Karteczki na ścianie nie powstrzymają Cię przed zbudowaniem beznadziejnego oprogramowania. anonim

Transkrypt

1 1

2 Spis treści Wstęp...4 Czym jest Visual Management...5 Materiały i środowisko...6 Co warto pokazać...8 Task Board...8 Kanban...11 Cummulative Flow Diagram...14 Wykresy Spalania...14 Wykres Spalania Sprintu...15 Wykres Spalania Wydania...16 Story Map...17 Scrum Board...18 Parking Lot...19 Mapy Myśli...20 Przykład z życia...21 Zasady korzystania z Agile Wall...23 Narzędzia elektroniczne...24 Podsumowanie...25 Źródła

3 Karteczki na ścianie nie powstrzymają Cię przed zbudowaniem beznadziejnego oprogramowania. anonim Krystian Kaczor Krystian Kaczor to doświadczony coach, trener i konsultant, który na co dzień łączy ze sobą dwa światy, twardych umiejętności i technologii oraz miękkich umiejętności i psychologii. Jego wieloletnie doświadczenie na międzynarodowych projektach (m. in. Szwecja, Holandia i Iran) pozwoliło na zdobycie wyjątkowych i wszechstronnych umiejętności z obu tych obszarów. W swojej pracy kieruje się maksymą, że jedyną miarą postępu są mierzalne rezultaty. W trakcie 10 lat pracy w branży IT, Krystian zdobył wszechstronne doświadczenie w całym cyklu wytwarzania oprogramowania. Pracował jako programista, wdrożeniowiec, tester, wsparcie klienta, Scrum Master, Test Manager i Project Manager, dzięki czemu patrzy na oprogramowanie oraz proces jego wytwarzania z kilku perspektyw i znajduje wspólny język zarówno z biznesem, jak i IT. Jest jednym z niewielu coachów i trenerów nadal biorących aktywny udział w projektach. Współpracuje z firmami, których logo jest łatwo rozpoznawalne w wielu krajach usprawniając Zespoły, procesy, projekty i całe programy. Jako Agile Coach buduje i prowadzi Zespoły Agile, przeprowadza transformacje organizacji i ulepsza wdrożone procesy. Posiada doświadczenie w pracy z Zespołami w zakresie od małych, lokalnych zespołów do geograficznie rozproszonych korporacji, pracujących w modelach skalowanego i rozproszonego Agile. Prowadzi szkolenia z obszaru Agile, Scrum, testowania oraz umiejętności miękkich i rozwoju osobistego. Szkolił i konsultował Zespoły z Polski, Holandii, Niemiec i Rosji. Autor książki Scrum i nie tylko. Teoria i praktyka w metodach Agile wydanej przez PWN, publikacji po polsku i po angielsku w czasopismach oraz na stronach internetowych. Współzałożyciel czasopisma c0re. Prelegent na polskich i zagranicznych konferencjach z obszarów Agile i Testowania. Certified Scrum Professional, CSM, PSM I, PMI-ACP, ISTQB Advanced Level - Test Manager, Master Practitioner NLP, ICF Associate Certified Coach i Erickson Certified Professional Coach. 3

4 Wstęp Komunikacja czy innymi słowy przepływ informacji pomiędzy interesariuszami projektu jest jak życiodajne soki płynące w drzewie. Kiedy przepływ jest zakłócony i ich zabraknie, część drzewa zacznie usychać, a całość będzie podatna na choroby i ataki pasożytów. Nic dziwnego, że brak komunikacji jest często podawany jako numer jeden na liście przyczyn porażek projektów. Zaskakujące jest jak często dochodzi do braku informacji i jak proste są narzędzia do jej przywrócenia. Za doskonały przykład mogą tutaj posłużyć narzędzia Visual Management zaczerpnięte z Toyota Production Process i Lean Management. Zgodnie z tym podejściem powinniśmy używać wizualnej kontroli, żeby żadne problemy nie pozostawały w ukryciu. To znaczy, że informacja powinna być tak prezentowana, że pomimo małej ilości tekstu jest zrozumiała, uwidacznia problemy i umożliwia podjęcie decyzji. Umieszczanie na ścianach różnych map, wykresów i odręcznych rysunków może wydawać się mało poważne, a nawet dziecinne. Szczególnie kierownicy projektów mają upodobanie do wykresów Gantta (nazywany zwany też Harmonogramem Adamieckiego) i arkuszy Excela tworzonych w ich laptopach. Ale w większości wypadków prędzej, czy później okazuje się, że zgodnie z zasadą brzytwy Ockhama, najprostsze rozwiązania są najskuteczniejsze w prawdziwym życiu. Zastanów się. Czy wolisz tablice z instrukcjami zamiast znaków drogowych? Czy zdajesz sobie sprawę, że kontrolki na desce rozdzielczej Twojego samochodu to też przykład Visual Management? W tym e-booku przedstawię i omówię sposoby pracy z szeroko pojętym narzędziem określanym jako Agile Wall, czyli o wykorzystaniu Visual Management w świecie metod zwinnych. Szeroko pojętym, ponieważ tak naprawdę nie ma konkretnego standardu określającego co powinno znajdować się na takiej ścianie lub jak z niej korzystać. Chciałbym przekazać swoją wiedzę i praktyczne doświadczenia z tym narzędziem, które bardzo często okazywało się świetnym katalizatorem lub platformą do wymiany informacji w sposób zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych. Potraktuj tę publikację jako źródło inspiracji i pozwól zespołowi znaleźć własne, najlepsze praktyki. 4

5 Czym jest Visual Management Głównym założeniem Visual Management jest przedstawianie informacji w sposób obrazowy zamiast opisowego i przedstawianie tekstu za pomocą symboli, tak żeby informacja była łatwo zrozumiała dla odbiorców, wskazywała problemy lub anomalie i umożliwiała podjęcie akcji korygujących. Czyli w skrócie można powiedzieć, że Visual Management jest to zarządzanie na podstawie informacji przedstawionych w formie graficznej. Rysunek 1 Wizualizacja informacji na przykładzie samolotu Flying 101 linii lotniczych kulula.com Bardzo podobnym i często mylonym pojęciem jest Information Radiator, którego nazwę można przetłumaczyć na język polski jako Grzejnik Informacyjny lub Promiennik Informacyjny. Takie określenie ma stanowić przeciwieństwo lodówek informacyjnych, czyli ukrywania istotnych informacji w niewidocznych miejscach. Alistair Cockburn zdefiniował to narzędzie w książce Crystal Clear w 2004 roku jako wyświetlanie ważnych dla projektu informacji w łatwo dostępnych i uczęszczanych miejscach w taki sposób, żeby odbiorca zrozumiał je nawet tylko mimo chodem rzucając okiem. Podsumowując chciałbym jeszcze raz podkreślić tę subtelną różnicę. Jeżeli prezentujemy informację w przystępny sposób i w widocznym miejscu, to jest to Information Radiator. Natomiast jeżeli dodatkowo jest to przedstawienie informacji pokazujące problemy i wspomagające podejmowanie decyzji, to mamy już do czynienia z Visual Management. 5

6 Materiały i środowisko Nie bez powodu fraza location, location, location 1 jest powtarzana na szkoleniach dla sprzedawców nieruchomości i terrorystów. Od tego, gdzie umieścisz informację, zależy, czy będzie użyteczna, czy stanie się tak samo ignorowaną dekoracją jak plan pomieszczeń USS Enterprise, który rok temu powiesił jeden z developerów. Więc pozwól, że na początku przyjrzymy się poszukaniu odpowiedniego miejsca i narzędzi, które umożliwią sukces nowego sposobu korzystania z informacji. Generalnie w zależności od głównego adresata informacji, są dwa typowe miejsca, w których można umieszczać Promienniki Informacji. Pierwszym i najbardziej oczywistym będzie wydzielona przestrzeń Zespołu, którą najczęściej nazywamy Agile Space. Najlepiej oczywiście jest, jeżeli Zespół Agile może siedzieć w osobnym pokoju, który może zagospodarować tak jak jest dla niego najlepiej. Jak powinna wyglądać taka przestrzeń można dowiedzieć się z e-booka Andrzeja Brandta pod tytułem Environment for Agile Teams. W tej samej pozycji można znaleźć kilka ciekawych materiałów, z których możemy skorzystać. Drugim miejscem, które jest łatwiej dostępne również dla osób spoza Zespołu będzie korytarz stanowiący główny ciąg komunikacyjny na piętrze. Im więcej będziemy mieli powierzchni do wykorzystania na różne notatki i rysunki, tym lepiej. Najlepiej do tego celu nadają się białe tablice sucho-ścieralne typu whiteboard. Jeśli powiesimy tablicę na ścianie, to najprawdopodobniej zostanie kawałek pustej ściany wokół niej. Jak to wykorzystać. Możemy tam przyklejać arkusze papieru z kolejnymi informacjami, ale dużo lepszym pomysłem jest pokrycie ścian farbą idea paint 2 i uzyskać dużo większą przestrzeń do nieskrępowanego wykorzystania. Nie ograniczajmy się w pomysłach na wykorzystanie takiej powierzchni. Często widzę w użyciu maksymalnie dwa z czterech standardowych pisaków, np. czarny i czerwony. Zachęcam do poeksperymentowania z mniej znanymi kolorami, takimi jak fioletowy, brązowy, pomarańczowy. Na ścianach i tablicach można wydzielać obszary za pomocą specjalnych łatwousuwalnych, samoprzylepnych taśm (i te polecam do powierzchni typu whiteboard) lub chociażby zwykłej taśmy malarskiej dostępnej w marketach budowanych. 1 Przynajmniej tak twierdzi Jeff Dunham i jego postać, Ahmed 6 watch?v=ubnv61jklem 2

7 Jeżeli na przykład z powodu kontraktu na wynajem przestrzeni w budynku, nie możemy przemalować ścian, ani zawiesić tablic, to nadal możemy stworzyć sobie odpowiednią powierzchnię do równie dobrego wykorzystania obklejając ściany papierem. Możemy użyć elektrostatycznej folii EasyFlip Foil od Leitz, lub najzwyklejszego szarego papieru pakowego z dużej rolki. Oczywiście kiedy jesteś w takiej sytuacji, zwróć uwagę czy przytwierdzając papier taśmą do ściany będziesz mógł łatwo ją usunąć i zmyć ślady kleju rozpuszczalnikiem. Taśma typu Scotch Tape daje się łatwo odkleić nie pozostawiając śladów w przeciwieństwie do zwykłej samoprzylepnej taśmy przeźroczystej. Rysunek 2 Karteczki samoprzylepne Post-It notes Kolejnym materiałem jaki najbardziej lubią Agile owe tygryski to karteczki samoprzylepne Post-It Notes. Dlaczego? Bo łatwo jest przeklejać w tą i z powrotem, usuwać i dodawać takie małe skrawki informacji bez kreślenia po tablicy czy ścianie. Z tego samego powodu zawsze warto zapłacić trochę więcej i kupić oryginalne karteczki z firmy 3M, a nawet ich wzmocnioną wersję Super Sticky. Po prostu przyklejają się lepiej i rzadko odpadają w przeciwieństwie do podróbek. Dużo lepiej sprawdzają się też wyraźne kolory z serii Neon niż te pastelowe, bo po prostu rzucają się w oczy. Zachęcam, żebyś eksperymentował do woli z różnymi kształtami i wielkościami kartek. Zespół powinien zrobić użytek z gamy kolorów i od początku określić, przeznaczenie kolorów. Na przykład często się spotyka, że kwadratowe, różowe karteczki są używane na Task Board, o którym już za chwilę, jako nośnik zgłoszonych błędów, a z kolei prostokątne żółte do zapisywania User Story. Pilnuj stanu zapasów, bo jeśli zabraknie, któregoś z wykorzystywanego rodzaju, to spowoduje to zamieszanie w Zespole i może załamać korzystanie z ustalonych zasad. Pamiętaj, żeby kilka bloczków i pisaków było zawsze pod ręką w pobliżu ściany. Dodatkowo można zamieniać dowolne kartki papieru (na przykład wydruk makiety ekranu) w samoprzylepne karteczki za pomocą kleju Scotch Restickable Glue. 7

8 Co warto pokazać Właściwie można by skwitować ten rozdział stwierdzeniem, że należy umieszczać wszystko, co ma wartość dla osób zainteresowanych i wspomaga podejmowanie decyzji. Najważniejsze jest, żeby Agile Wall był używany i użyteczny. Nie mogę jednak pozostawić czytelników z tą myślą. Zgodnie z zasadą ograniczonej innowacyjności więcej pomysłów powstanie kiedy mamy narzucone pewne ramy i wiemy gdzie zacząć. Pozwól więc, że przybliżę kilka pomysłów, które można od razu wykorzystać i które są sprawdzone w praktyce przez różne zespoły. Task Board Zacznijmy od najbardziej popularnego narzędzia, które jeśli nie zawsze jest dobrze wykorzystywane, to przynajmniej można spotkać w Agile Space wielu Zespołów. Kolokwialnie rzecz ujmując, to powinniśmy się spodziewać tablicy podzielonej na kolumny i karteczek poprzyklejanych w tychże kolumnach. Ale, o właściwie w tym chodzi? Task Board to po prostu tablica z zadaniami prezentująca zawsze aktualny stan pracy. Karteczki podróżują po tej tablicy od lewej do prawej przechodząc przez kolejne etapy pracy. Właśnie się zastanowiłem czy w krajach, w których pisze się od prawej do lewej, jak na przykład w krajach arabskich, karteczki będą się poruszały od prawej do lewej. Każdy etap jest reprezentowany przez własną kolumnę opatrzoną odpowiednim nagłówkiem. Kolumny powinny odpowiadać rzeczywistym fazom przez jakie przechodzi każde zadanie, ale można zacząć od Do Zrobienia, W realizacji i Ukończone. Rzeczywiste oddanie tych faz ułatwi śledzenie sposobu w jaki pracuje Zespół Developerski oraz wykrywanie problemów w przepływie pracy. Dobrym podziałem tablicy na kolumny będzie na przykład Do Zrobienia, Projektowanie, Kodowanie, Przegląd, Testowanie, Ukończone. Często spotyka się również na tej tablicy osobne wiersze dla każdej User Story wyznaczone przez umieszczenie karteczki z User Story w skrajnej lewej kolumnie, a zadań, które jej dotyczą na tej samej wysokości w poziomych wierszach. W ten sposób wyznaczamy dodatkowo poziome linie dla grup zadań. Dodatkowym udogodnieniem może być używanie karteczek dla zadań w tym 8

9 samym kolorze co karteczka z odpowiednią User Story. Wtedy łatwiej jest śledzić postęp i przenosić elementy pomiędzy kolumnami. Rysunek 3 Przykładowa tablica Task Board Teraz napiszę coś, co może wydawać się oczywiste, ale nader często spotykam się z popełnianiem tego błędu przez zespoły, które wspieram jako Agile Coach. Na ścianie powinny znaleźć się absolutnie wszystkie rzeczy, nad którymi pracuje Zespół Agile. Ta zasada dotyczy zadań, które zostały zidentyfikowane w czasie trwania Iteracji i tych, które wpadły z boku, czyli nieplanowane. Tak samo należy postępować z wszelkimi wykrytymi i rozwiązywanymi w czasie Iteracji defektami. Jeżeli nie będziemy przestrzegać tej reguły, to będziemy mieli fałszywy obraz, na podstawie, którego podejmujemy ważne decyzje. Karteczki z User Story i z zadaniami zawierają więcej informacji niż tylko nazwa. Te pierwsze z uwagi na to, że w myśl Scrum są przedstawicielami Rejestru Produktu, czyli są Elementami Rejestru Produktu (ang. Product Backlog Item (PBI)) powinny prezentować takie właściwości jak oszacowany rozmiar (najczęściej w punktach), porządek na liście i unikalny identyfikator pozwalający na znalezienie elementu na liście. Z kolei dla zadań nie ma konkretnych wytycznych i to co się najczęściej spotyka to nazwa zadania, oszacowany czas potrzebny na wykonanie zadania i inicjały osoby, która nad nim pracuje. Trzeba pamiętać o tym, żeby z góry nie przypisywać zadań do konkretnych osób na przykład na Planowaniu Iteracji. Żeby umożliwić samoorganizację, zadania powinny znajdować właściciela dopiero, kiedy mają zostać wykonane. Zespół Agile zawsze powinien wspólnie tworzyć plan na kolejny dzień. Praca w metodach zwinnych nie polega na zrywaniu nisko wiszących owoców i robieniu tego co wygodne, ale na robieniu tego, co najbardziej w danej chwili przybliży Zespół do osiągnięcia Celu Iteracji. Więcej o planowaniu i samoorganizacji możesz dowiedzieć się z książki mojego Scrum i nie tylko, a teraz trzymajmy się tematu tablic. 9

10 10

11 W zależności od tego jak Zespół Agile się umówi, tablica jest aktualizowana przez członków zespołu w czasie codziennych spotkań stand-up takich jak Daily Scrum lub od razu wtedy, kiedy stan zadania zmienił się. Ponieważ tablica Task Board należy do zespołu, to cały zespół jest odpowiedzialny za jej utrzymanie, a nie Project Manager, Scrum Master lub najmłodsza osoba w zespole. Drogi czytelniku, jeśli właśnie zdałeś sobie sprawę, że ktoś Cię wrobił w wykonywanie tej pracy, to możesz to wreszcie zmienić. Tak jak wcześniej pisałem, że tablica Task Board wspomaga podejmowanie decyzji poprzez Zespół pokazując aktualny stan pracy. Gromadzenie karteczek w którejś kolumnie lub wręcz przeciwnie, ich brak skazuje obszary problemowe procesu. Oczywiście samo narzędzie nie rozwiązuje problemów. Rozwiązania zawsze powinny pochodzić od członków Zespołu Agile. Na ogół będzie to oznaczało skierowanie sił całego zespołu na wykonywanie pracy w jednym obszarze, żeby znowu udrożnić przepływ. Można też na przykład zaczerpnąć z technologii Kanban i wprowadzić limity WIP (o czym w kolejnym podrozdziale) w kolumnach problematycznych. Oczywiście wszelkie trudności powstałe podczas Iteracji powinny być omówione na Retrospekcji. Czy patrząc na Task Board możemy określić co zespół dostarczy na koniec Iteracji i czy zdąży z wykonaniem pracy przed upływem ramy czasowej? Na pierwszą część pytani możemy odpowiedzieć twierdząco, ponieważ, jeżeli wszystkie karteczki dla danej User Story znajdują w kolumnie Ukończone, to User Story zostanie dostarczona. Natomiast obserwując liczbę karteczek w kolejnych kolumnach nie możemy powiedzieć jakie jest tempo pracy i czy jest ono wystarczające do ukończenia pracy w terminie. Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź jest bardzo prosta. Zadania są różnej wielkości, więc nie wiemy czy kilka elementów w ostatniej kolumnie to kilka zadań półgodzinnych, a kolejne kilkugodzinnych jest nadal do zrobienia czy wręcz odwrotnie. Lepiej na pytanie postawione na początku tego akapitu odpowiedzą nam wykresy spalania Burndown lub Burnup o których więcej napiszę w dalszych podrozdziałach. Kanban Warto wiedzieć, że jest zwinna metoda Kanban i narzędzie Kanban oraz to, że korzystasz z narzędzia nie oznacza, że korzystasz w prawidłowy sposób z metody. Ostatnio coraz częściej obserwuje, że Kanban to nowe buzz word na określenie nieudolnego wprowadzenia Agile w organizacji. Jeszcze kilka lat temu jeżeli organizacja nie miała określonego procesu wytwarzania oprogramowania i nie korzystała z żadnej konkretnej metody, to 11

12 managerowie twierdzili, że mają Agile. W wolnym tłumaczeniu oznaczało to róbta co chceta i pracę w trybie pożar w burdelu. Ponieważ wiedza na temat Agile wzrosła w ciągu ostatnich kilku lat, taka wymówka stała się nieskuteczna i wręcz krępująca. Teraz nowymi określeniami bałaganu są Kanban i stwierdzenie, że zespół ma tablicę z karteczkami. No dobrze, w takim razie o co chodzi w tym Kanbanie? Narzędzie pochodzi się z systemu pracy w Toyocie, czyli osławionego już Toyota Production System i nazwa oznacza w języku japońskim tablicę informacyjną. Tablica Kanban wygląda bardzo podobnie do wcześniej opisanej Task Board z pewnymi wyjątkami. Rysunek 4 Przykładowa Tablica Kanban Jedną ze zmian jest wprowadzenie limitów pracy w toku (ang. Work In Progress Limit (WIP)) dla każdej z kolumn. Ograniczenie liczby zadań, które mogą znajdować się w danej kolumnie jest sposobem na kontrolowanie przepływu pracy określanego jako workflow. Przerwy w strumieniu karteczek lub blokada spowodowana maksymalną ilością kartek w kolejnych fazach to oczywiście problemy, które zespół powinien rozwiązać wspólnymi siłami. Nowe zadania są wciągane z puli dopiero, kiedy jest na to miejsce, więc wszystkim interesariuszom zależy na jak najbardziej sprawnym procesie. Cały workflow może być jedynie na tyle wydajny na ile wydajne jest jego najsłabsze ogniwo, czyli wąskie gardło. Powinniśmy tak dostosować limity, żeby jak najlepiej wykorzystać możliwości wąskiego gardła. Trudno mi się teraz oprzeć, żeby nie podać tutaj sposobu pracy z wąskimi gardłami, bo to już sięganie do metody Kanban i ma mało 12

13 wspólnego z tablicą. Zatem, zdradzę Ci, że korzystamy w takim wypadku z metody pięciu kroków, 5 Focusing Steps. 1. Zidentyfikuj ograniczenie. 2. Zdecyduj jak maksymalnie wykorzystać to organicznie. 3. Podporządkuj wszystko w systemie decyzji podjętej w kroku Zwiększ pojemność ograniczenia, tak, żeby uwolnić wąskie gardło. Teraz kolejne ograniczenie może pojawić się w innej części systemu. 5. Zidentyfikuj kolejne ograniczenia i wróć do kroku 2. Drugą różnicą jest to, że często kolumny są dodatkowo podzielone na dwie części, żeby pozwolić na oczekiwanie zadań i lepiej uwidocznić co oczekuje na kolejny etap, a gdzie praca jest naprawdę wykonywana. Taki podział tworzy bufory, które pomagają nadać większą płynność pracy. W ten sposób, jeżeli programiści zakończyli kodowanie, to mogą przesunąć zadania do buforu fazy Testowanie zamiast czekać, aż zwolni się tam miejsce. Puryści mogą powiedzieć, że lepiej nie korzystać z buforów i pozwolić całemu zespołowi wspólnie oczyścić kolumnę Testowanie. Kolejną rzeczą jaką możemy spotkać na tablicach Kanban są swimlanes, czyli grupy wierszy na tablicy wydzielone poziomymi liniami. Mogą one oznaczać zadania z różnych obszarów, od różnych sponsorów lub różne priorytety. Służy to szybkiej priorytetyzacji pracy. Na przykład zespół może mieć na tablicy swimlanes z regularnymi zadaniami developerskimi i zadania związane z rozwiązywaniem problemów na środowisku produkcyjnym. Kiedy pojawiają się zadania w swimlane z priorytetem, Zespół natychmiast przerywa pracę w zwykłej swimlane i zaczyna nad nimi pracować. W metodzie Kanban nie ma iteracji, ale nadal istnieje potrzeba mierzenia przepustowości naszego workflow. Mierzy się ile czasu zajmuje wykonanie zadania oraz ile zadań udało się ukończyć w pewnym odcinku czasu. Dlatego po rozpoczęciu pracy nad zadaniem wpisuje się dzisiejszą datę. Największymi zaletami tego narzędzia są jego prostota i lekkość, dzięki którym możemy wykorzystywać tablicę Kanban niezależnie od metodyki prowadzenia projektów. Nic nie stoi też na przeszkodzie, żeby stosować limity WIP i eliminację wąskich gardeł za pomocą Five Focusing Steps w połączeniu z tablicą Task Board w Scrum. 13

14 Cummulative Flow Diagram Cummulative Flow Diagram (CFD) to prosty pomysł zaczerpnięty z metody Feature Driven Development pokazujący jak wygląda przepływ pracy w ciągu iteracji. Można spotkać się też ze skrótowym określeniem tego narzędzia jako CFD. Tworzenie takiego diagramu polega na codziennym nanoszeniu sumy zadań znajdujących się w poszczególnych fazach pracy tak, żeby w sumie dawały całkowitą ilość zadań. W ten sposób powstają warstwy dla różnych faz. Rysunek 5 Przykładowy Cumulative Flow Diagram Patrząc na zmiany w warstwach poprzez okres iteracji, możemy łatwo zauważyć wąskie gardła i inne zakłócenia w przepływie pracy. Jeżeli będziesz korzystała z arkusza kalkulacyjnego Excel do tworzenia tego wykresu za pomocą narzędzia skumulowany wykres warstwowy spotkasz się z pewną niedogodnością. W kolejnym dniu, gdzie nie ma jeszcze danych, Excel będzie rysował wykres dla wartości 0. Wykresy Spalania Oprócz tego czym zespół się zajmuje i jak wydajny jest proces wytwarzania, chcielibyśmy też wiedzieć czy zespół zdąży dostarczyć produkt na czas. Z tablic za zadaniami nie możemy tego wyczytać, bo nie widać tam upływającego czasu, sumarycznej wielkości zadań czy tempa pracy zespołu. Do Lipca

15 Wykres Spalania Sprintu i Wykres Spalania Wydania były obowiązkową częścią Scrum. Pomimo pozostawienia większej swobody w doborze narzędzi jest to nadal najczęstszy wybór zespołów. Wykres Spalania to pomysł, który Jeff Sutherland zaczerpnął ze swojego doświadczenia jako pilot wojskowy 3. Po prostu lądując samolotem na pasie, trzeba wiedzieć jaką długość pasa masz przed sobą i jak szybko wytracasz prędkość. Zatem na tego typu wykresie zawsze będziemy nanosili ilość pracy jaka pozostała na osi czasu zakładając, że na koniec okresu będziemy mieli 0 pracy pozostałej. Właśnie taka forma wykresu nazywana jest burndown. Rzadko zdarza się, że Zespół wybiera odwrotną formę tego wykresu czyli burnup nanosząc ilość pracy wykonanej w czasie zakładając, ze na koniec okresu będzie 100% zaplanowanej ilości. Wykresy można tworzyć odręcznie, na tablicy pod koniec codziennego spotkania. Równie dobrze można wykorzystać oprogramowanie takie jak arkusz kalkulacyjny czy aplikacja wspierająca Agile Development. Tworzenie wykresów to jedno, a korzystanie z nich i odczytywanie informacji to co innego. Przyjrzyjmy się zatem jakie informacje przedstawiają dwie podstawowe wersje, czyli Wykres Spalania Sprintu i Wykres Spalania Wydania. Wykres Spalania Sprintu Wykres Spalania Sprintu dotyczy, jak sama nazwa wskazuje, pracy wykonywanej w Sprincie. Pierwszym krokiem tworzenia takiego wykresu jest wyznaczenie linii idealnego spalania. Robimy to przez narysowanie linii od sumy oszacowanego czasu zadań po Planowaniu Sprintu w pierwszym dniu do zera godzin ostatniego dnia. W ten sposób mamy linię odniesienia, którą będziemy wykorzystywali do określenia czy pracując w obecnym tempie zespół zamknie wszystkie zadania do końca Sprintu czy nie. Teraz już pozostaje nam tylko rysowanie kolejnych linii pomiędzy punktami oznaczającymi sumę godzin zadań, które pozostały do wykonania. Zwykle zespoły aktualizują burndown pod koniec Codziennego Scrum. Jeżeli praca przebiega dobrze i Zespół Developerski nie odkryje nowych zadań, to każdego dnia powinniśmy mieć mniej godzin. Nie przejmuj się, jeżeli w pewnym momencie ilość pozostałego czasu będzie większa niż po Planowaniu Sprintu. Również płaska linia przez dzień czy dwa nie koniecznie będzie zwiastowała problemy. Jeżeli zespół zamyka zadania, ale odkrywa nowe zadania lub inne zajmują więcej niż oryginalnie oszacowano, to może właśnie wyglądać jak płaska linia. Ważne jest, żeby używać wykresu jako wskaźnika, a nie wyroczni i zawsze sprawdzać sytuację z Zespołem Developerskim. No dobrze, ale po co była ta linia idealnego spalania? Jeżeli trend rysowania kolejnych odcinków wykresu oddala się ponad tą linię, su

16 geruje to, że zespół nie zdąży wykonać zaplanowanej pracy. Z kolei jeżeli ten sam trend rysuje się poniżej linii idealnego spalania, to możemy wnioskować, że zespół zakończy pracę wcześniej i może przyjąć więcej pracy. Wykres Spalania Wydania Wykres Spalania Wydania obejmuje swoim zakresem większy zakres, bo wydanie złożone z kilku Iteracji i korzysta z innych jednostek. Tym razem nie interesują nas oszacowane idealne godziny zadań, ale oszacowana wielkość User Story wyrażona najczęściej w punktach 4. Podobnie jak we wcześniejszym przypadku najpierw rysujemy linię idealnego spalania. Początkiem linii jest suma punktów planowana do dostarczenia w tym wydaniu, a końcem jest zero punktów na koniec ostatniego Sprintu. Po każdym Sprincie zaznaczamy ilość User Story jaka pozostała do spalenia. Wykres Spalania Sprintu spotyka się zarówno w formie liniowej jak i słupkowej. W tej drugiej postaci dla słupków rysuje się linię trendu, która wyznaczając przecięcie z osią poziomą pokazuje kiedy zaplanowany zakres będzie ukończony. W zależności o tego czy używamy planowania z określoną datą, czy z określonym zakresem możemy podejmować decyzję co do zakresu lub daty wydania. Więcej na temat tych dwóch rodzajów planowania możesz dowiedzieć się z książki Scrum i nie tylko. Teoria i praktyka metod Agile Rysunek 6 Przykładowy Wykres Spalania Sprintu 16 4 Z mojej książki Scrum i nie tylko" dowiesz się więcej o technikach szacowania w Agile.

17 Rysunek 7 Przykładowy Wykres Spalania Wydania Story Map Story Map, czyli mapa User Story jest narzędziem, które gorąco polecam każdemu Właścicielowi Produktu, czy też innemu przedstawicielowi biznesu, który pracuje z Zespołem Agile. Dlaczego? Ponieważ tworzenie Story Map jest proste, pobudza twórcze myślenie, pomaga uporządkować kierunek rozwoju produktu, zrozumieć zakres kolejnych wydań i właściwie ustalić priorytety. A tego wszystkiego można dokonać za pomocą ściany i kolorowych karteczek. Budowanie takiej mapy zaczynamy od określenia poszczególnych funkcjonalności produktu i najprostszego sposobu skorzystania z funkcji systemu przez użytkownika od początku do końca. Przyklejając kolejne karteczki z Epikami lub Tematami utworzymy w ten sposób tak zwany kręgosłup systemu. W kolejnych wierszach dokładamy User Story, których implementacja umożliwi korzystanie z tych podstawowych funkcjonalności w najprostszy sposób. Teraz zbudowaliśmy minimalną implementację produktu, którą nazywa się chodzącym szkieletem. Dalej dokładamy mięsko, czyli opcjonalne sposoby korzystania z funkcjonalności systemu takie jak na przykład kilka sposobów wyszukiwania produktu czy dodawania go do koszyka. User Story w niższych wersjach są bardziej opcjonalne niż te w wyższych. Kiedy już mamy naszą mapę gotową, przedstawiciel biznesu może wyznaczyć zbiory User Story, które chce mieć dostarczone w kolejnych wydaniach produktu. 17

18 Rysunek 8 Przykładowa Story Map Oczywiście Story Map może ulegać aktualizacji i zmianom zarówno w priorytetach jak i ilości elementów. Zgodnie z podstawowymi założeniami opisanymi w Manifeście Agile, zmiana jest mile widziana. Mapę może tworzyć grupa sponsorów lub przedstawiciel biznesu razem z Zespołem Agile. Scrum Board Zespoły Scrum często korzystają podczas Codziennego Scrum z tablicy, która jest nazywana Scrum Board. Tak naprawdę jest to mix różnych narzędzi, które zespół uznał za warte skorzystania. Centralnym elementem Rysunek 9 Przykładowa tablica Scrum Board 18

19 zawsze jest Task Board albo Kanban Board z zadaniami dla konkretnego Sprintu. Do tego dochodzą nam Wykresy Spalania i Lista Przeszkód. Zanim pójdziemy dalej, słowo wyjaśnienia na temat Listy Przeszkód. Scrum Master utrzymuje taką listę w trakcie iteracji i umieszcza na niej zidentyfikowane przeszkody oraz to czy zostały już rozwiązane czy nie. Równie dobrą praktyką jest umieszczenie listy akcji jakie Zespół uzgodnił do wykonania w trakcie Sprintu na poprzedniej Retrospekcji Sprintu. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby na Scrum Board pojawiły się inne narzędzia Visual Management, które Zespół uzna za pożyteczne. Parking Lot Diagram Parking Lot jest kolejną techniką, którą możemy zaczerpnąć z metody Feature Driven Development. Jest to genialny w swojej prostocie sposób przedstawienia postępu wykonania wszystkich elementów produktu. W swojej pierwotnej postaci oprócz planowanej daty dostarczenia funkcjonalności ten diagram śledzi również procent ukończenia tej funkcjonalności, który jest wyznaczany stosując konkretną regułę. Jednakże w każdej innej metodzie Agile możemy w tym celu po prostu skorzystać z postępu obliczonego w oszacowanej wielkości składających się na niego elementów. Na przykład w Scrum możemy tworzyć raport Parking Lot dla Epików lub Tematów obliczając postęp na podstawie stosunku ukończonych do wszystkich User Story. Dzięki temu narzędziu można szybko określić postęp poszczególnych elementów Produktu. Naturalnie, w Agile nie jest celem ukończenie wszystkich Epików czy Tematów. Wszystko zależy od tego co założyliśmy na Story Map i co postanowił przedstawiciel biznesu. Warto jednak wiedzieć jak wygląda stan Rejestru Produktu i mieć nad nim dobrą kontrolę. Rysunek 10 Przykładowy diagram Parking Lot 19