PARTNER GŁÓWNY PARTNER MERYTORYCZNY

Transkrypt

1 PARTNER GŁÓWNY PARTNER MERYTORYCZNY

2 BADANIA MARKI PRACODAWCY W INTERNECIE ANALIZA PROCESU REKRUTACYJNEGO BUDOWANIE EVP EDUKACYJNE WARSZTATY EMPLOYER BRANDING KOMPLEKSOWE DORADZTWO EMPLOYER BRANDING I REKRUTACJA BADANIA ASPIRACJI ZAWODOWYCH GRUP DOCELOWYCH NAPISZ DO NAS I DOWIEDZ SIĘ, CO MOŻEMY WSPÓLNIE OSIĄGNĄĆ: hello@pracowniaeb.pl Powered by

3 NOWOCZESNA REKRUTACJA PARTNER GŁÓWNY PARTNER MERYTORYCZNY

4 Poradnik zawiera teksty autorów: Bartosz Sendrowicz, Szymon Motławski, Zyta Machnicka, Urszula Płosarek, Olga Papacz, Monika Reszko, Rafał Glogier-Osiński, Grzegorz Kwiatkowski, Piotr Lemieszek, Joanna Żeleźnicka-Rychlik, Magdalena Ostrowska, Katarzyna Opiekulska, Sylwia Nowińska, STX Next Koordynator projektu, redaktor: Karolina Borucińska Projekt graficzny okładki i środka: Aleksandra Hyz Opracowanie graficzne: Monika Wedder Specjalista przestrzeni barwnej: Łukasz Irzyk Korekta: Joanna Dzik ISBN: Agora SA, wydanie II All rights reserved. Wszystkie prawa zastrzeżone. Żadna część ani całość dzieła nie mogą być reprodukowane bez wcześniejszej pisemnej zgody wydawcy Wydanie bezpłatne Materiał reklamowy znajduje się na stronach: 14-15, 18-19, 25, 28-31, 39, 49, 50-51, 55, 59, 63, 65, 67, 69, 73, 75, 87, 88-89, 91, 92 Materiał autopromocyjny znajduje się na stronach: 2, 10, 45, 71, 88, 90 Redakcja: ul. Czerska 8/10, Warszawa Wydawca: Agora SA Druk: Drukarnia Perfekt Dział sprzedaży reklam i ogłoszeń: tel , reklama-praca@agora.pl

5 Szanowni Państwo! Adam Wąsik W latach jako dyrektor sprzedaży regionu Warszawa zarządzał największym lokalnym działem sprzedaży Gazety Wyborczej i Gazeta.pl w Polsce. Od 2012 roku, będąc dyrektorem sprzedaży Centrum Kompetencyjnego Praca, którego częścią jest marka GazetaPraca.pl, wprowadzał zmiany, których celem był dalszy rozwój biznesu ogłoszeniowego Agory, ale także pełne doradztwo z zakresu employer brandingu. Dzięki tym zmianom Agora stała się dla branży HR partnerem nie tylko ogłoszeniowym, ale również doradcą z zakresu budowania wizerunku od analizy, badań wewnętrznych i zewnętrznych, przez budowanie Employment Value Proposition, do strategii employer brandingu, jej realizacji i doradztwa. Od 2014 roku jest dyrektorem zarządzającym Centrum Kompetencyjnego Praca, odpowiada za cały biznes rekrutacyjny Agory, uwzględniając sprzedaż, produkt i marketing wszystkich marek z nim związanych. To już drugie wydanie naszego przewodnika Nowoczesna rekrutacja. Po raz kolejny staramy się w nim przybliżyć Państwu trendy i zmiany zachodzące na rynku pracy, zarówno na rynku kandydata, jak i pracodawcy, które pojawiły się w 2014 roku i które musimy wziąć pod uwagę w bieżącym roku. Opowiemy o kolejnych zmianach, zjawiskach i nowinkach na rynku rekrutacji i employer brandingu i postaramy się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego te dwa obszary są naszym zdaniem coraz bardziej nierozłączne. Poza naszymi opiniami i wynikami badań realizowanych przez GazetaPraca.pl znajdziecie Państwo także materiały naszych partnerów i niezależnych ekspertów. Wierzę, że to wydanie, podobnie jak poprzednie, będzie dla Państwa źródłem inspiracji i nowej wiedzy, a jeśli tylko utrwali wiedzę i opinie, jakie już Państwo mają, to jego rola i tak zostanie spełniona. Zapraszam do lektury w imieniu swoim i zespołów serwisu GazetaPraca.pl oraz agencji employer branding Pracownia EB. Pozdrawiam serdecznie, Adam Wąsik

6 Spis treści Employer branding czekaj, czekaj czyli że ubierasz pracowników? Pensja to nie wszystko Pracodawcy (nie)godni zaufania Co znaczy dobry marketing treści i dlaczego HR go potrzebuje Emocje w strategiach EB Employer branding nie wystarczy Show me the money! czyli o czym pomyśleć przed rozmową z zarządem EB Kreator Speed Recruitment nowoczesne oblicze rekrutacji Od zera do bohatera. Jak budować markę pracodawcy od podstaw na wymagającym rynku IT Mobilna rekrutacja zaczyna się dziś Młodzi na rynku pracy Targowisko praktyk rekrutacyjnych Co nas łączy, a co dzieli kontrasty rekrutacyjne w różnych krajach Matching Grywalizacja w służbie rekrutacji Szkolenia jako element strategii employer brandingowej Monitoring rynku ogłoszeń rekrutacyjnych online wyniki z 2014 roku

7 Employer branding czekaj, czekaj czyli że ubierasz pracowników? 01 Tak zdefiniował employer branding obcy mi człowiek, który w długiej kolejce do klubu w mroźny styczniowy wieczór postanowił podpytać współoczekujących, czym się zajmują. Szymon Motławski Socjolog mediów i rynku, zawodowo od początku kariery związany z branżą HR. Najpierw realizował projekty rekrutacyjne w branżach finanse i prawo dla klientów zewnętrznych. Od pięciu lat aktywnie działa, kreując strategie z zakresu employer brandingu i wdrażania systemów IT wspierających rekrutację. Od 2012 roku pracuje dla Agory SA, obecnie na stanowisku kierownika zespołu ekspertów ds. employer brandingu. Częsty prelegent konferencji branżowych, autor wielu publikacji poświęconych logistyce procesów rekrutacji i budowaniu marki pracodawcy. Od trzech lat prowadzi cykl edukacyjnych warsztatów Pracownia EB, współtworzy Agencję Employer Branding o tej samej nazwie, pierwszą tak ściśle związaną z największą grupą medialną w Polsce. Odpowiedź: Employer brandingiem, padła z moich ust, a że uwielbiam obserwować konsternację na twarzy rozmówców po tych słowach, bawiłem się świetnie. Na prośbę obcego o doprecyzowanie zarekomendowałem najpopularniejszą wyszukiwarkę na świecie i odszedłem. Następnego dnia przyszła refleksja, wpisałem hasło employer branding w Google a i jako pierwsza wyskoczyła definicja z Wikipedii: To budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru 1. Czy rzeczywiście o to chodzi w employer brandingu? Definicja prosta, a jednocześnie nad wyraz skomplikowana. Budować employer branding może i robi to na co dzień (mniej lub bardziej świadomie) każda firma, ale nie każda będzie pracodawcą z wyboru. Dlaczego? Bo we wspomnianej definicji zakłada się apriorycznie, że wybór to decyzja w pełni świadoma, dogłębnie przeanalizowana, a w efekcie pozytywna i przyszłościowa. Co zatem z wszystkimi tymi kandydatami, którzy wybierają tzw. mniejsze zło lub decydują o związaniu się z pracodawcą tylko na pewien czas, nie przestając poszukiwać optymalnego miejsca? Co z tymi, którzy traktują pracodawców jak trampolinę lub jako pozycję w CV, i tymi, którzy po prostu nie mają innego wyjścia (z różnych przyczyn)? Z punktu widzenia kandydata to też wybór. Żaden pracodawca nie chciałby przecież kojarzyć się z trampoliną, ale nie oznacza to, że ów pracodawca nie buduje employer brandingu po prostu robi to źle. Nawiasem mówiąc, na pozycję trampoliny też trzeba sobie zapracować. Zapomnijmy na chwilę o definiowaniu EB. Idealnych pracodawców nie ma Teza oczywista, choć piszę ją, widząc oczami wyobraźni tysiące zszokowanych twarzy studentów, i ręka mi drży. Zszokowanych, bo myśleli, że jest inaczej. Myśleli, że polscy pracodawcy zmieniają się dla nich, a na dodatek oddają im hołd i władzę, dzięki której mogą przebierać w najlepszych ofertach od idealnych pracodawców. Tu otwiera Employer branding czekaj, czekaj czyli że ubierasz pracowników? l ROZDZIAŁ 1 7

8 01 się kolejny bardzo ważny wątek czy employer branding (niezależnie od tego, czy maluje trawę na zielono, czy oddaje codzienną rzeczywistość) kreuje obraz rynku pracy w oczach tych, którzy jeszcze na nim nie funkcjonują? Odpowiedź wydaje się znana, pytanie, czy marketerom działającym na polu rekrutacji przyjdzie kiedyś za budowanie owego wizerunku zapłacić? Mówię o sytuacji, w której obiecywana (kultowa) pasja do doskonałości będzie zwyczajną robotą jak wszędzie indziej. Kiedy się okaże, że pracownicy firmy wcale tak często nie skaczą ze spadochronem, a zainteresowanie muzyką musiało odejść na dalszy plan (m.in. z powodu pochłaniających siły i czas obowiązków zawodowych). Mowa tu o swego rodzaju odpowiedzialności za komunikację, którą tworzymy, a raczej za jej odbiór choć to wątek na zupełnie inną rozprawę. Dlaczego idealnych pracodawców nie ma? Bo zbyt często pracodawcy w Polsce zastanawiają się, jak zbudować pożądany wizerunek, a zbyt rzadko orientują się na oczekiwania przyszłych i obecnych pracowników. Mało mówi się o strategicznym podejściu do zarządzania ludźmi, o strategii budowania zaangażowania i motywacji. Wysoka pozycja w rankingach będąca zwykle efektem sprawnego marketingu rekrutacyjnego jest zaledwie wskaźnikiem świadomości marki (a najpewniej świadomości istnienia firmy). Nigdy nie może być celem działań employer brandingowych. Jest nim natomiast odpowiedź pracodawców na aspiracje życiowe i zawodowe kandydatów i pracowników, co w efekcie tworzy markę. raporty płacowe, a nawet produkując wideoporadniki, jak przeprowadzić rozmowę w sprawie podwyżki. Pracodawcy, choć na razie głównie reprezentujący branżę IT, już od dłuższego czasu publikują stawki netto w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Nie robią tego, żeby się wyróżnić, lecz dlatego, że takie są oczekiwania kandydatów. Czy można oprzeć markę pracodawcy na wynagrodzeniach? Okazuje się, że można. Sama publikacja stawki w ogłoszeniu nie jest działaniem nastawionym na efekt wizerunkowy, ale może go uzyskać z uwagi na świetny timing. Tu raczej będziemy mówić o marce innowacyjnej, transparentnej i odważnej. Jak budować markę pracodawcy opartą na wynagrodzeniach, pokazała w 2014 roku sieć sklepów spożywczych Lidl. Akcja rekrutacyjna przygotowana pod kierowników pojedynczych sklepów Lidla odważnie wykorzystała wynagrodzenia. Firma zakomunikowała, że w związku z dobrymi wynikami spółki przeznacza 30 mln zł na podwyżki. Oznaczało to wzrost pensji średnio o 7 proc. dla każdego pracownika. Wiadomość w szybkim tempie rozeszła się w mediach, zapewniając świetny zasięg, i to za darmo. Komunikacja rekrutacyjna w materiałach uzupełniających dostarczyła tysiące aplikacji i dziesiątki zatrudnień prościej nie można. Połączenie podwyżek dla aktualnych pracowników z komunikacją rekrutacyjną jest genialnym rozwiązaniem. Łączy w sobie istotę employer brandingu z przemyślanym, niemal real- -time owym marketingiem rekrutacyjnym. Kwestia pieniędzy Od początku gospodarki wolnorynkowej w Polsce najbardziej motywującym do pracy czynnikiem są pieniądze. Mowa tu o czynnikach decydujących o podjęciu pracy, jej utrzymaniu i zmianie. W każdym z tych przypadków kwestia zarobków odgrywa kluczową rolę. Potwierdzają to niemal wszystkie badania, jakie przeprowadzano rokrocznie wśród pracowników i kandydatów. Niemal wszystkie, bo czasem, gdy wiatr dyskursu społecznego wieje w kierunku: pieniądze nie są w życiu najważniejsze, respondenci wskazują możliwości rozwoju jako zdecydowanie najważniejszy czynnik motywujący i angażujący w życiu zawodowym. Reasumując, na jedno wychodzi, bo przez możliwości rozwoju rozumieją najczęściej perspektywę lepszych zarobków w przyszłości. Bez zbędnej oceny, czy to dobrze, czy źle, należy zacząć brać ów motywator pod uwagę przy budowaniu strategii employer brandingowej. Tym bardziej że czas jest wyjątkowo sprzyjający. Największe serwisy społecznościowe dla profesjonalistów promują tzw. trend wynagrodzeniowy, proponując porównywarki zarobków, publikując Uciekanie od tematu Jednak poza Lidlem i kilkoma innymi firmami nie ma wątku wynagrodzeniowego na rynku pracodawcy. Wiele firm w swojej komunikacji wizerunkowo-rekrutacyjnej porusza temat związany z obrotami firmy, zyskiem netto za poprzedni kwartał/rok, ale brakuje w niej przełożenia na bezpośrednią korzyść dla pracownika. Firma zarabia miliardy dolarów na całym świecie super, czyli co z tego będę miał? Nazywam to uciekaniem od tematu szczególnie w przypadku, gdy brak dobrej pensji musi nam zrównoważyć pasja. Wówczas EVP lekko zmodyfikowane, ale sprawdzone, ponownie wraca na rynek i ma zaangażować kandydata. Kampanie pokazujące zdjęcia pracowników w różnych konfiguracjach, głównie z rekwizytem atrybutem pasji, są już konwencją. Podobnie rzecz wygląda w temacie brandingowego wideo, gdzie królują stały kadr i długie monologi. W internecie rządzą lipduby i piosenki świąteczne śpiewane przez pracowników. Na takim tle wyróżnienie się nie powinno być problemem. Pokazał to między innymi wspomniany Lidl. Pozostaje jeszcze temat pozawynagrodzeniowy. 8 ROZDZIAŁ 1 l Employer branding czekaj, czekaj czyli że ubierasz pracowników?

9 01 Zgodnie z koncepcją motywacji 3.0 Daniela Pinka (na którą lubię się powoływać z uwagi na jej permanentną aktualność) pracowników dodatkowo motywuje autonomia, jasno zdefiniowany cel i tzw. dążenie do mistrzostwa. Wszystkie trzy czynniki składają się na obraz przestrzeni sprzyjającej samodzielności w wyborze narzędzi do realizacji celów, podejmowania decyzji i brania za nie pełnej odpowiedzialności. Zarządzanie pracownikiem ogranicza się w tym przypadku jedynie do definiowania efektu działań i pełnego zaufania do jego kompetencji. Autonomia nie zamyka pracownika w sztywnych ramach, pobudza natomiast jego kreatywność i rozwija go szybciej niż nawet najbardziej starannie przygotowany system szkoleń. Dzięki niej zmienia się także nastawienie pracownika, który kolejne zadania traktuje jako wyzwanie. Nieustannie sprawdza swoje umiejętności, by osiągnąć jeden z ważniejszych indywidualnych celów, czyli poczucie zadowolenia i satysfakcji z bycia lepszym od innych w określonej dziedzinie. Motywacja wewnętrzna, bo tak Pink nazywa wersję 3.0, jest kluczowa, to ona prowadzi do zaangażowania. Mimo to nie widziałem jeszcze na polskim rynku marki pracodawcy korzystającej z tej logicznej koncepcji. Widziałem natomiast linie komunikacji oparte na motywatorach zewnętrznych, jak karty sportowe, opieka medyczna i tym podobne usługi kupowane przez firmę, które nie budują zaangażowania pracowników. To działanie na krótki dystans, cofnięcie się do metody kija i marchewki i uciekanie od tematu. Re-definicja EB Wspomniany wcześniej przykład Lidla pokazuje, jak umiejętnie zarządzać aspiracjami kandydatów i aktualnych pracowników, żeby budować zaangażowanie. Efektywność takiego modelu wymusza konieczność wprowadzenia modyfikacji w definiowaniu employer brandingu. Zacznijmy od tła społeczno-kulturowego, które bezpośrednio wpływa na wszystkie sfery życia, w tym na życie zawodowe. Obecnie prezentuje się ono mniej więcej tak: Świat instant, w którym wszystko chcemy od zaraz, w którym technologia przy jednoczesnym ułatwianiu nam życia rozleniwia nas. Świat instant to także sposób podawania informacji, który w dobie big data wykształcił instytucję breaking newsa mającego zwrócić naszą uwagę tylko na wybrane treści w informacyjnym gąszczu. Świat instant to też Polak na zakupach, czyli konsumpcyjny styl życia, któremu podporządkowujemy się częściej niż rozwinięte kraje Zachodu (z uwagi na stosunkowo krótki jeszcze okres kapitalizmu). Demoniczne pokolenie Z i prognozy z nim związane. Mówi się, że będą mieli pracę za nic, a ich zawodowe życie będzie w pełni podporządkowane realizacji osobistych celów niezwiązanych z pracą. Oczywiście jest w tym dużo przesady, a takiej prognozy nie powstydziłby się najpopularniejszy z wróżbitów telewizji ezoterycznej. Niemniej temat jest niewiadomą i z pewnością przyniesie konieczność zmiany środka ciężkości w komunikacji pracodawca pracownik. Social media, które już zrewolucjonizowały komunikację, dla których głównym celem i siłą napędową (podobnie jak w przypadku pracodawców) jest zaangażowanie użytkowników. Niemierzone jednak wskaźnikiem produktywności pracy, lecz lajkami, szerami i komentarzami. Marketing rekrutacyjny, który często okazuje się niezbędny, żeby dotrzeć do grup kandydatów pożądanych przez pracodawcę, szczególnie tych nieszukających pracy aktywnie. Mówiąc holistycznie o aktualnym statusie zaangażowania pracowników w Polsce, nie sposób przejść obojętnie obok wyników badań GazetaPraca.pl przeprowadzonych wśród niespełna 700 aktywnych zawodowo respondentów. Wskazują one m.in., że ponad połowa pracowników nie ma możliwości rozwoju w swojej firmie, jedna trzecia nie zna swojego wkładu w sukces firmy, a blisko dwie trzecie ankietowanych nie czuje, żeby ich kariera zmierzała w dobrym kierunku. Pokazują też słabość kadry menedżerskiej i brak przestrzeni do wykazania się 2. Wszystkie te przesłanki pozwalają zdefiniować employer branding od nowa, wyznaczając tym samym nadrzędny cel, jakim jest budowanie marki angażującej, a nie powszechnie znanej. Jeżeli przyjmiemy zatem, że employer branding to sztuka/umiejętność/narzędzie budowania zaangażowania aktualnych i potencjalnych pracowników w erze konsumpcjonizmu, skupimy się na dwóch najistotniejszych obszarach, które trzeba wziąć pod uwagę w strategicznym podejściu do tego tematu: tle społeczno-kulturowym oraz wskaźniku działań EB-owych mierzonych efektywnością biznesową i wzrostem satysfakcji z pracy. u Badanie Zaangażowanie pracowników, N-649, technika ankiety online na użytkownikach GazetaPraca.pl, opracowanie Agora SA, 2013 Employer branding czekaj, czekaj czyli że ubierasz pracowników? l ROZDZIAŁ 1 9

10 Pracownia EB to miejsce, w którym nie narzucamy swoich wizji ani sposobu myślenia. Nie posługujemy się sprawdzonymi schematami, a słowo pasja już dawno wykreśliliśmy z naszego słownika. Nie chcemy budować marek idealnych pracodawców, a naszą aspiracją w pracy z Klientem nie jest awans w rankingach studenckich. Nasze spojrzenie na employer branding nie kończy się na profilu pracodawcy w serwisie rekrutacyjnym, ani moderacji professional networks za dziesiątki tysięcy złotych. Nie mylimy employer brandingu z marketingiem rekrutacyjnym, nie posługujemy się cudzymi definicjami sami je tworzymy. Pracownia EB to miejsce, w którym inspirujemy, prowokujemy do refleksji, stymulujemy do działania i uczymy, jak budować markę pracodawcy opartą na zaangażowaniu. Nie wykonujemy pracy za Ciebie dostarczamy za to niezbędnych danych, uzbrajamy w niezbędną wiedzę i zadajemy kluczowe pytania, na które odpowiedzi znajdujemy wspólnie. Wiemy, że strategiczne podejście do employer brandingu to najpotężniejsza broń w walce o talenty. Wiemy, że Ty też to wiesz. NAPISZ DO NAS I DOWIEDZ SIĘ, CO MOŻEMY WSPÓLNIE OSIĄGNĄĆ: hello@pracowniaeb.pl

11 Pensja to nie wszystko 02 Polacy, choć często narzekają, raczej lubią swoją pracę. Nie zawsze jest to jednak uczucie odwzajemnione. Co powinna zrobić firma, by pracownik czuł się lubiany i doceniony? Bartosz Sendrowicz Dziennikarz GazetaPraca.pl i Gazety Wyborczej. Autor wielu publikacji dotyczących dobrych praktyk w zarządzaniu personelem i rekrutacji. Pisze także o prawie pracy. W 2013 roku za upowszechnianie wiedzy o prawach pracowniczych otrzymał nagrodę Głównego Inspektora Pracy. Paweł ma 32 lata, jest żonaty, właśnie urodziła mu się córeczka. Dwa lata temu kupił nowe mieszkanie w Warszawie, tuż obok planowanej drugiej linii metra. Od ponad dekady jest handlowcem najpierw sprzedawał dania instant, potem kasy fiskalne, aż wreszcie zajął się sprzedażą powierzchni reklamowej w specjalnych katalogach, które wydaje jego pracodawca. Z czasem klienci coraz chętniej reklamowali się w internecie, a to sprawiło, że popyt na reklamę katalogową spadł. Nasz rozmówca zmienił więc profil działalności zaczął doradzać klientom, jak stworzyć kampanię, która dotrze do największej liczby osób. Ponadto pilnował, by wszystko przebiegało zgodnie z harmonogramem. Dziś właśnie na tym polega jego praca pozyskuje klientów, którzy chcą się reklamować w internecie, i dba o nich. Lubię to, co robię mam swobodę działania i nie siedzę całe dnie w biurze. Rozmawiam z różnymi ludźmi, co jest bardzo rozwijające mówi. Nie bez znaczenia jest też czynnik finansowy. Zarabiam przyzwoicie, średnio ok. 6 tys. na rękę dodaje. To wystarczy na pokrycie wszystkich jego zobowiązań (ma kredyt mieszkaniowy na 30 lat) i zazwyczaj udaje mu się jeszcze coś odłożyć, bo zbiera na motocykl. Przyznaje, że nie ma wielu powodów, by nie lubić swojej pracy. Jak pokazują wyniki badania I love my job przygotowanego przez Grafton Recruitment, podobnie uważa aż trzy czwarte zatrudnionych Polaków. Wyniki nie są dla mnie zaskoczeniem, wiele innych badań potwierdza, że stopniowo coraz bardziej cenimy swoje zajęcie komentuje prof. Sylwiusz Retowski z sopockiego oddziału SWPS. I dodaje: Uważam, że zmiany, które od początku lat 90. zaszły na rodzimym rynku pracy, są jednak korzystne. Coraz więcej osób ma szanse na karierę w zawodach, które sobie wymarzyli. Wśród najbardziej zadowolonych pracowników są handlowcy, informatycy, osoby zatrudnione w farmacji. Zadowolenie zadeklarowało aż 80 proc. zatrudnionych w tych branżach. Co ma decydujący wpływ na ich nastawienie? Najczęściej (50 proc. wskazań) padała odpowiedź: Po prostu lubię to, co robię. Ale dopytywani o szczegóły ankietowani wymieniali: wysokość zarobków (46 proc. wskazań), dobrą atmosferę w pracy (40 proc.), lokalizację firmy (26 proc.), możliwości rozwoju (24 proc.) i realizacji celów (23 proc.) oraz dodatkowe benefity (21 proc.). Najmniejsze znacznie miało natomiast to, że praca pozytywnie wpływa na otoczenie (12 proc.). Co ciekawe, ci pracownicy, którzy deklarują najwyższe zadowolenie, są jednocześnie najbardziej pożądani przez pracodawców. Handlowcy i informatycy (zwłaszcza programiści i osoby zajmujące się tworzeniem aplikacji mobilnych) od lat nie mają kłopotów ze znalezieniem zajęcia. Dobrze wyglądają też dane w przypadku farmacji. W 2013 roku na przykład liczba ogłoszeń rekrutacyjnych dla osób z tej branży (przedstawicieli medycznych czy specjalistów z działów R&D) była o jedną trzecią wyższa niż rok Pensja to nie wszystko l ROZDZIAŁ 2 11

12 02 wcześniej. W 2014 roku dalej utrzymywała się tendencja wzrostowa. To zdaniem prof. Retowskiego także wpływa na zadowolenie z pracy. Przekonanie, że bez trudu znajdziemy inne zajęcie, daje poczucie bezpieczeństwa i stabilności finansowej. Wpływa też na to, że z większym szacunkiem podchodzimy do pracy, bo daje nam ona umiejętności potrzebne na rynku wyjaśnia. Radość ze swobody - Ważne w ocenie pracy jest też poczucie autonomii, czyli samodzielności w wykonywaniu zadań. Im wyższe, tym większy poziom zadowolenia dodaje prof. Retowski. Jego słowa potwierdza Paweł, handlowiec. Wśród zalet swojej pracy na pierwszym miejscu wymienia właśnie swobodę działania. Duża autonomia charakteryzuje też pracę programistów, twórców aplikacji mobilnych, przedstawicieli medycznych czy osoby z farmaceutycznych działów R&D. - Choć niewiele osób przyznaje to wprost, benefity są również ważnym elementem prestiżu, którego nie widać po utajnionych wynagrodzeniach. Za to po rodzaju benefitów często już tak - dodaje Jacek Kowalski. Wśród pracowników najmniej zadowolonych byli ci zatrudnieni w produkcji, czyli osoby wykonujące powtarzalną, z góry zaplanowaną, niewymagającą kreatywności pracę. Niezadowolenie deklarowało czterech na dziesięciu z nich (40 proc.). Jeszcze mniej zadowoleni (pięciu na dziesięciu było rozgoryczonych) byli specjaliści ds. marketingu. Im z kolei najbardziej doskwierała dysproporcja między zarobkami a ilością pracy. Patrycja, 26-latka, która pracuje w dziale marketingu firmy produkującej chemię domową, przyznaje, że tak właśnie jest. Frustrujące dla mnie było to, że na początku pracy oczekiwano ode mnie udziału w kilku projektach jednocześnie, a zarabiałam niespełna 1,6 tys. zł na rękę narzeka. Zdaniem autorów badania najlepszym lekiem na frustrację w tej branży jest awans, bo zadowolenie rośnie w przypadku menedżerów. Mam nadzieję, że tak właśnie jest śmieje się Patrycja. Choć przyznaje, że do awansu jej daleko, ostatnio jednak zakres jej obowiązków znacznie się zmienił. Pracuje w zespole zajmującym się tylko jedną linią produktów (kosmetyków), w związku z tym negocjuje z agentami celebrytów udział w wydarzeniach promocyjnych, organizuje imprezy promocyjne, pracuje z menedżerami nad strategią. Podobny poziom niezadowolenia z pracy (pięciu na dziesięciu) dotyczył prawników. Autorzy raportu wyjaśniają, że osiągnięcie satysfakcjonującego stanowiska w tej branży trwa długo i wiąże się z koniecznością zdawania trudnych egzaminów zawodowych. Podkreślają też, że frustrację wzmaga dysproporcja zarobków początkujących i doświadczonych prawników oraz przydzielanie początkującym zadań poniżej ich wiedzy i kwalifikacji. Firma mała, zadowolenie duże To w firmach, w których załoga liczy mniej niż dziesięć osób, najwięcejjestzadowolonychpracowników aż85proc. Wpływa na to dobra atmosfera panująca w zespole, a także bardziej koleżeńskie relacje między pracownikami. Nie bez znaczenia jest też spłaszczona hierarchia zawodowa szeregowi pracownicy mają ułatwiony kontakt z kierownictwem firmy, a nierzadko po prostu razem pracują. Nieco tylko mniejszy odsetek zadowolonych pracowników (81 proc.) był w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 250 osób. Tu z kolei zatrudnieni doceniali wyższe zarobki i możliwości rozwoju. Zdecydowanie najmniej swoją pracę lubili zatrudnieni w średnich przedsiębiorstwach (od 50 do 250 osób). W ubiegłym roku takie firmy ze względu na trudną sytuację gospodarczą raczej redukowały zatrudnienie. Dla pracowników oznaczało to wzrost niepewności i nadmiar obowiązków. Stąd rosnące niezadowolenie. W podziale na stanowiska największe zadowolenie deklarowali dyrektorzy (dziewięciu na dziesięciu). To efekt wysokich zarobków oraz osiągnięcia wyżyn zawodowej hierarchii. Po drugiej stronie skali były osoby pracujące na najniższym stanowisku stażyści. Aż sześć na dziesięciu było niezadowolonych. Oprócz niskiego wynagrodzenia (lub jego braku) powodem ich rozgoryczenia były brak stosownego szkolenia, wykonywanie prostych obowiązków i konieczność zostawania po godzinach. Benefity budują zadowolenie Jeden na pięciu pytanych przez Grafton Recruitment pracowników przyznał, że na zadowolenie z pracy przekładają się świadczenia pozapłacowe. To skuteczny sposób motywowania pracowników i budowania ich przywiązania do firmy. 12 ROZDZIAŁ 2 l Pensja to nie wszystko

13 02 Co ciekawe, ich znaczenie firmy dostrzegły już lata temu. W 1992 roku Instytut Gallupa, jedna z najstarszych instytucji zajmujących się badaniem opinii publicznej, zapytał amerykańskich pracowników o istotne cechy stanowiska pracy. Wyniki były dość zaskakujące. Wysokość pensji znalazła się dopiero na dziesiątym miejscu. Kluczowe natomiast było to, czy praca jest ciekawa. Dalej liczyły się stabilność i możliwość dokształcania się. To tylko potwierdza tezę o ogromnej roli czynników pozafinansowych w budowaniu atrakcyjności pracy i samego pracodawcy. Dziś, niemal dwie i pół dekady po badaniu Gallupa, firmy rozumieją, że benefity to ważny element polityki kadrowej w firmie, bo sprzyjają nie tylko zwiększaniu motywacji, ale również pozwalają zbudować przywiązanie do przedsiębiorstwa. - Choć niewiele osób przyznaje to wprost, benefity są również ważnym elementem prestiżu, którego nie widać po utajnionych wynagrodzeniach. Za to po rodzaju benefitów często już tak - dodaje Jacek Kowalski, członek zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich. Dobry program świadczeń pozafinansowych przekłada się bezpośrednio na zysk firmy, bo lojalny, zadowolony pracownik wykonuje swoje zadania po prostu lepiej. - Pracownik pewne usługi - sport, medycynę itp. - kupowałby znacznie drożej, tymczasem firma może zapewnić mu je dużo taniej. Co ważne, korzyść jest obustronna. Satysfakcja pracowników przekłada się na jakość pracy, w tym na sposób, w jaki traktują oni klientów - wyjaśnia Kowalski. Kiedy po raz pierwszy firmy zaczęły korzystać ze świadczeń pozapłacowych? Ich przydatność rynek pracy zrozumiał w okresie rozwoju gospodarki kapitalistycznej i upowszechniania pracy przemysłowej. Jednym z pierwszych i jednocześnie najważniejszych świadczeń tego rodzaju był urlop wypoczynkowy. - Głównym czynnikiem sprawczym była świadomość robotników jednym z pojawiających się nieustannie postulatów było właśnie prawo do czasu wolnego, forma ucywilizowania kapitalizmu mówił prof. Wojciech Burszta, antropolog kulturowy z Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej, w rozmowie z GazetaPraca.pl. Urlop spowszedniał do tego stopnia, że doczekał się uregulowania prawnego tak pojawiły się ustawowe dni wolne od pracy. Upowszechnienie się prawa do urlopu wcale nie ograniczyło żądań pracowników. Wraz z rozwojem gospodarczym i cywilizacyjnym zaczęli oni starać się o kolejne udogodnienia opiekę medyczną, dofinansowanie wczasów, służbowy telefon, karnety na siłownię itd. Pracodawcy, zwłaszcza w krajach wysoko rozwiniętych, szybko zaczęli czynić zadość oczekiwaniom swoich załóg. W Polsce takie świadczenia kojarzone są raczej jako dobra importowane, które w firmach zaczęły się pojawiać dopiero w latach 90. wraz z przybyciem nad Wisłę zagranicznych korporacji. To jednak nie do końca prawda. Nasze firmy już w czasach Polskiej Republiki Ludowej miały do dyspozycji wiele motywacyjnych narzędzi pozapłacowych. Często też z nich korzystały. Do najpopularniejszych świadczeń w PRL-u trzeba zaliczyć: deputat węglowy (przydział węgla do ogrzewania mieszkania), wczasy pracownicze, bony towarowe czy zniżki na towary produkowane przez przedsiębiorstwo pracodawcę. Jednak w latach 90. rozpoczęła się ewolucja tych oczekiwań i dziś polski pracownik chce mniej więcej tego samego co jego koledzy z Europy Zachodniej, Kanady czy Stanów Zjednoczonych. Większa firma, więcej benefitów Z danych firmy Sedlak & Sedlak wynika, że benefity przyznaje dokładnie trzy czwarte polskich firm. A najchętniej robią to przedsiębiorstwa duże udogodnienia pozapłacowe daje swoim pracownikom aż 89 proc. firm zatrudniających powyżej pół tysiąca osób. W przypadku przedsiębiorstw zatrudniających od 250 do 499 pracowników robi to 81 proc., a wśród firm, których załoga liczy od 50 do 249 osób 73 proc. Najmniej chętnie benefity przyznają małe firmy, czyli takie, w których pracuje mniej niż 50 osób. Tylko połowa z nich daje swoim pracownikom karnety na siłownię lub zwraca koszty wstępu do kina czy teatru. Karnet na zajęcia sportowe jest jednym z najpopularniejszych świadczeń pozapłacowych. Częściej pracownicy dostają tylko podstawową opiekę zdrowotną. Inne często otrzymywane świadczenia to: telefon służbowy do użytku prywatnego, dostęp do szkoleń i kursów zawodowych, ubezpieczenie na życie, imprezy integracyjne, komputer do prywatnego użytku, szkolenia językowe i elastyczny czas pracy. Mniej popularne rozwiązania to np. dofinansowanie posiłków w postaci kart żywieniowych można nimi płacić w barach, restauracjach i sklepach za produkty spożywcze. Innym pomysłem jest dodatkowy płatny dzień urlopu z okazji urodzin pracownika. Szczególnie intrygujące informacje odnośnie do benefitów można odkryć w sprawozdaniach finansowych amerykańskich firm tam kadra kierownicza korzysta z drogich samochodów, odrzutowców i jachtów. Polskim kierownikom zwykle wystarcza służbowy samochód lub zwrot kosztów dojazdu do pracy. u Pensja to nie wszystko l ROZDZIAŁ 2 13

14

15

16 03 Pracodawcy (nie)godni zaufania Polacy sobie nie ufają i widać to również na rynku pracy. Zaufanie jest jednak niezbędne do rozwoju i pracodawcy powinni o nie dbać. Tylko czy polskie firmy potrafią budować swoją wiarygodność? Jak mogą to robić? Zyta Machnicka Właścicielka firmy szkoleniowo-doradczej Lightness i autorka bloga CandidateExperience.pl. Krzewi ideę employer brandingu i pomaga przedsiębiorstwom w znajdowaniu najlepszej drogi do kandydatów. Wierzy, że każdą firmę stać na bycie lepszym pracodawcą. Nie ufam, więc jestem Polakiem Polska to kraj, w którym nieufność wobec innych jest ciągle wyższa od otwartości i zaufania. Z badania opublikowanego w 2014 roku przez CBOS 1 wynika, że ponad połowa Polaków (55 proc.) nie ufa nieznajomym, z czego co dziewiąty w sposób zdecydowany. Jeśli przyjrzeć się bardziej tym wynikom, to się okazuje, że największą nieufnością cechują się osoby bezrobotne. Podobnie reagują renciści, osoby z wykształceniem podstawowym oraz ci, którzy mają najniższe dochody w przeliczeniu na osobę w gospodarstwie domowym i najgorzej oceniają swoją sytuację materialną. Kto jednak myśli, że w biznesie będzie tego zaufania więcej, ten się myli. Tylko jeden na trzech respondentów uważa bowiem, że opłaca się ufać swoim partnerom w interesach, natomiast 40 proc. sądzi, że wiara w to nie przyniesie im niczego dobrego. Zresztą z zeszłorocznego Barometru zaufania globalnego badania firmy Edelman wynika, że Polacy plasują się na ostatnim miejscu na świecie pod względem zaufania do wszystkich instytucji (biznesu, mediów, rządów i organizacji pozarządowych) 2. Czy jest się czym przejmować? Kredyt, który warto zaciągnąć Zaufanie to kapitał niezbędny do rozwoju jednostek, instytucji i przedsiębiorstw. Dzięki niemu ludziom dużo bardziej się chce angażować, współpracować, zmieniać. Zespoły, których członkowie bez przeszkód obdarzają się kredytem zaufania, pracują efektywniej i osiągają lepsze rezultaty. A wynikające z tego dobre relacje między nimi oraz nastawienie na współpracę mogą nawet stanowić swoistą przeciwwagę dla turbulencji, którym firma jest poddawana na rynku, co w efekcie może jej pomóc przetrwać nawet największe kryzysy. Co więcej, jeśli pracodawca ma wizerunek niegodnego zaufania, odbiorcy uwierzą częściej w negatywne informacje na jego temat niż w te pozytywne. A to oznacza również, że w trakcie działań rekrutacyjno-wizerunkowych będzie się musiał dużo bardziej natrudzić (i organizacyjnie, i finansowo), zanim zdoła przekonać swoich kandydatów do wejścia w jakąkolwiek interakcję z marką. Bycie pracodawcą godnym zaufania po prostu się opłaca. Ale co zrobić, żeby kandydaci nam faktycznie ufali? Po pierwsze, pamiętaj, że twoi ludzie nie chcą się bać. Wyobraźmy sobie, że mamy podjąć decyzję o wyborze usług operatora telefonii komórkowej. Zanim zdeklarujemy się na konkretną markę, prawdopodobnie porównamy oferty dostępne na rynku: zapytamy o rekomendację rodzinę i znajomych, zapoznamy się z ofertą na stronie 16 ROZDZIAŁ 3 l Pracodawcy (nie)godni zaufania

17 03 internetowej i z opiniami internautów na ich temat. Porozmawiamy też z przedstawicielami tych firm przez telefon i być może nawet osobiście odwiedzimy placówkę, gdzie poznamy konsultantów, i obejrzymy sprzęt, nad którego wyborem się zastanawiamy. W trakcie tego procesu najdzie nas wiele pytań, których nie pozostawimy bez odpowiedzi, bo przecież to od nich zależy, z którym telekomem zwiążemy się na najbliższy rok czy dwa lata. A teraz wyobraźmy sobie kandydata, który szuka pracy w naszej firmie. On również ma mnóstwo pytań, które chciałby zadać, a uzyskane odpowiedzi zweryfikować w dostępnych dla siebie źródłach. Jednak wbrew powszechnemu mniemaniu kandydat nie szuka wiedzy o pracodawcy on szuka pewności, że podejmie właściwą decyzję i dostanie dobrą pracę. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Potentialpark 3, 72 proc. kandydatów chciałoby się skontaktować z rekruterem jeszcze przed rekrutacją. A pierwszą rzeczą, jaką kandydaci chcieliby zobaczyć w zakładce karierowej, jest biurko, przy którym mają pracować! Skoro nie dziwimy się, że osoby szukające nowej oferty w telekomie pytają o szczegóły, nie powinniśmy się również dziwić pytaniom naszych kandydatów. Mają w końcu ku temu bardzo mocne uzasadnienie: od podjętej przez nich decyzji być może zależy ich przyszłość oraz około 1929 godzin, które w każdym roku spędzą w pracy. Po drugie, twórz wartościową i autentyczną treść. Trudno jest walczyć o uwagę i zaufanie kandydatów, do których nie potrafi się dotrzeć. I choć coraz częściej można usłyszeć, że ogromny wpływ na skuteczność i efektywność działań employer brandingowych (a szczególnie tych prowadzonych na zewnątrz organizacji) ma wcześniejsze rozpoznanie potrzeb grupy docelowej, to w praktyce bywa z tym bardzo różnie. Osoby odpowiedzialne za komunikację firmy jako pracodawcy nie zawsze na przykład pamiętają, że projektowane przez nich materiały muszą być przede wszystkim przydatne rozwiewać wątpliwości kandydatów, pomagać im w dokonaniu wyboru i ułatwiać podjęcie decyzji o zatrudnieniu. Aby potencjalni pracownicy zaufali pracodawcy, powinni mieć pewność, że znają odpowiedzi na pytania, które zaprzątają im myśli. Warto również pamiętać, aby szukając pomysłu na uczestnictwo w branżowych wydarzeniach i inicjatywach, wybierać te, w których nasza obecność będzie mieć realną wartość dla odbiorców. Zasypywanie naszej grupy docelowej toną materiałów reklamowych przed zakończeniem targów, konferencji i spotkań branżowych, w ich trakcie i po zakończeniu bardzo kusi, lecz niestety w wielu przypadkach daje tylko i wyłącznie złudzenie skuteczności. Uczestnicy podobnych spotkań, szczególnie jeśli kierowane są one do specjalistów i pracowników wyższego szczebla, są głodni prawdziwych relacji i coraz częściej negatywnie reagują na wszelkie próby przekonywania ich do jakiegoś pomysłu czy wizji na siłę. A im mniejsze i lepiej sprofilowane spotkanie, tym większa szansa i sposobność poznania drugiej strony i nawiązania z nią bliższej relacji. Wbrew powszechnemu mniemaniu kandydat nie szuka wiedzy o pracodawcy on szuka pewności, że podejmie właściwą decyzję i dostanie dobrą pracę. Pamiętajmy również o tym, że w działaniach rekrutacyjnych i wizerunkowych wiarygodność drugiej strony budują autentyczne zdjęcia i filmy oraz unikanie obietnic bez pokrycia. Świetnym przykładem dla takich działań jest firma Netguru, która udowadnia, że hasła w postaci: We value quality, transparent communication and passion for work, czyli Cenimy jakość, przejrzystą komunikację i pasję do pracy, nie są tylko pustymi słowami, ale mają swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości. Netguru przy wszystkich ofertach pracy publikowanych w swojej zakładce karierowej podaje szczegółowe informacje dotyczące formy zatrudnienia, ścieżki kariery oraz tak dyskusyjnego dziś w branży HR wynagrodzenia. Firma nie boi się również publikować na stronie zdjęć i informacji na temat wszystkich aktualnie zatrudnionych pracowników. A w sektorze IT, w którym działa, podobne praktyki nie są ani tak częste, ani oczywiste. Po trzecie, pamiętaj o luce wartości. Pytając o autentyczność i transparentność pracodawców, nie sposób nie zwrócić uwagi na problem social mediów. W dalszym ciągu bowiem gros firm jest przekonanych, że zamiast stworzyć nawet najprostszą strategię obecności Pracodawcy (nie)godni zaufania l ROZDZIAŁ 3 17

18

19

20 03 w sieci oraz wewnętrzną politykę social media (ang. social media policy), lepiej zablokować podwładnym dostęp do serwisów społecznościowych. W wielu przypadkach uzasadnieniem dla tych decyzji bywa m.in. obawa przed hejtem ze strony internautów oraz strach, że aktualni pracownicy nie tylko nie będą potrafili dobrze spożytkować czasu spędzonego w sieci, ale sami zaczną się dzielić nieprzychylnymi komentarzami pod adresem swojego pracodawcy. Można jednak odnieść wrażenie, że firmy te zapominają, iż ich wizerunek jako pracodawcy buduje się przez 24 godziny na dobę, i to niezależnie od tego, czy oni sami prowadzą aktywne działania w tym kierunku. Bo czy nam się to podoba, czy nie, nawet podczas czytania tego artykułu kandydaci wchodzą na strony internetowe, sprawdzają informacje w zakładkach karierowych, przeglądają oferty pracy, pytają znajomych o opinie na temat danego pracodawcy, dzwonią i wysyłają e do rekruterów oraz dzielą się swoimi wrażeniami w internecie. I na dłuższą metę pracodawcy nie są w stanie zatrzymać tej machiny. Dobrym przykładem są choćby strony z czarnymi listami pracodawców z największych polskich miast, które z początkiem 2015 roku powstały na Facebooku i którym z dnia na dzień przybywają setki nowych fanów. I choć listy te budzą ogromne kontrowersje, z sieci jak dotąd nie zniknęły, a ich administratorzy utrzymują, że mają dowody na niewłaściwe działania w piętnowanych przez siebie firmach 4. Zamiast się jednak zastanawiać nad tym, co i komu zablokować, lepiej zadać sobie pytanie: czy nasi pracownicy są świadomi, że działania w serwisach społecznościowych mają ogromny wpływ na ich personal branding? Czy zostali poinformowani, jakie treści mogą udostępniać, a jakich sytuacji się wystrzegać? I czy wiedzą, w jaki sposób powinni postąpić, gdy zobaczą negatywny komentarz na temat swojego pracodawcy w sieci? Zamiast tak panicznie podchodzić do możliwości sieci, uczmy się ją wykorzystywać do naszych celów. Zastanówmy się również nad tym, co dr Brené Brown nazywa luką wartości czyli jak w naszej firmie wygląda przestrzeń między wartościami aspiracyjnymi a tymi faktycznie wdrażanymi w życie? Im bowiem większa przepaść między tym, jak jest, a jak powinno być, tym większa szansa, że nasze dotychczasowe działania komunikacyjne wewnątrz i na zewnątrz organizacji nie przyniosą zamierzonych efektów, a nawet mogą nam zaszkodzić. Budowanie zaufania pracodawcy to długa wędrówka, która składa się z wielu małych kroków. Proces ten musi się opierać na zaangażowaniu, transparentności i autentycznym poczuciu, że potrzeby drugiej strony są dla nas naprawdę ważne. Pamiętajmy jednak, że za każdym razem, gdy dotrzymujemy słowa oraz traktujemy kandydatów i pracowników jak partnerów, nasza wiarygodność rośnie. A więc każdą firmę na to zaufanie stać. Tak jak każdą firmę stać na bycie lepszym pracodawcą. u 1 Badanie Zaufanie w relacjach międzyludzkich opublikowane przez CBOS w styczniu 2014 r. 2 Źródło: 3 Badanie Online Talent Communication (OTaC), w którym udział wzięło ponad 1,3 tys. studentów i absolwentów 4 Źródło: artykuly, ,1.html 20 ROZDZIAŁ 3 l Pracodawcy (nie)godni zaufania