Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się."

Transkrypt

1 Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się. Analiza potencjału w kontekście realizacji zasady good governance Raport merytoryczny z grantu badawczego Ministerstwa Rozwoju Regionalnego Konkurs Dotacji II edycja Zespół autorski: Karol Olejniczak, Anna Domaradzka, Andrzej Krzewski, Bartosz Ledzion, Łukasz Widła Warszawa, 7 XII 2009

2 SPIS TREŚCI Wprowadzenie Koncepcja badawcza Cele projektu Podejście, plan badawczy i przedmiot badania Organizacja i metodologia badania Wyniki części koncepcyjnej badania Przyjęte definicje i model badawczy Kategorie analityczne Kontekst Kategorie analityczne Kapitały Kategorie analityczne Procesy Kategorie analityczne Efekty Wyniki części empirycznej badania Proces zbierania danych Wyniki analizy ilościowej Wyniki analizy jakościowej Podejście całościowe mapa wyników Ocena przydatności narzędzia badawczego Planowany follow up badania Załącznik 1 Ankieta badawcza MUS Załącznik 2 Scenariusz wywiadów z kierownictwem organizacji Bibliografia

3 SPIS RYCIN Rycina 1. Schemat organizacji badania Rycina 2. Model badania systemu uczenia się organizacji Rycina 3. Model analityczny Ministerstwa Uczące Się (MUS) Rycina 4. Kapitały charakterystyka pracowników Rycina 5. Kapitały charakterystyka wydziałów Rycina 6. Kapitały charakterystyka departamentów Rycina 7. Procesy Pozyskiwanie i tworzenie wiedzy Rycina 8. Procesy Magazynowanie i dystrybucja wiedzy Rycina 9. Procesy Wykorzystanie wiedzy Rycina 10. Poziom zwrotu ankiet badania Ministerstwa Uczące Się (MUS) Rycina 11. Zwrot ankiet według podziału na departamenty Rycina 12. Aktywność i stosunek do ryzyka Rycina 13. Krytyczna refleksja i systemowe myślenie Rycina 14. Charakterystyka pracy i zaangażowanie Rycina 15. Charakterystyka pracy zespołowej: Powszechność Rycina 16. Charakterystyka pracy zespołowej: Płynność procesu Rycina 17. Charakterystyka pracy zespołowej: Efektywność Rycina 18. Kultura wydziałów: Zaufanie i otwartość Rycina 19. Kultura wydziałów: Wspólne rozumienie Rycina 20. Cechy naczelników wydziałów: Mentoring Rycina 21. Cechy naczelników wydziałów: Coaching Rycina 22. Cechy naczelników wydziałów: Managing Rycina 23. Organizacja przestrzeni pracy Rycina 24. Struktury wspierania info i wiedzy Rycina 25. Role i podział obowiązków Rycina 26. Kultura departamentu: Zaufanie i otwartość

4 Rycina 27. Kultura departamentu: System motywacji do podejmowania ryzyka i uczenia się Rycina 28. Kultura departamentu: Wspólne rozumienie Rycina 29. Mentoring. Zachęcanie do rozwoju zawodowego Rycina 30. Coaching. Promowanie refleksji Rycina 31. Managing Rycina 32. Mobilność i działania pracowników Rycina 33. Autorefleksja i wewnętrzne sprzężenie zwrotne Rycina 34. Absorpcja zewnętrznej wiedzy (1) Rycina 35. Absorpcja zewnętrznej wiedzy (2) Rycina 36. Zewnętrzne sprzężenia zwrotne Rycina 37. Wykorzystanie infrastruktury i procedur (1) Rycina 38. Wykorzystanie infrastruktury i procedur (2) Rycina 39. Wykorzystanie sieci kontaktów Rycina 40. Perspektywa pracowników Rycina 41. Wykorzystanie operacyjne Rycina 42. Wykorzystanie strategiczne Rycina 43. Podsumowanie Rycina 44. Samoocena skuteczności Rycina 45. Mapa systemu uczenia się 4 ministerstw SPIS TABEL Tabela 1. Przykład wyliczania zmiennych dychotomicznych

5 Raport przedstawia wyniki projektu Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się - analiza potencjału w kontekście realizacji zasady "good governance". Projekt został zrealizowany dzięki współfinansowaniu ze środków Unii Europejskiej, Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna , w ramach II edycji Konkursu Dotacji "Fundusze Europejskie na poziomie Narodowej Strategii Spójności" zorganizowanego przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego - Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej. Badanie zostało zrealizowane przez międzynarodowy zespół badawczy w składzie: dr Karol Olejniczak (kierownik zespołu), dr Anna Domaradzka, Andrzej Krzewski, Bartosz Ledzion, Prof. Hallie Preskill, Prof. David Reingold, Łukasz Widła. Serdecznie dziękujemy kierownictwu oraz pracownikom czterech badanych ministerstw za okazane zainteresowanie, pomoc i aktywny udział w naszym przedsięwzięciu. Dziękujemy również członkom Grupy Sterującej za szereg cennych komentarzy oraz krytycznych uwag w trakcie opracowywania metodologii badania. Oczywiście odpowiedzialność za ostateczną formę jak i treść niniejszej analizy spoczywa w całości na nas. Zespół badawczy 5

6 Mylę się jak wszyscy, ale trochę mniej. Bo dzięki refleksywności mam większą szansę naprawienia błędów. Nie unikam błędów. Unikam tylko trwania w nich zbyt długo. George Soros w rozmowie z Jackiem Żakowskim (Żakowski, 2009, s.237) Wprowadzenie Przytoczona na wstępie wypowiedź o refleksyjności wydaje się ważna nie tylko dla tak wytrawnych inwestorów jak George Soros ale również - jak pokazała skala i siła światowego kryzysu - dla całych organizacji, instytucji, a nawet państw. Przedstawiona przez Sorosa procedura złożona z obserwacji, diagnozy, eksperymentowania i wyciągania wniosków jest w zasadzie nowym terminem dla starego znanego dobrze tak jednostkom jak i społecznościom - uczeniu się. Zdolność do refleksyjności, czy po prostu uczenia się organizacji nie jest obca sektorowi publicznemu. Pojawiła się na długo przed kryzysem jako jeden z kluczowych elementów (obok sieci i współpracy), kształtującego się nowego paradygmatu zarządzania publicznego tzw. zarządzania partycypacyjnego (ang. public governance) (Hausner, 2008, s.25-33; Osborne, 2006). Terminy takie jak responsiveness (responsywność) (Yang, 2007), czy agile government (sprawny, zwinny rząd) (Bartlett, 2008) eksponują właśnie konieczność rozwijania w administracji publicznej krytycznej refleksji i adaptacji a często i wyprzedzania dynamicznie zmieniających się warunków. Wagę uczenia się jako klucza do skutecznego zarządzania we współczesnym sektorze publicznym potwierdzają także praktyczne doświadczenia międzynarodowe (OECD, 2001, 2003b, 2005). Tym samym zdolność do organizacyjnego uczenia się staje się krytycznym zasobem dla dobrego rządzenia ( good governance ). Głosy za rozwijaniem zarządzania partycypacyjnego, nabierają siły po kryzysie i jest wysoce prawdopodobne, że w tym kierunku pójdzie dalsza debata (Ledzion et al., 2009, s.19-21). Co więcej, jak pokazują analizy jeszcze sprzed kryzysu (Dunleavy et al., 2006), wiele z reform promowanych przez poprzedni, menedżerski model 6

7 zarządzania (ang. New Public Management) jest w odwrocie, zaś rządy zastanawiając się nad post-kryzysowym porządkiem i rolą administracji publicznej poszukują bardziej elastycznych form zarządzania opartego na wynikach i współpracy sieciowej (Metzenbaum, 2009). Tymczasem w Polsce wiedza o polskiej administracji opiera się wciąż na paradygmacie klasycznej administracji (biurokracji) podczas gdy dyskusja nad modernizacją administracji toczy się głównie w konwencji zarządzania menedżerskiego (Boni et al., 2009; Dębicka, 2008; Lubińska, 2009), a więc z użyciem koncepcji i aparatu pojęciowego sprzed 20 lat - gdy to wiara w samoregulującą się rękę rynku była wyjątkowo silna a sektor publiczny próbowano reformować na wzór sektora prywatnego. Nieliczne przykłady użycia nowego aparatu pojęciowego (koncepcji partycypacyjnego zarządzania publicznego) w polskim kontekście można znaleźć w pracach i publikacjach związanych z ośrodkiem krakowskim (Hausner, 2008; Herbst, 2008; Izdebski, 2007), czy w pierwszych próbach ewaluacji środków UE zorientowanych na modernizację polskiej administracji (Ledzion et al., 2009). Jak dotychczas jednak nie pojawiły się kompleksowe badania empiryczne używające nowego aparatu pojęciowego do opisu polskiej rzeczywistości. Jest to po części spowodowane szerszym problemem marginalizowanej przez lata polskiej debaty nad administracją publiczną brakiem badań praktycznych i diagnoz opartych na empirii (Olejniczak, 2009). W samym temacie procesów uczenia się polskich instytucji nieliczne publikacje sugerują bardzo niskie zdolności do wykorzystania wiedzy wśród administracji centralnej - szczególnie na tle innych administracji państw OECD (Mazur, 2008; OECD, 2003a). Materiał empiryczny jest jednak wciąż zbyt wąski do stawiania jednoznacznych diagnoz. Prezentowane badanie jest więc próbą podjęcia empirycznej refleksji nad stanem polskiej administracji rządowej, przy użyciu jednego z kluczowych elementów koncepcji zarządzania partycypacyjnego uczenia się instytucji. Raport składa się z pięciu części. W części pierwszej zaprezentowano koncepcję badawczą to znaczy cele projektu, obrane podejście i plan badawczy, przedmiot badania oraz metodologię. W części drugiej przedstawiono sposób operacjonalizacji badania procesów uczenia się organizacji w polskich kontekście. Chodzi tu o szczegółowy model badawczy mapę systemu uczenia się jak i powiązane z nim pytania ankietowe, zagadnienia do wywiadów, dane wtórne. W części trzeciej 7

8 omówiono proces zbierania danych empirycznych, zaś w części czwartej zaprezentowano wyniki analizy i interpretacji danych, a także ocenę przydatności narzędzia w przyszłych badaniach. Wreszcie w ostatniej części planowany follow up projektu. 1 Koncepcja badawcza 1.1 Cele projektu Prezentowane badanie miało dwa cele: poznawczy i praktyczny. Głównym celem poznawczym projektu była odpowiedź na pytanie: Jak uczą się polskie ministerstwa? Jest to więc pytanie o zdolności refleksyjne i adaptacyjne polskich instytucji centralnych, a w świetle przytoczonych powyżej trendów w praktyce administracji publicznej pytanie o zdolność do dobrego rządzenia (good governance). To główne pytanie zostało uszczegółowione w dwóch pomocniczych pytaniach badawczych: 1. Jak zoperacjonalizować koncept "uczenia się organizacji" w polskiej rzeczywistości instytucji centralnych? 2. Jaki jest w polskich ministerstwach stan i dynamika relacji czynników ważnych dla uczenia się? Oprócz celu poznawczego odpowiedzi na pytania badawcze, przed projektem postawiono również cel utylitarny. Było nim stworzenie i przetestowanie narzędzi diagnostycznych do badania procesów uczenia się polskich instytucji publicznych. Projekt jest więc próbą wprowadzenia na polskim gruncie narracji opartej na nowych koncepcjach zarządzania publicznego. 1.2 Podejście, plan badawczy i przedmiot badania Do realizacji tak nakreślonych celów wybrano podejście hipotetyczno-dedukcyjne (Jupp, 2006, s.138). Oznacza ono, że założenia-teoria (w tym wypadku w formie modelu badawczego) budowana jest na wynikach wcześniejszych badań międzynarodowych, zaś następnie tak stworzona teoria (model) jest testowana i weryfikowana w polskiej rzeczywistości, w badaniu empirycznym. 8

9 W badaniu zastosowano przekrojowy plan badawczy. Umożliwia on analizę stanu i zróżnicowań (variations) badanych czynników pomiędzy badanymi jednostkami (w tym wypadku organizacjami) oraz identyfikowaniu współwystępowania i relacji (associations) między czynnikami (Bryman, 2006, s.41). Należy wyraźnie zaznaczyć, że badanie ma charakter eksploracyjny i deskryptywny. Ogranicza się więc do opisania rzeczywistości a dopiero w końcowym etapie postawienia wstępnych hipotez wyjaśniających. Nie daje jednak możliwości rozstrzygania o relacjach przyczynowo-skutkowych. Wyjaśnienie opisanego stanu rzeczy byłoby możliwe dopiero przy ewentualnym powtórzeniu badania (a więc przy zastosowaniu podłużnego planu badawczego). Jako przedmiot badania wybrano wszystkie departamenty z czterech polskich ministerstw: Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, Ministerstwa Infrastruktury, Ministerstwa Gospodarki oraz Ministerstwa Środowiska. Ministerstwa te, po konsultacjach z przedstawicielami administracji publicznej, a także po analizie własnej uznano za kluczowe dla systemu wdrażania Polityki Spójności w Polsce. Przy badaniu zastosowano tzw. nested approach umożliwiający analizę skomplikowanych systemów instytucjonalnych na kilku ich poziomach (Ostrom, 2005, s.3-31). W praktyce niniejszego badania oznacza to możliwość płynnego agregowania i dezagregowania analiz na trzech poziomach: poszczególnych departamentów składających się na dane ministerstwo (najmniejsza podstawowa jednostka analizy), każdego z 4 ministerstw oddzielnie, czterech ministerstw łącznie jako ilustracji polskiej administracji centralnej. 1.3 Organizacja i metodologia badania Badanie zostało zrealizowane w trzech etapach. Etap 1: Operacjonalizacja koncepcji badawczej - wypracowanie modelu badawczego i narzędzi badawczych Etap 2: Zbieranie danych - badania empiryczne wybranych polskich ministerstw Etap 3 Analiza i interpretacja danych 9

10 Oprócz tych trzech etapów realizowanych w ramach projektu, zaplanowano także kontynuację po zakończeniu projektu tzw. follow up badania. Całość organizacji badania zaprezentowano na poniższej rycinie. Metodologię każdego z etapów omówiono w kolejnych akapitach. Rycina 1. Schemat organizacji badania 1. Koncepcja 2. Zbieranie danych 3. Analiza i interpretacja danych 4. Follow up badania Przegląd światowych badań empirycznych Zbudowanie modelu badawczego mapy badania Przełożenie modelu na narzędzia badawcze Ankieta z pracownikami Wywiady z kierownictwem Departamentów Wywiady z Dyrekcją Ministerstwa Pozyskanie danych wtórnych Analiza ilościowa Analiza jakościowa Stworzenie map wyników Dyskusja nt. wyników Sformułowanie wstępnych hipotez wyjaśniających i wstępnych rekomendacji W Etapie 1 oparto się na metodach jakościowych. Podstawą była kwerenda biblioteczna i analiza literatury tematu przeprowadzona w bibliotece Indiana University oraz konsultacje merytoryczne z zagranicznymi członkami zespołu badawczego Prof. Hellie Preskill i Prof. Davidem Reingoldem. Przegląd literatury oprócz książek, handbook ów encyklopedii tematycznych i publikacji OECD (w sumie ponad 200 pozycji) objął również periodyki naukowe. 1 W kwerendzie uwagledniono następujące kwestie: Genezę koncepcji uczenia się organizacji, analizę definicji i terminów pokrewnych, terminów, analizę różnic i podobieństw pomiędzy Organizational 1 Analizą objęto następujące 3 kategorie periodyków naukowych: SPECJALISTYCZNE - The Learning Organization, Management Learning, International Journal of Organizational Analysis, Journal of Management Information Systems, Organization Science, Journal of Applied Behavioral Science; BIZNESOWE: Journal of Management Studies, Journal of Management Studies, Harvard Business Review, Journal of Business Research; z zakresu ZARZĄDZANIA I ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ: Public Policy & Administration, Journal of Public Administration Research and Theory, Public Productivity and Management Review, Public Administration & Management, Human Resource Development Quarterly, Public Administration, Public Administration Quarterly, Management Learning. 10

11 Learning, Learning Organization, Knowledge Management, podsumowanie głównych kategorii analitycznych stosowanych w badaniach tematu; Przegląd podejść badawczych jak i konkretnych narzędzia badawczych wykorzystywanych do badania procesów uczenia się w organizacjach publicznych i prywatnych. Kluczowym źródłem inspiracji był model The Readiness for Organizational Learning and Evaluation Instrument (ROLE) przygotowany przez Prof. Preskill. Podczas konstrukcji kategorii badawczych i pytań ankietowych sięgnięto także po inne modele. 2 W Etapie 2 badaniach empirycznych wykorzystano jakościowe i ilościowe metody zbierania danych pierwotnych, jak również sięgnięto po dane wtórne. Głównym narzędziem zbierania danych było badanie ankietowe przeprowadzone w dniach 3-24 XI 2009 wśród pracowników 4 ministerstw oraz naczelników wydziałów w tychże ministerstwach. Zastosowano ankietę internetową. Link do anonimowej ankiety był dystrybuowany na indywidualne, służbowe adresy wszystkich pracowników, wraz z listem wprowadzającym oraz informacją o celu. Ankieta składała się ze 120 pytań, w większości zamkniętych, z odpowiedziami na 5- stopniowej skali Likerta. 3 Drugim narzędziem zbierania danych były ustrukturalizowane wywiady indywidualne z kierownictwem ministerstw (dyrektorzy generalni) oraz kierownictwem departamentów, które uzyskały najwyższy zwrot ankiet. W badaniu sięgnięto również po zestaw dostępnych danych wtórnych dla poszczególnych departamentów - wskaźników realizacji budżetów zadaniowych, wskaźników fluktuacji. 2 Były to: Dimentions of Learning Organization Questionnaire (DLOQ) (Marsick, Watkins, 1999), Leading Workplace Collaboration Self-Questionnaire for Leaders (Leigh, 2004), The Learning Organization Diagnostic Diamond (Moilanen, 2001), The Organizational Climate Questionnaire (OCQ) (Furnham, Goodstein, 2004), Strategic Learning Assessment Map Questionnaire (SLAM) (Bontis et al., 2002), Learning Environment Survey Questionnaire (Tannenbaum, 1997), Measure for the Organizational Learning Construct (Templeton et al., 2002), Knowledge Management Questionnaire (OECD, 2003a), LO Process Approach (Huber, 1991; Perez-Lopez et al., 2004). 3 Spójność ankiety była zagwarantowana na cztery sposoby. Po pierwsze ankieta była budowana w oparciu o wcześniejsze tego typu narzędzia stosowane w USA (opisano je przy okazji Etapu 1). Po drugie, tak stworzona struktura i treść pytań była komentowana przez uczestników grupy sterującej badaniem (12 pracowników służby cywilnej z Kancelarii Premiera, 4 badanych ministerstw a także Ministerstwa Finansów i PARP). Po trzecie został przeprowadzony pilotaż na 38 osobach (pracownikach polskich urzędów centralnych ale spoza badanej 4). Wreszcie po czwarte, w oparciu o pilotaż przeprowadzono szereg testów statystycznych np. test Cronbach Alpha, który dał wynik 94,48% świadczący o bardzo wysokiej spójności narzędzia. 11

12 Ostatni, 3 Etap badania opierał się na analizie zebranych danych ilościowych (przy użyciu SPSS) oraz jakościowych (z użyciem MaxQda), a następnie nanoszeniu wyników analiz na mapę logiczną. Interpretacja wyników została prowadzona przez zespół badawczy. Z racji na duze zainteresowanie wynikami badania wśród kierownictwa jak i pracowników części ministrstw zaplanowano follow up badania. Będzie to dalsza, pogłębiona interpretacja wyników i stawianie wstępnych hipotez wyjaśniających. Zdecydowano się na zastosowanie podejścia uczestniczącego (participatory approach) (Jupp, 2006, s ; Torres, Preskill, 2001). Oznacza ono włączenie interesariuszy badania w interpretację wyników. W tym wypadku chodzi o szereg warsztatów i spotkań z kierownictwem ministerstw, wybranych departamentów jak i z członkami grupy sterującej badaniem. 2 Wyniki części koncepcyjnej badania W tym rozdziale przedstawiono autorskie podejście do badania kwestii uczenia się instytucji administracji publicznej w Polsce. Jest ono wynikiem przeglądu światowych doświadczeń z tego pola, jak i pracy własnej zespołu badawczego. 2.1 Przyjęte definicje i model badawczy Centralnym i wyjściowym pojęciem dla naszej analizy było sprecyzowanie pojęcia systemu uczenia się organizacji. System uczenia się organizacji składa się z dwóch wymiarów: kapitałów (zasobów) oraz procesów. Dzięki sprawnemu systemowi uczenia się organizacja zmienia się, adaptuje do środowiska i podnosi swoją efektywność. "Kapitały" definiujemy jako cechy, procedury, struktury i infrastrukturę dostępną dla jednostek, zespołów oraz całej organizacji, które ułatwiają bądź blokują proces uczenia się. "Proces uczenia się" definiujemy jako działania i interakcje, które zachodzą wewnątrz organizacji oraz jej relacjach z otoczeniem. Obejmują one pozyskiwanie i/lub tworzenie wiedzy, jej magazynowanie i dystrybucję w ramach organizacji oraz wykorzystanie wiedzy - wprowadzanie zmian na poziomie operacyjnym bądź strategicznym. 12

13 "Organizację" definiujemy jako departament w danym ministerstwie. Poszczególne departamenty są więc podstawowymi jednostkami naszej analizy. Definicje te zostały zapisane w ciągu logicznym. Przedstawia go rycina 1. Model opiera się na pięciu głównych inspiracjach. Impulsem dla całego badania jak i źródłem wielu z kategorii analitycznych oraz pytań ankietowych był model ROLE (Preskill and Torres, 1999). Koncepcja modelu uczenia się organizacji jako ciągu logicznego została zaczerpnięta z artykułu Perez i inni (2004). Pomysł rozgraniczenia między kapitałami (ang. Stocks) a przepływami procesami (ang. Flows) przyjęto za Bontis i inni (2002). Tworząc etapy procesu uczenia się posiłkowano się pracą Huber a (1991) zaś trzy kategorie pomiaru efektywności organizacji zaczerpnięto od Roth a (2008). Rycina 2. Model badania systemu uczenia się organizacji Organizacja funkcjonuje w określonym środowisku i kontekście... Organizacja składa się z X kapitałów (zasobów), które... działają/są wykorzystywane na Y etapach procesu uczenia się... co prowadzi do N pozytywnych efektów Źródło: opracowanie własne Ciąg logiczny przedstawiony na powyższej rycinie był kręgosłupem całego badania. Model ten został pomyślany jako mapa drogowa procesów uczenia się, integrująca różne źródła danych i pozwalająca spojrzeć systemowo na daną organizację. Ta systemowość modelu ma trzy wymiary. Po pierwsze, oznacza to całościowe opisanie szeregu determinantów uczenia się identyfikowanych w światowych badaniach tematu. Każdy z 4 głównych bloków 13

14 modelu zawiera w sobie podkategorie, które szczegółowo definiują jego zawartość. Zostały one zaprezentowane w dalszej części tego rozdziału. Po drugie, systemowość modelu oznacza zintegrowanie na nim różnych źródeł danych o organizacji w celu opisania jej systemu uczenia się. Oznacza to, że poszczególnym częściom modelu (kategoriom analitycznym) przypisano konkretne pytania ankietowe, pytania z wywiadów indywidualnych jak i dane wtórne. Wreszcie, po trzecie oznacza to całościowe prezentowanie wyników na jednej mapie dla danej organizacji. Poziomy poszczególnych czynników uczenia się instytucji zostały zasygnalizowane kolorami. Tym samym widoczne są silne jak i słabe elementy w organizacji. Co więcej przyjęty nested approach umożliwia schodzenie do szczegółowych podkategorii w ramach każdego z 4 bloków (a nawet wyników odpowiedzi na pojedyncze pytania ankietowe, które opisują daną kategorię) lub też powrót na wyższy poziom analizy. Model Ministerstw Uczących Się (MUS) będący mapą systemu uczenia się organizacji złożony został z 4 głównych bloków analitycznych z szeregiem podkategorii. Całościowe, szczegółowe ujęcie przedstawiono na rycinie 3. Na modelu zaznaczono inspiracje z literatury dla poszczególnych kategorii analitycznych. W kolejnych podrozdziałach omówiono krótko każdy z bloków, podając źródła inspiracji a także danych, którymi dany element został zasilony. 14

15 Ryc. 3. Model analityczny - Ministerstwa Uczące Się Model badania systemu uczenia się organizacji (Analytical model for organizational learning system) Organizacja funkcjonuje w określonym środowisku i kontekście... KONTEKST to zewnętrzne uwarunkowania organizacji - na poziomie danego Ministerstwa jak i w otoczeniu prawno-politycznym Dynamika środowiska R: Lipshitz 2007:ch 5 Struktura i przejrzystość badań R: Lipshitz 2007:ch 5 Waga potencjalnych błędów R: Lipshitz 2007:ch 5 Bliskość do kluczowych funkcji organizacji R: Lipshitz 2007:ch 5 Charakterystyka pracowników Psychologiczne predyspozycje pracowników Aktywność i stosunek do ryzyka R: Marquardt 2009 Krytyczna refleksja i systemowe myślenie R: Marquardt 2009 Charakterystyka pracy i zaangażowanie w pracę R: Lipshitz 2007:17 Organizacja składa się z X kapitałów (zasobów), które... KAPITAŁY to cechy, struktury, infrastruktura oraz procedury organizacji i jej elementów, które warunkują uczenie się R: Bontis 2002, Preskill 1999, Sessa 2006 Charakterystyka wydziałów i zespołów zadaniowych Obecność i działanie zespołów, ich kultura, cechy kierownictwa Charakterystyka pracy zespołowej Powszechność pracy zespołowej Płynność procesu Efektywność pracy zespołowej Kultura wydziałów Zaufanie i otwartość R: Lipshitz 2007:17 Wspólne rozumienie Cechy naczelników wydziałów Charakterystyka departamentów Struktury, procedury, kultura oraz cechy kierownictwa na poziomie całego departamentu Infrastruktura, struktury i procedury Organizacja przestrzeni pracy Struktury wspierania info i wiedzy Role i podział obowiązków Kultura departamentu Zaufanie i otwartość System motywacji do podejmowania ryzyka i uczenia się R: Lipshitz 2007:17 Wspólne rozumienie Pozyskiwanie i tworzenie wiedzy Mobilność, aktywność pracowników, autorefleksja, kontakty z otoczeniem - naukowcami i eksprtami Interakcje wewnętrzne Mobilność i działania pracowników Autoreflekcja i wewnętrzne sprzężenie zwrotne Interakcje zewnętrzne Absorpcja zewnętrznej wiedzy Zewnętrzne sprzężenie zwrotne (od interesariuszy)...działają / są wykorzystywane na Y etapach procesu uczenia się... PROCES to działania i interakcje jakie zachodzą wewnątrz organizacji oraz w jej relacjach z otoczeniem R: Finger 1999; Huber 1991; Templeton 2002 Magazynowanie i dystrybucja wiedzy Wykorzystanie baz, wymiana informacji wewnątrz departamentów jak i w relacjach z innymi jednostkami Interakcje wewnętrzne Wykorzystanie infrastruktury i procedur Wykorzystanie sieci kontaktów Interakcje zewnętrzne Perspektywa pracowników Perspektywa kierownictwa Wykorzystanie wiedzy Wykorzystanie operacyjne Wykorzystanie strategiczne Podsumowanie...co prowadzi do N pozytywnych efektów EFEKTY te są elementami składającymi się efektywność organizacji R: Roth 2008:484 Skuteczność Skuteczność w osiąganiu celów organizacji R: ujęcie statyczne Roczne wskaźniki realizacji budżetów zadaniowych Poprawność działania Samoocena skuteczności Satysfakcja pracowników Harmonia relacji organizacja-pracownik R: poziom departamentu Wskaźnik fluktuacji kadr Wyniki badań satysfakcji pracowników Adaptacyjność i Responsywność Zdolność reakcji i adaptacji na impulsy otoczenia Zdolność do identyfikowania problemów i reagowania na nie R: ujęcie dynamiczne Szybkość odpowiedzi na interpelację Zmiany (rok do roku) % wykonania budżetów zadaniowych Mentoring Zachęcanie do rozwoju zawodowego R: Kupers 2004 Coaching Promowanie refleksji, własnej inicjatywy, eksperymentowania, dyskusji R: Kupers 2004 Managing Zarządzanie Cechy kierownictwa departamentów (Organizational leadership) R: Leigh 2004 Mentoring Zachęcanie do rozwoju zawodowego R: Kupers 2004 Coaching Promowanie refleksji, własnej inicjatywy, eksperymentowania, dyskusji R: Kupers 2004 Responsywność na wyniki audytów wewnętrznych lub badań NIK Managing Opracowanie: Karol Olejniczak, Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej - Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

16 2.2 Kategorie analityczne Kontekst KONTEKST to zewnętrzne uwarunkowania organizacji - na poziomie danej organizacji jak i w otoczeniu prawno-politycznym. Ten blok analityczny jak i jego 4 podkategorie został przyjęty w oparciu o badania Lipshitz i innych (2007, s.rozdział 5). Główne podkategorie analityczne to: Dynamika środowiska (ang. Environment uncertainty) chodzi tu stopień kompleksowości środowiska w jakim operuje organizacja, jak też szybkość i skalę zmian, stabilność lub niestabilność otoczenia w jakim organizacja operuje; Struktura i przejrzystość zadań jakie zostały wyznaczone danemu departamentowi (ang. Task structure & uncertainty) jak dowiodły badania zagraniczne, zadania jasno określone pod względem merytorycznym i czasowym, podzielone na fazy znacznie ułatwiają uczenie się organizacyjne; Stopień krytyczności ewentualnych błędów (ang. Error criticality) czyli jak silne mogą być konsekwencje i reperkusje popełnionych błędów; co ciekawe jeśli duża jest waga potencjalnego błędu (wysokie ryzyko podejmowane przy działaniu) ale jednocześnie działania są połączone z jasnym przypisaniem odpowiedzialności to organizacja lepiej się uczy; Bliskość do kluczowych funkcji organizacji (ang. Proximity to the core mission of the organization) ten czynnik jest analizowany z perspektywy relacji w ramach ministerstwa (poziom departamentów) lub (na poziomie ministerstw) w ramach rządu; organizacje które są kluczowe dla misji danego szerszego układu organizacyjnego z założenia skupiają na sobie większą uwagę, mają więcej zadań ale też przyciągają większe środki. Źródłem danych dla tej części modelu były wywiady z kierownictwem departamentów i z kierownictwem ministerstw, a także ocena własna na podstawie analizy zmian w strukturze ministerstwa, listy funkcji poszczególnych departamentów oraz sytuacji politycznej wokół danego ministerstwa. 2.3 Kategorie analityczne Kapitały Ten oraz kolejny blok analityczny były rdzeniem badania i jednocześnie najbardziej rozbudowaną jego częścią. 16

17 Pojęcie kapitałów zostało już zdefiniowane w rozdziale 1.1. W literaturze powszechnym jest zastosowanie nested approach w formie trzech, wzajemnie się przenikających poziomów (Crossan et al., 1999; Preskill, Torres, 1999; Sessa, 2006). Tak więc kapitał do uczenia się organizacji jest gromadzony i wykorzystywany na poziomie jednostek, grup - zespołów jak i całej organizacji. Ten trójpodział w polskiej rzeczywistości ministerstw odniesiono do: Charakterystyki pracowników danego departamentu, Charakterystyki wydziałów i zespołów zadaniowych, całego departamentu. Każdy z tych poziomów rozpisano według bardziej szczegółowych kategorii analitycznych. W pierwszym przypadku badane było jakie rodzaje nastawienia (predyspozycje) pracowników przeważają w organizacji. Wcześniejsze badania prowadzone w polu procesów uczenia się osób dorosłych wskazywały wyraźnie iż kluczowymi dla indywidualnych procesów uczenia się są aktywność i stosunek do ryzyka, krytyczna refleksja i systemowe myślenie (Marquardt et al., 2009) oraz charakterystyka pracy i zaangażowanie w pracę (Lipshitz et al., 2007, s.17). W przypadku drugim ekspolorowana była obecność i działanie zespołów, ich kultura a także cechy kierownictwa. Zidentyfikowane trzy główne kategorie analityczne kluczowe dla procesów uczenia się to: Charakterystyka pracy zespołowej - dynamiczne (działania) obejmująca powszechność pracy zespołowej, płynność pracy oraz jej efektywność (na zasadzie samooceny). Kultura wydziałów oznaczająca postrzegany przez pracowników poziom zaufania i otwartości (a co za tym idzie ich poczucie bezpieczeństwa), obecność wspólnego rozumienia spraw i celu danej organizacji lub jej części (ang. shared understanding) Cechy naczelników wydziałów (ang. Team Leadership) (Kruper 2004) obejmujące Mentoring czyli zachęcanie podwładnych do rozwoju zawodowego, Coaching czyli promowanie refleksji, własnej inicjatywy, eksperymentowania i dyskusji pomiędzy członkami zespołu oraz Managing podstawowe kwestie zarządzania zespołem. 17

18 Wreszcie w trzecim przypadku poziomu całego departamentu wyróżniono również 3 kategorie: Infrastruktura, struktury i procedury czyli organizacja przestrzeni pracy, struktury wspierania info i wiedzy, role i podział obowiązków; Kultura departamentu oznaczająca wsparcie dla zaufania i otwartości, stosowany system motywacji do podejmowania ryzyka i uczenia się oraz wspólne rozumienie celów i misji departamentu; Cechy kierownictwa departamentów (ang. organizational leadership) kwestie analogiczne jak w drugim przypadku (naczelników) tyle, że odnoszące się do dyrektorów departamentów i ich zastępców. Źródła danych do bloku Kapitałów pochodziły praktycznie w całości z ankiet z pracownikami (badane szeregiem pytań ankietowych). Na kolejnych 3 rycinach przedstawiono zestaw pytań badających każdą z opisanych kategorii wraz ze źródłami, z których część pytań zostało zaczerpniętych. W przypadku wybranych kategorii wyniki ankiet były triangulowane z wynikami wywiadów z kierownictwem danego departamentu. 18

19 Ryc. 4. Kapitały - Charakterystyka pracowników Model badania systemu uczenia się organizacji (Analytical model for organizational learning system) Organizacja składa się z X kapitałów (zasobów), które... KAPITAŁY to cechy, struktury, infrastruktura oraz procedury organizacji i jej elementów, które warunkują uczenie się R: Bontis 2002, Preskill 1999, Sessa 2006 Charakterystyka pracowników Psychologiczne predyspozycje pracowników 2. Staram się realizować swoje zadania zawsze w ten sam, sprawdzony sposób 3. Uważam, że nie ma sensu poprawiać czegoś, co nie jest zepsute Aktywność i stosunek do ryzyka R: Marquardt Za wszelką cenę staram się nie popełnić błędów 6. W swojej pracy nie boję się próbować nowych rozwiązań. 7. Problemy w pracy traktuję jako okazję do nauczenia się czegoś nowego. R: Marsick & Watkins Wiem czego powinienem się nauczyć by jeszcze lepiej wykonywać moją pracę 8. Zwykle mam czas zastanowić się nad wykonywanymi zadaniami. Krytyczna refleksja i systemowe myślenie R: Marquardt Często zastanawiam się nad przyczynami zmian zachodzących w administracji publicznej 10. Często się zastanawiam czy mógłbym/mogłabym wykonać zadanie inaczej / w inny sposób 11. Często zastanawiam się na ile moje działania czy pomysły przyczyniają się do osiągnięć departamentu 12. Praca którą wykonuję, jest oparta głównie na rutynowych czynnościach R: WVS Jestem samodzielny w wykonywaniu swoich obowiązków w pracy R: WVS 2005 Charakterystyka pracy i zaangażowanie w pracę R: Lipshitz 2007: Co jest P. zdaniem najważniejsze w pracy zawodowej? R: WVS 2005 brak napięć i stresów duża samodzielność możliwość rozwoju osobistego praca zgodna z umiejętnościami możliwość szybkiego awansowania stabilność zatrudnienia dogodne godziny pracy możliwość wykonywania pracy w domu długi urlop zajęcie poważane przez ludzi odpowiednia płaca inne czynniki Opracowanie: Karol Olejniczak, Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej - Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

20 Ryc. 5. Kapitały - Charakterystyka wydziałów Model badania systemu uczenia się organizacji (Analytical model for organizational learning system) Organizacja składa się z X kapitałów (zasobów), które... KAPITAŁY to cechy, struktury, infrastruktura oraz procedury organizacji i jej elementów, które warunkują uczenie się R: Bontis 2002, Preskill 1999, Sessa 2006 Charakterystyka wydziałów i zespołów zadaniowych Obecność i działanie zespołów, ich kultura, cechy kierownictwa Charakterystyka pracy zespołowej 16. W mojej pracy zwykle pracuję w zespole (tzn częściej współpracuję z innymi pracownikami niż wykonuję działania sam/a) Powszechność pracy zespołowej 17. Czy uczestniczy Pani/Pan w zespołach zadaniowych - stworzonych do rozwiązania konkretnej kwestii? 18. Ile osób liczą zespoły zadaniowe, w których Pan/i pracuje? TAK NIE 20. Czy w wydziale w którym Pani/Pan pracuje odbywają się spotkania organizacyjne? R: Preskill 1999 Płynność procesu 21. Jeśli TAK to jak często? 23. Spotkania wydziału zazwyczaj przebiegają sprawnie, nie traci się czasu. R: Preskill Uważam, że praca zespołów zadaniowych jest użyteczna i potrzebna R: Marsick & Watkins 1999 Efektywność pracy zespołowej 24. W moim wydziale przykłada się dużą uwagę do zapewnienia odpowiedniej atmosfery pracy R: Marsick & Watkins Uważam, że praca zespołowa w efektywny sposób przyczynia się do realizacji celów wydziału Kultura wydziałów 27. Moi współpracownicy są otwarci na nowe idee i pomysły 28. W moim wydziale pracownicy pomagają sobie nawzajem w uczeniu się nowych rzeczy R: Marsick & Watkins 1999 Zaufanie i otwartość R: Lipshitz 2007: W moim wydziale pracownicy są zachęcani do wyrażania swoich opinii R: Preskill Gdy pojawia się w wydziale konflikt potrafimy sobie z nim skutecznie poradzić R: Preskill W trakcie zebrań organizacyjnych wydziału brane są pod uwagę opinie wszystkich uczestników R: Preskill 1999 Wspólne rozumienie 31. W naszym wydziale decyzje podejmowane są grupowo - w wyniku wspólnej dyskusji R: Marsick & Watkins 1999 Cechy naczelników wydziałów Mentoring Zachęcanie do rozwoju zawodowego R: Kupers Naczelnik mojego wydziału pełni względem pracowników rolę mentora i doradcy, wspierając ich w procesie rozwoju zawodowego. R: Preskill Naczelnik mojego wydziału stwarza pracownikom warunki do rozwoju zawodowego. R: Marsick & Watkins Naczelnik mojego wydziału ciągle się kształci i rozwija swoje umiejętności. R: Marsick & Watkins Naczelnik mojego wydziału jest otwarty na krytykę ze strony swoich podwładnych. R: Preskill 1999 Coaching Promowanie refleksji, własnej inicjatywy, eksperymentowania, dyskusji R: Kupers Naczelnik mojego wydziału jest otwarty na pomysły zgłaszane przez podwładnych. R: Preskill Naczelnik mojego wydziału otwarcie przyznaje, gdy nie zna odpowiedzi na jakieś pytanie. R: Preskill Naczelnik mojego wydziału zachęca pracowników do dzielenia się między sobą wiedzą i umiejętnościami. R: Preskill Naczelnik mojego wydziału dzieli się wiedzą na temat wewnętrznych spraw związanych z działaniem naszego Ministerstwa. R: Marsick & Watkins 1999 Managing Zarządzanie 40. Naczelnik mojego wydziału angażuje się osobiście w długoterminowe zmiany (reformy). R: Preskill Naczelnik mojego wydziału uzasadnia merytorycznie podejmowane przez siebie decyzje. R: Preskill 1999 Opracowanie: Karol Olejniczak, Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej - Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się

Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się Raporty i analizy EUROREG 1(4)/2010 Polskie ministerstwa jako organizacje uczące się Karol Olejniczak, Anna Domaradzka Andrzej Krzewski, Bartosz Ledzion, Łukasz Widła Projekt zrealizowany w ramach II edycji

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Opracowały: Renata Gryt i Iwona Miler - konsultantki PODN Wodzisław Śląski, 28 lutego

Bardziej szczegółowo

METODY I NARZĘDZIA W EWALUACJI ZEWNĘTRZNEJ

METODY I NARZĘDZIA W EWALUACJI ZEWNĘTRZNEJ METODY I NARZĘDZIA W EWALUACJI ZEWNĘTRZNEJ Nadzór pedagogiczny ewaluacja zewnętrzna Jak to zbadad? zarządzanie szkołą lub placówką efekty działalności szkoły lub placówki funkcjonowanie szkoły/ placówki

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Gmina - Miasto Płock Towarzystwa Wiedzy w Płocku Stowarzyszenia PLAN I HARMONOGRAM PROCESU

Bardziej szczegółowo

Do projektu przystąpiło 48 placówek z terenu powiatu głogowskiego i 1086 nauczycieli.

Do projektu przystąpiło 48 placówek z terenu powiatu głogowskiego i 1086 nauczycieli. Powiatowe Centrum Poradnictwa Psychologiczno Pedagogicznego i Doskonalenia Nauczycieli w Głogowie od dnia 01.08.2013 r. realizuje projekt pn. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół i przedszkoli Powiatu

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

III Zjazd Akademii Zarządzania Dyrektora Szkoły 2010/2011 Efektywność uczenia a ocena pracy szkoły 24 maja 2011 r., Warszawa

III Zjazd Akademii Zarządzania Dyrektora Szkoły 2010/2011 Efektywność uczenia a ocena pracy szkoły 24 maja 2011 r., Warszawa Opracowanie założeń merytorycznych i instytucjonalnych wdrażania Krajowych Ram Kwalifikacji oraz Krajowego Rejestru Kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie Beata Balińska III Zjazd AZDS, Efektywność

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Marek W. Kozak Ewaluacja i monitorowanie w systemie zarządzania polityką rozwoju w Polsce

Marek W. Kozak Ewaluacja i monitorowanie w systemie zarządzania polityką rozwoju w Polsce Marek W. Kozak Ewaluacja i monitorowanie w systemie zarządzania polityką rozwoju w Polsce referat na konferencję pt OPOLSKA KONFERENCJA MONITOROWANIA I EWALUACJI POLITYK PUBLICZNYCH doświadczenia przeszłości

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Program szkolenia Tytuł sesji: Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Grupa docelowa: pracownicy państwowych jednostek budżetowych, agencji wykonawczych, instytucji

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

Psychospołeczne uwarunkowania aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych. nosprawnych. w Warszawie. Konferencja nt.

Psychospołeczne uwarunkowania aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych. nosprawnych. w Warszawie. Konferencja nt. Konferencja nt.: Niepełnosprawni szanse i perspektywy włąw łączenia społecznego koncepcja rozwiąza zań systemowych. Warszawa: 10.10.2006 roku, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Psychospołeczne uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Przedszkole Niepubliczne Złote Krople

Przedszkole Niepubliczne Złote Krople Przedszkole Niepubliczne Złote Krople SORE Agnieszka Hulewicz Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Potrzeby nauczycieli Cel ogólny Cele szczegółowe Oferta edukacyjna drogą do właściwej realizacji podstawy

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r.

Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Rola i zadania koordynatora sieci. Warszawa,11.10.2012r. Celem prezentacji jest: Przedstawienie roli i zadań koordynatora w moderowaniu sieci współpracy i samokształcenia. Wyjaśnienie specyfiki obowiązków

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Ewa Bogacz-Wojtanowska, Magdalena Dudkiewicz

Ewa Bogacz-Wojtanowska, Magdalena Dudkiewicz JAKOŚĆ I STANDARDY WSPÓŁPRACY MIĘDZYSEKTOROWEJ Ewa Bogacz-Wojtanowska, Magdalena Dudkiewicz Informacja o badaniach: badania jakościowe zrealizowane w ramach projektu systemowego do działania 5.4 Programu

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Badanie potrzeb dotyczących inicjatyw promujących postawy przedsiębiorcze i wspierających rozwój przedsiębiorczości

Badanie potrzeb dotyczących inicjatyw promujących postawy przedsiębiorcze i wspierających rozwój przedsiębiorczości 2010 Badanie potrzeb dotyczących inicjatyw promujących postawy przedsiębiorcze i wspierających rozwój przedsiębiorczości STRESZCZENIE Zamawiający: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ul. Pańska 81/83

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa w Żórawinie

Szkoła Podstawowa w Żórawinie Szkoła Podstawowa w Żórawinie SORE Sabina Żuchelkowska Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Potrzeby nauczycieli Podczas spotkania z Panią Dyrektor SP w Żórawinie,

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE

KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE Program Szkoła Promująca Zdrowie (SzPZ) realizowany jest obecnie w 47 krajach Europy w Polsce od 1991 r. Popularyzację idei SzPZ w Polsce rozpoczęto od trzyletniego

Bardziej szczegółowo

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ

OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ OFERTA NA BADANIA I ANALIZY DOTYCZĄCE ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH ORAZ AKTYWNOŚCI OBYWATELSKIEJ Stowarzyszenie Klon/Jawor to wiodąca polska organizacja zajmująca się badaniami sektora pozarządowego. Naszą

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego.

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Projekt to zespołowe, planowane działanie uczniów mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu z zastosowaniem różnorodnych metod.

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE DO UDZIAŁU W SZKOLENIU FIRMY BETTERFIELD

ZAPROSZENIE DO UDZIAŁU W SZKOLENIU FIRMY BETTERFIELD ZAPROSZENIE DO UDZIAŁU W SZKOLENIU FIRMY BETTERFIELD Szanowni Państwo, w imieniu firmy Betterfield zapraszamy serdecznie do udziału w warsztacie szkoleniowym: Metoda Projektów jak pracować tą metodą w

Bardziej szczegółowo

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa (Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa Warszawa, 24 października 2012 Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2.

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP CZYNNIK LUDZKI W ZARZĄDZANIU PORTEM LOTNICZYM 1. PODSUMOWANIE MODUŁU Cele i grupy docelowe W wielu przypadkach

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Nowy system wspomagania pracy szkół i nauczycieli. Warszawa, 27 września 2012r.

Nowy system wspomagania pracy szkół i nauczycieli. Warszawa, 27 września 2012r. Nowy system wspomagania pracy szkół i nauczycieli Warszawa, 27 września 2012r. Rekomendacje dotyczące zmian w systemie doskonalenia zawodowego nauczycieli System doskonalenia nauczycieli był analizowany

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

efektywności instytucji publicznych

efektywności instytucji publicznych Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych

Bardziej szczegółowo

PLAN EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ

PLAN EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Szkoła Podstawowa im. Antoniego Sewiołka w Czułowie PLAN EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Wymaganie: Uczniowie nabywają wiadomości i umiejętności określone w podstawie programowej Opracował zespół do spraw : Elżbieta

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Opracowała Janina Nowak WOM Gorzów Wlkp. 2006 Co to jest projekt edukacyjny

Bardziej szczegółowo

Zespół Szkół Ponadgimnazjalnych Nr 1 w Chojnie Raport z ewaluacji wewnętrznej

Zespół Szkół Ponadgimnazjalnych Nr 1 w Chojnie Raport z ewaluacji wewnętrznej Zespół Szkół Ponadgimnazjalnych Nr 1 w Chojnie Raport z ewaluacji wewnętrznej Opis przedmiotu ewaluacji: IV. Zarządzanie szkołą lub placówką 4.1. Funkcjonuje praca w zespołach. Cel ewaluacji: Ocena wpływu

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

ANKIETA CERTYFIKACYJNA. Część B

ANKIETA CERTYFIKACYJNA. Część B ANIETA CERTYFIACYJNA. Część B Ankieta certyfikatu pytania szczegółowe Pytania ankiety certyfikującej są co do zasady pytaniami zamkniętymi. Istotne dodatkowe informacje w odpowiedzi na kolejne pytania

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY SPIS TREŚCI Wstęp 9 Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Rozdział 1. Praca, rynek pracy i bezrobocie w perspektywie psychospołecznej... 15 Wprowadzenie 15 1.1. Praca

Bardziej szczegółowo

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Przeprowadzenie badania

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Fundacja na rzecz Nauki Polskiej. Konferencja: Koncepcja systemu ewaluacji polityki naukowej w Polsce Warszawa, 3 grudnia 2010 r.

Fundacja na rzecz Nauki Polskiej. Konferencja: Koncepcja systemu ewaluacji polityki naukowej w Polsce Warszawa, 3 grudnia 2010 r. Fundacja na rzecz Nauki Polskiej Marta Łazarowicz-Kowalik Konferencja: Koncepcja systemu ewaluacji polityki naukowej w Polsce Warszawa, 3 grudnia 2010 r. O Fundacji Największa pozarządowa organizacja finansująca

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowni Państwo, Zwracamy się do Państwa w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej. realizowanych w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych Materiały Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego POZIOM 1 ASYSTENT TRENERA Opis poziomu Osoba zapoznająca się z rolą trenera i sytuacją szkoleniową, wspierająca

Bardziej szczegółowo

Analiza Potrzeb Szkoleniowych

Analiza Potrzeb Szkoleniowych Analiza Potrzeb Szkoleniowych dla XXX Kwiecieo 2011 r. Wprowadzenie Niniejszy prezentacja stanowi podsumowanie wyników analizy potrzeb szkoleniowych przeprowadzonych przez firmę Factotum w ramach bezpłatnej

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE Beata Biedrzycka Przedmiotowe zasady oceniania z przedmiotu został opracowany zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z 30.IV.2007

Bardziej szczegółowo

DIAGNOZA LOKALNA krok po kroku. Marta Olejnik Fundacja Pole Dialogu

DIAGNOZA LOKALNA krok po kroku. Marta Olejnik Fundacja Pole Dialogu DIAGNOZA LOKALNA krok po kroku Marta Olejnik Fundacja Pole Dialogu DIAGNOZA PROBLEMÓW W ŚRODOWISKU LOKALNYM Czym jest diagnoza? Po co robić diagnozę? Jak diagnozować? Przykłady i wskazówki O czym należy

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Budowanie zespołu Program Wprowadzenie do pracy w zespole Przemiana grupy w zespół Porozumiewanie

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego

Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw. Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Nowoczesne kompetencje IT dla rynku pracy. Studia podyplomowe dla przedsiębiorców i pracowników przedsiębiorstw Wybrane wyniki badania ewaluacyjnego Warszawa, 19 czerwca 2012 Cele badania Celem badania

Bardziej szczegółowo

ZARYS WYTYCZNYCH/REKOMENDACJI

ZARYS WYTYCZNYCH/REKOMENDACJI ZARYS WYTYCZNYCH/REKOMENDACJI dotyczących realizacji działania: Budowanie kompetencji w zakresie matematyki, informatyki i nauk przyrodniczych jako podstawy do uczenia się przez cale życie (w tym wspieranie

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Wojciech Zieliński Zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dzień Otwarty Służby Cywilnej, 26 października 2012 r. Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Spis treści Wstęp... 11 Rozdział 1. Pojęcie i znaczenie handlu międzynarodowego... 13 1.1. Elementy handlu zagranicznego... 13 1.1.1. Pojęcie i funkcje handlu zagranicznego... 13 1.1.2. Formy handlu zagranicznego...

Bardziej szczegółowo

Proces badawczy schemat i zasady realizacji

Proces badawczy schemat i zasady realizacji Proces badawczy schemat i zasady realizacji Agata Górny Zaoczne Studia Doktoranckie z Ekonomii Warszawa, 14 grudnia 2014 Metodologia i metoda badawcza Metodologia Zadania metodologii Metodologia nauka

Bardziej szczegółowo

TRENING INTERPERSONALNY PLUS

TRENING INTERPERSONALNY PLUS Jesteśmy członkiem: Pomagamy: TRENING INTERPERSONALNY PLUS KURS PRACY NA PROCESIE GRUPOWYM Z TRENINGIEM INTERPERSONALNYM ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA KURSU....... 2 DLACZEGO WARTO?....... 3

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo