Badanie relacji między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w wybranych krajach UE z punktu widzenia praktyków

Transkrypt

1 Badanie relacji między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w wybranych krajach UE z punktu widzenia praktyków Ekspertyza przygotowana przez Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich w ramach projektu Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych wypracowanie i upowszechnienie standardów współpracy, realizowanego w ramach Priorytetu V Dobre rządzenie, Działanie 5.4 Rozwój potencjału trzeciego sektora, Poddziałanie Wsparcie systemowe dla trzeciego sektora Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Publikacja dystrybuowana jest bezpłatnie. Autorzy: Stanisław Tabor Urszula Budzich-Szukała Warszawa 2011

2 SPIS TREŚCI 1. ZałoŜenia i metodologia badania 3 2. Relacje między administracją a NGO w Estonii Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w Estonii 2.2. Rola organizacji pozarządowych w wypracowywaniu polityk publicznych 2.3. Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych 2.4. Model i standardy, ewolucja i perspektywy 3. Relacje między administracją a NGO w Czechach Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w Republice Czeskiej 3.2. Rola organizacji pozarządowych w wypracowywaniu polityk publicznych 3.3. Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych 3.4. Model i standardy, ewolucja i perspektywy 4. Relacje między administracją a NGO w Wielkiej Brytanii Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w Wielkiej Brytanii 4.2. Rola organizacji pozarządowych w wypracowywaniu polityk publicznych 4.3. Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych 4.4. Model i standardy, ewolucja i perspektywy 5. Relacje między administracją a NGO we Francji Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną we Francji 5.2. Rola organizacji pozarządowych w wypracowywaniu polityk publicznych 5.3. Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych 5.4. Model i standardy, ewolucja i perspektywy 6. Wnioski dla Polski Związek między strukturą i sposobem funkcjonowania administracji terytorialnej a rolą organizacji pozarządowych 6.2. Regulacje prawne i ich wpływ na relacje między administracją a organizacjami 6.3. Rola krajowych porozumień i instytucji horyzontalnych w kreowaniu modelu współpracy między administracją publiczną a organizacjami pozarządowymi Aneks 1: Zestawienie kluczowych elementów relacji między organizacjami pozarządowymi a administracją w badanych krajach Aneks 2 Kwestionariusz badania ankietowego 2

3 ROZDZIAŁ 1 ZałoŜenia i metodologia badania Projekt systemowy Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych wypracowanie i upowszechnienie standardów współpracy, realizowany w ramach działania 5.4 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, przewiduje przeprowadzenie analizy współpracy między administracją publiczną a organizacjami w wybranych krajach europejskich. Analiza została przeprowadzona wiosną 2011 roku równolegle przez dwie organizacje będące partnerami w projekcie: Collegium Civitas (CC) i Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich (FAOW). Collegium Civitas oparło się głównie na istniejących dokumentach i opracowaniach, dokonując analizy podstaw teoretycznych i ram politycznych współpracy w czterech krajach Europy Zachodniej: Wielkiej Brytanii, Francji, Szwecji i Włoszech. Natomiast Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich skupiło się przede wszystkim na stronie praktycznej tej współpracy przeprowadzając wywiady z ekspertami praktykami działającymi w obszarze relacji NGO administracja, zarówno na poziomie krajowym, jak i lokalnym. Odpowiedzi ekspertów były weryfikowane i uzupełniane informacjami pozyskanymi z aktualnych opracowań i publikacji organizacji i instytucji zajmujących się społeczeństwem obywatelskim i jego relacjami z administracją publiczną w badanych krajach. Wywiady zostały przeprowadzone początkowo zgodnie z planem działania projektu w dwóch nowych krajach członkowskich z Europy Środkowej i Wschodniej (Czechach i Estonii). Taka forma badania była motywowana przede wszystkim róŝnicami w poziomie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego a co za tym idzie, w dostępności i obszerności badań i analiz z tego zakresu między krajami dojrzałych demokracji a nowymi krajami członkowskimi UE. Estonia i Czechy zostały wybrane ze względu na wyraźne róŝnice, jakie dzielą te kraje w zakresie stopnia organizacji społeczeństwa obywatelskiego, struktury administracyjnej i rozwiązań prawnych dotyczących relacji JST-NGO. Jesienią 2011 roku Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich zdecydowało się z własnej inicjatywy poszerzyć badanie w formie wywiadu z ekspertem o dwa kraje analizowane uprzednio przez Collegium Civitas: Wielką Brytanię i Francję, co pozwoli na zaprezentowanie czytelnikom porównania punktów widzenia praktyków z szerszego kręgu krajów europejskich. We wszystkich czterech krajach badanie zostało przeprowadzone w formie wywiadu z respondentem. Pytania dotyczyły głównych form współpracy (przy formułowaniu polityk publicznych i przy ich realizacji, w tym relacji finansowych i pozafinansowych) oraz ram prawnych i instytucjonalnych tej współpracy. Respondentom zadano takŝe pytania dotyczące 3

4 tego, w jakim stopniu opisane przez nich rozwiązania mogą być traktowane jako model i jakie są perspektywy ich rozwoju w przyszłości. Wywiady przeprowadzono telefonicznie lub w trakcie spotkania, na podstawie ankiety wysłanej uprzednio respondentom pocztą elektroniczną. Formularz ankiety (w tłumaczeniu polskim z języka angielskiego) znajduje się w Aneksie nr 2. Po uzyskaniu i opracowaniu odpowiedzi, kaŝdorazowo zapis rozmowy był przesyłany respondentowi do weryfikacji. Uzupełnieniem wywiadów były informacje z nielicznych dostępnych analiz porównawczych oraz materiały ze stron internetowych organizacji pozarządowych i ich sieci. Opracowanie kończą kluczowe pytania wynikające z przeprowadzonego badania, które mogą być istotne w dalszych pracach nad polskim modelem relacji między administracją a organizacjami pozarządowymi. 4

5 ROZDZIAŁ 2 Relacje między administracją a NGO w Estonii Respondent: Ahto Oja, ekspert w zakresie zrównowaŝonego rozwoju, współautor strategii zrównowaŝonego rozwoju na poziomie lokalnym i krajowym w Estonii i innych krajach Europy Środkowej i Wschodniej, Agendy 21, ekspert wielu organizacji pozarządowych i pracownik badawczy think-tanków zajmujących się zrównowaŝonym rozwojem, jednocześnie pełniący funkcję radnego i estońskiego odpowiednika sołtysa w swojej miejscowości. Wywiad przeprowadzony w formie rozmowy telefonicznej w dniu 15 czerwca 2010 r. Dodatkowe informacje (szczególnie w części Kontekst ) pochodzą z opracowań i materiałów dostępnych na stronach internetowych (m.in. NENO, KODUKANT i US AID), a takŝe z dodatkowej rozmowy przeprowadzonej we wrześniu 2011 roku z przedstawicielami Narodowej Fundacji Społeczeństwa Obywatelskiego Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w Estonii Podstawą relacji między NGO a administracją w Estonii jest dokument EKAK Koncepcja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 1, uzgodniony między sektorem publicznym a organizacjami i zatwierdzony przez parlament w grudniu 2002 roku. EKAK stanowi główny punkt odniesienia w relacjach między NGO a administracją publiczną, szczególnie na poziomie krajowym. EKAK promuje generalne zasady odnoszące się do relacji obu sektorów, w tym m.in. niezaleŝność inicjatyw obywatelskich od państwa. Dokument stał się takŝe podstawą reform prawnych wspierających trzeci sektor. Rząd estoński zaangaŝował się we wdraŝanie EKAK, inicjując w 2007 roku Civic Initiative Support Strategy. Od początku lat dziewięćdziesiątych organizacje pozarządowe rozpoczęły tworzenie platformy współpracy, zwanej NENO (Network of Estonian Non-profit Organisations), która zajmuje się przede wszystkim sprawami związanymi z rzecznictwem i podnoszeniem świadomości publicznej na temat społeczeństwa obywatelskiego. W Estonii istnieje równieŝ silna i dobrze zorganizowana sieć organizacji wiejskich na poziomie krajowym, sub- 1 Por. 5

6 regionalnym i lokalnym, zwana KODUKANT 2. Społeczeństwo obywatelskie w Estonii jest uwaŝane przez niektóre ośrodki badawcze za najbardziej trwałe (sustainable) ze wszystkich krajów Europy Środkowej i Wschodniej (zgodnie z indeksem wypracowanym przez US AID NGO sustainability index) 3. W ostatnim czasie została w Estonii utworzona Narodowa Fundacja Społeczeństwa Obywatelskiego (NFSO). Jest ona finansowana przez rząd, a jej celem jest wspieranie rozwoju organizacji obywatelskich. W Radzie organizacji zasiada 8 przedstawicieli sektora publicznego i 5 przedstawicieli organizacji. Wnioski są oceniane przez 16 niezaleŝnych ekspertów. Finansowanie moŝe być przeznaczone zarówno na realizację projektów, jak na koszty funkcjonowania organizacji, przewidziane są teŝ środki na prowadzenie badań i działania o charakterze informacyjnym. Fundacja realizuje trzy programy: - program wzmocnienia zdolności organizacyjnych dla stowarzyszeń i fundacji non-profit (oddzielne konkursy dla organizacji ogólnokrajowych oraz organizacji lokalnych i regionalnych); - program wsparcia projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej (nabór wniosków w trybie ciągłym); - działania wspierające realizowane przez Radę NFSO, obejmujące szkolenia dla organizacji, wsparcie dla rzecznictwa, budowanie przedsiębiorstw społecznych, seminaria informacyjne i badania w zakresie społeczeństwa obywatelskiego. Projektodawcy otrzymują wsparcie w zakresie przygotowania projektów, dzięki czemu jakość projektów ulega stałej poprawie. Beneficjenci dostają 50% kwoty projektu w formie zaliczki. W przypadku projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej procedura aplikacji jest dwustopniowa, wstępne pomysły są analizowane przez Radę NFSO zanim beneficjenci poniosą koszt i wysiłek przygotowania pełnego projektu. NFSO prowadzi teŝ działania zmierzające do utworzenia sieci wsparcia dla podmiotów ekonomii społecznej. Jeden z konkursów tematycznych Fundacji był poświęcony poprawie współpracy między organizacjami pozarządowymi a samorządami. Dzięki niemu komunikacja między jednymi a drugimi ulega poprawie, organizowane są m.in. lokalne okrągłe stoły, organizacjom łatwiej jest takŝe znaleźć partnerów ze strony samorządu w realizacji kolejnych projektów NGO sustainability index, 4 informacje uzyskane w trakcie spotkania z przedstawicielami NFSO (Agu Laius, Executive Director, i Kaja Kaur, Program Manager) w dniu 14 września 2011 r. 6

7 2.2. Rola organizacji pozarządowych w wypracowywaniu polityk publicznych W przypadku niektórych rodzajów polityk, takich jak planowanie przestrzenne, organizacje pozarządowe muszą być włączane w ich wypracowanie z mocy prawa, przewidziane są teŝ publiczne wysłuchania i inne mechanizmy konsultacji. W przypadku innych polityk, na przykład planowania rozwoju lokalnego, w przeszłości rolę wiodącą odgrywały samorządy, jednak w ostatnim czasie coraz częściej włączają one organizacje pozarządowe. Dzieje się to zwykle na wczesnym etapie formułowania polityki (tj. uzgadnianie celów i zasad, a nie konsultowanie gotowych dokumentów), nie ma teŝ ograniczeń co do tego, kto moŝe w tym procesie uczestniczyć. Konsultowane propozycje są zawsze dostępne na stronach internetowych, a w niektórych gminach stosowane są w tym celu takŝe innowacyjne narzędzia elektroniczne, takie jak grupy społecznościowe na Facebooku. Włączenie organizacji pozarządowych następuje zwykle z inicjatywy władz samorządowych. Organizacje działające na poziomie lokalnym przygotowują zwykle okresowe plany działania, na które dostają granty od samorządu. Nie występują znaczące róŝnice w zaangaŝowaniu organizacji obywatelskich między poziomami samorządu ani między poszczególnymi obszarami polityk społecznych, choć udział organizacji jest bardziej znaczący w przypadku działań adresowanych do osób starszych niŝ np. opieki nad dziećmi czy edukacji. Zdaniem respondenta, organizacje pozarządowe mają rzeczywisty wpływ na decyzje administracji i ich zdanie jest brane pod uwagę. W celu zwiększenia skuteczności, organizacje często tworzą grupy na Facebooku czy innych serwisach społecznościowych, zarówno na poziomie lokalnym jak i ogólnokrajowym. Przykładem skutecznego działania jest sytuacja w jednej z gmin, gdzie władze zamierzały zbudować wysypisko śmieci, a organizacje były temu przeciwne; były nawet gotowe pozwać w tej sprawie samorząd do sądu. Organizacje przygotowały dobrze umotywowane argumenty w tej sprawie, oparte o wyniki badań (m.in. przewidujące, Ŝe w momencie upowszechnienia się segregacji odpadów wysypisko nie będzie potrzebne), a administracja dała się przekonać i odstąpiła od swoich pierwotnych planów. Okazało się później, Ŝe segregacja śmieci istotnie przyczyniła się do zmniejszenia zapotrzebowania na wysypiska Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych Organizacje pozarządowe są postrzegane jako nieodłączna część procesu wdraŝania polityk publicznych, a nie wyłącznie dodatek do działań podejmowanych przez administrację, o ile 7

8 tylko są chętne do takiej współpracy i mają do tego zdolność. W Estonii proces zlecania zadań publicznych przez administrację (outsourcing) nie jest bardzo zaawansowany, ale samorządy są do tego zachęcane m.in. sieć NENO przygotowała i udostępniła na swoich stronach dokument Dobre praktyki w zakresie kontraktowania usług publicznych 5, natomiast sieć organizacji wiejskich KODUKANT zrealizowała projekt mający zachęcić samorządy wiejskie do kontraktowania usług organizacjom pozarządowym. W zlecaniu usług samorządy kierują się często przede wszystkim chęcią obniŝenia kosztów. Jeśli chodzi o finansowanie działań organizacji pozarządowych w formie dotacji, to większość organizacji dostaje małe granty na realizację działań objętych planem pracy (tego typu granty mogą wynosić np euro na rok; większe granty ok euro mogą otrzymywać organizacje silniejsze i działające w większej skali, dysponujące np. własnym budynkiem itp.). Sposób wydatkowania tych grantów charakteryzuje duŝa elastyczność, a obowiązki dotyczące sprawozdawczości nie są zbyt rozbudowane. Udzielanie tego typu grantów nie odbywa się w formie typowych konkursów, zwykle organizacje otrzymują je na podstawie dotychczasowej współpracy z samorządem; mogą jednak ubiegać się takŝe o finansowanie nowych, niepodejmowanych dotąd działań. Finansowanie ze strony samorządów moŝe być uzupełniane środkami otrzymywanymi od lokalnych sponsorów. Z kolei finansowanie na poziomie krajowym oraz środki unijne są dostępne w trybie konkursowym. Środki te są mniej elastyczne (np. obowiązuje zasada przesuwania jedynie 10% budŝetu), a raportowanie jest skomplikowane i czasochłonne. Realizacja działań w formie współpracy między organizacjami pozarządowymi a sektorem publicznym nie jest zbytnio rozpowszechniona; praktykowana jest moŝliwość udostępnienia przez samorząd nieruchomości na cele działalności (np. usługowej) uznanej za wartościową dla lokalnej społeczności, ale dotyczy to wszystkich podmiotów, a nie tylko organizacji pozarządowych. Jedną z barier w dostępie do funduszy dla organizacji jest w ostatnim czasie kryzys gospodarczy to m.in. z tego powodu typowa dotacja samorządu dla organizacji zmniejszyła się z 5000 do 2500 euro. Innym ograniczeniem (w przypadku większych grantów) jest biurokracja dotyczy to szczególnie środków unijnych, takich jak np. Leader. W tych funduszach wymagane jest spełnienie określonych warunków i kryteriów dostępu, które mogą stanowić barierę nie do pokonania dla małych, niedoświadczonych organizacji. 5 NENO, Good Practice for Contracting Out Public Services, opracowanie dostępne na stronie 8

9 Organizowane są dla nich m.in. szkolenia w zakresie zarządzania finansowego. Jednak małe organizacje nie uzyskują wystarczająco duŝych środków aby móc zatrudniać pracowników i muszą polegać głównie na woluntariuszach. Zdarza się, Ŝe grupa małych organizacji zawiązuje porozumienie Ŝeby połączyć swoje zasoby i wspólnie pokrywać koszty administracyjne, co jest bardziej racjonalne. Nie występują istotne róŝnice w udziale NGO w zakresie realizacji polityk w róŝnych dziedzinach, z wyjątkiem przypadków gdzie realizacja zadań np. w zakresie opieki nad dziećmi wymaga spełnienia określonych norm prawnych w zakresie higieny i zdrowotności Model i standardy, ewolucja i perspektywy Stosunki między organizacjami społecznymi a administracją publiczną moŝna z grubsza podzielić na trzy typy: (1) dobra współpraca, gdzie organizacje i administracja pracują ręka w rękę (2) relacje odgórne w starym stylu, polegające raczej na tworzeniu regulacji niŝ wspólnym rozwiązywaniu problemu (3) model pośredni, gdzie administracja nie jest do końca przekonana o potrzebie włączania NGO ale stara się naśladować przykłady z miejsc typu (1). Wybór między modelami (1), (2) i (3) zaleŝy w duŝym stopniu od osób odpowiedzialnych za te relacje w samorządzie; wprawdzie nie ma w tym zakresie wiarygodnych danych, ale zdaniem respondenta moŝna przyjąć, Ŝe przypadki stosowania modelu (2) są w mniejszości. Potencjalną dobrą praktyką na poziomie regionalnym jest tworzenie paktów społecznych podpisywanych na zasadzie dobrowolności przez trzy strony (administrację publiczną, przedsiębiorców i organizacje pozarządowe); jednak jest to rozwiązanie dość nowe i jego efekty nie są jeszcze w pełni zbadane. Oprócz wspomnianej Narodowej Fundacji Społeczeństwa Obywatelskiego, dla organizacji pozarządowych dostępne są takŝe środki norweskie (ściślej: pochodzące od krajów Europejskiego Obszaru Gospodarczego), przeznaczone na wzmocnienie sektora pozarządowego. Dodatkowym czynnikiem wpływającym na sytuację organizacji jest fakt, Ŝe w ostatnich latach rząd stara się stosować nowoczesne metody zarządzania, polegające m.in. na weryfikowaniu, w jakim stopniu administracja odpowiada na potrzeby społeczeństwa, i moŝe to dotyczyć takŝe relacji z organizacjami pozarządowymi. 9

10 W zakresie równowagi sił między organizacjami a samorządem, wydaje się, Ŝe obecnie ta relacja jest dość zrównowaŝona, m.in. dlatego, Ŝe politycy, którzy w wyborach deklarowali wsparcie dla organizacji, czują się zobowiązani do podtrzymywania z nimi kontaktów (na poziomie lokalnym odbywa się to m.in. w formie comiesięcznych spotkań, bezpośredniego dostępu do radnych, oraz lokalnych okrągłych stołów ). Na poziomie krajowym rolę organizacji parasolowej pełni NENO, jednak generalnie rzecz biorąc organizacje pozarządowe nie są zbyt widoczne w procesie podejmowania decyzji, z wyjątkiem sektora ochrony środowiska, który aktywnie współpracuje z odpowiednim ministerstwem. Jedną z cech charakterystycznych Estonii jest duŝa liczba małych gmin. Aktualnie Estonia jest podzielona na 15 regionów (gdzie nie ma władz samorządowych) oraz 226 samorządów lokalnych (33 w miastach i 193 na obszarach wiejskich). RozwaŜana jest reforma administracyjna, która ma zbliŝyć pewne usługi do obywateli; reforma taka z pewnością wpłynie na relacje z organizacjami, nie nastąpi to jednak w najbliŝszej przyszłości. Organizacje pozarządowe podejmują ostatnio akcje ogólnokrajowe o duŝej skali (np. inicjatywa oczyszczenia nielegalnych wysypisk śmieci w całym kraju). Znaczącą rolę we wzmocnieniu społeczeństwa obywatelskiego odegrała akcesja do UE, gdyŝ ludzie więcej podróŝują i obserwują, co się dzieje w innych krajach. Niektóre mechanizmy finansowania ze środków UE, takie jak np. Leader, wymagają współpracy i poszukiwania wspólnych rozwiązań (wykraczających poza pojedynczą gminę), co otwiera takŝe moŝliwości większego zaangaŝowania organizacji pozarządowych. Wpływ kryzysu gospodarczego jest zauwaŝalny przede wszystkim w dostępności finansowania, jak juŝ wspomniano powyŝej. W niektórych przypadkach moŝe to mieć efekt pozytywny, poniewaŝ wymusza lepszą samoorganizację i zachęca do wolontariatu. 10

11 ROZDZIAŁ 3 Relacje między administracją a NGO w Czechach Respondent: Roman Haken, ekspert w zakresie partycypacji publicznej i rozwoju lokalnego, związany od lat z organizacją pozarządową CpKP (Centrum Pracy na rzecz Społeczności), przewodniczący komisji ds. regionalnych w Radzie Organizacji Pozarządowych Republiki Czeskiej, członek Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego. Wywiad przeprowadzony w formie bezpośredniej rozmowy w Brukseli w dniu 15 lipca 2010 r. Dodatkowe informacje pochodzą m.in. ze stron internetowych Asociace NNO i stron rządu Republiki Czeskiej dotyczących Krajowej Rady Organizacji Pozarządowych Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w Republice Czeskiej Sektor organizacji pozarządowych w Republice Czeskiej jest silnie zróŝnicowany, a stopień jego integracji względnie niski (istnieją organizacje o charakterze parasolowym", ale zwykle nie są one ogólnokrajowe tylko obejmujące poszczególne sektory lub regiony; brakuje natomiast powszechnie uznawanej organizacji krajowej). Próbę stworzenia krajowej platformy współpracy organizacji obywatelskich stanowi Asociace NNO, utworzona w 2003 roku jako wynik długiego procesu współpracy organizacji pozarządowych 6. Organizacja ma na celu uczestniczenie w procesie kreowania prawa krajowego dotyczącego NGO, stymulowanie współpracy między organizacjami członkowskimi oraz realizowanie działań wspierających budowanie organizacji. Na poziomie krajowym istnieje takŝe (od 1998 roku) Krajowa Rada Organizacji Pozarządowych, złoŝona w połowie z przedstawicieli sektora publicznego, a w połowie - z organizacji 7. Zajmuje się ona przygotowaniem i wdraŝaniem rozwiązań prawnych dotyczących organizacji pozarządowych i pomaga w koordynowaniu działań poszczególnych ministerstw sektorowych. Przy Radzie działają trzy specjalne komisje tematyczne (grupy robocze), z których jedna zajmująca się partnerstwem na poziomie regionów przygotowała ostatnio propozycję zawierania w regionach pisemnych porozumień między regionalną administracją publiczną a organizacjami

12 Metodologię takiej regionalnej współpracy wypracowano przy udziale organizacji pozarządowych; przewiduje ona udział organizacji w planowaniu wykorzystywania róŝnych środków publicznych (w tym funduszy unijnych) na poziomie regionu oraz współpracy we wdraŝaniu projektów unijnych, przy zapewnieniu procedur przyjaznych dla beneficjentów. Proponowane są róŝnorodne mechanizmy doskonalenia współpracy organizacji z administracją, takie jak m.in. staŝe dla pracowników administracji w organizacjach pozarządowych, a takŝe stworzenie funkcji urzędnika odpowiedzialnego za współpracę z organizacjami. Według tej propozycji administracja publiczna byłaby zobowiązana do stworzenia systemu regionalnych baz danych o organizacjach pozarządowych i mogłaby je wspierać w takich sprawach jak dostęp do informacji, powierzchni biurowej itp. Proponowane są takŝe takie mechanizmy jak grupy robocze, podejmowanie wspólnych projektów, a takŝe arbitraŝ w przypadkach spornych. Jak dotąd w Czechach istnieje niewiele rozwiązań prawnych poświęconych organizacjom społeczeństwa obywatelskiego 8 (nie ma np. moŝliwości odpisywania 1% od podatku na rzecz wybranej organizacji, jak to ma miejsce w wielu innych krajach Europy Środkowej i Wschodniej). Niedawno wprowadzono rozwiązanie prawne dotyczące przygotowywania średniookresowych planów rozwoju usług w zakresie opieki społecznej i zdrowotnej, zgodnie z którym administracja, tak lokalna jak i regionalna, jest zobowiązana do włączenia w wypracowanie tych planów społeczności lokalne, w tym organizacje pozarządowe zajmujące się tą tematyką Rola organizacji pozarządowych w wypracowywaniu polityk publicznych Udział organizacji w wypracowywaniu polityki nie jest bardzo powszechny, z wyjątkiem wyŝej wspomnianych sektorów opieki społecznej i zdrowotnej. W niektórych regionach zawierane są w formie pilotaŝu długookresowe, dobrowolne porozumienia o współpracy między administracją a organizacjami pozarządowymi. ZaangaŜowanie organizacji moŝe mieć miejsce na róŝnych poziomach wypracowywania polityki, czasem - jak w przypadku planowania rozwoju lokalnego - od samego początku, ale zdarza się teŝ, Ŝe juŝ gotowe dokumenty są prezentowane publicznie bardziej jako forma promocji" niŝ autentycznego ich konsultowania. Zaproszenie do uczestniczenia na wczesnym etapie kreowania polityki dotyczy przede wszystkim organizacji, które są dobrze 8 Por. NGO Sustainability Index, 12

13 znane władzom lokalnym i współpracują z nimi od dawna; partnerzy podejrzewani o konfliktowość" są zwykle włączani dopiero na dalszych etapach. W przeszłości istniał mechanizm wskazywania przez partie polityczne przedstawicieli organizacji społecznych do uczestnictwa w grupach roboczych, pracujących np. nad budŝetem lokalnym lub kwestiami związanymi z zarządzaniem nieruchomościami gminnymi; w ostatnich latach zdarza się coraz częściej, Ŝe przedstawiciele organizacji zgłaszają się sami, bez rekomendacji polityków. Nie ma natomiast mechanizmów zapewniających, Ŝe organizacje dysponują dostatecznym czasem dla zapoznania się z konsultowanymi propozycjami i odniesienia się do nich. Administracja podejmuje inicjatywę angaŝowania organizacji pozarządowych w tych sektorach, w których ich udział jest wymagany przez prawo (opieka społeczna i zdrowotna), w pozostałych współpracę inicjują czasem same organizacje, tworzone są teŝ niekiedy mieszane organy współpracy na zasadzie ad hoc". Współpraca między administracją a organizacjami jest bliŝsza i mniej sformalizowana na poziomie lokalnym, szczególnie w małych wioskach; w miejscowościach średniej wielkości funkcjonują często długookresowe partnerstwa i wypracowywane są róŝnorodne mechanizmy negocjacyjne. W nieco większych miastach (np. do mieszkańców) organizacje pozarządowe osiągają pewną masę krytyczną" i tam obserwuje się niekiedy dobrze funkcjonującą współpracę, o ile politycy lokalni wykazują dobrą wolę. W większych miastach współpraca staje się trudniejsza i często zamienia się w walkę. Ze względu na wymóg uspołecznienia procesu planowania usług opieki społecznej i zdrowotnej, w tym obszarze współpraca między administracją a organizacjami układa się dobrze, i jest tu równieŝ aktywna największa liczba organizacji pozarządowych, z których wiele świadczy usługi na profesjonalnym poziomie. W innych dziedzinach, takich jak ochrona środowiska czy prawa obywateli, organizacje pozarządowe są postrzegane bardziej jako awanturnicy" niŝ partnerzy. Jeśli chodzi o skuteczność oddziaływania, respondent ocenia, Ŝe organizacje mogą wywrzeć wpływ na decyzję w mniej niŝ połowie przypadków, a ich sukces zaleŝy w duŝym stopniu od podejścia i kompetencji urzędników publicznych, którzy nie zawsze rozumieją, Ŝe ich rola jest słuŝebna względem społeczności. 13

14 3.3. Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych W opinii respondenta, administracja publiczna w Czechach postrzega organizacje nie tyle jako partnera we wdraŝaniu polityk publicznych, ale jako konkurencję. Administracja woli sama być dostarczycielem usług, czego dowodem jest np. tworzenie w programach unijnych zapisów dopuszczających jedynie podmioty sektora publicznego jako beneficjentów uprawnionych do ubiegania się o pewne typy projektów. Organizacje pozarządowe współpracujące od dawna z administracją są zwykle regularnie włączane do realizacji zadań publicznych i traktowane bardziej po partnersku. Jeśli chodzi o finansowanie tych działań, to na poziomie lokalnym, gminy mogą udzielać organizacjom dotacji z własnych środków, ale są one zwykle bardzo małe (rzędu euro) i niewystarczające dla pokrycia kosztów funkcjonowania organizacji. W niektórych przypadkach w planie budŝetu od początku wpisane są środki dla organizacji pozarządowych, w innych są one dostępne na zasadzie otwartego konkursu. Zwykle finansują one jednorazowe przedsięwzięcia takie jak festyny i imprezy lokalne, wydarzenia sportowe i kulturalne; rzadko zdarzają się projekty o charakterze edukacyjnym. Niektóre samorządy zbierają pomysły od organizacji i obywateli na temat tego, co moŝna udoskonalić w gminie, ale rzadko udaje się je przełoŝyć na zapisy w budŝecie. Zdarza się, Ŝe organizacje pozarządowe same przychodzą do burmistrza czy wójta z własnymi inicjatywami, ale w odpowiedzi słyszą zazwyczaj, Ŝe na ich sfinansowanie brakuje pieniędzy. Wprawdzie w debacie na temat budŝetu gminy moŝe uczestniczyć kaŝdy takŝe przedstawiciele organizacji pozarządowych ale jest ona zwykle bardzo techniczna i trudna do zrozumienia dla osób nie będących specjalistami. KaŜdy podmiot, w tym organizacja pozarządowa, moŝe startować w przetargach na usługi, choć dotyczy to przede wszystkim usług finansowanych ze środków unijnych. Specyfikacje przetargowe są jednak zwykle formułowane w taki sposób, Ŝe w praktyce wykluczają organizacje przewidują bowiem wyśrubowane wymogi dotyczące finansowej skali działalności w okresie kilku lat wstecz, posiadania nieruchomości, gwarancji itp. Podejmowane są próby wprowadzenia ułatwień dla podmiotów ekonomii społeznej, ale jak dotąd nie zostały one uwieńczone powodzeniem. Na poziomie lokalnym i regionalnym środki dla organizacji pozarządowych są dostępne, ale bardzo ograniczone, i jest to jedna z głównych barier w ich funkcjonowaniu. Organizacje podejmujące działania o większej skali muszą szukać dodatkowych środków z innych źródeł, ale nawet wówczas podlegają ścisłej kontroli administracji, mimo iŝ jej wkład w finansowanie 14

15 projektu bywa niewielki. Mimo to środki lokalne i regionalne są uwaŝane za bardziej przyjazne dla uŝytkownika niŝ środki unijne, które pociągają za sobą konieczność respektowania reguł pomocy publicznej de minimis", długookresowej archiwizacji dokumentów i rozbudowanej sprawozdawczości. Dodatkowo na poziomie lokalnym łatwiej o dobre bezpośrednie kontakty z urzędnikiem odpowiedzialnym za projekt. Natomiast oba typy finansowania są raczej elastyczne i dopuszczają wprowadzanie zmian. Nie ma mechanizmów pozwalających na realizowanie wspólnych projektów przez administrację i organizacje pozarządowe, z wyjątkiem podejścia Leader, w którym jest to zjawisko częste przede wszystkim dlatego, Ŝe jest przewidziane explicite od razu na poziomie regulacji prawnych. Nie ma ograniczeń, utrudniających udział organizacji pozarządowych w realizacji projektów w określonych dziedzinach lub sektorach, ale w przypadku niektórych typów usług wymagane jest (od wszystkich zainteresowanych podmiotów) spełnienie pewnych standardów Model i standardy, ewolucja i perspektywy Na poziomie lokalnym najbardziej rozpowszechnionym modelem" współpracy administracji i organizacji pozarządowych jest podejście Leader; istnieją takŝe partnerstwa lokalne oparte o wzorce słowackie (partnerstwo przeciwko wykluczeniu społecznemu) i węgierskie (pakty zatrudnienia). Na poziomie gminy organizacje są teŝ zwykle zapraszane do udziału w przygotowywaniu planów rozwoju lokalnego. W Republice Czeskiej istnieje ponadto sieć Zdrowych Miast", która wypracowała własne standardy współpracy między sektorem publicznym i niepublicznym w oparciu o zasady Lokalnej Agendy W przypadku usług w zakresie opieki społecznej i zdrowotnej, poza prawnym wymogiem uspołecznionego planowania działań w tym zakresie, istnieją lokalne modele współdziałania między organizacjami pozarządowymi, administracją i innymi partnerami (w formie trójstronnych porozumień) obejmujące równieŝ fazę implementacji planów i oceny ich realizacji. WyŜej wspomniana metodologia współpracy z organizacjami pozarządowymi na poziomie regionalnym przewiduje trwały charakter tego współdziałania i budowanie platform pozwalających na wspólne wypracowanie nowych pomysłów i projektów. Sama metodologia 9 Národni Sít Zdravých měst ČR, 15

16 moŝe równieŝ być traktowana jako pewien standard" współpracy, ale jest dopiero we wczesnej fazie wdraŝania. Na poziomie krajowym, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych próbuje wprowadzać narzędzia dla poprawy funkcjonowania administracji publicznej (m.in. w celu zbudowania w pracownikach orientacji na klienta"), ale na razie nie przewiduje się, aby w ocenie pracowników stosować kryteria odnoszące się do relacji z organizacjami pozarządowymi. Nie ma teŝ instrumentów finansowania publicznego zapewniających organizacjom pozarządowym środki na funkcjonowanie (w odróŝnieniu od finansowania projektów), choć istnieją tu pewne moŝliwości w ramach EFS w zakresie środków na profesjonalizację sektora NGO; brakuje natomiast wsparcia na rzecznictwo czy poprawę funkcjonowania organizacji. Jest nadzieja, Ŝe ta sytuacja ulegnie zmianie w momencie upowszechnienia się metodologii dotyczącej współpracy z organizacjami na poziomie regionalnym. JuŜ teraz istnieją wprawdzie regionalne Centra Informacji i Usług, prowadzone najczęściej przez organizacje pozarządowe, a finansowane z budŝetów regionalnych lub projektowych. Zwykle jednak są one zbyt słabe, aby zapewnić rzeczywiste i powszechnie dostępne wsparcie dla organizacji i władze regionalne niechętnie udzielają im wsparcia. Obecnie upowszechniło się przekonanie, Ŝe Czechom potrzebne są specyficzne rozwiązania prawne dla zwiększenia udziału organizacji pozarządowych i społeczności lokalnych, toteŝ jest to temat aktualnie szeroko dyskutowany. Generalnie uwaŝa się, Ŝe administracja publiczna w niedostateczny sposób pełni rolę słuŝebną wobec obywateli i Ŝe naleŝy to zmienić. Organizacje pozarządowe są postrzegane jako reprezentujące interes publiczny, i to nawet w większym stopniu niŝ administracja. Zarazem niektóre partie w obecnym rządzie chciałyby poprawić funkcjonowanie administracji publicznej, połoŝyć kres korupcji i zapewnić większą otwartość procesów decyzyjnych. Prowadzone są teŝ działania mające poprawić współpracę pomiędzy samymi organizacjami pozarządowymi, gdyŝ jak wspomniano wyŝej do tej pory współpraca odbywa się głównie między organizacjami z tego samego sektora (i w kontaktach z danym ministerstwem sektorowym), lub teŝ tego samego regionu. Ogólny obraz organizacji pozarządowych w świadomości publicznej jest dość pozytywny, a przedstawiciele NGO często są zapraszani do zabierania głosu w mediach, co w opinii respondenta przyczynia się do większej partycypacji publicznej i wzmocnienia demokracji, a takŝe lepszej absorpcji funduszy unijnych. Rodzą się takŝe nowe pomysły dotyczące poszerzenia sfery partycypacji społecznej, na przykład w przypadku renowacji blokowisk, gdzie zwyczajowo (i zgodnie z wypracowaną metodologią) równieŝ przewidywany jest udział 16

17 mieszkańców. Niektóre organizacje pozarządowe zajmują się propagowaniem zasad demokracji partycypatywnej, przykładem tu moŝe być nagroda Z ludźmi o ludziach, organizowana co roku przez Centrum Pracy na Rzecz Społeczności (CpKP). Kryzys gospodarczy w niewielkim stopniu wpłynął na relacje między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną, choć w wyniku trudności finansowych niektóre organizacje straciły wysoko kwalifikowanych pracowników, na których juŝ ich nie było stać, a którzy często znajdują teraz pracę w administracji publicznej. 17

18 ROZDZIAŁ 4 Relacje między administracją a NGO w Wielkiej Brytanii Respondent: Razia Shariff, specjalista ( knowledge broker ), wykładowca i praktyk z ponad 20-letnim doświadczeniem w pracy z trzecim sektorem w Wielkiej Brytanii i innych krajach. Była m.in. członkiem, a następnie doradcą Krajowego Forum ds. Społeczności (National Community Forum). Współpracowała z wieloma organizacjami i inicjatywami społeczeństwa obywatelskiego, ale była takŝe pracownikiem administracji lokalnej i zarządzała lokalnym funduszem rozwoju. Obecnie jest szefową Zespołu ds. Wymiany Wiedzy w brytyjskim instytucie badawczym TRSC specjalizującym się w zagadnieniach trzeciego sektora. Wywiad przeprowadzony w formie rozmowy telefonicznej w dniu 30 września 2011 r. Dodatkowe informacje pochodzą z opracowań i materiałów dostępnych na stronach internetowych Kontekst: ogólna sytuacja w zakresie dialogu między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną w Wielkiej Brytanii Wielka Brytania jest uznawana za kolebkę wielu innowacji w zakresie zarządzania i procesów społecznych, w tym równieŝ w zakresie współpracy między organizacjami pozarządowymi 11 a administracją. Włączanie organizacji w proces tworzenia polityk publicznych, a takŝe w ich realizację (poprzez m.in. zlecanie lub finansowanie zadań) przybiera tam m.in. formę Lokalnych Partnerstw Strategicznych (Local Strategic Partnerships 12 ) obejmujących podmioty z sektora publicznego i prywatnego oraz organizacje pozarządowe. Lokalne umowy, przygotowane przez partnerstwa i uzgodnione z rządem centralnym (na okres podpisano je we wszystkich 150 jednostkach administracji lokalnej), obejmują działania w czterech obszarach: dzieci i młodzieŝ, bezpieczeństwo, opieka zdrowotna i nad osobami starszymi, oraz rozwój gospodarczy i środowisko. 10 w rozdziale wykorzystano fragmenty artykułu: Urszula Budzich-Szukała, Tomasz Olszewski: Współpraca między administracją publiczną a organizacjami pozarządowymi przykłady i doświadczenia europejskie, w: kwartalnik Trzeci Sektor, numer specjalny, ISP w terminologii brytyjskiej stosuje się zwykle termin organizacje społeczeństwa obywatelskiego (Civil Society Organisations) lub w kontekście lokalnym organizacje społeczne i wolontariackie (Voluntary and Community Organisations), jednak w niniejszym opracowaniu uŝywany jest głównie termin organizacje pozarządowe (w niektórych przypadkach organizacje społeczne lub organizacje lokalne ), jako bardziej zrozumiały dla polskiego czytelnika. 12 Zob. m.in. oraz publikację The LSP Guide wydaną przez Urban Forum and Community Development Foundation,

19 W niektórych regionach Wielkiej Brytanii eksperymentuje się z dalej idącym angaŝowaniem zarówno organizacji, jak i samych obywateli w proces planowania i realizacji polityk publicznych. W dziedzinie usług socjalnych podejmowane są próby angaŝowania bezpośrednich uŝytkowników usług w ich dostarczanie (na zasadzie współprodukcji 13, zgodnie z terminem wprowadzonym przez Elinor Ostrom), co wnosi nową jakość w relacje między administracją a organizacjami działającymi na rzecz społeczności lokalnych. Inną nowością jest wprowadzanie, na zasadzie pilotaŝu, partycypacyjnej metody tworzenia budŝetu lokalnego ( participatory budgeting 14 ). Polega ono na włączaniu mieszkańców i grup lokalnych do decydowania o priorytetach wydatkowania budŝetu będącego w dyspozycji samorządu, wnoszeniu własnych propozycji przeznaczenia środków oraz udziału w głosowaniu nad budŝetem, a następnie w nadzorowaniu postępów i ocenie jego realizacji. W listopadzie 1998 roku 15 między przedstawicielami NGO a rządem premiera Tony ego Blaira podpisany został pakt między organizacjami a administracją tzw. Compact 16. W przygotowaniu porozumienia konsultowanych było ponad organizacji pozarządowych. W 2009 roku porozumienie zostało odnowione; jego główne załoŝenia pozostały bez zmian, ale tekst został znacznie skrócony do 22 stron, a konkretne zapisy zostały dostosowane do nowych warunków i rozwiązań prawnych. Zmiany poparły wszystkie krajowe organizacje zrzeszające organizacje pozarządowe: ACEVO 17 (Associations of Chief Executives of Voluntary Organisations stowarzyszenie szefów, dyrektorów i członków rad organizacji pozarządowych), NAVCA 18 (National Association for Voluntary and Community Action skupiające organizacje zajmujące się wspieraniem lokalnych inicjatyw obywatelskich), NCVO 19 (National Council for Voluntary Organisations), Volunteering England i Directory for Social Change. Porozumienie nie ma mocy obowiązującego prawa, ale stanowi zestaw zasad i wartości, do których odwołują się w wielu kwestiach zarówno organizacje pozarządowe, jak i przedstawiciele administracji. Odnowiony Compact zawiera 95 zobowiązań (commitments), przy czym 33 z nich dotyczy postępowania organizacji pozarządowych, a 62 administracji Communities in the driving seat: a study of Participatory Budgeting in England, Department of Communities and Local Government, w przypadku Anglii; analogiczne porozumienia podpisane zostały osobno dla Szkocji i Walii

20 Zarówno organizacje, jak i rząd włoŝyły wiele wysiłku w szerokie informowanie interesariuszy o załoŝeniach Compactu, prowadzenie badań na temat sposobu jego wdraŝania oraz szkolenia i poradniki dla władz lokalnych i organizacji. We wsparcie Compactu zaangaŝowało się takŝe stowarzyszenie samorządów lokalnych (Local Government Association). Władze lokalne były zachęcane do tworzenia podobnych porozumień na terenie swojej działalności, dzięki czemu od 1999 roku w całej Anglii powstawały Local Compacts. Za współpracę między NGO a administracją na poziomie lokalnym odpowiadają Lokalni Pełnomocnicy Compactu (ich angielska nazwa Local Compact Champions podkreśla aktywne zaangaŝowanie tych osób na rzecz wdraŝania załoŝeń Compactu). Badanie przeprowadzone w 2009 roku przez Urząd Komisarza ds. Compactu pokazało, Ŝe Pełnomocnicy przyczyniają się do podnoszenia świadomości na temat Compactu, pomagają innym pracownikom swojej instytucji zrozumieć jego zasady, uczestniczą w rozwiązywaniu problemów i ewentualnych konfliktów między organizacjami a administracją, pomagają w wypracowaniu nowych standardów w zakresie zamówień publicznych i przetargów, a takŝe zbierają informacje pozwalające ocenić efekty wdraŝania Compactu w Ŝycie. Zmiana rządu w 2010 roku w połączeniu z kryzysem gospodarczym i poszukiwaniem oszczędności w wydatkowaniu środków publicznych (w tym nowymi zasadami zamówień publicznych) spowodowały istotne zmiany w relacjach między administracją na poziomie lokalnym a organizacjami pozarządowymi Rola organizacji pozarządowych w wypracowaniu polityk publicznych Wspomniane wyŝej Lokalne Partnerstwa Strategiczne (LPS), stanowiące podstawę współpracy między organizacjami społecznymi a władzami lokalnymi, zostały stworzone w czasie rządów Partii Pracy początkowo w 88 najuboŝszych okręgach, a następnie objęły cały kraj. Dzięki tym partnerstwom organizacje mogły uczestniczyć na równych prawach z administracją lokalną, publicznymi agendami odpowiadającymi za policję, edukację i zdrowię, a takŝe z przedstawicielami przedsiębiorców, w podejmowaniu strategicznych decyzji na temat lokalnych priorytetów. Partnerstwa spotykały się kilka razy w roku. Mimo Ŝe nie dysponowały narzędziami o charakterze wykonawczym, LPS miały wysoką rangę i mogły Ŝądać informacji, powoływać komisje i uczestniczyć w debacie np. nad planowanym obcięciem budŝetu na wsparcie dla organizacji lokalnych. Priorytetem administracji było wsparcie dla społeczności lokalnych i włączanie trzeciego sektora. Na ten cel przeznaczone były takŝe środki z budŝetu krajowego. Nowy rząd koalicyjny wprowadziły zmiany wynikające z przekonania, Ŝe naleŝy w pierwszej kolejności wspierać zaangaŝowanie pojedynczych obywateli (nie organizacji) i to raczej na 20

21 poziomie lokalnym niŝ strategicznym (koncepcja Big Society czyli wielkiego społeczeństwa ). Rola Lokalnych Partnerstw Strategicznych uległa zmianie, nabrały one charakteru rad strategicznych, zaś organizacje pozarządowe uczestniczą głównie w komisjach konsultacyjnych. Środki publiczne kierowane są przede wszystkim do sektora publicznego podczas gdy wcześniej władze regionalne przekazywały środki lokalnym społecznościom (za pośrednictwem partnerstwa) na uzgodnione cele strategiczne. Tam, gdzie wcześniej była mowa o obowiązku włączania organizacji i obywateli przez samorząd w podejmowanie decyzji, obecnie mówi się raczej o prawach np. obywatele mają prawo dostępu do informacji, mogą zaŝyczyć sobie powtórzenia przetargu celem zlecenia usługi innemu wykonawcy, mogą teŝ sami się zorganizować dla wykonywania określonych usług lub przejęcia np. szkoły ale nie jest jasne, w jaki sposób ma być zapewniona realizacja tych praw w praktyce. Oprócz kwestii wynikających ze zobowiązań statutowych i ram prawnych (które są definiowane głównie na poziomie krajowym), występują duŝe róŝnice między poszczególnymi jednostkami administracyjnymi. ZaleŜą one częściowo od orientacji politycznej (zdaniem respondentki, samorządy labourzystowskie są zwykle bardziej otwarte na współpracę z organizacjami niŝ konserwatywne), częściowo zaś od indywidualnych cech poszczególnych radnych i pracowników administracji. Im dłuŝej trwa współpraca, tym większa szansa na zbudowanie zaufania między organizacjami a samorządem, choć zdarzają się teŝ przypadki wyraźnego oporu przed podjęciem współpracy ze strony sektora publicznego. Konsultowanie polityk publicznych tradycyjnie przebiegało w sposób liniowy (dokumenty strategiczne nie były tworzone od początku wspólnie, tylko przekazywane do konsultacji organizacjom dopiero po zakończeniu prac nad nimi przez administrację publiczną). Sytuacja zaczęła się zmieniać w latach dziewięćdziesiątych, kiedy to wprowadzono wytyczne i zachęty dla administracji do włączania społeczności w proces podejmowania decyzji w róŝnych obszarach polityk publicznych. W efekcie, nawet sam proces konsultacji był przedmiotem dyskusji między władzami lokalnymi a organizacjami (zastanawiano się wspólnie jak prowadzić konsultacje ). Wypracowano w tym zakresie wiele dobrych praktyk, np. w zakresie planowania przestrzennego, a w ostatnich latach takŝe w zakresie zlecania usług przez samorządy przy znaczącym udziale lokalnych społeczności. W odpowiedzi na pytanie, które organizacje pozarządowe bywają zapraszane do dyskusji na temat polityk publicznych, respondentka wskazuje dobrze znany problem: nowe organizacje potrzebują czasu, aby zapoznać się z problemami i procesami tworzenia polityk, toteŝ najczęściej zaproszenia do takiej debaty trafiają do najsilniejszych i najlepiej 21

22 poinformowanych organizacji (zawsze tych samych). W poprzednich dekadach istniały środki publiczne przeznaczone specjalnie na ten cel, aby pomóc mniej doświadczonym organizacjom w partycypacji. Na poziomie krajowym rząd wraz z Partnerami Strategicznymi ok największych organizacji pozarządowych podejmowali wspólne wysiłki budowania zdolności trzeciego sektora. Ostatnie zmiany polityczne sprawiłly, Ŝe kwestia budowania trzeciego sektora przestała być priorytetem, a władze skupiają się przede wszystkim na zapewnieniu usług przez organizacje pozarządowe oraz na koncepcji wielkiego społeczeństwa. Jednym z przykładów, jakie mogą być pozytywne efekty działalności Lokalnego Partnerstwa Strategicznego i wzmocnienia podmiotowości społeczności lokalnej stanowi londyńska dzielnica Wandsworth, gdzie władze lokalne pod wpływem cięć budŝetowych zdecydowały o obcięciu środków na kluby, w których osoby starsze mogły się spotykać w środku dnia i zjeść obiad. Przeciwko tej decyzji zaprotestowali uŝytkownicy klubów oraz wolontariusze, którzy planowali demonstrację przed ratuszem. Jednak dzięki obecności organizacji pozarządowych w LPS władze (na Ŝądanie LPS) zleciły analizę tych klubów pozwalającą na wskazanie, w jaki sposób ich sieć moŝe być zracjonalizowana przy zachowaniu ich funkcji dla większości potrzebujących. Dzięki tej analizie przygotowano propozycję rozwiązania przewidującego, Ŝe na kaŝdym osiedlu będzie finansowany przynajmniej jeden klub, a pozostałe mogą zostać przejęte przez mieszkańców (ale przy zachowaniu trzymiesięcznego okresu, podczas którego zapewnione będzie finansowanie z budŝetu dzielnicy). W ten sposób udało się osiągnąć rozsądne porozumienie, dzięki któremu wiele starszych osób zachowało dostęp do niedrogich posiłków i spotkań. Tak więc zamiast automatycznego cięcia, LPS i zaangaŝowanie organizacji sprawiło, Ŝe władze lokalne zastosowały podejście strategiczne. MoŜna stwierdzić, Ŝe Compact i wypracowane przez ostatnie dekady praktyki nadal zapewniają warunki ułatwiające uczestnictwo organizacji pozarządowych w tworzeniu polityk publicznych. Jest jednak zbyt wcześnie, aby ocenić wpływ ostatnich zmian priorytetów rządowych, zlikwidowania urzędu Komisarza i Komisji ds. Compactu i kolejnych zmian samego porozumienia, obie strony potrzebują bowiem czasu, aby przystosować się do nowych warunków Rola organizacji we wdraŝaniu polityk publicznych W poprzednich latach władze lokalne miały moŝliwość wskazania lokalnych organizacji jako preferowanych wykonawców usług i mogły udzielać im dotacji na ten cel. Nowe zasady zamówień publicznych wymagają przeprowadzenia przetargów na usługi na poziomie całej 22

23 jednostki samorządu, co zwykle oznacza, Ŝe tylko największe i najbardziej doświadczone organizacje mogą konkurować w otwartych przetargach z usługodawcami komercyjnymi i zyskać dostęp do środków publicznych. W poprzednim systemie lokalne grupy mogły ubiegać się o granty i zlecenia, podczas gdy obecne zasady zlecania i udzielania zamówień, wymagające jednakowego traktowania wszystkich oferentów, utrudniają wybór lokalnych usługodawców i ograniczają generowanie lokalnej wartości dodanej. Procedury zamówień publicznych zwykle nie biorą pod uwagę wartości, jaką stanowią usługi dostarczane przez organizacje działające na bazie lokalnej społeczności (community-based). Tego typu mechanizmy istnieją w Szkocji, natomiast w Anglii nowa Ustawa o Usługach Publicznych uwzględniająca wartość społeczną jest dopiero tworzona. Ponadto zasady efektywności wydatkowania środków publicznych, takie jak płacenie za rezultat oznaczają, Ŝe organizacja musiałaby najpierw wykonać usługę (wykładając na nią własne pieniądze), a dopiero później otrzymałaby zapłatę. Stanowi to dodatkową barierę dla wielu mniejszych organizacji działających na poziomie lokalnym. Aby temu zaradzić, nowy rząd planuje zachęcić sektor prywatny do inwestowania w społecznie odpowiedzialne obligacje i poŝyczki dla organizacji pozarządowych i grup lokalnych. Respondentka zna sytuacje, kiedy samorząd utrzymywał wieloletnią współpracę z niewielką liczbą lokalnych organizacji, co utrudniało innym podmiotom, szczególnie organizacjom mniejszym lub nowopowstałym, dostęp do informacji i funduszy. Nowe zasady zlecania usług zwiększają przejrzystość tych relacji, choć jednocześnie stwarzają innego rodzaju trudności. W momencie kiedy wybrana organizacja realizuje projekt, relacje między grantodawcą (samorządem) a beneficjentem są zwykle oparte na wzajemnym zaufaniu, toteŝ urzędnicy nadzorujący projekty zwykle nie utrudniają niezbędnych modyfikacji w programie pracy lub budŝecie, pod warunkiem Ŝe efekty projektu nie ulegną zmianie. JednakŜe przyznawanie kontraktów w drodze otwartych przetargów stanowi duŝe obciąŝenie biurokratyczne dla organizacji realizującej kontrakt. Kryzys finansowy i wynikające z niego radykalne cięcia budŝetów lokalnych spowodowały dodatkowe utrudnienia. Aby im sprostać, niektóre większe organizacje próbują redukować koszty administracyjne i stać się bardziej konkurencyjnymi w przetargach. W bieŝącym roku po raz pierwszy od 30 lat zatrudnienie w trzecim sektorze uległo zmniejszeniu (do 2010 roku trend był stale rosnący). W przeszłości istniało wiele sposobów na finansowanie własnych pomysłów i inicjatyw organizacji pozarządowych, na przykład poprzez fundusze małych grantów na działania o charakterze artystycznym i kulturalnym. Obecne cięcia budŝetowe oznaczają, Ŝe większość 23