Praktyki zarządzania efektywnością pracy pracowników medycznych w Stanach Zjednoczonych

Transkrypt

1 Praktyki zarządzania efektywnością pracy pracowników medycznych w Stanach Zjednoczonych Rich Maguire Dyrektor działu międzynarodowego Public Consulting Group System Opieki Zdrowotnej, Edukacja, Pomoc Społeczna, Technologia

2 Czynniki utrudniające podjęcie działań związanych z zarządzaniem efektywnością 2011 HealthStream

3 Mierniki i dane, które wspomagają zarządzanie wydajnością pracy w szpitalu 2011 HealthStream

4 Proces zarządzania efektywnością Zdefiniowana Strategia i struktura organizacyjna określająca cele wydajnościowe Określenie instrumentów zbierających dane w określonych polach pomiaru wydajności Zbieranie i analiza danych; Przeprowadzenie analizy luk (gap analisys) Doskonalenie zawodowe, rekrutacja i akcje naprawcze są podejmowane w celu rozwoju umiejętności pracowników

5 Luka umiejętności Nieświadomy Świadomy Średni Biegły Expert Nie rozpoznaje wiedzy i wymiaru umiejętności Posiada wiedzę i zna pojęcia, ale nie stosuje ich w praktyce Wykorzystuje posiadaną wiedzę i umiejętności w rutynowych sytuacjach, czasem potrzebuje wsparcia Posiada ogromną wiedzę i umiejętności,którymi potrafi się posługiwać przy rozwiązywaniu złożonych problemów, nie potrzebuje wskazówek Instruuje i wspiera innych polegając na bogatym doświadczeniu lub wyjątkowo specjalistycznej wiedzy Zamykanie luki Strategiczne podejście do zatrudnienia Rozwój Zwolnienia Outsourcing

6 Integracja zarządzania efektywnością z innymi elementami zarządzania kapitałem ludzkim

7 Doświadczenie zawodowe Dyrektor działu międzynarodowego firmy doradczej PCG (System opieki zdrowotnej, Pomoc społeczna i Edukacja) z siedzibą w Bostonie, USA Były dyrektor wykonawczy Wydziału Medycznego University of Massachusetts (który obejmuje System Opieki Zdrowotnej UMASS Memorial) Były dziekan Wydziału Edukacji Zawodowej (w tym pielęgniarstwa i programów pomocniczych służby zdrowia) na Anna Maria College Wykładowca programu studiów podyplomowych z zakresu Zarządzania Systemem ochrony zdrowia (MPA Master Physician Assistant) na Clark University Dwadzieścia pięć lat doświadczenia w doradztwie dotyczącym globalnego zarządzania (Texas Instruments, Electricite de France, Gaz de France, etc) Czteroletnie doświadczenie w badaniach i doradztwie w sektorze polskiego systemu ochrony zdrowia

8 System ochrony zdrowia w Stanach Zjednoczonych Restrukturyzacja systemu ochrony zdrowia i redukcja zatrudnienia Lokalne szpitale są coraz częściej sprzedawane lub zamykane Wzrost kosztów ubezpieczenia od błędów lekarskich oraz kosztów sądowych Główna reforma systemu ochrony zdrowia jest wprowadzana przez rząd federalny Wzrost kosztów kształcenia lekarzy, pielęgniarek i pracowników pomocniczych Silny wpływ związków zawodowych pielęgniarek, pracowników administracyjnych i pomocniczych Presja wywierana przez prywatnych ubezpieczycieli i agencje rządowe poprzez redukcje wypłacanych środków Bardzo złożone prawo pracy (ryzyko procesów sądowych)

9 Redukcja zatrudnienia Przewidywane bezpośrednie i pośrednie redukcje miejsc pracy w szpitalach spowodowane cięciami w płatnościach Rok Szacowana liczba Przewidywane cięcia (w miliardach) 1 utraconych miejsc pracy (w tysiącach) $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Analiza AHA i Moran Company. Zobacz załącznik A 2. Kalkulator utraty pracy Tripp Umbach. Dane nie sumują się przez lata. Zobacz załącznik B

10 Wpływ na zarządzanie pracownikami szpitali Konieczność pracy ze szczuplejszymi zasobami kadrowymi Identyfikacja i nagradzanie najlepszych pracowników Identyfikacja i poprawa lub zakończenie współpracy z najmniej wydajnymi pracownikami Dostosowanie priorytetów organizacyjnych do procesu zarządzania wydajnością (wykorzystanie zasobów, satysfakcji pacjenta, cele kliniczne i finansowe) Pracownicy stają się aktywnymi partnerami we wszystkich aspektach funkcjonowania szpitala Dopasowanie celów organizacyjnych do procesu rekrutacyjnego i wyboru pracowników Pracownicy pełnią kluczową rolę w procesie osiągania celów klinicznych i finansowych Dokumentowanie wyników pracy staje się niezbędnym narzędziem skutecznej polityki kadrowej w zakresie awansów, udzielania pochwał i nagan oraz zwolnień.

11 Włączenie działu kadr w proces zarządzania efektywnością pracy Dyrektorzy działu kadr muszą znać procesy i mechanizmy biznesowe zachodzące w szpitalu (aspekt strategiczny i taktyczny) Dyrektorzy działu kadr muszą być świadomi potrzeb oddziałów klinicznych i znać trendy w medycynie Zatrudnienie, stosunki pracownicze, szkolenia i zarządzanie wydajnością muszą być zintegrowane ze szkoleniami klinicznymi i edukacją, celami jakościowymi, klinicznymi, eksploatacją i zarządzaniem kosztami Zatrudnianie, zarządzanie i maksymalizacja wydajności kadry pracowniczej mogą być przeprowadzone jedynie w odniesieniu do celów klinicznych, finansowych i jakościowych Dział kadr musi uzyskać prawo do współprowadzenia szpitala wraz z działami: klinicznymi i finansowym W Stanach Zjednoczonych Dział kadr często nie jest utożsamiany z rolą przywódczą, jest raczej postrzegany jako element administracyjny i zaplecze organizacyjne Jak zarządzanie wydajnością pracy może może być traktowane poważnie przez specjalistów (lekarzy, pielęgniarek, pracowników pomocniczych itd.) jeśli dział kadr nie jest uznawany za istotny?

12 Rola pracowników działu kadr w szpitalu

13 Udowodnienie skuteczności zarządzania efektywnością pracy 2011 HealthStream

14 Zrównoważona karta wyników

15 Narzędzia internetowe czynniki sukcesu

16 Załącznik: obecna sytuacja polityczna Sektor ochrony zdrowia reprezentuje niemal 18% procent gospodarki Stanów Zjednoczonych i jest obecnie jednym z niewielu sektorów, które odnotowują wzrost zatrudnienia. Szpitale zatrudniają ponad 5,4 miliona osób; 2011 roku zwiększyły liczbę zatrudnionych o 89 tysięcy. Szpitale i pracownicy szpitali kupują dobra i usługi, a tym samym tworzą dodatkowe miejsca pracy i maja wpływ na całą gospodarkę i społeczeństwo. Poszukując sposobów zmniejszenia deficytu i finansowania priorytetowych zadań, ustawodawcy często rozważają cięcia w Medicare i Medicaid (programach federalnych i stanowych pokrywających koszty leczenia odpowiednio: osób starszych i niezamożnych). Rzadko uwzględniają przy tym wyraźny wpływ, jaki te redukcje mogłyby mieć na gospodarkę w skali makro, a w szczególności na poziom zatrudnienia. By zapełnić tę lukę, firma Tripp Umbach zaprojektowała dla American Hospital Association (Amerykańskie Stowarzyszenie Szpitali) kalkulator szacujący potencjalną liczbę bezpośrednio i pośrednio utraconych miejsc pracy przy danym poziomie cięć finansowych programów Medicare i Medicaid. W ciągu następnych 10 lat, płatności Medicare dla szpitali mogą ulec zminiejszeniu o 61,4 miliardów USD. 41 miliardów USD z kwoty 61,4 miliardów zostało zatwierdzonych w federalnej ustawie Budget Control Act (BCA) z 2011 roku. BCA zakłada rokroczne 2% cięcie wydatków Medicare w latach Oznacza to 2% cięcie wypłat Medicare dla wszystkich dostawców w ciągu kolejnych 9 lat. H.R legislacja poszerzająca ubezpieczenie na wypadek bezrobocia która została przyjęta przez Izbę Reprezentatnów, oznacza w przypadku wejścia w życie, kolejne 19.9 miliardów USD cięć na przestrzeni następnych 10 lat. Ustawa ta zawiera trzy główne ustalenia oznaczające cięcia wypłat dla szpitali: Zredukowano by refundacje Medicare dla szpitali udzielających pomocy beneficjentom Medicare o niskich dochodach. Konkretnie, zmniejszono by wypłaty Medicare z tytułu złych długów z 70% w większości przypadków do 55%, w okresie pomiędzy 2013 a Wpływ: 5,8 miliardów USD. Obniżono by stawki opłat za usługi związane z ewaluacją i zarządzaniem zapewniane w poradniach lekarskich do wysokości stawek obowiązujących w gabinecie lekarskim. Wpływ: $12.3 miliardów USD. Poddało by to poradnie lekarskie limitom na wykorzystanie procedur ambulatoryjnych. Wpływ: 1.8 miliardów USD. Biorąc pod uwagę, że 2/3 wydatków szpitala jest przeznaczanych na wynagrodzenia, cięcia doprowadziłyby do znaczących zwolnień w szpitalach, co pociągnęłoby za sobą kolejne zwolnienia w innych sektorach. Do 2021 roku cięcia te mogą doprowadzić do utraty 278 tysięcy miejsc pracy.