu, którym zazwyczaj jest zarabianie pieniędzy 33. Warto także wspomnieć, iż bardzo często dostarcza- 32 Za Mielcarek Jarosław (2005), op. cit., s Corbett (2009), op. cit., s. 3. Diagram 5: Przykładowy diagram konfliktu. Źródło: opracowanie własne 21 Pisanie dobrej pracy licencjackiej pochłania cały dostępny wolny czas. Napisać dobrą pracę licencjacką Aby uzyskać wysoką średnią trzeba przygotować się do egzaminów Uzyskać wysoką średnią z przedmiotów obowiązkowych. Poświęcić cały wolny czas na napisanie pracy licencjackiej. Poświęcić odpowiednią ilość czasu na naukę do egzaminów

22 ne przez rachunkowość zarządczą informacje stanowią podstawę systemu motywacyjnego. Jest to o tyle istotne, że zgodnie z jednym z aksjomatów zarządzania to co mierzysz, poprawia się 34 możemy więc nieumyślnie wspierać negatywne zachowania w organizacji. Prawidłowa realizacja obu tych celów jest kluczowa dla sukcesu każdego przedsiębiorstwa, warto więc się zastanowić czy stosowane współcześnie metody są wystarczająco skuteczne. Obecnie w rachunkowości zarządczej niepodzielnie panuje rachunek kosztów oraz pokrewne metody. Powstał on na początku XX wieku w odpowiedzi na nowe potrzeby przedsiębiorstw powodowane dynamicznie zmieniającym się otoczeniem. Alokacja nakładów operacyjnych na produkty wydawała się najlepszym rozwiązaniem szczególnie, że w tym okresie robotnicy byli wynagradzani akordowo, a koszty ogólne były nieznaczne 35. Przez lata rachunek kosztów przynosił zadowalające efekty, jednak na przestrzeni ostatnich 100 lat struktura kosztów znacząco się zmieniła, a ponadto pracownicy przestali być opłacani akordowo bezpośrednio z produkcją powiązane są w zasadzie tylko koszty surowców. Te zjawiska z dużym prawdopodobieństwem mają wpływ na wadliwość informacji dostarczanych przez tradycyjne metody rachunku kosztów. W odpowiedzi na te zapotrzebowania powstał rachunek kosztów działań (ABC), który w inny sposób alokuje koszty, jednak podstawowe założenia i zasady pozostały niezmienne 36. Jednak z punktu widzenia części praktyków jak i teoretyków zmiany te nie rozwiązały problemów rachunkowości zarządczej, a tylko jeszcze bardziej ją skomplikowały 37. Według zwolenników teorii ograniczeń dzieje się tak dlatego, że część założeń, na których opierają się wszystkie metody kosztowe, jest nieprawdziwa. Co więcej według E. Goldratta stosowanie rachunku kosztów w każdej postaci jest szkodliwe dla organizacji. O jego bardzo krytycznej ocenie dobitnie świadczy chociażby tytuł referatu zaprezentowanego na Międzynarodowej Konferencji APICS (Stowarzyszenia dla zarządzania operacyjnego) w 1983 r. Rachunkowość kosztowa wróg publiczny produk- 34 Woeppel Mark (2009), Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej: Poradnik praktyka, Wydawnictwo MintBooks: Warszawa, s Mackey James T., Noreen Eric, Smith Debra, (1995), The Theory of Constraints and its implications for Management Accounting, North River Press, s Corbett Thomas (2009), op.cit., s Np. Tamże, s. 1, 13 15; oraz Mackey James T., Noreen Eric, Smith Debra, (1995), The Theory of Constraints and its implications for Management Accounting, North River Press 22

23 tywności nr Tak bezpardonowy atak na obowiązujący paradygmat przysporzył teorii ograniczeń wielu przeciwników, jednak pojawiły się też głosy uznania szczególnie od ludzi biznesu 39. Goldratt wielokrotnie wskazywał jak ważna jest to kwestia, głównie ze względu na wpływ rachunku kosztów na sposób myślenia i zarządzania kadry menedżerskiej. Ogół zasad, miar oraz zachowań ludzkich związanych z tym paradygmatem został przez niego nazwany światem kosztów. Jego przeciwieństwem jest natomiast świat przerobu opierający się na zasadach TO. Zdaniem Goldratta osoby zarządzające firmą według świata kosztów uważają, że wszystkie zasoby są jednakowo istotne takie podejście wymusza rachunek kosztów, który nie rozróżnia wąskiego gardła od zasobu nie stanowiącego ograniczenia. By lepiej to wytłumaczyć posłużę się często stosowaną w literaturze teorii ograniczeń analogią przedstawiającą przedsiębiorstwo jako łańcuch. W świecie kosztów najważniejszą jego cechą jest waga, która symbolizuje koszty. W związku z tym wysiłki menedżerów są skierowane na minimalizowanie ciężaru poszczególnych ogniw wierząc, że suma optimów lokalnych zapewni optimum globalne. By osiągnąć ten cel budują system miar i wskaźników, które są z reguły podstawą systemu motywacyjnego. W ten sposób zarządzana firma przy podejmowaniu decyzji lokalnych pomija zależności między poszczególnymi zasobami przedsiębiorstwa dzieje się tak najpewniej nieświadomie, ze względu na wymagania świata kosztów. Innymi słowy najważniejsze jest ograniczanie kosztów, które często staje się celem samym w sobie. Natomiast świat przerobu cechuje inna hierarchia wartości najważniejsze jest, aby firma jako całość zarabiała pieniądze 40. Przy takiej optyce lokalne optima kosztów nie są w żadnym wypadku gwarantem poprawy zysków. Jak to możliwe? Koncentrując uwagę na lokalnych kosztach możemy łatwo zaburzyć pracę całego systemu. Jaki bowiem ma sens produkowanie optymalnej ilości produktów, gdy marketing nie jest w stanie skutecznie wykreować wystarczającego popytu? Tak jak siła łańcucha zależy od najsłabszego ogniwa, tak samo zysk firmy będzie dyktowany przez jej ograniczenie. To prowadzi nas do kluczowego wniosku nie można, tak jak to jest w rachunku kosztów, traktować wszystkich zasobów jako równie ważnych. Goldratt twierdzi nawet, że koszt 38 Za: Mielcarek Jarosław (2005), Paradygmat teorii ograniczeń jako koncepcji rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej: Poznań, s Fox Robert, op. cit., s Postulat ten łudząco przypomina opinie przedstawicieli podejścia systemowego w zarządzaniu z lat 60. i 70. poprzedniego wieku. 23

24 każdej zmarnowanej godziny pracy wąskiego gardła jest równy kosztom pracy całego zakładu 41. Wobec tak rażącego niedostosowania rachunku kosztów do świata przerobu TO opracowała własny system rachunkowości zarządczej nazywany rachunkowością przerobową (TA). Opiera się on na wyróżnieniu trzech podstawowych miar: przerób (T), mierzący stopień generowania przez system pieniędzy, czyli różnica między przychodem (R), a kosztami całkowicie zmiennymi (TVC) koszty całkowicie zmienne (TVC), czyli koszty zmieniające się z każdą dowolnie małą zmianą produkcji danego produktu inwestycje (I), czyli całość nakładów poniesionych przez system w celu prowadzenia działalności kategoria ta traktowana jest szeroko, ponieważ obejmuje zarówno środki trwałe jak i zapasy (jednak w rachunkowości przerobowej ich wartość równa jest wartości surowców, z których zostały wykonane wartość dodana pojawia się dopiero w chwili sprzedaży) nakłady operacyjne (OE), czyli koszty poniesione na przemianę I w T 42. Według Goldratta wszystkie operacje finansowe przedsiębiorstwa można jednoznacznie zaklasyfikować do T, I albo OE 43. Co więcej, dzięki tym wskaźnikom można wygodnie obliczyć najważniejsze mierniki finansowe, czyli zysk netto oraz stopę zwrotu z inwestycji. Teoria ograniczeń postuluje, aby kierownictwo przy podejmowaniu każdej decyzji sprawdzało jak dane rozwiązanie wpłynie na te trzy miary, a w związku z tym na wynik finansowy. Zwolennicy tej metody twierdzą, iż dzięki niej można zaoszczędzić cenny czas i zasoby jednocześnie skupiając uwagę menedżerów na tym co najważniejsze. Jednak, w moim odczuciu, najważniejszym wkładem TO w tej dziedzinie są narzędzia służące dobieraniu najlepszego asortymentu. Te czytelne raporty przedstawiają między innymi ilość przerobu generowanego przez dany produkt przypadającą na jednostkę ograniczenia 44. To właśnie ta miara decyduje o tym, które produkty są najbar- 41 Goldratt (2000a), op. cit., s Corbett Thomas (2009), op. cit., s Goldratt (2000a), op. cit., s Przykładowo, gdy posiadamy maszyny A i B o identycznych kosztach obsługi i czasie działania, gdzie B jest ograniczeniem. Produkt X przy przerobie 60 zł oraz czasie pracy na A 5 min, a na B 30 min. wypracowuje 2 zł na każdą minutę pracy wąskiego gardła. Natomiast produkt Y o przerobie 44 potrzebuje po 20 min na obu maszynach, co daje wynik 2,2 zł/minutę pracy ograniczenia. Oznacza to, że w tym przypadku bardziej opłacalnym produktem jest Y, pomimo tego, że dużo większą marżę 24

25 dziej opłacalne. Konsekwencją tej operacji są odpowiednie decyzje asortymentowe, których podjęcie nie byłoby możliwe przy użyciu tradycyjnego rachunku kosztów. Jednak, aby skorzystać z tej ogromnej zalety rachunku przerobowego należy najpierw odnaleźć ograniczenie, czyli de facto wdrożyć w przedsiębiorstwie chociaż częściowo teorię ograniczeń. Inną istotną kwestią poruszaną w literaturze teorii ograniczeń jest fakt, iż rachunek kosztów ma negatywny wpływ na zachowania menedżerów oraz szeregowych pracowników. Jak jest to uzasadniane? Jak sama nazwa wskazuje w rachunku kosztów najważniejsze są właśnie koszty. Często redukcja kosztów rozumiana jako szukanie optimów lokalnych staje się celem samym w sobie. Niemalże cała kreatywność załogi jest skierowana właśnie w tym kierunku. Jednak redukcja kosztów ma swoją granicę w zerze, więc jeśli to byłoby naszym głównym celem, to najlepszym środkiem do jego realizacji jest zamknięcie przedsiębiorstwa. Wydaje się więc oczywiste, że nie tak powinno być, Zarządzać dobrze Jedynym sposobem na osiągnięcie dobrych wyników w kosztach są dobre lokalne wyniki na każdym etapie Kontrolować koszty Nie można uzyskać dobrego przerobu poprzez dobre lokalne wyniki na każdym etapie Chronić przerób Zarządzać zgodnie ze światem kosztów Zarządzać zgodnie ze światem przerobu dlatego rozwiązania proponowane przez teorię ograniczeń mają ogniskować uwagę na przerobie. Dzięki temu przedsiębiorstwo będzie nastawione na ciągły rozwój. Oczywiście redukcja kosztów również jest istotna. Wydawać by się mogło, że występuje tu pewna sprzeczność by dobrze zarządzać musi- Diagram 6: Diagram konfliktu świat kosztów vs. świat my kontrolować koszty, a przerobu. w związku z tym zarządzać wedle świata kosztów, z drugiej jednak strony należy chronić przerób stosując Źródło: Goldratt (2000b), op.cit., s podejście przerobowe. Problem ten jest przedstawiony na Diagramie 6, który jest chyba najbardziej popularnym diagramem konfliktu w całej literaturze teorii ograniczeń. Gdy wykazuje produkt X! 25

26 odpowiednio przyjrzymy się założeniom poszczególnych twierdzeń okaże się, iż sprzeczność jest tylko pozorna, ponieważ szukanie optimów lokalnych kosztów wcale nie jest skuteczną metodą poprawy sytuacji finansowej firmy. Przykładem potwierdzającym te spostrzeżenie może być ustawienie optymalnej wielkości serii na etapie nie stanowiącym ograniczenia 45. W tym przypadku obniżenie kosztów jest pozorne, bowiem zasoby nie będące wąskim gardłem z definicji mają wolne moce produkcyjne, a wydłużanie serii może mieć negatywny wpływ na przerób ze względu na wydłużenie cyklu produkcji Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania produkcją Zarządzanie produkcją było pierwszym polem zainteresowań twórców teorii ograniczeń. Stało się tak nie bez powodu wiele zakładów produkcyjnych mimo ciągłej, niezakłóconej produkcji osiągało wyniki znacznie poniżej ich potencjału. Co więcej w fabrykach zapasy oraz produkcja w toku często osiągały nieracjonalne rozmiary, a opóźnienia w dostawach produktów nikogo nie dziwiły. Goldratt zauważył, że wszystkie te zjawiska mają wspólną przyczynę ograniczenie wewnątrz systemu. W TO nazywane jest ono zasobem ograniczającym moce produkcyjne (ang. Capacity Constraint Resource, CCR) 46. W systemie zawsze występuje jakiś CCR, jednak ich ilość jest zwykle niewielka 47. Dość zaskakujący jest również fakt, że teoria ograniczeń uważa CCR za pożyteczne, o ile menedżerowie prawidłowo je wykorzystują. Jak to możliwe? W realnym świecie możliwości produkcyjne na każdym etapie będą ograniczone, a więc jedyną możliwością na pozbycie się CCR jest doskonałe zrównoważenie zakładu taki zresztą cel stawia sobie rachunkowość kosztowa 48. Jednak Goldratt zauważył, że takie przedsiębiorstwo byłoby nie tylko nieefektywne, ale przede wszystkim nieprzewidywalne. W zrównoważonym zakładzie zdolności produkcyjne są tak dopasowane, aby żaden zasób 45 Oczywiście tylko wtedy, gdy ustawienie maszyny nie pociąga za sobą innych kosztów oprócz czasu przestoju. 46 Należy jednak zaznaczyć, że CCR wcale nie musi stanowić ograniczenia systemu może ono pochodzić z zewnątrz. Najpopularniejszym ograniczeniem zewnętrznym jest rynek. W tej części pracy ograniczenia zewnętrzne nie będą omówione, ponieważ nie są one związane bezpośrednio z produkcją. 47 Goldratt (1990), What Is This Thing Called Theory of Constraints, North River Press, s W tym przypadku tak naprawdę po prostu wszystkie zasoby będą CCR. 26

27 nie był marnowany. Jednak nawet wtedy występują fluktuacje statystyczne. Gdy tylko dodamy do tego całkowitą zależność kolejnych etapów produkcji otrzymamy interesujące wyniki odchylenia losowe zmniejszające produktywność danego zasobu będą się kumulować, natomiast te zwiększające efektywność będą marnowane. W ten sposób, mimo iż średnio każdy zasób dysponował identycznymi możliwościami produkcyjnymi to produkcja całego systemu była niższa od oczekiwanej. W rzeczywistości w tej sytuacji również występowała niewielka liczba CCR, z tą różnicą, że zmieniały one swoje położenia w zależności od wielkości odchyleń. Natomiast w systemie, w którym występuje dobrze zidentyfikowane i stabilne CCR produkcja systemu zawsze będzie równa średniej produkcji wąskiego gardła. Dzięki temu dużo łatwiej kontrolować wielkość produkcji całego przedsiębiorstwa. Niemniej sam fakt uświadomienia sobie istnienia CCR nie rozwiązuje podstawowych problemów, dlatego też TO wykształciła własną metodę przeznaczoną do zarządzania produkcją. Metoda Werbel Bufor Lina (ang. Drum Buffer Rope, DBR), bo niej mowa, zawdzięcza swą nazwę swoim trzem elementom składowym, które zostaną omówione poniżej: 1) Werbel Pierwszą czynnością, którą zakłada DBR jest odnalezienie ograniczenia. W tej metodzie muszą to być ograniczenia wewnętrzne 49. To one będą tytułowym werblem. Oznacza to, iż cały proces planowania produkcji rozpoczyna się dokładnym harmonogramem pracy dla ograniczeń. Dzięki temu bez problemu możemy ocenić wielkość produkcji całego systemu oraz czas wykonania poszczególnych elementów. 2) Bufor Teoria ograniczeń od samego początku podkreśla jak ważne jest zapewnienie wąskim gardłom takich warunków, aby osiągały maksymalną możliwą wydajność. Z tego też powodu kolejnym istotnym elementem metody DBR jest bufor. Jest to pewna określona ilość zapasów materiałowych przed wąskim gardłem. Dzięki temu fluktuacje statystyczna oraz awarie dotyczące zasobów niebędących ograniczeniem nie mają wpływu 49 Gdy ograniczeniem jest rynek TO proponuje metodę Simplified DBR, gdzie werblem jest aktualny popyt, jednak ze względu na charakter pracy metoda ta nie zostanie opisana szczegółowo. 27

28 na wielkość produkcji wąskiego gardła, a więc także na wydajność całego systemu. Warto odnotować, że wielkość bufora jest negatywnie skorelowana z wolnymi możliwościami produkcyjnymi zasobów poprzedzających wąskie gardło. Przyczyną tej zależności jest fakt, że wraz ze wzrostem globalnej produkcji (np. przez lepsze wykorzystywanie ograniczeń) maleje nadwyżka mocy produkcyjnych na etapach poprzedzających CCR, co z kolei zmniejsza ich możliwości do uzupełniania bufora. 3) Lina Ostatnim elementem koncepcji DBR jest lina. Polega ona na dostarczaniu do systemu tylko takiej ilości materiałów jaka jest potrzebna, aby zapewnić ciągłą pracę wąskiego gardła 50. Oznacza to, że mogą zdarzać się przestoje. Teoria ograniczeń uważa jednak, iż są one konieczne. Goldratt wielokrotnie podkreślał, że pełne wykorzystanie danego zasobu, tylko i wyłącznie po to, żeby uniknąć przestojów jest niezwykle szkodliwe dla przedsiębiorstwa. Dzięki temu możliwe jest zmniejszenie wartości produkcji w toku oraz skrócenie cyklu produkcyjnego. Takie zachowanie jest jednak sprzeczne z większością systemów motywacyjnych stosowanych w produkcji oraz z przeświadczeniem menedżerów, że pracownik musi przepracować każdą minutę, za którą mu się płaci Zastosowanie teorii ograniczeń w logistyce Jeżeli firma pokona już swoje wewnętrzne ograniczenia to będzie w stanie zaspokoić cały popyt na swoje wyroby. Oznacza to, że czynnikiem ograniczającym będzie rynek, a co z tym się wiąże każda utracona możliwość sprzedaży będzie wpływać na wynik firmy. Z tego też powodu bardzo istotny jest system dystrybucji produktów (oczywiście o ile jest on potrzebny). Najpoważniejszym problemem związanym z tą kwestią są przypadki, gdy klient nie może dokonać zakupu w danym punkcie z powodu wyczerpania zapasów. Powody mogą być różne od zupełnie losowych problemów z dostawą, po nieprzewidziany wzrost popytu i zwykłe ludzkie błędy. Czasami, system jako całość posiada wystarczającą ilość zapasów, jednak w danym miejscu jest ich za mało, podczas gdy w innym występuje nieuzasadniona popytem nadwyżka. Innym problemem jest 50 Inna definicja, którą ma zastosowanie do nieco większej ilości przypadków mówi, iż lina wyznacza termin rozpoczęcia działań koniecznych do zapewnienia nieprzerwanego działania wąskiego gardła 28

29 czas przechowywania konkretnych zapasów w danym punkcie. W uśrednionych wynikach z reguły wskaźnik ten nie wygląda źle, ale po zdezagregowaniu wyników może się okazać, że wiele produktów ma ogromny czas przechowywania z tym wiążą się oczywiście koszty. Klasyczne rozwiązania dystrybucyjne opierają się na prognozach popytu. Dodatkowo system rabatów oraz tanie kredyty zachęcają pośredników handlowych do zakupów znacząco przekraczających normalne zapotrzebowanie, co dodatkowo utrudnia prawidłowe przewidywanie potrzeb poszczególnych punktów. Ponadto by ograniczać koszty dostawy przeprowadzane są rzadko. Proponowane przez teorię ograniczeń rozwiązanie dystrybucyjne przewiduje zupełnie inne podejście do problemu. Zauważono bowiem, że dokładność prognoz jest najlepsza tylko na zagregowanych danych, natomiast dla konkretnych, niższych szczebli dystrybucji będą one znacznie bardziej zawodne. Z tego powodu większość zapasów powinna znajdować się w centralnym magazynie. Ich ilość powinna zmieniać się proporcjonalnie do zmiany czasu realizacji zamówienia przez zakład produkcyjny. Dzięki temu zapewnione zostaje bezpieczeństwo dla całego systemu dostaw. Ponadto TO sugeruje, aby każdy węzeł potraktować jako bufor bezpieczeństwa, który należy uzupełniać możliwie często. Oczywiście może to wygenerować dodatkowe koszty, jednak zwolennicy teorii ograniczeń podkreślają, że nie przewyższają one strat w związku z utraconą sprzedaż oraz wszelkiego rodzaju sytuacjami kryzysowymi, które są powodowane przez niską częstotliwość dostaw. Kolejnym aspektem rozwiązania dystrybucyjnego TO są dodatkowe miary, które lepiej przedstawiają rzeczywistość. Pierwsza z nich mierzy opóźnienia w dostawach w całym systemie lub konkretnym podsystemie dystrybucji. Oblicza się ją mnożąc przerób jednostkowy produktów, których dostawa jest opóźniona przez długość opóźnienia w dniach. W ten sposób otrzymujemy wartość w złotówko dniach. Dzięki temu decydenci są w stanie dostrzec skalę ewentualnych problemów. Kolejna miara mierzy wartość zapasów pozostających w systemie za długo. Otrzymujemy ją mnożąc całkowity koszt zmienny produktu przez czas, który spędza w systemie. Dzięki temu zarządzanie płynnością zapasów staje się łatwiejsze. Idealnym przykładem zastosowania powyższego modelu jest firma GM, która dla swojej marki Cadillac zmieniła zupełnie system dystrybucji. Zamiast bezpośrednio do dealerów samochody trafiały najpierw do regionalnego magazynu, gdzie zamówienia były realizowane w 24 godziny. Dzięki temu rozwiązaniu czas dostawy do salonów 29

30 zmniejszył się z 6 10 tygodni do jednego dnia Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania projektami W nowoczesnej gospodarce zarządzanie projektami zyskuje na znaczeniu, a same projekty stają się coraz bardziej złożone. Z tych też powodów sprawne zarządzanie projektem staje się kwestią najwyższej wagi. Wydaje mi się, że większość menedżerów zdaje sobie z tego sprawę, jednak pomimo tego projekty często nie mieszczą się w wyznaczonym czasie lub budżecie albo cel projektu zostaje znacząco zrewidowany 52. Wystarczy sięgnąć po codzienną gazetę, by dowiedzieć się o przesunięciu premiery znanej przeglądarki internetowej 53 albo o ograniczeniu planów związanych z Międzynarodową Stacją Kosmiczną z powodu przekroczenia budżetu 54 przez projekt. Dlaczego tak się dzieje? Z pewnością nie da się znaleźć powodów takiego stanu wspólnych dla wszystkich projektów, ale warto wskazać te najistotniejsze: syndrom studenta tendencja do odkładania zadań aż do ostatniej chwili, co skutkuje marnowaniem marginesu bezpieczeństwa oraz opóźnieniami 55 ; prawo Parkinsona Wykonywana praca rozszerza się tak, by wypełnić czas dostępny na jej ukończenie 56. Oznacza to, iż pracownicy pracują mniej wydajniej, gdy mają do dyspozycji znaczną ilość czasu na projekt; syndrom programisty jeśli wykonawca skończył swój etap przed planem ma czasami tendencję do dodawania drobnych, choć spektakularnych ulepszeń, które jednak nie mają większego znaczenia dla całego projektu; wielozadaniowość pracownicy zajmując się kilkoma projektami jednocześnie mają tendencję do pracy nad każdym z nich po kawałku. Jak szkodliwe przynosi to efekty pokazuje Rysunek 1 gdyby uniknięto problemu wielozadaniowości zadania A i B zostałyby skończone wcześniej bez wpływu na czas ukończenia 51 Stern Gabriella (8 luty 1995), GM expands its experiment to improve Cadillac's distribution, cut inefficiency, The Wall Street Journal. oraz Stern Gabriella and Blumenstein Rebecca (21 październik 1996), GM expands plans to speed cars to buyers, The Wall Street Journal. 52 Walker Ed, The Problems with Project Management [w:] Cox James, Schleier John (2010), op. cit., s features/45215 firefox 4 slips to Goldratt (2000b), op. cit., s unijne.pl/art333,prawo_parkinsona_czyli_magiczne_nozyczki_czasu 30

31 zadania C (Rysunek 2 57 ); wybieranie nieodpowiednich kooperantów i dostawców z reguły głównym kryterium jest cena, co często oznacza, że jakość i niezawodność dostawcy nie są na najwyższym poziomie 58 ; ograniczone zasoby czasami, gdy etapy Rysunek 2: Realizacja zadań przy prowadzone są równolegle lub w danej firmie prowadzi się większą ilość projektów wyeliminowaniu problemu wielozadaniowości. Źródło: Goldratt (2000b), op. cit., s może dochodzić do konkurowania o zasób pomiędzy wykonawcami. Na przykład, centrum badawcze realizujące wiele projektów wymagających dostępu do superkomputera, dysponuje tylko jednym takim sprzętem. W obliczu tych zjawisk teoria ograniczeń wypracowała nowy model w zarządzaniu projektami. W 1997 Goldratt w Łańcuchu krytycznym zauważył, że przy planowaniu w czasie poszczególnych etapów uwzględnia się znaczny margines bezpieczeństwa. Zaobserwował on bowiem, że przy układaniu harmonogramu prac większość ludzi stara się minimalizować prawdopodobieństwo opóźnienia. Jednak specyfika rozkładu prawdopodobieństwa dla większości zadań nie pozostawia złudzeń zwiększenie czasu przewidzianego na projekt od pewnego momentu cechuje się malejącym krańcowym przyrostem szans na zakończenie danego etapu w planowanym czasie. Jaki są tego konsekwencje widzimy na Wykresie 1 zwiększenie prawdopodobieństwa o 60% (30 punktów procentowych) wiąże się z około 200% wydłużeniem czasu przewidzianego na dany etap. Oczywiście skala tego zjawiska zależy od konkretnego projektu, jednakże im jest on bardziej skomplikowany tym bardziej prawy ogon roz- 57 Goldratt (2000b), op. cit., s Tamże, s P Wykres 1: Często spotykany przy realizacji projektów rozkład prawdopodobieństwa ukończenia w czasie t. Źródło: Goldratt (2000b), op. cit., s AB CAB Rysunek 1: Wielozadaniowość. Źródło: Goldratt (2000b), op. cit., s A CAB CABC B C P=50% P=80% t

32 kładu sięga dalej, a więc wskazany negatywny efekt jest jeszcze silniejszy. Dodatkowo Goldratt zauważył, że te i tak znaczne marginesy bezpieczeństwa są powiększane przez kolejne bezpośrednich przełożonych, którzy także pragną się dodatkowo zabezpieczyć. Nie powinno to dziwić, biorąc pod uwagę, że w firmach spóźnienia są zwyczajowo surowo karane. Co więcej, realizacja etapu przed czasem nie tylko nie jest premiowana, ale jest wręcz karana przy następnym projekcie kierownictwo będzie skłonne do ograniczenia czasu przeznaczonego na dany etap w harmonogramie prac. W połączeniu z ogromną zależnością poszczególnych etapów pojawia się problem znany już z dziedziny zarządzania produkcją opóźnienia w poszczególnych etapach kumulują się, natomiast nadwyżki czasowe powstałe na innych etapach nie są wykorzystywane. W tej sytuacji Goldratt sugeruje, aby zlikwidować wszystkie marginesy bezpieczeństwa dla poszczególnych etapów, a zamiast nich stworzyć bufor bezpieczeństwa dla całego projektu. Dodatkową zaletą tego rozwiązania jest też to, że menedżerowi dużo łatwiej zarządzać jednym buforem projektu niż bliżej niezidentyfikowanymi marginesami bezpieczeństwa każdego z etapów. Ponadto pracownicy nie są karani za sam fakt spóźnienia się. Oczywiście pojawiają się też trudności, szczególnie przy określaniu rozsądnego (czyli ambitnego, ale jednocześnie wykonalnego) czasu potrzebnego na wykonanie zadania. Także istotnym problemem jest odpowiednia motywacja pracowników w sytuacji, gdy nie spotykają ich negatywne konsekwencje spóźnień. Jednak dzięki takim rozwiązaniom organizacyjnym można znacząco ograniczyć występowanie syndromów studenta i programisty. Dodatkowo pracownik w jednym czasie będzie przypisany do mniejszej liczby projektów, co z pewnością zredukuje problem wielozadaniowości. Kolejnym problemem zidentyfikowanym przez Goldratta jest całkowity brak świadomości pracowników oraz kierownictwa o znaczeniu opóźnienia danego projektu dla wyników finansowych firmy. Zazwyczaj decydenci oraz wykonawcy projektu są przekonani, że okres spóźnienia przesuwa przewidywane zyski w czasie. Jednak prawda jest inna dla większości projektów, niezrealizowanie ich w terminie pociąga za sobą bezpowrotną stratę zysków. Z powodu błędnej identyfikacji znaczenia opóźnień menedżerowie podejmują decyzje ograniczające koszty projektu, ale jednocześnie zwiększające prawdopodobieństwo niedotrzymania terminu. Skutki takich działań mogą być kosztowne, szczególnie w obecnym dynamicznie rozwijającym się świecie, gdy czas życia produktów znacząco się skraca. Strata jednego kwartału przy wprowadzaniu nowego 32

33 produktu na rynek z powodu niesolidności kooperantów może kosztować firmę znaczny procent jej przychodów albo nawet skazać cały projekt na niepowodzenie. Natomiast oszczędności spowodowane wyborem najtańszego dostawcy z reguły są nieporównywalnie mniejsze. Z tego też powodu niezmiernie istotne jest, aby wszyscy pracownicy prawidłowo oceniali skutki opóźnień. Oprócz powyższych zaleceń Goldratt opracował także metodę łańcucha krytycznego (ang. Critical Chain Project Management, CCPM). Wywodzi się ona z tradycyjnej metody ścieżki krytycznej, jednak zawiera bardzo istotne usprawnienia. Najpierw należy zidentyfikować zasoby konieczne do każdego etapu wszystkich projektów. Gdy okaże się, że pewne etapy w danym czasie potrzebują tego samego zasobu należy sprawdzić czy naprawdę dla każdego z tych etapów zasób ten jest niezbędny. Jeżeli tak jest w rzeczywistości to należy ułożyć harmonogram pracy dla tego zasobu starając unikać się problemu wielozadaniowości. Teraz wystarczy tylko dla każdego projektu wyznaczyć łańcuch krytyczny czyli najdłuższą sekwencję czynności niezbędną do realizacji czynności. Sytuację dla wybranego projektu we wspomnianym już przykładzie z centrum badawczym prezentuje Diagram 7b. Dla porównania Diagram 7a pokazuje mapę projektu wykonaną dla tradycyjnego zarządzania projektami. Ograniczonym zasobem jest superkomputer, a wszystkie etapy, które wymagają jego użycia są oznaczone gwiazdką. Jak widzimy, aby skończyć projekt, wszystkie równoległe ścieżki (na Diagramie 7a) muszą wykorzystać superkomputer, a ponadto nie mogą tego zrobić w Diagram 7a: Mapa projektu według metody ścieżki krytycznej. Źródło: Opracowanie własne Bufor zasilający Bufor zasilający Bufor zasilający Bufor zasilający Bufor projektu Bufor zasilający Diagram 7b: Mapa projektu według metody łańcucha krytycznego. Źródło: opracowanie własne 33

34 tym samym czasie. Z tego też powodu, jak widać na Diagramie 7b, łańcuch krytyczny będzie dłuższy od ścieżki krytycznej. Dodatkowo zgodnie z wnioskami z poprzednich akapitów wprowadzono bufor dla całego projektu. Mając także na uwadze, że wszelkie opóźnienia na łańcuchu krytycznym będą wpływać na czas zakończenia projektu wprowadzono bufory zasilające. Niwelują one ryzyko spóźnienia spowodowanego tym, iż któryś z poprzedzających etapów nieznajdujących się na łańcuchu krytycznym nie będzie gotowy na czas. Podobną rolę pełnią bufory zasobów zapewniają one, że zasoby niebędące ograniczeniem będą zawsze przygotowane do realizacji etapu łańcucha krytycznego. Na przykład pracownicy wykonujący dany etap są informowani odpowiednio wcześnie tak, by byli gotowi do rozpoczęcia pracy na łańcuchu krytycznym, gdy tylko będzie to możliwe. W ten sposób kierownik projektu ma jasno określone priorytety musi skupić się na łańcuchu krytycznym oraz obserwować bufory zasilające. Warto wspomnieć, że obecnie na rynku znajduje się kilka aplikacji komputerowych wspierających metodę łańcuch krytycznego Zastosowanie teorii ograniczeń w marketingu i sprzedaży W każdej firmie nawet, tej najmniejszej, podstawą sukcesu jest marketing. Stworzenie odpowiedniej mieszanki marketingowej może być przepustką do sukcesu, o ile w przedsiębiorstwie nie występują ograniczenia wewnętrzne. Z tego też powodu niezmiernie istotne jest, aby proces ten przebiegł prawidłowo. Jednak także w tej dziedzinie pojawiły się szkodliwe stereotypu i przyzwyczajenia. Teoria ograniczeń wymienia wśród nich tzw. rozsądną cenę, czyli przeświadczenie wśród decydentów, że produkty powinno się sprzedawać za cenę równą kosztowi produkcji powiększonym o rozsądną marżę. Goldratt podkreśla, że jest to bardzo szkodliwe dla firmy 60, ponieważ wszystko to, co sprzedaje przeznaczone jest na rynek, a więc to wartość dla nabywców powinna być niemalże wyłącznym kryterium. Być może wydaje się to oczywiste, jednak w praktyce kierowanie się wartością dla nabywcy często jest tylko pustym frazesem. Podobnie przy projektowaniu pozostałych aspektów oferty menedżerowie bywają więźniami przyzwyczajeń brakuje im spojrzenia na produkt z punktu widzenia klienta. Często działania te 59 Są to np. Concerto, cc MPulse oraz ProChain. Ostatnio polska firma Critical Chain Project Management Software wydała nawet bezpłatny program tego typu Project+. 60 Goldratt (2007), op. cit., s

35 polegają na kopiowaniu ruchów konkurencji, a przecież każda firma jest wyjątkowa, wyposażona w indywidualny zestaw cech. Nie zawsze jest to w pełni wykorzystywane. W celu ograniczenia tego zjawiska TO sugeruje sporządzanie drzew stanu obecnego swoich klientów. W ten sposób łatwiej dostrzeżemy jakich problemów naszych klientów jeszcze nie rozwiązujemy, a których sami jesteśmy powodem. Dzięki użyciu narzędzi logicznego wnioskowania będziemy w stanie zidentyfikować prawdziwe przyczyny tych problemów. Mając to na uwadze należy stworzyć unikalną ofertę, która będzie leczyć przyczyny, a nie objawy. Zwykle nie są to zmiany znaczne, bowiem ofertę też można potraktować jako zbiór zależnych elementów. Oznacza to, że drobna zmiana może przełożyć się na znaczny wzrost wartości oferty, która w literaturze teorii ograniczeń nazywana jest ofertą mafijną tak dobrą, że nie można jej odrzucić. Rozwiązanie to może wydawać się trywialne, ale usystematyzowanie procesu tworzenia oferty może faktycznie przynieść pozytywne efekty. Jeżeli dysponujemy już ofertą nie do odrzucenia, możemy przejść do kolejnego etapu sprzedaży. Każdy pracownik tego działu, na pewno, zna wszystkie kolejne etapy sprzedaży TO sugeruje, aby spojrzeć na nie od strony operacyjnej jak na proces w jakimś sensie podobny do produkcji. Skoro tak, to należy zastosować procedurę pięciu kroków, odnaleźć ograniczenie i wykorzystać je odpowiednio 61. Jak to może wyglądać w praktyce? Jeżeli w lejku sprzedaży możliwości przerobowe jednego z obowiązkowych etapów znacząco odbiegają na niekorzyść od pozostałych oznacza to, że znaleźliśmy ograniczenie. Z jego powodu część klientów musi czekać, co wpływa na ich niezadowolenie. Ponadto nigdy nie uda nam się osiągnąć sprzedaży większej niż wynoszą możliwości ograniczenia. Z tego też powodu nie ma sensu naciskanie na sprzedawców by zyskiwali większą liczbą klientów, wręcz przeciwnie, czasami powinni zmniejszyć ich ilość! Wydaje się to zgodne z intuicją, mimo tego jednak ciężko sobie wyobrazić kierownika sprzedaży, który zdecydowałby się na taki krok. Kolejnym problemem działu sprzedaży jest tzw. syndrom końca kwartału. Objawia się on tym, iż cały dział sprzedaży, aby nadrobić zaległości i zrealizować cele, pracuje więcej i wydajniej. Przekłada się to na wzrost sprzedaży, ale jednocześnie zaburza rytm działania całego przedsiębiorstwa. Co więcej pod presją czasu sprzedawcy często gwarantują wyjątkowo dobre warunki klientom, którzy wiedząc o tym zwlekają z zaku- 61 Klapholz Richard, Klarman Alex (2010), op. cit., s

36 pem, co tylko zwielokrotnia efekt. Jednym z proponowanych w literaturze TO rozwiązań mających przeciwdziałać temu szkodliwemu zjawisku jest wprowadzenie miesięcznych okresów rozliczeniowych dla sił sprzedaży. Ponadto zaleca się stosowanie rozwiązań znanych już z zarządzania projektami narzucanie tzw. agresywnych, ale wykonalnych planów oraz uniezależnienie systemu premiowania od samego faktu wykonania planu. Dzięki temu rozwiązaniu można przypuszczać, iż wyeliminowany zostanie syndrom studenta. Dodatkowo znając naturę większości sprzedawców uwielbiają wyzwania można spodziewać się wzrostu sprzedaży przy jednoczesnej stabilizacji ilości zamówień w czasie Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania strategicznego Wszystkie przedstawione powyżej rozwiązania, niewątpliwie, będą miały ogromny wpływ na opracowywanie strategii. W szczególności należy podkreślić rolę rachunkowości przerobowej, narzędzi myślowych oraz metody pięciu kroków. Dodatkowym wkładem teorii ograniczeń do tej dziedziny zarządzania są drzewa Strategii i Taktyki (S&T). Pozwalają one w przejrzysty sposób powiązać cele strategiczne z sposobem ich realizacji, czyli taktyką. Ponadto taki sposób ujęcia zmusza do dokładnego przeanalizowania założeń stojącymi zarówno za celem strategicznym jak i za celami pośrednimi 62. Ponadto warto omówić konieczne warunki dobrej strategii według Goldratta. Wyróżnia on trzy główne cele, które są na tyle zależne od siebie, że niezrealizowanie jednego z nich uniemożliwia realizację pozostałych. Celami tymi są: Zarabianie pieniędzy teraz i w przyszłości Zaspokajanie rynku teraz i w przyszłości nie jest możliwe zarabianie pieniędzy w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli np. oszukuje się klientów Zagwarantowanie pracownikom bezpiecznego i satysfakcjonującego środowiska pracy teraz i w przyszłości niezadowoleni czy zastraszeni pracownicy nie tylko wpływają na słabszą jakość produktów, co narusza warunek drugi, ale ponadto pracują oni mniej wydajnie przy tych samych kosztach, co uniemożliwia spełnienie celu pierwszego 63. By skutecznie realizować te warunki Goldratt sugeruje, aby nie zwalniać pracowników, 62 Scheinkopf Lisa J., Thinking Processes including S&T Trees [w:] Cox James, Schleier John (2010), op. cit., s Goldratt (2007), op. cit., s

37 gdy firmie wiedzie się gorzej, o ile nie zagraża to bezpośrednio istnieniu zakładu 64. Zamiast tego należy się skupić na bezustannym rozwoju zwiększanie rentowności kosztem pracowników w dłuższej perspektywie nie będzie opłacalna. W celu uodpornienia organizacji na dekoniunkturę twórca TO sugeruje zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa, między innymi, poprzez zagwarantowanie, aby każdy pracownik obsługiwał większą ilość segmentów rynku. W ten sposób załamanie popytu na jeden produkt można zawsze zrekompensować zwiększeniem produkcji innego wyrobu, chociaż byłby mniej opłacalny, w ten sposób pracownicy zawsze będą potrzebni 65. Dzięki przeprowadzeniu takiej dywersyfikacji przedsiębiorstwo lepiej będzie przygotowane do rywalizacji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Natomiast, jak zauważa Goldratt, większość firm, gdy tylko wchodzi na nowe rynki czy segmenty otwiera nowe zakłady, nawet wtedy, gdy możliwe jest wykorzystanie do tego już istniejących zasobów. To natomiast powoduje, że poszczególne zakłady są znacznie bardziej podatne na wahania koniunktury. Kończąc prezentację podstawowych zastosowań teorii ograniczeń warto wspomnieć o projekcie Viable Vision, czyli realna wizja. Narzuca on firmie bardzo ambitny cel osiągnięcie zysku netto równego dzisiejszym przychodom w ciągu czterech lat. Goldratt twierdzi, że ten wydawałoby się nierealny cel jest możliwy do zrealizowania w około połowie z wszystkich działających przedsiębiorstw. Wystarczy odpowiednio zarządzać ograniczeniami zgodnie z zasadami TO i uwolnić drzemiący w każdej organizacji potencjał 66. Wydaje się to niemożliwe, a jednak jeśli wierzyć podawanym w literaturze 67 przykładom okazuje się, iż Viable Vision jest całkiem osiągalne Krytyka teorii ograniczeń Teoria ograniczeń, jak każda niemal innowacja, zyskała wielu przeciwników. W tej części pracy postaram się przybliżyć część przytaczanych przez nich argumentów. Najczęściej podnosi się wątpliwości odnośnie oryginalności pomysłów stanowiących trzon 64 Tamże, s Tamże. 66 Goldratt (2007), op. cit., s Kendall Gerald I. (2005), Viable Vision Transforming Total Sales into Net Profits, J. Ross Publishing, s

38 teorii ograniczeń. Podkreśla się, że TO wzoruje się na dynamice systemów Forrestera oraz Statystycznej Kontroli Procesu 68. Oryginalność poszczególnych rozwiązań jest również podważana 69. Goldratt ustosunkował się do tych zarzutów w swoich późniejszych publikacjach, w których uznał zasługi poprzedników 70. Część autorów podważa także poprawność poszczególnych rozwiązań. D. Trietsch twierdzi, że metoda DBR ustępuje efektywnością innym stosowanym obecnie rozwiązaniom. Zauważa on, że przy jej używaniu, pomijana jest kontrola produkcji w toku znajdującej się za wąskim gardłem. Niemniej przyznaje on, że inne rozwiązanie TO S DBR pozbawione jest tej wady. Jednak w literaturze TO podkreśla się, że w praktyce problem ten nie istnieje, ponieważ każdy zasób znajdujący się za ograniczeniem ma nadmiar mocy produkcyjnych, w związku z tym nie jest konieczny jakiś szczególny, formalny rodzaj kontroli 71. Trietsch podkreśla również, że w długim okresie niemożliwe jest jednoczesne postępowanie zgodnie z pięcioma krokami skupiającymi uwagę oraz zarządzanie wedle teorii ograniczeń. Zauważa on, że ciągłe powtarzanie procesu a więc także kroku czwartego, czyli wzmocnienia ograniczenia doprowadzi do powstania zrównoważonego zakładu 72. To jednak jest całkowicie sprzeczne z koncepcją DBR oraz poglądami Goldratta. Wydaje się, że także w nurcie teorii ograniczeń dostrzeżono ten problem, bowiem w 2006 roku na konferencji TOCICO Goldratt przedstawił nową koncepcję stanu progresywnej równowagi (progressive equilibrium). Według niej przedsiębiorstwem należy tak zarządzać, aby ograniczenie zawsze znajdowało się w jednym miejscu. W tym celu należy wykorzystać inercję. Goldratt argumentuje, że ograniczy to konieczność zmian w organizacji, co z kolei jest konieczne ze względu na niechęć do zmian wśród pracowników 73. Ponadto należałoby zauważyć, że dużo łatwiej zarządzać jest zakładem z niewielką ilością ograniczeń niż zrównoważonym zakładem, w którym 68 Steyn Herman (2000), An Investigation Into the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling, International Journal of Project Management, 19, s Np. w przypadku: łańcucha krytycznego: Trietsch Dan (2005a), Why a Critical Path by Any Other Name Would Smell Less Sweet? Towards a Holistic Approach to PERT/CPM, Project Management Journal, 36 (1), s rachunkowości przerobowej: Mackey James T., Noreen Eric, Smith Debra, (1995), op. cit., s Znaczący jest tytuł jednego z nagrań wideo poświęconych temu tematowi: Standing on the Shoulders of Giants 71 Blackstone John, A Review of Literature on Drum Buffer Rope, Buffer Management and Distribution [w:] Cox James, Schleier John (2010), op. cit., s Trietsch Dan (2005b), From management by constraints (MBC) to management by criticalities (MBC II), Human Systems Management, 24, s Corbett Thomas (2009), op. cit., s

39 każdy zasób może stać się wąskim gardłem. Nie można przecenić tego faktu, bowiem łatwość zarządzania firmą pociąga za sobą oszczędności oraz pozwala menedżerom lepiej realizować stawiane przed nimi cele. Co więcej, zwolennicy teorii ograniczeń podkreślają, że w rzeczywistości zmiany jakie wiążą się z zastosowaniem pięciu kroków skupiających uwagę prowadzą do tak znaczącej poprawy przerobu, że ograniczeniem staje się rynek (Załącznik 3). Wtedy rozważania o wędrujących wąskich gardłach stają się bezcelowe. Ostatnim zarzutem Trietscha wobec DBR jest nieefektywność maksymalizacji mocy ograniczenia. Dzieje się tak, ponieważ krańcowy koszt zwiększenia efektywności wąskiego gardła do maksimum przewyższa oczekiwane korzyści. Jednak zarzut ten wydaje się chybiony, ponieważ w literaturze TO podkreśla się, że należy maksymalizować efektywny przerób (T/OE), a nie jak sugeruje Trietsch sam przerób, zależny bezpośrednio od wydajności wąskiego gardła 74. Przyznać jednak należy, że kwestia ta nie jest wystarczająco często poruszana. Także metoda łańcucha krytycznego doczekała się kilku krytycznych opracowań. Niektórzy autorzy podkreślają, że CCPM nadmiernie upraszcza harmonogramowanie projektów 75. Natomiast Trietsch 76 podważa oryginalność poszczególnych elementów metody łańcucha krytycznego. Ponadto zauważa, że czasami unikanie wielozadaniowości może być szkodliwe. Podaje on przykład menedżera pracującego nad bardzo długim zadaniem, gdy w kolejce czeka kilka drobnych spraw, bez których nie można zacząć kolejnych projektów. Zarzut ten nie wydaje się zasadny, ponieważ jak podkreśla się często w literaturze przedmiotu naczelną zasadą teorii ograniczeń jest zdrowy rozsądek, żadna z zasad nie jest bezwzględna. Tak samo jest w tym przypadku duży nacisk na unikanie wielozadaniowości ma tylko zwrócić uwagę menedżerów, że często jest to szkodliwe zjawisko wydłużające łączny czas pracy nad projektami. Mimo tych zastrzeżeń Trietsch przyznaje jednak, że CCPM umożliwia lepsze, holistyczne spojrzenie na zarządzanie projektami. Część autorów zauważa, że metoda łańcucha krytycznego posługuje się niezbyt precyzyjnym językiem, co może się przekładać na problemy podczas korzystania z CCPM. Rozwiązanie tego problemu zaproponował A. Blikle, który przedstawił w jednej ze swoich prac sposób opisania metody łańcucha krytycznego przy po- 74 Np. Woeppel Mark (2009), op. cit., s Herroelen W., Leus R. (2001), On the merits and pitfalls of critical chain scheduling, Journal of Operations Management, 19(5). s Trietsch Dan (2005a), op. cit. 39

40 mocy sieci Petriego 77. Szczególnie warto o tym wspomnieć, ponieważ jest to jeden z nielicznych polskich akcentów w literaturze teorii ograniczeń. Krytycznych opinii doczekała się również rachunkowość przerobowa. Linhares w swoim artykule 78 stwierdził, że rachunkowość przerobowa w pewnych sytuacjach błędnie wskazuje optymalny asortyment produktów. Jednak, gdy przyjrzeć się argumentom zawartym w tym tekście można odnieść wrażenie, że nie oddają one poprawnie rzeczywistości. W pierwszym z dwóch podanych przykładów sam autor nazwał jeden z produktów patologicznym. Charakteryzował się on nieproporcjonalną względem pozostałych produktów ceną oraz tym, że wytworzenie jednej sztuki konsumowało niemal całą zdolność produkcyjną wąskiego gardła. Ponadto produkt ten nie wykazywał się najwyższą rentownością na godzinę pracy wąskiego gardła. W tej silnie zdeterminowanej założeniami rzeczywistości faktycznie osiągnięte wyniki okazał się nieoptymalny. Jednak należy zauważyć, że raporty proponowane w literaturze TO w przejrzysty sposób pokazałyby kierownictwu, że jest to sytuacja nietypowa, której należy poświęcić więcej uwagi. Rozwiązaniem problemu mogłoby być na przykład nieznaczne przedłużenie okresu, na który sporządzany jest harmonogram, tak, aby ów patologiczny produkt mógł zostać wyprodukowany. Drugi przykład zaprezentowany przez Linharesa również może budzić wątpliwości ze względu na restrykcyjność założeń. W podanym przypadku okres analizy wynosił zaledwie jeden dzień. Co więcej, nie była dopuszczona produkcja niedokończona. W tej sytuacji wybierając najlepszy według rachunkowości przerobowej wariant, wąskie gardło pozostawało bezczynne przez znaczny czas. To przecież jest niedopuszczalne w świetle pozostałych twierdzeń teorii ograniczeń. Wynika z tego, że sytuacja przedstawiona przez Linharesa nigdy nie miałaby miejsca w zakładzie stosującym kompleksowo teorię ograniczeń. Krytycznie wobec rachunkowości przerobowej wypowiedzieli się także zwolennicy rachunku kosztów. Kaplan i Cooper 79 docenili wprawdzie rachunkowość przerobową, ale jednocześnie podkreślili, że nie nadaje się ona do analizy długookresowej 80. Ta- 77 Blikle A. (2010), Dwa paradygmaty w zarządzaniu projektami: teoria ograniczeń Goldratta i teoria sieci Petriego, 78 Linhares Alexandre (2009), Theory of constraints and the combinatorial complexity of the product mix decision, International Journal of Production Economics, 121, s Kaplan R. S., Cooper R. (1998), Cost and Effect: Using Integrated Cost System to Drive Profitability and Performance, Wydawnictwo Harvard Business School Press: Boston, s Nie należy się dziwić takiemu stanowisku, albowiem istnieje znaczne podobieństwo między rachunkowością przerobową, a rachunkiem kosztów zmiennych uważanym za metodę krótkookresową. 40

41 kiej opinii przeciwstawia się Corbett 81, wskazując na to, iż nigdy, nawet w długiej perspektywie, znaczenie poszczególnych zasobów nie będzie równe. Ponadto zauważa on, że długoterminowy koszt jednostkowy produktu nie jest niezbędny do podejmowania decyzji w firmie. Przedstawione powyżej przykłady krytycznego spojrzenia na teorię ograniczeń nie są wyczerpujące, co wynika oczywiście z charakteru tej pracy. Jednak sam fakt tak dużego zainteresowania TO w świecie akademickim wskazuje na jej dużą siłę wpływu we współczesnym zarządzaniu Teoria ograniczeń na tle innych rozwiązań z dziedziny zarządzania Teoria ograniczeń świetnie wpisuje się w pozostałe nowoczesne metody zarządzania. Z tego też powodu można dostrzec wiele podobieństw między TO a innymi rozwiązaniami. Corbett zauważa, że już Total Quality Management skupiał się na zwiększeniu przerobu, choć być może nie było to powiedziane wprost. Natomiast Just in Time skupiało się na ograniczeniu produkcji w toku oraz zapasów wyrobów gotowych 82. Wymienione cechy charakterystyczne tych metod są także obecne w teorii ograniczeń, jednak jest ona znacznie bardziej holistycznym podejściem do zarządzania niż przedstawione powyżej koncepcje. W literaturze często można spotkać próby porównania TO z takimi koncepcjami jak SixSigma czy Lean, jednak w ostatnich latach coraz częściej spotkać można opinie, że wszystkie te wymienione koncepcje wzajemnie się uzupełniają. Potwierdzają to przeprowadzone badania, które wykazały niezwykłą siłę synergii tych metod 83. Przyjęto nawet nową nazwę dla połączonych SixSigma, Lean i teorii ograniczeń TLS. Temat ten jest niezwykle interesujący, ale również na tyle rozległy, że mógłby stanowić temat osobnej pracy. W związku z tym ograniczę się tylko do powyższej wzmianki. 81 Corbett Thomas (2009), op. cit., s Tamże, s Pirasteh R. M., Farah K. S. (2006), Continuous improvement trio, APICS Magazine, May, s

42 1.7. Przykłady udanych wdrożeń teorii ograniczeń Każda koncepcja w zarządzaniu, aby zostać uznaną za skuteczną musi działać w praktyce. Z tego też powodu w tej części pracy przytoczę kilka przykładów udanych wdrożeń teorii ograniczeń. Mimo że TO nie jest w Polsce popularne, w profesjonalnej prasie już w 2002 roku opisano przypadek zastosowania teorii ograniczeń w firmie produkcyjnej Fabryce Mebli Klose. Na łamach CXO prezes tej firmy chwalił się, iż dzięki teorii ograniczeń udało się uratować zakład przed zamknięciem, wartość zapasów wyrobów gotowych spadła z 15 mln zł do 2 mln zł, a cykl produkcyjny skrócono z 30 do 8 dni 84. W kolejnych latach firma ta osiągała znaczące sukcesy w swojej branży, czego dowodem są prestiżowe nagrody. Niestety, trudno jest stwierdzić na ile jest to zasługa teorii ograniczeń, bowiem także w tym okresie firma przechodziła znaczącą reorganizację. Ponadto pomimo starań, nie udało mi się ustalić, czy TO jest nadal stosowane w tym przedsiębiorstwie. Kolejnym lokalnym przykładem jest konsolidacja Grupy PGE oraz wprowadzenie jej na giełdę. Według Bloomberga była to największa publiczna emisja w całej Europie w 2009 roku. Przy realizacji tego projektu posłużono się metodą łańcucha krytycznego. Dzięki temu przygotowanie prospektu emisyjnego zajęło zaledwie siedem miesięcy, a całe przedsięwzięcie zakończyło się po kilkunastu miesiącach pracy. Dla porównania identyczny projekt w znacznie mniejszej Enei został ukończony później, pomimo tego, iż został rozpoczęty kilka miesięcy wcześniej 85. Również ciekawym przypadkiem jest wdrożenie TO w zakładzie produkcyjnym firmy ABB w Saragossie. Na uwagę zasługuje także fakt, iż przykład ten pojawił się w polskim wydawnictwie 86 i został opracowany przy współpracy polskich pracowników koncernu. Przytoczona praca opisuje nowy system motywacyjny, którego celem było wspieranie dopiero co wdrożonej w zakładzie teorii ograniczeń. Najbardziej jednak interesujące są wyniki zakładu w okresie sześciu lat od wdrożenia teorii ograniczeń. Są one naprawdę rewelacyjne cykl produkcyjny skrócił się o ponad 70%, wskaźnik za- 84 Bartczak Iwona (2002), Rozwój bez dyktatury szablonów stawka na prostotę, CXO, Grudzień. 85 Kowalczyk Marek (2010), Koniec projektu przed terminem? Tak, gdy inaczej planujesz czas, Think Thank, lato. 86 Gonzalez Antonio, Nebra Luis, Sowa Piekło Krzysztof, Wyrwa Bartłomiej, Incentive system supporting implementation of the theory of constraints (TOC) [w:] Chlebus Edward (red.) (2006), Inżynieria Produkcji: Wiedza Wizja Programy ramowe / Production Engineering: Knowladge Vision Framewojk Programmes, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej: Wrocław. 42

43 mówień dostarczonych w terminie wzrósł z 70% do 96%, a wielkość produkcji wzrosła o 145%. Ponadto można zauważyć, że poprawa postępowała najdynamiczniej w pierwszych latach po wdrożeniu. Warto też wspomnieć, że w całym okresie badania nie zanotowano pogorszenia się żadnego z tych wskaźników. Wyniki te są imponujące, niestety jednak, pięć lat po ukazaniu się tego opracowania w polskiej filii firmy ABB nie udało mi się uzyskać informacji czy teoria ograniczeń nadal jest stosowana w tym zakładzie z tak dobrymi rezultatami. 43

44 Rozdział II Praktyczne aspekty stosowania teorii ograniczeń Zagadnienia wstępne W tej części pracy postaram się przybliżyć praktyczne aspekty teorii ograniczeń, dzięki czemu będzie możliwa ocena atrakcyjności TO dla współczesnych menedżerów, co stanowi cel tej części pracy. Na początku omówię przykłady zastosowania narzędzi logicznego wnioskowania do zarządzania przedsiębiorstwem i spróbuję odpowiedzieć na pytanie czy w praktyce rola narzędzi logicznego wnioskowania jest rzeczywiście tak znacząca jakby wskazywała na to literatura. Następnie przedstawię sposób realizacji projektu według metody łańcucha krytycznego. Zaprezentuję także wyniki jakie udało się osiągnąć w zarządzaniu projektami przy użyciu teorii ograniczeń oraz zastanowię się jakie problemy pojawiają się podczas wdrażania CCPM w organizacji. W dalszej części pracy przeanalizuję odpowiedzi i przemyślenia, które udało mi się uzyskać od osób stosujących teorię ograniczeń. Przy tej okazji spróbuję odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie problemy pojawiają się podczas implementacji TO? Co stanowiło największe wyzwanie dla osób wdrażających teorię ograniczeń? Jakie problemy pojawiają się przy dłuższym stosowaniu TO? Co w największym stopniu stanowi o sile teorii ograniczeń w opinii praktyków? Dlaczego w Polsce TO pozostaje mało popularna? Jakie są wady i zalety teorii ograniczeń dostrzegane przez praktyków? 44

45 Przy zbieraniu materiału badawczego koniecznego do napisania tego rozdziału posłużyłem się następującymi metodami badawczymi: wywiad swobodny z elementami obserwacji, wywiad swobodny, wywiad kwestionariuszowy, kwestionariusz ankiety, analiza dokumentów Przygotowanie materiału badawczego W celu zdobycia materiału badawczego udałem się w pierwszej kolejności do przedsiębiorstw korzystających z usług firm konsultingowych specjalizujących się we wdrażaniu teorii ograniczeń. Okazało się jednak, że zdecydowana większość firm odmówiła udzielenia jakiejkolwiek pomocy. Niestety, nie udało mi się dowiedzieć czy firmy te faktycznie stosują teorię ograniczeń, co także stanowiłoby cenną informację. Część firm potwierdziło fakt stosowania TO, jednak z różnych przyczyn pomoc, którą otrzymałem była bardzo ograniczona. Ostatecznie udało mi się znaleźć organizację chętną do podzielenia się swoimi doświadczeniami związanymi z metodą łańcucha krytycznego. Dzięki uprzejmości kierownictwa działu HR Grupy ITI miałem okazję zaznajomić się z dokumentami pokazującymi przebieg projektu przeprowadzonego zgodnie z CCPM. Ponadto zobaczyłem jak przygotowuje się projekty w tym dziale oraz przeprowadziłem wywiad swobodny z kierownikiem projektu. Niestety, uzyskany materiał badawczy okazał się niewystarczający. Zgodnie z tym co zostało przedstawione na drzewach logicznych z rozdziału 1.3.1, w dalszym etapie postanowiłem skupić się na poszukiwaniu osób, które stosują teorię ograniczeń w praktyce. Pomysł ten okazał się bardzo skuteczny, co było miłym zaskoczeniem po poprzednich nieudanych próbach z firmami. Przeważnie okazywano mi ogromną życzliwość, chętnie odpowiadając na moje pytania i wątpliwości. Także tą drogą udało mi się zdobyć niezbędne do analizy dane oraz opisy konkretnych przypad- 45

46 ków. Łącznie w różny sposób otrzymałem odpowiedzi od 12 konsultantów, menedżerów, oraz szeregowych pracowników organizacji. Ludzie ci pracują w różnych częściach kraju, a nawet poza jego granicami, ponadto stosują oni różne rozwiązania teorii ograniczeń. Dzięki temu zebrany materiał badawczy jest pełniejszy i daje podstawy do oceny atrakcyjności całej teorii ograniczeń. Ponadto jest on wystarczająco obszerny, aby zrealizować cel tej części pracy Zastosowanie narzędzi logicznego wnioskowania w praktyce W literaturze przedmiotu często podkreślana jest rola Thinking Process. Nic dziwnego, bowiem proces podejmowania decyzji jest jednym z kluczowych determinant sukcesu firmy, a to właśnie w tym obszarze TP jest najczęściej stosowany. Ogromne znacznie narzędzi logicznego wnioskowania potwierdzają wypowiedzi osób, które stosują teorię ograniczeń w swojej codziennej pracy. Wszyscy oni przyznali, iż korzystają z Thinking Process. Jedynie w przypadku działu HR Grupy ITI TP w ogóle nie był znany przez kadrę menedżerską wynikało to jednak z tego, iż zastosowanie teorii ograniczeń sprowadzało się do zarządzania projektami, a więc pobocznej działalności tego działu. Bardzo ciekawe były natomiast spostrzeżenia Tomasza Lizureja, kierownika w dużej firmie FMCG. Podkreśla on, że przed poznaniem teorii ograniczeń przez dziesięć lat bezskutecznie szukał czegoś takiego jak TP. Ponadto według niego narzędzia oferowane przez Goldratta umożliwiają realizację zasady Einsteina: Problemy należy rozwiązywać tak prosto jak się da, ale nie prościej, ponieważ dzięki Thinking Process otaczająca nas rzeczywistość przestaje wydawać się tak skomplikowana i niezrozumiała. Paweł Schmidt prezes zarządu firmy Vento Consulting specjalizującej się między innymi w teorii ograniczeń uważa nawet, że dzięki narzędziom logicznego wnioskowania można rozwiązać właściwie każdy problem. Co więcej, twierdzi on, że TP umożliwia nieustanny rozwój samej teorii ograniczeń, niejako uodparniając ją na ciągle zmieniające się otoczenie. Dużo bardziej sceptyczny jest Szymon Włochowicz Dyrektor Biura Zarządzania Projektami w Naszej Klasie. Zauważa on, iż Thinking Process jest bardzo pracochłonny. Jego zdaniem, jest to główny powód, dla którego nadaje się tylko do pewnej klasy problemów. Z drugiej jednak strony docenia on narzędzia logicznego 46

47 wnioskowania w szczególności te prostsze, czyli drzewo stanu obecnego oraz diagram konfliktu za ich efektywność. Ponadto przyznaje on, iż ułatwiają one proces komunikacji ze współpracownikami. Warto także podkreślić, że znaczna część badanych używa tylko podstawowych narzędzi logicznego wnioskowania, do których zaliczają się diagram konfliktu oraz drzewa stanu obecnego oraz przyszłego. Kilkakrotnie spotkałem się z opinią, że pozostałe narzędzia są zbyt skomplikowane, co w znacznej mierze pozbawia je głównych atutów TP prostoty i uniwersalnego charakteru. Bardzo interesujący przykład użycia Thinking Process w przedsiębiorstwie opisał mi Dariusz Maciągowski menedżer w polskim oddziale międzynarodowego koncernu. Przykład jest jeszcze bardziej warty wspomnienia, ponieważ zastosował on narzędzia logicznego wnioskowania do wdrożenia w Philips Lighting Electronics odchudzonej produkcji koncepcji związanej z Lean Menagement. Mój rozmówca należał do czteroosobowego zespołu odpowiedzialnego za wprowadzenie tej innowacji. Narzędzia logicznego wnioskowania teorii ograniczeń zostały przez niego użyte do określenia zagrożeń jakie wiążą się z nowym systemem produkcji oraz do przeciwdziałania im. Jednym z pierwszych kroków w tym celu było określenie niepożądanych skutków (NPS ów) jakie mogą wyniknąć z wdrożenia nowego systemu. Zespół Dariusza Maciągowskiego wyróżnił następujące potencjalne problemy: NPS#1 dostrojenie tempa produkcji do czasu taktu, którego celem jest ograniczenie liczby operatorów do niezbędnego minimum, likwiduje nadmiar mocy produkcyjnych. To natomiast może doprowadzić do opóźnień w wysyłce towaru do klienta w sytuacji, gdy pojawią się nieprzewidziane problemy, ponieważ nie będzie możliwości nadrobienia utraconej produkcji. To z kolei naraża klienta na B Możliwość nadrobienia strat D Utrzymać nadwyżkę zasobów A Produkować tanio i na czas C Obniżać koszty produkcji D Dostosować prędkość do Takt Time u Diagram 8: Diagram konfliktu dla NPS#1. Źródło: Dariusz Maciągowski 47

48 straty. Konflikt ten przedstawia Diagram 8. NPS#2 Zwiększenie zasobów ludzkich zwiększa prawdopodobieństwo wydłużenia czasu dostawy. To z kolei może negatywnie odbić się na postrzeganiu firmy przez rynek. Problem ten przedstawia Diagram 9. B Szybka reakcja na klienta D Nie zwiększać wydajności A Dostarczać tanie produkty na czas C Minimalizować zasoby ludzkie D Zwiększyć wydajność Diagram 9: Diagram konfliktu dla NPS#2. Źródło: Dariusz Maciągowski NPS#3 Koncepcja odchudzenia produkcji wymaga wprowadzenia gniazd produkcyjnych. To z kolei wymusza niepełne wykorzystanie maszyn. Istnieje jednak groźba, że nie uda się oprzeć pokusie maksymalnego wykorzystania maszyn w celu poprawy wyników finansowych, ponieważ tendencja ta jest obecna we wszystkich firmach korzystających z tradycyjnej rachunkowości. Konflikt ten przedstawia Diagram 10. B Efektywnie wykorzystywać maszyny D Operator obsługuje jedną maszynę A Efektownie zarządzać biznesem C Efektywnie wykorzystywać ludzi D Operator obsługuje wiele maszyn Diagram 10: Diagram konfliktu dla NPS#3. Źródło: Dariusz Maciągowski Kolejnym etapem była próba znalezienia wspólnych cech dla wszystkich przedstawionych powyżej konfliktów. W ten sposób powstał tzw. skonsolidowany diagram 48

49 B Utrzymywać wydajny system produkcyjny D Utrzymywać nadwyżkę zasobów A Zyskowny biznes teraz I w przyszłości C Minimalizować koszty produkcji D Minimalizować nadwyżkę zasobów konfliktu, który został przedstawiony na Diagramie 11. Jak widać konflikt został przeniesiony na bardziej ogólny poziom i rzeczywiście uwzględnia wszystkie wymienione wyżej NPS y. Dzięki temu dużo łatwiej dokonać analizy konfliktu, przeanalizować założenia stojące za poszczególnymi strzałkami przedstawia to Diagram 12. Wyraźnie widać, że powody, dla których utrzymanie wydajnego systemu produkcyjnego wymaga nadwyżki zasobów są w dużej mierze zależne od organizacji. Dzięki zdobytej w ten sposób wiedzy zespół Dariusza Maciągowskiego był w stanie przygotować tzw. zastrzyki, czyli zbiór działań, których zastosowanie rozwiąże konflikt. Rozwiązanie dla skonsolidowanego diagramu Diagram 11: Skonsolidowany diagram konfliktu. Źródło: Dariusz Maciągowski D Utrzymywać nadwyżkę zasobów D Minimalizować nadwyżkę zasobów Diagram 12: Analiza przyczyn konfliktu. Źródło: Dariusz Maciągowski konfliktu przedstawia Diagram 13. Jak widzimy zasugerowane rozwiązanie nie należało do najprostszych, jednak zdecydowanie było możliwe do wykonania. W kolejnym etapie należy wrócić do NPS ów i także dla nich odnaleźć konkretne zastrzyki pamiętając jednak o zastrzyku podstawowym. Efekt tych działań dla NPS#1 przedstawia Diagram 14. Nie jest to jednak koniec. W celu osiągnięcia pewności, że zaproponowane rozwiązania nie staną się powodem kolejnych problemów konieczne jest skonstruowanie dla każdego zastrzyku negatywnej gałęzi. Następnie należy odnaleźć rozwiązania, które zapobiegną nowo powsta- 49 D-D Założenia Częste awarie maszyn i długie przezbrojenia powodują obniżenie wydajności linii; Wysoka absencja powoduje konieczność utrzymania dużych nadwyżek; Duża ilość czynności okresowych powoduje, iż czas cyklu jest wydłużony; Zarząd czuje się pewniej mając w rezerwie nadwyżkę; Istnieje dużo przestojów z powodu braku komponentów

50 A Zyskowny biznes teraz I w przyszłości B Utrzymywać wydajny system produkcyjny C Minimalizować koszty produkcji Pozwoli to nam szybko reagować na klienta, ponieważ mniej zakłóceń oznacza większy poziom usług Zastrzyk: Eliminować wszystkie zakłócenia i czynności okresowe tak, aby zwiększyć dostępność urządzeń i komponentów i nie obciążać pracowników czynnościami nie dodającymi wartości do produktu. Diagram 13: Zastrzyk podstawowy. Źródło: Dariusz Maciągowski łym zagrożeniom też nazywane są zastrzykami. Efekty pracy zespołu Dariusza Maciągowskiego dla NPS#1 przedstawia Diagram 15. Pozwoli to nam redukować koszty, ponieważ w tym wypadku możemy dostosowywać przepustowość do TT Skompletowanie wszystkich zastrzyków nie jest jednak ostatnim etapem. Należy jeszcze ułożyć plan wdrożenia oraz przygotować drzewo przeszkód, osobno dla każde- Wyeliminowana zostanie konieczność nadrabiania strat A Produkować tanio i na czas B Możliwość nadrobienia strat C Obniżać koszty produkcji Zastrzyk: Usprawnić prewencyjne przeglądy techniczne maszyn i urządzeń. Skrócić czasy przestawień. Spowoduje to możliwość dostrojenia produkcji do potrzeb klienta więc obniży to również koszty produkcji. Diagram 14: Zastrzyk dla NPS#1. Źródło: Dariusz Maciągowski 50

51 Może zrodzić się potrzeba dodatkowych nakładów finansowych. Przed wprowadzeniem rozwiązania, zbadać należy stan techniczny urządzeń i zdefiniować należy prace do wykonania oraz kosztorys. Usprawnić prewencyjne przeglądy techniczne maszyn i urządzeń. Skrócić czasy przestawień. go zastrzyku. Przykładowe rozwiązanie dla zastrzyku związanego z NPS#1 przedstawia Diagram 16. Po zakończeniu tego etapu zespół Dariusza Maciągowskiego mógł spokojnie przejść do realizacji planu, bowiem wszystkie ewentualne zagrożenia zostały omówione już na etapie planowania. Nie dziwi więc fakt, iż zaplanowana w ten sposób Cel: Usprawnić prewencyjne przeglądy techniczne maszyn i urządzeń. Skrócić czasy przestawień. Urządzenia, które istnieją są bardzo zawodne i są powodem licznych przestojów. Diagram 15: Negatywna gałąź dla NPS#1. Źródło: Dariusz Maciągowski Cel pośredni: Cel pośredni: Cel pośredni: Zdefiniować problem, przekonać kierownika działu technicznego do wdrożenia inicjatywy. Przeszkoda: Przekazać technologom narzędzia do usprawniania przestawień. Zaangażować zespół. Przeszkoda: Skalkulować ewentualne wydatki. Pozyskać środki. Przeszkoda: Działania te leżą poza strefą mojego wpływu. Czynnik ograniczający: Brak zasobów do usprawnienia systemu przeglądów technicznych. Skracanie czasu przestawień wymaga zaangażowania technologów procesu. Czynnik ograniczający: Brak zasobów do skrócenia czasu przestawień. Skracanie czasu przestawień może wymagać nakładów finansowych. Czynnik ograniczający: Brak środków do skrócenia czasu przestawień. Diagram 16: Drzewo przeszkód dla zastrzyku związanego z NPS#1. Źródło: Dariusz Maciągowski 51

52 zmiana w organizacji zakończyła się sukcesem. Wszystkie przedstawione tu etapy używania Thinking Process do zmiany organizacji wydają się stosunkowo skomplikowane. Należy jeszcze wziąć pod uwagę, że wszystkie wnioski, które tu zostały podane musiały najpierw zostać wymyślone, co także nie należy do zadań łatwych. Jednak dzięki takiemu gruntownemu podejściu firma jeszcze przed wdrożeniem nowego rozwiązania jest przygotowana na większość możliwych zagrożeń. Ponadto czasem dzięki tej skomplikowanej procedurze można dojść do wniosku, że proponowana zmiana tak naprawdę będzie niosła ze sobą tragiczne skutki dla organizacji. Dzięki temu, można odpowiednio wcześnie zrezygnować z takiego pomysłu. Warto jednak zauważyć, iż tak szczegółowa analiza bez użycia narzędzi logicznego wnioskowania teorii ograniczeń z pewnością zajęłaby znacznie więcej czasu, o ile w ogóle byłaby w praktyce możliwa. Równie ciekawy przykład praktycznego zastosowania Thinking Process w zarządzaniu przedstawił mi Łukasz Lorenz konsultant TO, właściciel kilku firm. W jednej z nich prowadzonej od blisko 30 lat rodzinnej firmie budowlanej konieczne okazało się przeprowadzenie procesu restrukturyzacji. W tym celu stworzone zostało drzewo stanu obecnego przedstawione na Diagramie 19 na stronie 54. Miało ono pełnić dwie role po pierwsze stanowić punkt wyjścia dla działań kierownictwa, po drugie przekonać Urząd Skarbowy do umorzenia części zaległych podatków. Łukasz Lorenz podkreśla, że opisanie stanu firmy bez drzewa stanu obecnego najprawdopodobniej byłoby Diagram 17: Diagram konfliktu dla firmy budowlanej. Źródło: Łukasz Lorenz 52

53 możliwe, jednak utrudnione byłoby wyciągnięcie wniosków. Te natomiast były jednoznaczne brak płynności finansowej znacząco utrudnia realizację bieżących zadań oraz uniemożliwia bieżącą regulację zobowiązań. Tą sytuację jeszcze dobitniej przedstawia Diagram 17. Łukasz Lorenz zauważył jednak, że istnieje sposób na jednoczesne zmniejszenie zadłużenia oraz zapewnienie odpowiedniego przychodu. Jego rozwiązanie zostało przedstawione na Diagramie 18. Widać jednak, że w celu realizacji tego planu konieczna była pomoc Urzędu Skarbowego. Przedstawione w tej pracy diagramy przekonały jednak urzędników o jej zasadności, dzięki czemu firmie udało się uzyskać umorzenie zaległości podatkowych. Dodatkowo zrealizowane zostały pozostałe propozycje z Diagramu 18. W ten sposób ograniczono problemy oznaczone na drzewie stanu obecnego numerami 160 i 170. Kolejnym działaniem podjętym przez Łukasza Lorenza była analiza pozostałych problemów podstawowych, znajdujących się na samym dole drzewa. Pierwszą decyzją było ograniczenie się tylko do tych zagadnień, na które firma miała wpływ. W ten sposób wyeliminowane zostały elementy o numerach: 10, 420, 320, 310. W kolejnym kroku zostały wybrane te problemy, które można było relatywnie łatwo poprawić. Należały do nich kwestie 50, 70 oraz 190. Kolejnym etapem było znale- Diagram 18: Zastrzyk. Źródło: Łukasz Lorenz 53

54 Diagram 19: Drzewo stanu obecnego. Źródło: Łukasz Lorenz 54

55 zienie rozwiązania. Łukasz Lorenz zdecydował się na opracowanie nowego planu marketingowego, dzięki temu możliwa była poprawa rentowności projektów. Kolejnym pomysłem było wprowadzenie metody zarządzania projektami (CCPM), dzięki czemu rozwiązana została kwestia elementów 50 i 70. Ostatnim rozwiązaniem było wdrożenie programu zapewnienia jakości, co z pewnością ograniczyłoby koszty napraw gwarancyjnych. W ten sposób określony został plan działania. Na efekty tak skonstruowanego programu restrukturyzacyjnego nie trzeba było długo czekać. W niedługim czasie firma spłaciła pozostałe długi i osiągnęła wspaniałe wyniki. Wskaźnik ROA dla tego przedsiębiorstwa wyniósł 45%, podczas gdy według Rzeczpospolitej średnie ROA wśród firm z tej branży znajdujących się na liście 500 największych polskich przedsiębiorstw wyniosło zaledwie 5,2%. Oczywiście tak błyskawicznej poprawie z pewnością pomógł boom budowlany, którego doświadczyliśmy właśnie w tym okresie, niemniej wszystkie wprowadzone zmiany okazały się trafne. Także tym razem dogłębna analiza dokonana przy użyciu Thinking Process okazała się skuteczna. Podsumowując rozważania na temat narzędzi logicznego wnioskowania teorii ograniczeń należy przyznać, iż mogą one być niezwykle pożyteczne dla każdego przedsiębiorstwa. Niemniej, wymagają dużej konsekwencji i znacznej ilości poświęconego czasu. Jednak, w moim odczuciu, można to potraktować jak inwestycję zasoby zużyte na dogłębne przygotowanie, z pewnością zwrócą się podczas etapu wdrożenia Zastosowanie teorii ograniczeń do zarządzania projektami w praktyce Metoda łańcucha krytycznego jest chyba najbardziej popularnym w Polsce rozwiązaniem oferowanym przez teorię ograniczeń. Jednak Marek Kowalczyk prezes zarządu MANDARINE Project Partners, twórca biznesowego wydawnictwa MintBooks przestrzega przed nieodpowiednim stosowaniem CCPM. Nie jest to bowiem narzędzie odpowiednie dla wszystkich. Metodę łańcucha krytycznego można bowiem stosować tylko do projektów sieciowalnych, czyli takich, w których już na początku można zbu- 55

56 dować sieć projektu, która ze znaczącym prawdopodobieństwem nie zmieni się w trakcie jego trwania. Natomiast dla projektów charakteryzujących się ciągła zmiennością, CCPM nie jest odpowiednim rozwiązaniem. Obserwację tę potwierdza Maciej Piórko Koordynator Rekrutacji i Utrzymania Zasobów w Grupie ITI oraz kierownik projektu realizowanego przy pomocy metody łańcucha krytycznego. Warto jednak zauważyć, że według Marka Kowalczyka zarządzanie takimi zmiennymi projektami jest możliwe i teoria ograniczeń oferuje takie rozwiązanie, choć jest ono kojarzone bardziej z innym obszarem zastosowań TO. Kolejną istotną kwestią, na którą zwraca on uwagę jest nastawienie organizacji do projektu. Z jego doświadczenia wynika, że zdarzają się przedsiębiorstwa, dla których projekt nie jest wystarczająco pilny, bądź też pracownicy oddelegowani do projektu równolegle zajmują się zadaniami o wyższym priorytecie. Naturalnie w takim przypadku znacznie częściej pojawia się zła wielozadaniowość, przez co prawdopodobieństwo ukończenia projektu w terminie drastycznie spada. Jeżeli jednak problem ten nie występuje a projekt jest sieciowalny to wyniki zastosowania metody łańcucha krytycznego powinny być rewelacyjne. Potwierdza to doświadczenie Williama J. Barona obecnie wykładowca na Georgia Institute of Technology, a w przeszłości dyrektor w Optical Fiber Solutions (OFS), części międzynarodowego koncernu Lucent Technologies. To właśnie w tej firmie drugim pod względem wielkości dostawcą światłowodów na świecie był on odpowiedzialny za wdrożenie teorii ograniczeń do zarządzania projektami badawczo rozwojowymi. W tym okresie od producentów światłowodów oczekiwano coraz szybszego wprowadzania produktów na rynek. OFS skutecznie skrócił czas realizacji projektów badawczo rozwojowych o połowę. Pomimo tego był to wynik zbliżony do tego co oferowali konkurenci. Jak twierdzi Baron nikt w firmie nie wierzył, że istnieje możliwość dalszego skracania długości trwania projektów. Wtedy jednak zdecydowano się na wprowadzenie teorii ograniczeń. Każdy pracownik przeszedł szkolenie z zakresu TO. Warto zauważyć, że nie ograniczano się tylko do metody łańcucha krytycznego, dzięki czemu pracownicy i kadra zarządzająca byli w stanie lepiej poznać ogólne założenia teorii ograniczeń, co zapewne przełożyło się na lepsze zrozumienie CCPM. Dodatkowo każdej osobie wytłumaczono dlaczego kierownictwo zdecydowało się na akurat to rozwiązanie. Baron zauważa także, że implementacja teorii ograniczeń wiązała się ze zmianą kultury organizacyjnej w całym przedsiębiorstwie. Pracownicy zostali zmuszeni do 56

57 porzucenia swoich przyzwyczajeń i nauczenia się zupełnie nowego sposobu wykonywania swojej pracy. Najpoważniejszą zmianą było porzucenie koncepcji tzw. kamieni milowych. Zamiast tego każde zadanie ma być wykonywane tak szybko jak to tylko możliwe, a gdy tylko zostanie ukończone pracownik powinien natychmiast przejść do kolejnego zadania. Ponadto ustalane zostają priorytety każdego projektu, dzięki temu każdy w organizacji wie dokładnie co i kiedy ma robić. W celu wsparcia procesu przemian wymagane jest aktualizowanie niemalże na bieżąco stanu wykonania projektów przez wykonawców oraz częste spotkania kadry zarządzającej w celu monitorowania poziomu buforów (o czym szerzej w dalszej części tego rozdziału). Według Barona zmiany te wprowadzają w organizacji samodyscyplinę. Zmiana oczywiście dotyczyła także samego przygotowywania i realizacji projektów. W tym celu użyto oprogramowania ProChain oraz Concerto. W OFS pierwszym etapem było ułożenie sieci projektu oraz zidentyfikowanie łańcucha krytycznego. Przy jego uwzględnianiu należy uwzględnić ograniczenia zasobów oraz czasy zadań zapewniające 50% prawdopodobieństwo zakończenia zadania w tym terminie 87. Następnie obliczano bufor projektu sumując różnice pomiędzy czasami zadań zapewniającymi 90% prawdopodobieństwo a tymi już ustalonymi w poprzednim etapie. Ustalony w ten sposób bufor umieszcza się na końcu łańcucha krytycznego otrzymując czas potrzebny na wykonanie projektu. W następnej kolejności w analogiczny sposób określa się bufory zasilające, chroniące łańcuch krytyczny przed ewentualnymi problemami na pozostałych ścieżkach, których realizacja jest wymagana do zakończenia projektu. Kolejną istotną kwestią jest również zarządzanie zasobem, który stanowi ograniczenie (werbla). Wykonuje on po kolei projekty zgodnie z ich priorytetem. Ponadto ze względów ostrożnościowych w OFS zastosowano bufor wydajności dla werbla. Oznacza to, że zaplanowana dla tego zasobu praca nie będzie wykorzystywać rezerwy dzięki temu rozwiązaniu harmonogramy kolejnych projektów są chronione przed zdarzeniami losowymi zmniejszającymi wydajność werbla. Według Barona niezwykle istotne było również zarządzanie buforami. Na regularnych, cotygodniowych spotkaniach kadra kierownicza przyglądała się poziomowi kon- 87 Bardzo często przestrzega się przed błędem mechanicznego obcinania czasu na zadanie. Należy dokładnie przeanalizować zadanie. Nie istnieje bowiem zasada (wbrew temu co można przeczytać na niektórych forach) nakazująca automatycznie skracać o połowę czas wykonania poszczególnych zadań. Przykładowo nigdy nie jest możliwe, aby czas ustalony na użytek łańcucha krytycznego był krótszy niż wymagania technologiczne. 57

58 sumpcji buforów poszczególnych projektów i w razie konieczności podejmowała działania. Zazwyczaj nie były one potrzebne. Z reguły bowiem projekt przebiegał zgodnie z tym co pokazuje Wykres 2. Wyraźnie widać, że bufor projektu przez cały okres pracy Wykres 2: Przebieg jednego z projektów. Źródło: William J. Baron utrzymywał się na wysokim poziomie, a sam projekt zakończył się znacząco przed czasem. Czasami projekty sprawiały większe problemy, tak jak to jest widoczne na Wykresie 3. Jednak dzięki systemowi monitorowania buforów udało się podjąć niezbędne Wykres 3: Przebieg jednego z projektów. Źródło: William J. Baron 58

59 środki, a następnie na nowo zaplanować zadania oraz ustalić nowy poziom bufora. Jak widać na wykresie, pomimo poważnych problemów projekt również zakończył się przed czasem. Chociażby po tych przykładach widać, iż wdrożenie teorii ograniczeń okazało się sukcesem. Jeszcze dobitniej przedstawiają to dane zbiorcze. W pierwszym z oddziałów wszystkie 16 projektów zakończyło się przed czasem, a czas pomiędzy wprowadzeniem produktu został zredukowany o połowę. W drugim przypadku przy pomocy teorii ograniczeń zrealizowano 17 projektów, co poskutkowało zwiększeniem terminowości dostaw nowych produktów z 40% do aż 95%. Ponadto możliwa ilość realizowanych rocznie projektów wzrosła trzykrotnie przy niezmienionych zasobach. Dodatkowo Baron zauważa, iż wdrożenie teorii ograniczeń wywarło także pozytywny wpływ na morale i dyscyplinę w organizacji oraz ograniczyło stres jakiemu byli poddawani pracownicy, ponieważ dzięki realnemu planowi rzeczywiście realizowanemu w rzeczywistości wytworzyła się znacznie lepsza atmosfera pracy. Co więcej, podkreśla on, że podczas stosowania TO obniżeniu uległy wydatki na rozwój, prawdopodobnie dzięki stabilności priorytetów, co z pewnością wpłynęło na ograniczenie błędnej alokacji środków. Podsumowując wdrożenie teorii ograniczeń w firmie Optical Fiber Solutions zakończyło się sukcesem i pozytywnie odmieniło organizację. W 2000 roku, czyli niedługo po wdrożeniu TO, firma mogła się poszczycić 60% wzrostem sprzedaży rok do roku 88. Natomiast roczne przychody OFS wyniosły około dwóch miliardów dolarów. Sytuacja finansowa Lucent Technologies wyglądała w tym czasie dużo gorzej. Firma ta osiągnęła w 2000 roku stratę przekraczającą miliard dolarów. Prawdopodobnie z tego powodu zdecydowano się sprzedać OFS. Ostatecznie w 2001 roku Fukurawa Electric kupiła drugiego pod względem wielkości dostawcę światłowodów na świecie za sumę 2,3 miliarda dolarów 89. Zmiana właściciela z pewnością wpłynęła na sposób zarządzania w OFS. W celu zbadania czy teoria ograniczeń jest nadal stosowana w tej firmie spróbowałem skontaktować się z kilkoma oddziałami OFS na świecie. Udało mi się otrzymać zgodne odpowiedzi z Danii, Czech oraz Stanów Zjednoczonych, z czego ta ostatnia zawierała odpowiedź Dana Hendricksona Product&Development Managera w OFS. Można się z niej dowiedzieć, że teoria ograniczeń była stosowana w przeszłości w tym oddziale do zarządzania projektami i się sprawdziła. Jednak obecnie nie jest już stosowana ze względu 88 sale worlds 2nd largest fiber optic production/ html 59

60 na znaczącą redukcję zatrudnienia. Wytłumaczono mi, że stosowanie teorii ograniczeń wymaga dużej dyscypliny w całym zakładzie oraz sporego wysiłku, aby dobrze zaplanować projekt. Na to jednak nie starczyło już personelu w związku z tym OFS musiał zrezygnować z tej metody. Niemniej dyrektor ten podkreślił, że uważa teorię ograniczeń za prawidłową i skuteczną metodę planowania i realizacji projektów. Kolejnym przykładem firmy, która zdecydowała się zastosować rozwiązania teorii ograniczeń do zarządzania projektami jest Grupa ITI. W przeciwieństwie jednak do OFS zastosowanie TO nie dotyczyło głównej działalności firmy, a jedynie nowo powstałego działu Human Relations. Grupa ITI składa się z sześciu dużych spółek, z których każda dysponowała innym systemem informatycznym obsługującym działy HR. Z tego powodu, gdy tylko w 2007 roku postanowiono utworzyć jednostkę organizacyjną zajmującą się Human Relations na poziomie całej grupy, priorytetem stało się ujednolicenie standardów i integracja systemów HR we wszystkich spółkach, między innymi poprzez wprowadzenie wspólnego oprogramowania. Jednak proponowany przez wykonawcę projektu firmę TETA sposób realizacji nie spotkał się z akceptacją decydentów w Grupie ITI. Wskutek tego postanowiono wypróbować metodę łańcucha krytycznego. Poniżej przedstawię sposób realizacji tego projektu. Niestety, nie zezwolono mi na zaprezentowanie w tej pracy gotowych map projektu oraz przykładowego wykresu przedstawiającego stan bufora projektu. W początkowej fazie planowania zespół, zgodnie z obowiązującą w firmie procedurą, opracował cele projektu, miary sukcesu, ryzyka, dodatkowe korzyści oraz tzw. nie cele, które mają za zadanie komunikować organizacji czego na pewno projekt nie będzie obejmować (w tym przypadku były to na przykład zwolnienia pracowników). W międzyczasie osoby odpowiedzialne za projekt zostały odpowiednio przeszkolone, jednak szkolenie dotyczyło niemalże wyłącznie CCPM. W następnej kolejności przy pomocy oprogramowania dostarczonego przez firmę konsultingową opracowano bardzo szczegółową mapę projektu z odpowiednio obliczonymi buforami. Oczywiście zrezygnowano z koncepcji kamieni milowych i określania dat zakończenia konkretnych etapów. Maciej Piórko kierownik tego projektu podkreśla, że bardzo istotne było monitorowanie stanu projektu. Polegało ono na zbieraniu co trzy dni informacji o postępach od każdego z wykonawców projektu. W ten sposób na spotkaniach menedżerów odpowiedzialnych za projekt prezentowane były dokładne dane. Ponadto zgodnie z litera- 60

61 turą przedmiotu dla każdego bufora określono trzy strefy w zależności od stopnia konsumpcji bufora (Wykres 4). Strefa zielona oznacza, iż nie jest potrzebna żadna reakcja, kolor żółty wskazuje na znaczny poziom konsumpcji bufora, który wymaga zaplanowania programu naprawczego, a wejście w czerwoną strefę wiążę się z jak najszybszą realizacją planu naprawczego. Dzięki temu rozwiązaniu uwaga kadry kierowniczej jest Wykres 4: Wykres przedstawiający poziom konsumpcji bufora. Podobne stosowane były w Grupie ITI. Źródło: kierowana ku najbardziej istotnym kwestiom z punktu widzenia terminu wykonania całego projektu. Maciej Piórko podkreśla także istotną rolę buforów zasobów. Zgodnie z zaleceniami Goldratta 90, polega on na informowaniu wykonawcy kolejnego etapu łańcucha krytycznego na dzień przed zakończeniem bieżącego zadania. Dzięki temu pracownik może odpowiednio zaplanować swoją pracę, aby, gdy tylko nadejdzie pora, zająć się pracą nad etapem łańcucha krytycznego. W ten sposób termin wykonania projektu jest chroniony przed opóźnieniami spowodowanymi brakiem przygotowania wykonawcy. Zastosowanie tych wszystkich rozwiązań nie ustrzegło jednak projektu od stosunkowo nieznacznego przekroczenia terminu. Nie była to jednak sytuacja jednoznaczna, bowiem w części spółek udało się zakończyć projekt przed czasem. Może to sugerować, 90 Goldratt (2000b), op. cit.,s

CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ.

CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ. P r z e r o b o w y r a c h u n e k k o s z t ó w S t r o n a 1 CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ. Literatury na temat rachunkowości zarządczej i rachunku kosztów jest tak dużo, że każdy zainteresowany

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów.

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. System System (gr. σύστημα systema

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH. Teoria i praktyka systemów ABC/M

Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH. Teoria i praktyka systemów ABC/M Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH Teoria i praktyka systemów ABC/M Akademia Menedżera Sp. z o.o. Poznań, 2007 Prawa autorskie Tomasz M. Zieliński, 2007 Wszelkie prawa zastrzeżone Kopiowanie

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

Autor: Przemysław Jóskowiak. Wydawca: Stratego24 Przemysław Jóskowiak ul. Piękna 20, 00-549 Warszawa. Kontakt: kontakt@stratego24.

Autor: Przemysław Jóskowiak. Wydawca: Stratego24 Przemysław Jóskowiak ul. Piękna 20, 00-549 Warszawa. Kontakt: kontakt@stratego24. Autor: Przemysław Jóskowiak 2 Wydawca: Stratego24 Przemysław Jóskowiak ul. Piękna 20, 00-549 Warszawa Kontakt: kontakt@stratego24.pl Treści prezentowane w ramach tej publikacji są subiektywną oceną autora

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179 Ceny Definicja ceny cena ilość pieniądza, którą płaci się za dobra i usługi w stosunkach towarowo-pieniężnych, których przedmiotem jest zmiana właściciela lub dysponenta będąca wyrazem wartości i zależna

Bardziej szczegółowo

PUBLIKACJE O TEMATYCE

PUBLIKACJE O TEMATYCE PUBLIKACJE O TEMATYCE FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH Poznań, 22 grudnia 2010, 10:15 CZ.1 Zbliżają się Święta. Zbliża się Mikołaj. Od ponad półtora roku na szkoleniach o tematyce funduszy inwestycyjnych pomijam

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono Raport z analizy wyników badania losów zawodowych absolwentów Wydziału Nauk Ekonomicznych UWM w Olsztynie rocznika 2012/2013 w 6 miesięcy po ukończeniu studiów Przedmiotem analizy są wyniki badania losów

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH PREZENTACJA SEPCJALNOŚCI: METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH WYDZIAŁ INFORMATYKI I KOMUNIKACJI KIERUNEK INFORMATYKA I EKONOMETRIA SEKRETARIAT KATEDRY BADAŃ OPERACYJNYCH Budynek D, pok. 621 e-mail

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Badanie nauczania filozofii w gimnazjach i szkołach ponadgimnazjalnych

Badanie nauczania filozofii w gimnazjach i szkołach ponadgimnazjalnych Badanie nauczania filozofii w gimnazjach i szkołach ponadgimnazjalnych Scenariusz wywiadu pogłębionego z Nauczycielem Filozofii Scenariusz wywiadu pogłębionego z nauczycielem filozofii Dzień Dobry, Nazywam

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Metoda 5-WHY. Metoda 5-WHY. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Maj 2006. Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl.

Metoda 5-WHY. Metoda 5-WHY. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Maj 2006. Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl. Metoda 5-WHY Wydanie 1 Zbigniew Huber Maj 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 6 Wstęp Rozwiązanie jakiegoś problemu i wprowadzenie skutecznego

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Jacek Folga. Controlling w firmie. Praktyczne narzędzia, jak poprawić płynność finansową w przedsiębiorstwie BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA

Jacek Folga. Controlling w firmie. Praktyczne narzędzia, jak poprawić płynność finansową w przedsiębiorstwie BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA Jacek Folga Controlling w firmie Praktyczne narzędzia, jak poprawić płynność finansową w przedsiębiorstwie BIBLIOTEKA FINANSOWO-KSIĘGOWA Jacek Folga Controlling w firmie Praktyczne narzędzia, jak poprawić

Bardziej szczegółowo

znajdowały się różne instrukcje) to tak naprawdę definicja funkcji main.

znajdowały się różne instrukcje) to tak naprawdę definicja funkcji main. Część XVI C++ Funkcje Jeśli nasz program rozrósł się już do kilkudziesięciu linijek, warto pomyśleć o jego podziale na mniejsze części. Poznajmy więc funkcje. Szybko się przekonamy, że funkcja to bardzo

Bardziej szczegółowo

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków.

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków. Cześć, Jak to jest, że rzeczywistość mamy tylko jedną i czy aby na pewno tak jest? I na ile to może przydać się Tobie, na ile to może zmienić Twoją perspektywę i pomóc Tobie w osiąganiu tego do czego dążysz?

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA ROSYJSKIEGO

SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA ROSYJSKIEGO SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA ROSYJSKIEGO I. KONTROLI PODLEGAJĄ ZARÓWNO SPRA2WNOŚCI PRODUKTYWNE (MÓWIENIE I PISANIE), JAK I RECEPTYWNE (ROZUMIENIE I PISANIE TEKSTU CZYTANEGO I SŁUCHANEGO). 1a. Mówienie. Umiejętności

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

TEORIA DECYZJE KRÓTKOOKRESOWE

TEORIA DECYZJE KRÓTKOOKRESOWE TEORIA DECYZJE KRÓTKOOKRESOWE 1. Rozwiązywanie problemów decyzji krótkoterminowych Relacje między rozmiarami produkcji, kosztami i zyskiem wykorzystuje się w procesie badania opłacalności różnych wariantów

Bardziej szczegółowo

Maria Romanowska UDOWODNIJ, ŻE... PRZYKŁADOWE ZADANIA MATURALNE Z MATEMATYKI

Maria Romanowska UDOWODNIJ, ŻE... PRZYKŁADOWE ZADANIA MATURALNE Z MATEMATYKI Maria Romanowska UDOWODNIJ, ŻE... PRZYKŁADOWE ZADANIA MATURALNE Z MATEMATYKI Matematyka dla liceum ogólnokształcącego i technikum w zakresie podstawowym i rozszerzonym Z E S Z Y T M E T O D Y C Z N Y Miejski

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych

Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Badania Marketingowe Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Definicje badań marketingowych Badanie marketingowe to systematyczne i obiektywne identyfikowanie, gromadzenie, analizowanie i prezentowanie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI Jerzy T. Skrzypek 1 2 3 4 5 6 7 8 Analiza płynności Analiza rentowności Analiza zadłużenia Analiza sprawności działania Analiza majątku i źródeł finansowania Ocena efektywności

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Organizacja informacji

Organizacja informacji Organizacja informacji 64 CZYTANIE ARTYKUŁU Z GAZETY To zadanie ma nauczyć jak: wybierać tematy i rozpoznawać słowa kluczowe; analizować tekst, aby go zrozumieć i pamiętać; przygotowywać sprawozdanie;

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI Autor: Stanisław Kasiewicz, Waldemar Rogowski, Wstęp Po ukazaniu się książek Płaski świat Thomasa L. Friedmana i Wędrujący świat Grzegorza Kołodki

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór.

DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór. Connecting the Dots DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór. Obniża koszty, eliminuje frustracje

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Materiały do samokształcenia Przedmiot: Zarządzanie transportem w logistyce

Materiały do samokształcenia Przedmiot: Zarządzanie transportem w logistyce Materiały do samokształcenia Przedmiot: Zarządzanie transportem w logistyce Temat: Podejmowanie decyzji transportowych w przedsiębiorstwie. Problem podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i Spis treści Przedmowa do wydania polskiego - Tadeusz Tyszka Słowo wstępne - Lawrence D. Phillips Przedmowa 1. : rola i zastosowanie analizy decyzyjnej Decyzje złożone Rola analizy decyzyjnej Zastosowanie

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ V. Raporty. 80-299 Gdańsk, Złotowska 16, tel. 734 460 653 Partner

CZĘŚĆ V. Raporty. 80-299 Gdańsk, Złotowska 16, tel. 734 460 653 Partner P r z e r o b o w y r a c h u n e k k o s z t ó w S t r o n a 1 CZĘŚĆ V. Raporty Winien jestem jeszcze pewne wyjaśnienie. Skoro tradycyjny rachunek kosztów nie dostarcza nam właściwych informacji, to dlaczego

Bardziej szczegółowo

Informacje i materiały dotyczące wykładu będą publikowane na stronie internetowej wykładowcy, m.in. prezentacje z wykładów

Informacje i materiały dotyczące wykładu będą publikowane na stronie internetowej wykładowcy, m.in. prezentacje z wykładów Eksploracja danych Piotr Lipiński Informacje ogólne Informacje i materiały dotyczące wykładu będą publikowane na stronie internetowej wykładowcy, m.in. prezentacje z wykładów UWAGA: prezentacja to nie

Bardziej szczegółowo

Projekt okładki: Aleksandra Olszewska. Recenzent: dr hab. Marek Pawlak prof. KUL. Redakcja: Leszek Plak. Copyright by Wydawnictwo Placet 2009

Projekt okładki: Aleksandra Olszewska. Recenzent: dr hab. Marek Pawlak prof. KUL. Redakcja: Leszek Plak. Copyright by Wydawnictwo Placet 2009 1 2 3 Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Recenzent: dr hab. Marek Pawlak prof. KUL Redakcja: Leszek Plak Copyright by Wydawnictwo Placet 2009 Wersja ebook Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów...

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów... Spis treści Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej.... 4 Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów.... 4 Wyniki badania... 6 Rozliczanie produkcji

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe Metody oceny projektów inwestycyjnych TEORIA DECYZJE DŁUGOOKRESOWE Budżetowanie kapitałów to proces, który ma za zadanie określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest to proces identyfikacji

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor. Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu

Bardziej szczegółowo

Ceny transferowe jeszcze podatki czy już ekonomia? Michał Majdański BT&A Podatki

Ceny transferowe jeszcze podatki czy już ekonomia? Michał Majdański BT&A Podatki Ceny transferowe jeszcze podatki czy już ekonomia? Michał Majdański BT&A Podatki Plan prezentacji 1. Ceny transferowe uwagi wstępne 2. Definicja podmiotów powiązanych 3. Zasada ceny rynkowej 4. Podatkowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Opis: Z recenzji Prof. Wojciecha Bieńkowskiego

Opis: Z recenzji Prof. Wojciecha Bieńkowskiego Tytuł: Konkurencyjność przedsiębiorstw podsektora usług biznesowych w Polsce. Perspektywa mikro-, mezo- i makroekonomiczna Autorzy: Magdalena Majchrzak Wydawnictwo: CeDeWu.pl Rok wydania: 2012 Opis: Praca

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA nr 124/2009 Rady Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 27 marca 2009 r.

UCHWAŁA nr 124/2009 Rady Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 27 marca 2009 r. UCHWAŁA nr 124/2009 Rady Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 27 marca 2009 r. w sprawie zatwierdzenia standardów pracy dyplomowej magisterskiej i

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

W okresie pierwszych dwóch i pół roku istnienia funduszu ponad 50% podmiotów było lepszych od średniej.

W okresie pierwszych dwóch i pół roku istnienia funduszu ponad 50% podmiotów było lepszych od średniej. W okresie pierwszych dwóch i pół roku istnienia funduszu ponad 50% podmiotów było lepszych od średniej. Istnieje teoria, że fundusze inwestycyjne o stosunkowo krótkiej historii notowań mają tendencję do

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Strona1 Agnieszka Świętek Scenariusz zajęć edukacyjnych nr 5.7 Temat zajęć: Struktura biznesplanu 1. Cele lekcji: Uczeń: zna pojęcie biznesplan, rozumie potrzebę pisania biznesplanu dla celów wewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Liczba zadań a rzetelność testu na przykładzie testów biegłości językowej z języka angielskiego

Liczba zadań a rzetelność testu na przykładzie testów biegłości językowej z języka angielskiego Ewaluacja biegłości językowej Od pomiaru do sztuki pomiaru Liczba zadań a rzetelność testu na przykładzie testów biegłości językowej z języka angielskiego Tomasz Żółtak Instytut Badań Edukacyjnych oraz

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Efektywna firma Efektywność firm najczęściej jest mierzona wynikami finansowymi, przypadającymi na jednego pracującego. Tak określony wskaźnik jest

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Wydział Matematyki Stosowanej. Politechniki Śląskiej w Gliwicach

Wydział Matematyki Stosowanej. Politechniki Śląskiej w Gliwicach Wydział Matematyki Stosowanej Politechniki Śląskiej w Gliwicach Wydział Matematyki Stosowanej jeden z 13 wydziałów Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Od kilkunastu lat główną siedzibą Wydziału oraz Instytutu

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA OCENIANIA Z JĘZYKA ANGIELSKIEGO W KLASACH IV - VI

KRYTERIA OCENIANIA Z JĘZYKA ANGIELSKIEGO W KLASACH IV - VI KRYTERIA OCENIANIA Z JĘZYKA ANGIELSKIEGO W KLASACH IV - VI Ocena celująca: uczeń swobodnie operuje strukturami gramatycznymi określonymi w rozkładzie materiału z łatwością buduje spójne zdania proste i

Bardziej szczegółowo

Szablon i zasady pisana pracy dyplomowej. Aneta Poniszewska-Marańda

Szablon i zasady pisana pracy dyplomowej. Aneta Poniszewska-Marańda Szablon i zasady pisana pracy dyplomowej Aneta Poniszewska-Marańda Spis treści Spis treści powinien zawierać spis wszystkich rozdziałów oraz podrozdziałów wraz z numerami stron, na których się rozpoczynają

Bardziej szczegółowo