Certyfikowany Tester. Sylabus rozszerzenia poziomu podstawowego. Tester zwinny

Transkrypt

1 Sylabus rozszerzenia poziomu podstawowego Tester zwinny Prawa autorskie Dokument niniejszy może być kopiowany w całości lub części pod warunkiem, że podane zostanie źródło.

2 Copyright (dalej nazywana ISTQB ). Grupa robocza Foundation Level Extension Agile Tester: Rex Black (Przewodniczący), Bertrand Cornanguer (Wiceprzewodniczący),Gerry Coleman (Lider celów uczenia), Debra Fredenberg (Lider pytań egzaminacyjnych), Alon Linetzki (Lider d/s marketingu oraz korzyści biznesowych), Tauhida Parveen (Edytor), and Leo van der Aalst (Lider dewelopmentu). Autorzy: Rex Black, Anders Claesson, Gerry Coleman, Bertrand Cornanguer, Istvan Forgacs, Alon Linetzki, Tilo Linz, Leo van der Aalst, Marie Walsh, and Stephan Weber Przegląd wewnętrzny: Mette Bruhn Pedersen, Christopher Clements, Alessandro Collino, Debra Friedenberg, Kari Kakkonen, Beata Karpinska, Sammy Kolluru, Jennifer Leger, Thomas Mueller, Tuula Pääkkönen, Meile Posthuma, Gabor Puhalla, Lloyd Roden, Marko Rytkönen, Monika Stoeckle- Olsen, Robert Treffny, Chris Van Bael, and Erik van Veenendaal; Tłumaczenie na język polski: Lucjan Stapp. Przegląd tłumaczenia: Joanna Kazun, Adam Ścierski, Adam Waleska, Bartosz Bielewicz. Scalenie dokumentu i edycja: Jan Sabak. Końcowy przegląd: Lucjan Stapp, Łukasz Pardoła, Joanna Kazuń. Końcowa edycja: Lucjan Stapp str. 2 z październik 2014

3 Historia zmian Wersja Data Uwagi Sylabus v Oddzielne sekcje Sylabus v Wprowadzone zmiany z przeglądu wersji v01 Sylabus v Wprowadzone zmiany z przeglądu wersji v02 Sylabus v Wprowadzone zmiany z przeglądu alfa wersji v03 Sylabus v Aktualizacja przez grupę roboczą wersji v07 Sylabus v Wersja beta Sylabus Zatwierdzenie przez GA Sylabus v09pl Tłumaczenie na język polski Sylabus v10pl Wprowadzone zmiany po przeglądzie wersji v09pl Sylabus v101pl Wprowadzone zmiany po przeglądzie wersji v10pl Sylabus v102pl Wprowadzone zmiany po przeglądzie wersji v101pl Sylabus 2014PL Zatwierdzenie przez Zarząd SJSI str. 3 z październik 2014

4 Spis treści Historia zmian... 3 Spis treści... 4 Podziękowania Wstęp Cel Opis Cele nauczania podlegające egzaminowi Zwinne wytwarzanie oprogramowania minut Podstawy zwinnego wytwarzania oprogramowania Zwinne wytwarzanie oprogramowania i Manifest Agile Podejście cały zespół Wczesna i częsta informacja zwrotna Aspekty podejść zwinnych Podejścia do zwinnego wytwarzania oprogramowania Wspólne tworzenie historyjek użytkownika Retrospektywy Ciągła integracja Planowanie wydania i iteracji Podstawowe zasady, praktyki i procesy w testowaniu zwinnym 105 minut Różnice pomiędzy tradycyjnym i zwinnym podejściem do testowania Czynności testowe i wytwórcze Produkty projektowe Poziomy testów Narzędzia do zarządzania testami i konfiguracją Możliwości organizacyjne testowania niezależnego Status testowania w projektach zwinnych Rola i umiejętności testera w projekcie zwinnym Metody, techniki i narzędzia w testowaniu zwinnym minut Metody testowania zwinnego Ocena ryzyk jakościowych produktu i szacowanie nakładu pracy Techniki w projektach zwinnych str. 4 z październik 2014

5 3.4 Narzędzia w projektach zwinnych Bibliografia Standardy Dokumenty ISTQB Książki Terminologia zwinna Inne pozycje Indeks str. 5 z październik 2014

6 Podziękowania Dokument ten został napisany przez zespół należący do Foundation Level Workin Group. Zespół Rozszerzenia Zwinnego dziękuję zespołowi przeglądającemu oraz wszystkim Radom Krajowym za sugestie i wkład. W momencie zakończenia tworzenia sylabusa Rozszerzenia Poziomu Podstawowego Tester Zwinny grupa robocza składała się z następujących osób: Rex Black (Przewodniczący), Bertrand Cornanguer (Wiceprzewodniczący),Gerry Coleman (Lider celów uczenia), Debra Fredenberg (Lider pytań egzaminacyjnych), Alon Linetzki (Lider d/s marketingu oraz korzyści biznesowych), Tauhida Parveen (Edytor), and Leo van der Aalst (Lider dewelopmentu). Autorzy: Rex Black, Anders Claesson, Gerry Coleman, Bertrand Cornanguer, Istvan Forgacs, Alon Linetzki, Tilo Linz, Leo van der Aalst, Marie Walsh, and Stephan Weber Przegląd wewnętrzny: Mette Bruhn Pedersen, Christopher Clements, Alessandro Collino, Debra Friedenberg, Kari Kakkonen, Beata Karpinska, Sammy Kolluru, Jennifer Leger, Thomas Mueller, Tuula Pääkkönen, Meile Posthuma, Gabor Puhalla, Lloyd Roden, Marko Rytkönen, Monika Stoeckle- Olsen, Robert Treffny, Chris Van Bael, and Erik van Veenendaal; Zespół dziękuje również następującym osobom z Rad Krajowych oraz zwinnym ekspertom, którzy brali udział w przeglądaniu, komentowaniu oraz głosowaniu nad Rozszerzeniem Poziomu Podstawowego Tester Zwinny (w porządku alfabetycznym): Dani Almog, Stephen Bird, Richard Berns, Monika Bögge, Josephine Crawford, Tibor Csöndes, Jurian Van de Laar, Huba Demeter, Marnix Van Den Ent, Arnaud Foucal, Cyril Fumery, Kobi Halperin, Inga Hansen, Hanne Hinz, Jidong Hu, Phill Isles, Shirley Itah, Martin Klonk, Kjell Lauren, Igal Levi, Rik Marselis, Johan Meivert, Armin Metzger, Peter Morgan, Ninna Morin, Ingvar Nordstrom, Chris O Dea, Klaus Olsen, Ismo Paukamainen, Nathalie Phung, Helmut Pichler, Salvatore Reale, Hans Rombouts, Petri Säilynoja, Soile Sainio, Lars-Erik Sandberg, Dakar Shalom, Jian Shen, Shirley Silverblat, Marco Sogliani, Lucjan Stapp, Yaron Tsubery, Stephanie Ulrich, Tommi Välimäki, António Vieira Melo, Wenye Xu, Ester Zabar, Wenqiang Zheng, Peter Zimmerer, Stevan Zivanovic, Terry Zuo. Dokument ten został formalnie zatwierdzony do wydania przez Zgromadzenie Ogólne ISTQB dnia 31 maja 2014r. str. 6 z październik 2014

7 0 Wstęp 0.1 Cel Sylabus ten stanowi podstawę dla międzynarodowego certyfikatu w testowaniu oprogramowania na poziomie podstawowym dla testerów zwinnych. ISTQB daje ten dokument: Radom Krajowym, w celu przetłumaczenia na lokalny język i akredytowania dostawców szkoleń. Rady Krajowe mogą zaadaptować ten sylabus do swoich potrzeb językowych oraz zmodyfikować referencje tak żeby zawierały lokalne publikacje. Ciałom Egzaminującym w celu przygotowania pytań egzaminacyjnych w lokalnych językach zaadaptowanych do celów nauczania z każdego sylabusa. Dostawcom szkoleń w celu przygotowania materiałów kursowych i ustalenia odpowiednich metod nauczania. Kandydatom do certyfikatu w celu przygotowania do egzaminu (w ramach kursów lub niezależnie od nich). Międzynarodowej społeczności twórców oprogramowania i systemów, w celu rozwoju zawodu tester oprogramowania i systemów oraz jako bazę dla książek i artykułów. ISTQB może pozwolić innym ciałom na wykorzystanie sylabusa do innych celów pod warunkiem, że wystąpią o pozwolenie na piśmie i je uzyskają. 0.2 Opis Poziom podstawowy składa się z trzech oddzielnych sylabusów: Certyfikowany Tester. Tester Zwinny. Testowanie oparte na modelach (w przygotowaniu). Dokument opisu Poziomu Podstawowego Testera Zwinnego [ISTQB_FA_OVIEW] zawiera następujące informacje: korzyści biznesowe dla każdego sylabusa; podsumowanie dla każdego sylabusa; powiązania pomiędzy sylabusami; opisy poziomów poznawczych (poziomów K); dodatki. 0.3 Cele nauczania podlegające egzaminowi Cele Nauczania wynikają z Korzyści Biznesowych i są wykorzystywanie do stworzenia egzaminu na Certyfikowanego Testera Poziomu Podstawowego Tester Zwinny. Wszystkie części sylabusa są sprawdzane na egzaminie na poziomie K1. To znaczy, czy kandydat rozpozna, pamięta pojęcie lub koncepcję. Cele nauczania na poziomach K2 i K3 zostały wypisane na początku każdego rozdziału. str. 7 z październik 2014

8 1 Zwinne wytwarzanie oprogramowania minut Słowa kluczowe automatyzacja testów, cykl życia oprogramowania historyjka użytkownika, iteracyjny model wytwarzania oprogramowania, Manifest Agile (Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania) podstawa testów, przyrostowy model wytwarzania oprogramowania, wyrocznia testowa, wytwarzanie sterowane testami, zwinne wytwarzanie oprogramowania Cele nauczania dla zwinnego wytwarzania oprogramowania 1.1 Podstawy zwinnego wytwarzania oprogramowania FA FA FA (K1) Kandydat pamięta podstawowe zasady zwinnego wytwarzania oprogramowania w oparciu o Manifest Agile. (K2) Kandydat rozumie korzyści wynikające z podejścia cały zespół. (K2) Kandydat rozumie korzyści wynikające z wczesnego i częstego otrzymywania informacji zwrotnej. 1.2 Aspekty podejścia zwinnego FA FA FA FA FA (K1) Kandydat pamięta podejścia zwinne do wytwarzania oprogramowania. (K3) Kandydat potrafi napisać historyjki użytkownika we współpracy z wytwórcami, przedstawicielami biznesu i właścicielem produktu. (K2) Kandydat rozumie, jak spotkania retrospektywne mogą być wykorzystywane jako mechanizm do doskonalenia procesu w projektach zwinnych. (K2) Kandydat rozumie wykorzystanie i cele ciągłej integracji. (K1) Kandydat zna różnice pomiędzy planowaniem iteracji i wydania, a także wie, w jaki sposób tester dodaje wartości każdej z tych aktywności. 1.1 Podstawy zwinnego wytwarzania oprogramowania Tester w projekcie zwinnym pracuje w odmienny sposób niż tester w projekcie tradycyjnym. Testerzy muszą rozumieć wartości i zasady, według których prowadzone są zwinne projekty oraz to, w jaki sposób stanowią integralną część podejścia cały zespół razem z deweloperami i przedstawicielami biznesu. Członkowie zespołów zwinnych komunikują się ze sobą jak najszybciej i często, co pomaga we wczesnym usuwaniu defektów i rozwoju produktów o wysokiej jakości. str. 8 z październik 2014

9 1.1.1 Zwinne wytwarzanie oprogramowania i Manifest Agile W 2001 roku grupa osób reprezentujących najbardziej rozpowszechnione metodyki zwinnego wytwarzania oprogramowania uzgodniła wspólny zbiór wartości i zasad. Zbiór ten znany jest jako Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania lub Manifest Agile [agilemanifesto.org]. Manifest Agile zawiera cztery główne zasady: ludzie i współpraca ponad procesy i narzędzia; działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację; współpraca z klientem ponad formalne ustalenia; reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem. Manifest Agile docenia pomysły wymienione po prawej stronie, jednak uznaje, iż te po lewej mają znacznie większą wartość. Ludzie i współpraca Wytwarzanie zwinne jest bardzo zorientowane na ludzi. Zespół złożony z konkretnych osób budujący oprogramowanie pracuje najefektywniej dzięki ciągłej komunikacji i współpracy, a nie poprzez poleganie na narzędziach lub procesach. Działające oprogramowanie Z punktu widzenia klienta działające oprogramowanie jest zdecydowanie bardziej użyteczne i wartościowe niż nadmiernie szczegółowa dokumentacja, ponadto zapewnia ono szanse na szybkie dostarczenie zespołowi wytwórczemu informacji zwrotnych. Co więcej, ponieważ działające oprogramowanie, nawet z ograniczoną funkcjonalnością, jest dostępne znacznie wcześniej w cyklu życia wytwarzania, wytwarzanie zwinne może mieć wcześniejszy termin wdrożenia ( time to market ). W związku z tym wytwarzanie zwinne jest szczególnie użyteczne w bardzo zmiennym otoczeniu biznesowym, gdy problemy i rozwiązania są niejasne lub gdy biznes chce wprowadzać zmiany w nowym obszarze. Współpraca z klientem Klienci często mają duże problemy z wyspecyfikowaniem wymagań na system. Dzięki bezpośredniej współpracy z klientem, wzrastają szanse na zrozumienie, czego klient tak naprawdę potrzebuje. Jakkolwiek kontrakt z klientem może być istotny, przy regularnej i ścisłej z nim współpracy wzrasta szansa projektu na osiągnięcie sukcesu. Reagowanie na zmiany Zmiany są nieuniknione w większości projektów informatycznych. Środowisko, w którym działa biznes, prawodawstwo, działalność konkurencji, postęp technologiczny oraz inne czynniki mają istotny wpływ na projekt i jego cele. Proces wytwórczy musi się do nich dostosowywać. W związku z tym, zachowanie elastyczności w sposobie pracy, tak aby radzić sobie ze zmianami, jest istotniejsze niż sztywne trzymanie się planu. Wartości Podstawowe wartości manifestu Agile zostały ujęte w 12 wartości przewodnich: Najważniejsze dla nas jest zadowolenie klienta wynikające z wcześnie rozpoczętego i ciągłego dostarczania wartościowego oprogramowania. Bądź otwarty na zmieniające się wymagania nawet na późnym etapie projektu. Zwinne procesy wykorzystują zmiany dla uzyskania przewagi konkurencyjnej przez Klienta. str. 9 z październik 2014

10 Często dostarczaj działające oprogramowanie, najlepiej w odstępach od kilku tygodni do paru miesięcy, im częściej tym lepiej. Współpraca między biznesem i programistami musi odbywać się codziennie w trakcie trwania projektu. Twórz projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko i wsparcie, którego potrzebują i zaufaj, że dobrze wykonają swoją pracę. Najwydajniejszym i najskuteczniejszym sposobem przekazywania informacji do i w ramach zespołu jest rozmowa twarzą w twarz. Podstawową i najważniejszą miarą postępu jest działające oprogramowanie. Zwinne procesy tworzą środowisko do równomiernego rozwijania oprogramowania. Równomierne tempo powinno być nieustannie utrzymywane poprzez sponsorów, programistów oraz użytkowników. Ciągłe skupienie na technicznej doskonałości i dobrym projekcie oprogramowania zwiększa zwinność. Prostota sztuka maksymalizacji pracy niewykonanej jest zasadnicza. Najlepsze architektury, wymagania i projekty powstają w samoorganizujących się zespołach. W regularnych odstępach czasu zespół zastanawia się, jak poprawić swoją efektywność, dostosowuje lub zmienia swoje zachowanie. Różne zwinne metodyki dostarczają własnych dobrych praktyk umożliwiających wprowadzenie tych wartości w życie Podejście cały zespół Podejście cały zespół oznacza, że w celu zapewnienia sukcesu projektu angażowany jest każdy posiadający odpowiednią wiedzę i umiejętności. Zespół obejmuje przedstawicieli klienta i innych interesariuszy biznesowych, którzy określają właściwości produktu. Typowy zespół składa się na ogół z pięciu do dziewięciu osób. Sugeruje się, by cały zespół pracował w jednym miejscu, gdyż ułatwia to komunikację i współdziałanie. Podejście cały zespół jest wspierane przez codzienne spotkania na stojąco zwane też spotkaniami porannymi (ang. stand-up meetings; patrz sekcja 2.2.1). W te spotkania angażują się wszyscy członkowie zespołu. W trakcie tych spotkań przedstawiany jest postęp prac, a także pokazywane są wszystkie przeszkody. Podejście cały zespół promuje bardziej efektywną i skuteczną dynamikę zespołu. Wykorzystanie podejścia cały zespół do wytwarzania produktów stanowi jedną z głównych korzyści zwinnego wytwarzania oprogramowania. Podejście cały zespół ma wiele zalet, między innymi: Poprawia współpracę i komunikację w zespole. Umożliwia wykorzystanie synergii umiejętności członków zespołu z pożytkiem dla całego projektu. Czyni wszystkich odpowiedzialnymi za jakość. W projekcie zwinnym za jakość odpowiada cały zespół. Kwintesencją podejścia cały zespół jest to, że testerzy, programiści oraz reprezentanci biznesu pracują razem na każdym kroku procesu rozwoju oprogramowania. Testerzy ściśle współpracują zarówno z deweloperami jak i z przedstawicielami biznesu, by zapewnić osiągnięcie pożądanego poziomu jakości. To str. 10 z październik 2014

11 współdziałanie obejmuje: pomaganie i współpracę z przedstawicielami biznesu, by wesprzeć ich w tworzeniu odpowiednich testów akceptacyjnych; współdziałanie z deweloperami, by uzgodnić strategię testowania oraz decydować o podejściu do automatyzacji testów. Testerzy mogą więc przenosić i szerzyć wiedzę o testach wśród innych członków zespołu i wpływać na wytwarzanie produktu. Cały zespół jest zaangażowany w konsultacje oraz spotkania, na których właściwości produktu są przedstawiane, analizowane lub oceniane. Koncepcja angażowania testerów, deweloperów i przedstawicieli biznesu we wszystkie dyskusje odnośnie właściwości nazywana jest siłą trzech (the power of three) [Crispin08] Wczesna i częsta informacja zwrotna Projekty zwinne mają krótkie iteracje; tym samym zespół projektowy może otrzymywać wczesne i częste informacje zwrotne dotyczące jakości produktu przez cały cykl wytwarzania. Jedną z metod szybkiego otrzymywania informacji zwrotnej jest ciągła integracja (patrz sekcja 1.2.4). Kiedy wykorzystywane jest sekwencyjne podejście do wytwarzania, użytkownik często nie widzi wyników projektu aż do momentu, gdy cały produkt jest prawie gotowy. Na ogół jest już zbyt późno dla zespołu wytwórczego, by sprawnie rozwiązać problemy, które mogą zgłaszać użytkownicy. Gdy mamy częstą informację zwrotną od użytkowników podczas całego wytwarzania, zespół zwinny może wprowadzać te nowe informacje do procesu wytwarzania produktu. Oznacza to koncentrowanie się na właściwościach o największej wartości biznesowej lub największym ryzyku. Właściwości te są jako pierwsze przekazywane użytkownikowi. Dzięki częstej informacji zwrotnej, zespól zwinny dowiaduje się o swoich własnych możliwościach. Na przykład, ile pracy możemy zrobić w jednym sprincie lub jednej iteracji? Co przyspieszyłoby naszą pracę? Co uniemożliwia optymalizację pracy? Zyskami z szybkiego i częstego otrzymywania informacji zwrotnej są, m.in.: Uniknięcie niezrozumienia wymagań, wykrycie czego w późnych etapach cyklu wytwórczego oraz poprawienie będzie dużo bardziej kosztowne. Wyjaśnianie zgłoszeń klienta odnośnie właściwości. Wczesne i regularne wyjaśnianie żądań podczas wytwarzania, zwiększa prawdopodobieństwo, że kluczowe właściwości będą dostępne dla użytkownika wcześniej i że produkt będzie bardziej odzwierciedlał to, co klient potrzebuje. Natychmiastowe ostrzeganie zespołu wytwórczego o problemach jakościowych przy wykorzystaniu procesu ciągłej integracji. Problemy mogą być łatwiej izolowane i rozwiązywane niż gdyby zostały wykryte później w cyklu wytwórczym. Informowanie zespołu zwinnego o jego wydajności i zdolności do dostarczenie produktu na czas. Promowanie stałego tempa prac projektowych. 1.2 Aspekty podejść zwinnych str. 11 z październik 2014

12 Istnieje kilka technik wytwarzania oprogramowania używanych przez organizacje twierdzące, iż używają metod zwinnych. Wspólne praktyki wykorzystywane przez większość organizacji zwinnych obejmują: wspólne tworzenie historyjek użytkownika (ang. collaborative user story creation), retrospektywy, ciągłą integrację oraz planowanie zarówno całych wydań jak i każdej iteracji. W tej sekcji, przejrzymy te techniki i praktyki Podejścia do zwinnego wytwarzania oprogramowania Nie istnieje jedno podejście do zwinnego wytwarzania oprogramowania, ale wiele różnych podejść. Każde z nich inaczej implementuje wartości i zasady z Manifestu Agile. W niniejszym sylabusie, przyjrzymy się popularnym reprezentantom podejść zwinnych: programowaniu ekstremalnemu (extreme Programming), Scrumowi oraz Kanbanowi. Programowanie ekstremalne (extreme Programming) Programowanie ekstremalne (extreme Programming, XP), pierwotnie wprowadzone przez Kenta Becka [Beck04], jest zwinnym podejściem do wytwarzania oprogramowania opisanym przez pewne wartości, zasady i praktyki wytwarzania. XP obejmuje pięć wartości kierujących wytwarzaniem: komunikacja, prostota, informacje zwrotne, odwaga i szacunek. XP opisuje zbiór zasad, jako dodatkowe wytyczne: humanitaryzm, ekonomia, wzajemny zysk, samopodobieństwo, doskonalenie, różnorodność, rozwaga, przepływ, okazja, redundancja, niepowodzenie, jakość, małe kroczki i zaakceptowana odpowiedzialność. XP opisuje trzynaście podstawowych praktyk: dzielenie wspólnej przestrzeni, bogata w informacje przestrzeń pracy (ang. informative workspace), pobudzająca praca, programowanie w parach, historyjki, cykle tygodniowe, cykle kwartalne, luz, dziesięciominutowe budowanie wersji, ciągła integracja, programowanie w oparciu o zasadę najpierw test oraz podejście przyrostowe. XP, jego wartości i zasady istotnie wpływają na większość zwinnych podejść do wytwarzania oprogramowania obecnie wykorzystywanych. Np. zespoły zwinne wykorzystujące Scrum często stosują praktyki z XP. Scrum Scrum, jest metodyką zarządczą, która zawiera następujące składowe narzędzia i praktyki [Schwaber01]: Sprint: Scrum dzieli projekt na iteracje o stałej długości (na ogół dwa do czterech tygodni). Przyrost produktu: Wynikiem każdego sprintu jest produkt, który potencjalnie można wdrożyć (nazywany przyrostem). Backlog produktu: Właściciel produktu zarządza spriorytetyzowaną listą planowanych pozycji do zrobienia (nazywaną backlogiem produktu). Zadania produktu zmieniają się od sprintu do sprintu (nazywamy to udoskonalaniem backlogu produktu). Backlog sprintu: na początku każdego sprintu zespół scrumowy wybiera z backlogu produktu zbiór pozycji o najwyższym priorytecie (nazywamy ten zbiór backlogiem str. 12 z październik 2014

13 sprintu). Ponieważ to zespół Scrumowy, a nie właściciel produktu, wybiera pozycje do realizacji podczas sprintu, wybór nawiązuje raczej do zasady pobierania niż do zasady wpychania pracy. Definicja ukończenia (Definition of Done): By upewnić się, że na końcu sprintu otrzymamy produkt potencjalnie nadający się do wdrożenia, zespół Scrumowy przedyskutowuje i określa odpowiednie kryteria ukończenia sprintu. Dyskusja pogłębia zrozumienie przez zespół poszczególnych pozycji z backlogu i wymagań dotyczących produktu. Ograniczenia czasowe (Timeboxing): Tylko te zadania, wymagania lub cechy, które zespół chce ukończyć w czasie sprintu, wchodzą do zadań sprintu. Jeżeli zadanie nie może być ukończone w czasie sprintu, odpowiednie cechy produktu są dzielone i zadanie wraca do backlogu produktu. Technika ta nazywa się ograniczaniem czasowym (ang. timeboxing), stosuje się ją nie tylko do zadań, ale również w innych sytuacjach (np. narzucanie czasów rozpoczynania i kończenia spotkań). Przejrzystość: Status sprintu jest raportowany i uaktualniany codziennie w czasie spotkań nazywanych codziennym Scrumem, dzięki czemu zawartość i postęp bieżącego sprintu także wyniki testów są dostępne dla zespołu Scrumowego, zarządzających i innych zainteresowanych. Np. status sprintu może być pokazywany na białej tablicy sucho-ścieralnej. Scrum definiuje trzy role członków zespołu scrumowego: Scrum Master zapewnia, że praktyki i reguły scrumowe są implementowane i odpowiednio stosowane, rozwiązuje ich naruszenia, problemy ze zasobami i inne przeszkody, które mogłyby przeszkodzić zespołowi w stosowaniu reguł i praktyk. Scrum Master nie jest liderem zespołu, ale trenerem (coachem). Właściciel produktu reprezentuje użytkownika oraz tworzy, zarządza i nadaje priorytety w backlogu produktu. Właściciel produktu nie jest liderem zespołu. Zespół deweloperski składa się z trzech do dziewięciu osób, które razem wytwarzają i testują produkt. Zespół sam się organizuje. Nie ma lidera zespołu, więc decyzje podejmowane są przez zespół. W zespole występuje wiele ról projektowych (patrz sekcje oraz 3.1.4). Scrum (w przeciwieństwie do XP) nie wymusza, które techniki wytwarzania oprogramowania (np. zasada najpierw test ) powinny być stosowane. Co więcej, Scrum nie dostarcza wytycznych, jak testowanie powinno być wykonywane w projekcie scrumowym. Kanban Kanban [Anderson13] jest podejściem zarządczym, często stosowanym w projektach zwinnych. Podstawowym jego celem jest wizualizacja i optymalizacja przepływu pracy w łańcuchu wartości dodanej (ang. a value-added chain). Kanban wykorzystuje trzy narzędzia [Linz14]: Tablicę kanban: Łańcuch wartości, którym zarządzamy, jest wizualizowany na tablicy kanban. Każda kolumna pokazuje etap procesu - zbiór powiązanych czynności np. wytwarzanie, testowanie itp. Elementy, które powinny zostać wyprodukowane lub zadania, które będą przetwarzane, są symbolizowane przez kolorowe kartki. Kartki są przesuwane od lewej do prawej strony przez kolejne kolumny tablicy, które odpowiadają następującym po sobie etapom procesu. str. 13 z październik 2014

14 Limit pracy w toku (ang. Work in Progress): Ilość równolegle wykonywanych zadań jest ściśle ograniczona. Jest to kontrolowane przez ustalenie maksymalnej dozwolonej liczby kartek na danym etapie lub globalnie na tablicy. Gdy na danym etapie na tablicy pojawia się wolne miejsce pracownik przesuwa kartkę z wcześniejszego etapu. Czas realizacji (ang. lead time): Kanban jest używany do optymalizacji ciągłego przepływu zadań przez minimalizację (średniego) czasu realizacji dla całego łańcucha wartości. Kanban wykazuje pewne podobieństwo do Scruma. W obu podejściach, wizualizacja aktywnych zadań (np. na dostępnej dla wszystkich tablicy ścieralnej) zapewnia przejrzystość zawartości i postępu zadań. Zadania jeszcze nie przydzielone czekają w zbiorze zadań do wykonania, w momencie, gdy zwalnia się miejsce w kolejnym etapie są one odpowiednio przesuwane na tablicy kanbanowej. Zarówno iteracje jak i sprinty są opcjonalne w Kanbanie. Proces w Kanbanie pozwala na wydawanie produktów raczej jeden po drugim, niż jako część wydania. Ograniczenia czasowe (ang. timeboxing), jako mechanizm synchronizujący stają się tym samym opcjonalne, inaczej niż w Scrumie, gdzie synchronizuje się wszystkie zadania w ramach sprintu Wspólne tworzenie historyjek użytkownika Słabej jakości specyfikacja główny powód niepowodzenia projektu może powstawać w wyniku braku zrozumienia przez użytkownika własnych potrzeb, braku globalnej wizji systemu, nadmiernych lub sprzecznych właściwości oraz innych błędów w przepływie informacji. W środowisku zwinnym, historyjki użytkownika pisane są, by uchwycić wymagania z perspektywy deweloperów, testerów i przedstawicieli biznesu. W przeciwieństwie do sekwencyjnego cyklu wytwarzania oprogramowania, gdzie wspólna wizja właściwości jest osiągana przez przeglądy formalne po utworzeniu wymagań, w zwinnym rozwoju oprogramowania wspólna wizja jest osiągana przez częste przeglądy nieformalne podczas pisania wymagań. Historyjki użytkownika muszą obejmować zarówno właściwości funkcjonalne jak i niefunkcjonalne. Każda historyjka powinna zawierać kryteria akceptacji dla tych właściwości. Te kryteria powinny być definiowane we współpracy pomiędzy przedstawicielami biznesu, deweloperami i testerami. Kryteria te dostarczają deweloperem i testerom dokładniejszej wizji właściwości, którą reprezentanci biznesu będą sprawdzać. Zespół zwinny uważa zadanie za ukończone, gdy zbiór kryteriów akceptacyjnych jest spełniony. Zazwyczaj unikalna perspektywa testera poprawia historyjkę użytkownika poprzez identyfikację brakujących szczegółów lub wymagań niefunkcjonalnych. Wkład testera może przyjmować formę zadawania przedstawicielom biznesu otwartych pytań dotyczących historyjki użytkownika, proponowania sposobów ich testowania oraz potwierdzania spełnienia kryteriów akceptacji. Przy wspólnym tworzeniu historyjek użytkownika można wykorzystywać takie techniki jak burza mózgów i mapa myśli. Tester może też wykorzystywać technikę INVEST [INVEST]: Independent niezależna Negotiable negocjowalna str. 14 z październik 2014

15 Valuable cenna Estimatable dająca się oszacować Small niewielka Testable testowalna Zgodnie z koncepcją 3C [Jeffries01], historyjka użytkownika jest połączeniem trzech elementów: Karty (ang. Card): Karta jest fizycznym nośnikiem opisującym historyjkę. Identyfikuje wymaganie, jego krytyczność, oczekiwany czas wykonania i trwania testów oraz kryteria akceptacji dla tej historyjki. Opis powinien być precyzyjny, gdyż będzie używany w backlogu produktu. Konwersacja (ang. Conversation): Konwersacja wyjaśnia jak oprogramowanie będzie używane. Może to być udokumentowane lub przekazane ustnie. Testerzy, mający inny punkt widzenia niż deweloperzy czy przedstawiciele biznesu [ISTQB_FL_SYL], mogą wnieść wartościowy wkład w wymianę myśli, opinii i doświadczeń. Konwersacja zaczyna się podczas fazy planowania wydania i jest kontynuowana, gdy historyjka jest planowana. Potwierdzenie (ang. Confirmation): Kryteria akceptacji, omawiane podczas konwersacji, są używane do potwierdzenia, że historyjka jest ukończona. Te kryteria akceptacji mogą rozciągać się na wiele historyjek. Do sprawdzenia spełnienia kryteriów powinny zostać użyte testy zarówno pozytywne jak i negatywne. Podczas potwierdzania, różni uczestnicy grają rolę testera. Mogą to być deweloperzy jak i specjaliści od wydajności, bezpieczeństwa, współdziałania i innych cech jakościowych. By potwierdzić, że historyjka może zostać zamknięta, zdefiniowane kryteria akceptacji powinny zostać przetestowane i powinno być pokazane ich spełnienie. Różne zespoły zwinne różnie dokumentują historyjki użytkownika. Niezależnie od podejścia, dokumentacja powinna być zwięzła, wystarczająca i ograniczać się do niezbędnych elementów Retrospektywy W wytwarzaniu zwinnym, retrospektywa to spotkanie na końcu każdej iteracji, na którym dyskutuje się o tym, co się udało, co można poprawić, jak wdrożyć poprawki i powtórnie osiągnąć sukces w następnej iteracji. Retrospektywa obejmuje takie zagadnienia jak proces, ludzie, organizacja, relacje i narzędzia. Regularnie przeprowadzane spotkanie retrospektywne, po których następują odpowiednie działania, są krytyczne dla samoorganizacji i ciągłego doskonalenia wytwarzania oraz testowania. Retrospektywa może owocować decyzjami dotyczącymi doskonalenia testów, zogniskowanymi na skuteczności testów, produktywności testów, jakości przypadków testowych oraz satysfakcji zespołu. Retrospektywy mogą również obejmować testowalność aplikacji, historyjek użytkownika, cech systemu oraz jego interfejsów. Ponadto analiza pierwotnych przyczyn defektów przeprowadzona podczas spotkania retrospektywnego może pomóc w usprawnieniu testowania oraz wytwarzania. Na ogół przyjmuje się, iż zespoły powinny wprowadzać tylko kilka usprawnień podczas jednej iteracji. Pozwala to na ciągłe doskonalenie w stałym tempie. str. 15 z październik 2014

16 Czas i organizacja retrospektyw zależy od stosowanej metodyki zwinnej. Przedstawiciele biznesu oraz zespół są uczestnikami retrospektyw, a koordynator organizuje i przeprowadza spotkania. W pewnych sytuacjach zespół może zaprosić na spotkanie innych uczestników. Testerzy powinni pełnić ważną rolę w retrospektywach. Testerzy są częścią zespołu i wnoszą swój unikalny punkt widzenia [ISTQB_FL_SYL, rozdz. 1.5]. Testowanie jest wykonywane w każdym sprincie i istotnie przyczynia się do sukcesu każdego sprintu. Wszyscy członkowie zespołu, testerzy i nietesterzy, mogą wnosić wkład zarówno w czynności testowe jak i nietestowe. Niezależnie od tego, kto bierze w nich udział, retrospektywy muszą odbywać się w profesjonalnym środowisku charakteryzującym się wzajemnym zaufaniem. Cechy udanych retrospektyw są takie same jak innych przeglądów [ISTQB_FL_SYL, sekcja3.2] Ciągła integracja Dostarczanie przyrostów produktu wymaga niezawodnego, pracującego, zintegrowanego oprogramowania na koniec każdego sprintu. Ciągła integracja podejmuje to wyzwanie poprzez regularne łączenie wszystkich zmian wykonanych w oprogramowaniu i integrację wszystkich zmienionych modułów przynajmniej raz dziennie. Zarządzanie konfiguracją, kompilacja, budowanie wersji, wprowadzanie i testowanie tworzą pojedynczy, zautomatyzowany, regularnie powtarzany proces. Ponieważ deweloperzy integrują swoją pracę stale, budują stale i testują stale, błędy w kodzie są wykrywane szybciej. Proces ciągłej integracji składa się z następujących zautomatyzowanych czynności, następujących po kodowaniu, debagowaniu i wprowadzeniu kodu do wspólnego repozytorium: Statyczna analiza kodu: wykonanie i zaraportowanie wyników statycznej analizy kodu. Kompilacja: kompilowanie i integracja, generowanie kodu wykonywalnego. Testy jednostkowe: wykonanie testów, pomiar pokrycia kodu i raportowanie wyników tych testów. Wdrażanie: instalacja wersji w środowisku testowym. Testy integracyjne: wykonanie testów integracyjnych i zaraportowanie wyników. Raportowanie (tablica rozdzielcza): umieszczenie statusu wszystkich poprzednich czynności w publicznie dostępnym miejscu lub wysłanie statusu do zespołu. Ten proces automatycznego budowania i testowania ma miejsce codziennie i wykrywa błędy integracji wcześnie i szybko. Ciągła integracja pozwala testerom zwinnym na wykonywanie testów automatycznych regularnie (w pewnych przypadkach, jako część samego procesu ciągłej integracji) i szybkie przekazywanie zespołowi informacji zwrotnej na temat jakości kodu. Te wyniki testów są dostępne dla każdego członka zespołu, szczególnie jeżeli zintegrowane z procesem zostanie automatyczne raportowanie. Automatyczne testy regresji mogą być wykonywane ciągle przez cały sprint. Dobre automatyczne testy regresji pokrywają tyle funkcjonalności, ile tylko jest możliwe, włącznie z historyjkami użytkownika dostarczonymi w poprzednich sprintach. Dobre pokrycie automatycznymi testami regresyjnymi wspiera budowanie dużych, zintegrowanych systemów. Gdy testy regresyjne są zautomatyzowane, str. 16 z październik 2014

17 testerzy zwinni mogą się skoncentrować na ręcznych testach nowych właściwości, implementowanych zmian oraz testach potwierdzających naprawienie defektów. Jako uzupełnienie testów automatycznych, organizacje stosujące ciągłą integrację na ogół używają narzędzi do budowy (build tools) do wdrożenia ciągłej kontroli jakości. Poza wykonywaniem testów jednostkowych i integracyjnych, narzędzia te mogą wykonywać dodatkowo testy statyczne i dynamiczne, mierzyć i profilować wydajność, ekstrahować i formatować dokumentację z kodu źródłowego, a także ułatwiać manualne procesy zapewniania jakości. To nieustanne stosowanie kontroli jakości zmierza do podnoszenia jakości produktu jak również zmniejszenia czasu dostarczenia jej przez zastąpienie tradycyjnej praktyki stosowania kontroli jakości po zakończeniu rozwoju całego produktu. Narzędzia do budowy mogą być podłączone do narzędzi do automatycznego umieszczania (ang. automatic deployment tool), które mogą przenieść odpowiednią wersję z serwera do ciągłej integracji i budowy bezpośrednio do jednego lub kilku środowisk deweloperskich, testowych, pośrednich lub nawet produkcyjnych. Zmniejsza to liczbę błędów i opóźnień związanych z poleganiem na wyspecjalizowanej kadrze lub programistach instalujących wydania w tych środowiskach. Ciągła integracja zapewnia następujące korzyści: Wcześniejsze wykrywanie i łatwiejszą analizę podstawowych przyczyn problemów integracyjnych oraz zmian powodujących konflikty. Regularną informację zwrotną niezależnie od tego czy kod działa. Testerzy zwinni są co najwyżej jeden dzień za deweloperską wersją oprogramowania. Redukcję ryzyka regresji związanego z refaktoryzacją kodu przez deweloperów. Zapewnienie, że codzienna praca deweloperów jest oparta na solidnych podstawach. Zapewnienie wizualizacji przyrostu produkcji, jednocześnie motywując deweloperów i testerów. Eliminację ryzyka harmonogramowego związanego z integracją wielki wybuch. Przez cały sprint stałą dostępność do wykonywalnego oprogramowania dla testów, celów demonstracyjnych lub szkoleniowych. Redukcję powtarzalnych testów manualnych. Zapewnienie szybkiej informacji zwrotnej dla decyzji o doskonaleniu jakości i testów. Tym niemniej, ciągła integracja nie jest wolna od ryzyka i wyzwań: Należy wdrożyć i zarządzać narzędziami do ciągłej integracji. Proces integracji ciągłej musi być ustanowiony i stworzony. Automatyzacja testów wymaga dodatkowych zasobów i może być skomplikowana we wprowadzeniu. Wymagane jest dobre pokrycie testami, by móc skorzystać z dobrodziejstw automatyzacji testów. Zespoły czasami zbyt mocno polegają na testach jednostkowych, a wykonują zbyt mało testów systemowych i akceptacyjnych. Ciągła integracja wymaga wykorzystania narzędzi, w tym narzędzi do testowania, narzędzi do automatyzacji procesu budowania oraz narzędzi do kontroli wersji. str. 17 z październik 2014

18 1.2.5 Planowanie wydania i iteracji Jak wspomniano w sylabusie poziomu podstawowego [ISTQB_FL_SYL] planowanie jest czynnością ciągłą i tak też jest w zwinnym cyklu życia. W zwinnym cyklu życia, mamy dwa rodzaje planowania: planowanie wydania i planowanie iteracji. Planowanie wydania przewiduje wydanie produktu, często kilka miesięcy od rozpoczęcia projektu. Planowanie wydań definiuje i przedefiniowuje backlog produktu i może zawierać przerabianie dużych historyjek użytkownika w zbiór mniejszych historyjek. Planowanie wydania dostarcza podstawy do podejścia do testów oraz do planu testów i rozciąga się na wszystkie iteracje. Plany wydania są wysokopoziomowe. W planowaniu wydania, reprezentanci biznesu, we współpracy z zespołem (patrz sekcja 1.2.2), wybierają historyjki użytkownika i nadają im priorytety dla całego wydania. W oparciu o te historyjki, określane są ryzyka projektowe i jakościowe oraz wykonywane jest wysokopoziomowe szacowanie nakładu pracy (patrz sekcja 3.2). Testerzy są zaangażowani w planowanie wydania będąc szczególnie użytecznymi przy następujących czynnościach: Definiowanie testowalnych historyjek użytkownika, włączając w to kryteria akceptacji. Branie udziału w analizie ryzyk projektowych i jakościowych. Szacowanie nakładu pracy związanego z historyjkami użytkownika. Definiowanie potrzebnych poziomów testów Planowanie testów dla wydania. Gdy plan wydania jest gotowy, rozpoczyna się planowanie iteracji dla pierwszej iteracji. Przy planowaniu iteracji patrzy się tylko do końca iteracji, koncentrując się na backlogu sprintu. Podczas planowania iteracji, zespół wybiera historyjki użytkownika z ustawionych według priorytetu w backlogu produktu, uszczegóławia historyjki użytkownika, wykonuje analizę ryzyka dla historyjek, oraz szacuje pracę potrzebną do wykonania każdej historyjki. Jeżeli jakaś historyjka użytkownika jest zbyt mglista i nie powiodą się próby jej rozjaśnienia, zespół może odrzucić tę historyjkę i wziąć następną historyjkę zgodnie z priorytetami. Reprezentanci biznesu mają obowiązek odpowiadać na pytania zespołu na temat każdej historyjki, tak by zespół wiedział jak implementować każdą historyjkę i jak ją testować. Ilość wybranych historyjek zależy od oszacowanego tempa pracy zespołu (team velocity) i wyszacowanego rozmiaru wybranych historyjek. Gdy zawartość iteracji zostanie uzgodniona, historyjki dzielone są na zadania, które zostaną wykonane przez odpowiednich członków zespołu. Testerzy są zaangażowani w planowanie iteracji będąc szczególnie użytecznymi w następujących czynnościach: Udział w szczegółowej analizie ryzyka dla historyjek użytkownika. Określanie testowalności historyjek użytkownika. Tworzenie testów akceptacyjnych dla historyjek użytkownika. str. 18 z październik 2014

19 Dzielenie historyjek użytkownika na zadania (zwłaszcza zadania testowe). Szacowanie pracochłonności zadań testowych. Identyfikowanie funkcjonalnych i niefunkcjonalnych własności systemu, które trzeba przetestować. Wspieranie i udział w automatyzacji testów na różnych poziomach testowania. Plany wydania mogą się zmieniać podczas trwania projektu, włączając w to zmiany w poszczególnych historyjkach użytkownika w backlogu produktu. Te zmiany mogą być uruchamiane przez czynniki wewnętrzne lub zewnętrzne. Czynniki wewnętrzne to możliwości dostarczania, prędkość oraz czynniki techniczne. Czynniki zewnętrzne to odkrycie nowych rynków, nowi konkurenci lub wątki biznesowe, które mogą zmienić cele wydania lub terminy docelowe. Co więcej, plany iteracji mogą się zmieniać w trakcie iteracji. Na przykład, pewna historyjka użytkownika może okazać się bardziej złożona, niż założono podczas szacowania. Tego typu zmiany mogą okazać się wyzwaniem dla testerów. Testerzy muszą rozumieć ogólny obraz wydania dla celów planowania testów. Dodatkowo muszą mieć adekwatną podstawę testów lub wyrocznię testową w każdej iteracji dla celów tworzenia testów [ISTQB_FL_SYL, sekcja 1.4]. Potrzebne informacje muszą być dostępne testerom dostatecznie wcześnie, a jednocześnie zmiany muszą być witane z otwartymi ramionami zgodnie z metodykami zwinnymi. Dylemat ten wymaga uważnych decyzji związanych ze strategiami testów i dokumentacją testów. Więcej na temat wyzwań zwinnych w [Black09, rozdział 12]. Planowanie wydań oraz iteracji powinno obejmować również planowanie testów, nie tylko planowanie zadań deweloperskich. Konkretne problemy związane z testami, którymi należy się zająć, obejmują: Zakres testów, moc testów dla obszarów z zakresu testów, cele testowania oraz uzasadnienie decyzji. Członków zespołów, którzy będą wykonywali zadania testowe. Potrzebne środowiska i dane testowe, na kiedy są one potrzebne oraz czy jakieś uzupełnienia lub zmiany w środowisku i danych testowych będą wymagane przed lub podczas projektu. Harmonogram, kolejność, zależności, wstępne wymagania dla zadań testowych związanych z testami funkcjonalnymi i niefunkcjonalnymi (np. jak często wykonywać testy regresywne, które cechy zależą od innych cech lub danych testowych itp.), włączając w to informacje jak zadania testowe zależą od zadań deweloperskich. Ryzyka projektowe i jakościowe do rozpatrzenia (patrz rozdz ). Dodatkowo, dla większych zespołów, estymacja pracochłonności powinna brać pod uwagę czas i pracochłonność potrzebną do wykonania wymaganych zadań testowych. str. 19 z październik 2014

20 2 Podstawowe zasady, praktyki i procesy w testowaniu zwinnym 105 minut Słowa kluczowe element konfiguracji, test weryfikacji wersji, zarządzanie konfiguracją Cele nauczania dla podstawowych zasad, praktyk i procesów w testowaniu zwinnym 2.1 Różnice pomiędzy tradycyjnym i zwinnym podejściem do testowania: FA FA FA (K2) Kandydat potrafi opisać różnice pomiędzy testowaniem w projektach zwinnych i tradycyjnych (nie zwinnych). (K2) Kandydat potrafi opisać, w jaki sposób czynności kodowania i testowania są zintegrowane w podejściu zwinnym. (K2) Kandydat potrafi opisać rolę niezależnego testowania w projektach zwinnych. 2.2 Status testowania w projekcie zwinnym FA FA (K2) Kandydat potrafi opisać podstawowy zbiór produktów używanych do informowania o statusie testów w projekcie zwinnym, włączając w to postęp testów i jakość produktu. (K2) Kandydat potrafi opisać proces ewoluowania testów w czasie wielu iteracji i potrafi wyjaśnić, dlaczego automatyzacja testów jest istotna przy zarządzaniu ryzykiem regresji w projektach zwinnych. 2.3 Rola i umiejętności testera w projekcie zwinnym FA FA (K2) Kandydat rozumie umiejętności (ludzkie, dziedzinowe i testowe) testera w projekcie zwinnym. (K2) Kandydat rozumie rolę testera w projekcie zwinnym. str. 20 z październik 2014