Drodzy Czytelnicy, Dear Readers,

Transkrypt

1

2 W numerze Od redakcji...2 INNO TEMAT Parki naukowo-technologiczne trzeciej generacji.. 3 DOBRE PRAKTYKI Manchaster Science Parks w sercu lokalnego systemu innowacji PROINCOR proaktywne wsparcie współpracy nauka-biznes w Wielkopolsce STREFA SPIN-OFF Od genów do innowacyjnej onkologii Uwolnić trzeci wymiar z i3d DO INNOWACJI PRZEZ AUTOMOTYWACJĘ Mój wynalazek moja firma? W jaki sposób sukces naukowy przekuć w biznesowy NOWOŚCI In this issue From editorial staff...2 INNO SUBJECT Third generation science and technology parks...3 GOOD PRACTICES Manchester Science Parks at the Heart of the Local Innovation System PROINCOR proactive support science-business cooperation in Wielkopolska SPIN-OFF SPHERE From genes to innovative oncology Free your dimensions with i3d TO INNOVATION THROUGH SELF-MOTIVATION My invention my company? How a scientific success can be reshaped into a business one NEWS REDAKCJA / EDITORIAL STAFF: Justyna Adamska (red.nacz.), Olga Szczepaniak PROJEKT, DRUK / DESIGN, PRINT: Expansja Advertising Sp. z o.o. Drodzy Czytelnicy, Przekazujemy w Państwa ręce drugie wydanie kwartalnika Inno(moty)wacje, które jest kontynuacją dyskusji toczonej podczas konferencji pn. Od inwencji do innowacji rola parków technologicznych w budowie gospodarki opartej na wiedzy. W prezentowanych artykułach eksperci zagraniczni przedstawią ciekawe doświadczenia związane z tworzeniem parków trzeciej generacji oraz wypracowane patenty na efektywny transfer wiedzy. Do strefy spin-off zaprosiliśmy przedstawicieli firm Read Gene oraz i3d, którzy z pasją opowiadają o swoim innowacyjnym biznesie. Przykłady prężnie działających przedsiębiorstw mogą działać motywująco na osoby myślące o komercjalizacji swojego pomysłu, dlatego proponujemy również artykuł o tym, w jaki sposób sukces naukowy przekuć w biznesowy. Dopełnienie wydania stanowi przedstawienie założeń projektu PROINCOR, w ramach którego podejmowane są działania na rzecz tworzenia kultury innowacji w firmach, m.in. poprzez budowę otwartych postaw na współpracę ze środowiskiem naukowym. Zachęcając do lektury życzymy by była ona inspiracją do wielu sukcesów w Nowym 2011 roku. Justyna Adamska Redaktor Naczelna Dear Readers, We hand over to you the second issue of Inno(moti)vations quarterly, which is a continuation of the discussion carried on during the conference titled From invention to innovation the role of technology parks in building knowledge-based economy. In the presented articles foreign experts will present interesting experiences connected with creation of third generation parks and acquired patents for an effective transfer of knowledge. To spin-off sphere we invited the representatives of Read Gene and i3d companies, who tell with passion about their innovative businesses. Examples of enterprises that achieved success can be motivating for people thinking about commercialization of their ideas, therefore we propose also an article about how to reshape a scientific success into a business one. Completion of this edition is a PROINCOR project presentation, in the framework of which activities for innovation culture creation in companies are undertaken, among others through building of open attitudes towards cooperation with scientific environment. While encouraging you to reading we wish you to draw from it an inspiration for many successes in New Year of Justyna Adamska Chief Editor KONTAKT / CONTACT: Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza ul. Rubież 46, Poznań tel , fax redakcja@ppnt.poznan.pl ISSN Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010

3 inno temat / inno subject PARKI NAUKOWO-TECHNOLOGICZNE TRZECIEJ GENERACJI Zjawisko Parków Naukowo-Technologicznych (PNT) jest obecne od sześciu dekad i od pierwszego znanego parku powiązanego z Uniwersytetem Stanforda w Kalifornii i Drogi 128 w Bostonie przeszło kilka etapów rozwoju. Wraz z założeniem Parku Naukowego Cambridge w 1973 roku koncepcja zawędrowała do Europy i szybko zaczęła być naśladowana przez inne kraje, zwłaszcza Francję i Wielką Brytanię. We Francji utworzono park Sophia Antipolis, będący jedynym nowym miastem opartym na technologii. Model ten powtórzono w Tskuuba w Japonii i Hsinchu na Tajwanie. Następna, dużo większa fala w Europie nadeszła w latach 80-tych i 90-tych XX wieku i była rezultatem rosnącego wykorzystywania PNT jako narzędzia pobudzania rozwoju w regionach słabo rozwiniętych lub znajdujących się w stadium odrodzenia. Dzięki temu parki zaczęły być postrzegane jako wiodące inwestycje, a nie tylko nieruchomości służące wspieraniu biznesu. Teraz tworzenie PNT zaczęło być postrzegane jako rozwijanie akademickiej działalności badawczej i technologicznego biznesu, a nie jedynie działania na rzecz łączenia tych dwóch dziedzin. W wielu regionach parki były tylko jednym z szeregu instrumentów z zakresu rozwoju infrastruktury i pobu- Bob Hodgson THIRD GENERATION SCIENCE AND TECHNOLOGY PARKS The phenomenon of Science and Technology Parks (STPs) is now in its 6th decade and inevitably it has gone through several stages of development from the first recognisable STPs linked to University of Stanford in California and Route 128 in Boston. The concept migrated to Europe in the 1970s with the establishment of Cambridge Science Park in 1973 and quickly followed by others, especially in France and the UK. In France a different model emerged at Sophia Antipolis which was a new technology based city in the Antibes region and was echoed by developments in Tskuba in Japan and Hsinchu in Taiwan. The next and much larger wave to occur in Europe arrived in the 1980s and 1990s and was a result of the growing use of the STP as a tool to stimulate development in lagging or regenerating regions. This inverted the initial logic by placing STPs as the leading investment rather than as property to foster technology based businesses from a region s science base. Now putting a STP in place was seen as the start of upgrading academic research and technology based business rather than merely helping to link the two. In many regions the STPs were only one of a range of infrastructure developments to help stimulate growth but a 3

4 dzania wzrostu gospodarczego. Wówczas zrozumiano, że efektywna realizacja misji parku polega bardziej na łączeniu środowisk biznesowych i naukowych niż zapewnianiu lokatorom infrastruktury o wysokim standardzie. Z czasem więc nacisk z zapewniania wyspecjalizowanych nieruchomości został przeniesiony na cele ekonomiczne skoncentrowane na działalności biznesowej i synergii pomiędzy uniwersytetami i firmami. W konsekwencji, skupiono się na procesie transferu technologii ze środowiska naukowego do użytkowników, którzy mogli przekształcić nową wiedzę w produkty, czy procesy polepszające jakość życia w ich regionach. Skoncentrowanie się na tym procesie zbiegło się z powstaniem idei Europejskiego Obszaru Badawczego i doprowadziło do położenia nacisku na sieci łączące pomysłodawców idei z tymi, którzy je wykorzystują. Parki Naukowo-Technologiczne według IASP Międzynarodowe Stowarzyszenie Parków Naukowych (IASP) definiuje PNT jako: instytucje promujące rozwój gospodarczy i konkurencyjność regionów oraz miast poprzez: tworzenie nowych możliwości biznesowych i kreowanie wartości dodanej do istniejących firm, wspieranie przedsiębiorczości i inkubowanie nowych innowacyjnych firm, generowanie miejsc pracy opartych na wiedzy, budowanie atrakcyjnej przestrzeni dla pojawiających się wykwalifikowanych pracowników, wzmacnianie efektu synergii pomiędzy uniwersytetami i przedsiębiorstwami. Tytuł niniejszego artykułu Parki Naukowo-Technologiczne Trzeciej Generacji w pewnym stopniu narzuca pytanie o to, jakie były dwie pierwsze generacje i czym różnią się one od obecnej. Przed poznaniem cech charakterystycznych parków Trzeciej Generacji przyjrzyjmy się krótkiemu opisowi ewolucji dwóch pierwszych generacji. Pierwsza Generacja: Parki jako Miejsce Radykalną zmianą jaką PNT prezentowały od momentu pojawienia się w latach 50-tych i 60-tych XX wieku był nacisk na miejsce prowadzenia badań zorientowanych na biznes, które znajdowało się blisko i czasami było własnością pobliskiego instytutu badawczego lub uniwersytetu. Stanowiło to radykalne odejście od dominującego modelu europejskiego, w którym sektor uniwersytecki rozwinął się jako niezależne centra uczenia się i nauczania bez powiązania z działalnością gospodarczą. Nowa oferta nieruchomości obejmowała specjalistyczne pomieszczenia dostosowane do potrzeb działalności gospodarczej związanej z technologiami w praktyce większość wczesnych PNT oferowała zakwaterowanie biurowe firmom wywodzącym się głównie z branży ICT. Oferowane pomieszczenia generowały przychody dla zespołu zarządzającego PNT, a przyciągnięte firmy wpływały na rozpoznawalność i umieszczenie regionu na światowej mapie obszarów aspirujących do tego, co nazywamy obecnie gospodarkami opartymi na wiedzy. Poprzez oferowanie firmom przestrzeni sąsiadującej z centrami badawczymi uniwersytetów pojawiała się nadzieja, że uda się zmniejszyć dystans pomiędzy badaniami a ich praktycznym wykorzystaniem strong lesson emerged relating to the effective use of such tools. The lesson related to the need to focus on the processes of connecting the science and business communities rather than expecting the provision of new infrastructure to achieve behaviour changes on its own. Subsequently, attention was focussed on the processes of technology transfer from the research community to the users who could apply the new knowledge into products or processes or into innovations that would improve the quality of life in their regions. This process emphasis coincided with the emergence of the idea of a European Research Area and led to an emphasis on networks connecting those with ideas to those with an application for the ideas. IASP Current Definition of Science and Technology Parks At this stage it is interesting to reflect on the International Association of Science Parks current definition of parks: STPs promote the economic development and competitiveness of regions and cities by: creating new business opportunities and adding value to mature companies fostering entrepreneurship and incubating new innovative companies generating knowledge-based jobs building attractive spaces for the emerging knowledge workers enhancing the synergy between universities and companies. The emphasis has over time shifted from the provision of specialist property to the economic objectives with a stress on business and the synergies between universities and companies. The title of this paper Third Generation S&T Parks to some degree begs the question of what were the first two generations and how did they differ from the current third generation. So before describing more fully the characteristics of Third Generation parks a brief description of the evolution through the first two generations follows. First Generation: Parks as the Place The radical change that STPs represented when they emerged in the 1950s and 1960s was their emphasis on a place to do business oriented research that was close to and sometimes under the ownership of the nearby research institute or university. This was a radical departure for the predominant European model where the University sector had developed as independent centres of learning and teaching with no connections to the short term concerns of business. The new property offer was of specialist spaces tailored to the needs of technology businesses in practice most of the early STPs were offering office style accommodation with ICT companies in the majority among their tenants. The spaces generated revenues for the STP management team and attracted firms so added to their visibility and put the region on a world map of those regions aspiring to what we now call knowledge based economies. By offering space adjacent to university research the hope was to reduce the distance between research and application and so speed the transfer of knowledge. The Cambridge Science Park, UK is a good example of this first generation. 4 Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010

5 inno temat / inno subject i w ten sposób przyspieszyć proces transferu wiedzy. Park Naukowy Cambridge stanowi dobry przykład parku pierwszej generacji. Druga Generacja: Parki jako Centra Usług W drugiej generacji do oferty nieruchomości dodano ofertę usług, która miała na celu pomóc lokatorom osiągnąć sukces w zakresie rozwoju ich działalności biznesowej i wygenerować nowe firmy poprzez proces inkubacji. Zakres specjalistycznych usług różnił się pomiędzy parkami, ale często zawierał: doradztwo w obszarze aspektów biznesowych, umożliwienie dostępu do kapitału ryzyka wspierającego rozwój firm, nawiązanie współpracy międzynarodowej poprzez partnerstwa pomiędzy parkami w różnych krajach. Jednocześnie parki stały się bardziej wyspecjalizowane i zaczęły funkcjonować jako Bio-parki, Food-parki, Medi-parki i inne zawierające wyposażenie i usługi dopasowane do określonych sektorów docelowych. Często, choć nie zawsze, skupiano się na nowo powstających, małych firmach, poprzez oferowanie elastycznych przestrzeni w budynkach wynajmowanych wielu przedsiębiorcom, co umożliwiało im dostosowanie rozmiarów w miarę jak ich działalność ulegała zmianie, bez długoterminowych zobowiązań. Uniwersytety również stały się bardziej zaangażowane zarówno jako dostawcy usług, jak i poprzez lokowanie działalności badawczej na terenie parków, podobnie jak publiczne agencje badawcze, które umieszczały nowe centra technologiczne na obszarze parków w swoich regionach. Dobrymi przykładami parków zorientowanych na usługi są St John s Innovation Centre w Cambridge (Wielka Brytania) i Taguspark w Oeiras (Portugalia). Wyzwania, jakie stały przed parkami drugiej generacji dotyczą następujących kwestii: w jaki sposób finansować ofertę usług w jakim stopniu można oczekiwać od firm pokrycia kosztów oferowanych usług, a jeśli nie jest to wystarczające, gdzie należy znaleźć pozostałe fundusze. Dotyczy to głównie usług z zakresu inkubacji, a więc firm mających niewiele środków, by zapłacić za wsparcie. w jaki sposób i kiedy przyciągnąć partnerów czy zarząd parku powinien zapewniać wszystkie usługi lokatorom, czy przyciągnąć innych w tym celu; czy powinien być jeden preferowany dostawca czy wolny rynek. podczas integracji lokatorów parku czy powinno się zaprosić do współpracy również inne firmy, nie mieszczące się w parku, ale pracujące wspólnie z lokatorami. Trzecia Generacja: Parki jako Centra Sieci Współpracy Obecnie wiodące parki są opisywane jako parki trzeciej generacji, ponieważ poszerzyły swoje granice i zaangażowały się w szerszy regionalny proces innowacyjny. Parki te rozpoznały, że konkurencyjność ich regionu zależy od innowacji i że mają one do odegrania rolę centrów sieci współpracy, których celem jest przyspieszenie rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Często partnerami parków są przedstawiciele rządów, uniwersytetów i firm tzw. potrójna spirala dlatego mają one możliwość połączenia tych różnych elementów w jedną całość i rozwoju partnerstw na rzecz wspólnej wizji regionów. Dodatkowo, nacisk na międzynarodowe po- Second Generation: Parks as Service Centres In the second generation the property offer had added to it a service offer that is aimed at tenants to help them succeed in their business development activities and to generate new tenants through an incubation process so assist the STP become a success. The range of specialist services varied across the parks but often comprised: advice on business aspects rather than science; access to risk capital to help companies expand; and sometimes international linkages through partnerships between STP in different countries. In parallel, STPs became more specialised with Bio-parks, Food-parks, Medi-parks and many others emerging with facilities and services tailored to the specific target sectors. Often, but not always, the focus was on new small firms with the offer of flexible space within a building where many firms were sharing the available space which enabled them to grow and contract as their business changed without long term commitments. Universities also became more engaged both as service providers and through locating their research activities on the STP as well as public research agencies who placed their new technology centres on STPs in their regions. Good examples of these service oriented parks include St John s Innovation Centre in Cambridge, UK and Taguspark in Oeiras, Portugal. Challenges that are associated with the second generation of parks include: how to fund the service offer how much of the costs can the firms be expected to pay and if this is less than the total where should the remaining funds be found. This applies particularly to incubation services where the firms have few resources to pay for the help. how and when to draw in partners should the Park management try and provide all the services or draw in others to provide them and should there be a single preferred supplier or an open market. when animating the tenants on a park should other companies who are not on the park but who work with tenants be invited to participate. Third Generation: Parks as Network Hubs The current leading parks are now described as third generation because they have extended beyond their boundaries and have engaged with the wider regional innovation effort by becoming hubs in a network of agents that are seeking to accelerate the growth of the knowledge economy in their region. These parks have recognised that the competitiveness of their region is dependent on innovation and as a source of new ideas through their innovative companies or their links with universities then STPS have a role to play as hubs of wider innovation networks. Often STPs have stakeholders from governments, universities, and businesses the so called triple helix and are therefore well placed to bring all the ingredients together and develop shared partnerships and a common vision for their regions. Additionally the emphasis on international connections becomes more crucial and the STP international network becomes a tool to help local and regional companies to penetrate new markets, The crucial change is that the 5

6 wiązania jest coraz bardziej istotny i międzynarodowa sieć PNT staje się narzędziem wspierającym lokalne i regionalne przedsiębiorstwa w zdobywaniu nowych rynków. Zasadniczą zmianą jest to, że granice parku przestały mieć znaczenie i normą staje się współpraca z firmami technologicznymi spoza parku. Oczywiście istnieją wyzwania uczestniczenie w partnerstwach oznacza w pewnym stopniu utratę kontroli nad kierunkiem rozwoju i świadczonymi usługami, inaczej jest usankcjonowana praca z zewnętrznymi firmami niż w przypadku lokatorów, potrzebne są inne umiejętności i praktyki w zakresie zarządzania, by park mógł wypełnić tę rozbudowaną rolę, pojawiają się też nowe wymagania w zakresie oceny wyników. Ale ta rozszerzona rola dostarcza również sporo satysfakcji i jest podejmowana przez wiele zaawansowanych parków na świecie. Warto zwrócić uwagę na często przytaczane zdanie dotyczące PNT: jeśli odwiedziłeś jeden Park Naukowy, wszystko co odwiedziłeś to tylko jeden Park Naukowy. Każdy park jest inny, ponieważ odgrywa indywidualną rolę w swoim własnym regionie, co stanowi jego siłę napędową. Jest to jednak także słaba strona, gdyż trudno jest poprzez wykorzystanie takiego narzędzia jak benchmarking ocenić, czy dany park odgrywa właściwą rolę w odniesieniu do innych parków. MANCHESTER SCIENCE PARKS W SERCU LOKALNEGO SYSTEMU INNOWACJI Od momentu założenia w 1984 roku Manchester Science Parks (msp) był ważnym graczem w kształtowaniu systemu innowacyjnego Regionu Manchesteru. Powstał jako inicjatywa na rzecz rozwoju gospodarczego i wpłynął na zmianę profilu i wizerunku miasta. Bob Hodgson Dyrektor Zarządzający Zernike Group (Wielka Brytania), ma ponad 30-letnie doświadczenie w zakresie konsultacji międzynarodowych pracował w ponad 50 krajach, z czego w około 30 zajmował się polityką innowacji i komercjalizacją technologii. Justyna Dąbrowska Managing Director of Zernike Group (UK). He has nearly thirty years of international consulting experience he has worked in more than 50 countries including nearly 30 on innovation policies and technology commercialization. boundaries of the park are no longer significant and working with technology firms outside the park becomes the norm. There are of course challenges participating in partnerships means some loss of control over direction and services; there is a different legitimacy working with non-tenants to that which applies when dealing with tenants; there are different skills and management practices needed to fulfil the extended role; and new demands on performance evaluation that need to be put in place. But the extended role also brings many rewards and is being taken up by many advanced STPs worldwide. Finally it is worth noting the often quoted statement about STPs: when you have visited one Science Park all you have visited is one Science Park. That is every STP is different because it is playing a distinctive role in its own region which is a strength of the movement. But it is also a weakness in that it becomes difficult to judge if any particular park is playing the right role by reference to other STPs through use of such tools as benchmarking. MANCHESTER SCIENCE PARKS AT THE HEART OF THE LOCAL INNOVATION SYSTEM Since it was founded in 1984, Manchester Science Parks (msp) has been an important player in shaping the city region s innovation system. It was established as an economic development initiative and has been influential in changing the city s brand and image. 6 Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010

7 dobre praktyki / GOOD PRACTICES Msp rozpoczął działalność od zaledwie jednego budynku. Dzisiaj zarządza 46 tys. m 2 w czterech lokalizacjach: pierwotnej oraz trzech satelitarnych. Rozrósł się w i poza centrum Manchesteru jest to jedna z cech parku naukowego trzeciej generacji. Liczne lokalizacje pozwalają msp rozszerzać strefę wpływów, zwiększać potencjał w zakresie innowacji i poszerzać sieć kontaktów na obszarze metropolitarnym Manchesteru. W msp znajdują się 133 firmy zatrudniające około 1200 osób. Park rozwinął się na taką skalę i zyskał reputację, która przyciąga i utrzymuje inwestycje z całego świata. Na arenie międzynarodowej rozpoznawalny jest jako centrum doskonałości dla firm innowacyjnych, stał się też jednym z narzędzi zapewniania internacjonalizacji regionalnej oraz regionalnych strategii gospodarczych. Msp ma ugruntowaną pozycję w świecie innowacji w obrębie Regionu Manchesteru. Ustanowił wysokie standardy w zakresie świadczenia usług i wspierania firm, zwiększył energię przedsiębiorczości oraz umocnił rolę gospodarki regionalnej i krajowej w sferze innowacji i konkurencyjności. Msp przyczynia się do wzmocnienia trzech aspektów Systemu Innowacji Manchesteru: wiedzy poprzez bycie źródłem najnowocześniejszych badań, sprzyjanie współpracy i wzmacnianie Otwartej Innowacji, aspektu ludzkiego poprzez bycie domem dla doświadczonych przedsiębiorców i pełnienie roli pośrednika łączącego swoich lokatorów z mentorami, doradcami biznesowymi, fundatorami i potencjalnymi klientami, aspektu usług poprzez zapewnianie wysokiej jakości zakwaterowania oraz specjalistycznych pomieszczeń i infrastruktury dla firm komercjalizujących wiedzę. Corridor Manchester Pierwotna siedziba msp przylega do Uniwersytetu Manchester i mieści się w tzw. Korytarzu unikalnym i interesującym obszarze liczącym 243 hektary, rozciągającym się od centrum miasta w kierunku południa Manchesteru. Głównymi instytucjami w Korytarzu są: Uniwersytet Manchester, Uniwersytet Metropolitarny Manchester i Central Manchester University Hospitals National Health Service Foundation Trust. W 2008 roku powyższe instytucje wraz z Radą Miejską Manchesteru utworzyły strategiczne partnerstwo zwane Corridor Manchester, pierwsze tego rodzaju w Wielkiej Brytanii. Zadaniem partnerstwa jest napędzanie wzrostu gospodarczego i inwestowanie w celu wzmocnienia renomy regionu w zakresie jakości i innowacji we wszystkich jego działaniach, bez względu na to czy obejmują projektowanie budynków, zaangażowanie społeczności czy rozwój biznesu. Obecnie w Korytarzu istnieje najbardziej znacząca koncentracja aktywów Msp started operations with only one building. Today it manages 46,000 m 2 on four sites: the original site and three satellite locations. It has expanded in and beyond Manchester city centre one of the characteristics of a third generation science park. Multiple locations allow msp to expand its zone of influence, enhance innovation potential and widen its networks within Greater Manchester. Currently, Msp is home to 133 companies employing around 1200 people across all the sites. It has developed to a scale and built a reputation which attracts and retains inward investment from all over the world. It has become internationally recognized as a centre of excellence for innovative companies and became one of the tools in delivering regional internationalisation and regional economic strategies. Msp has a well established place in the world of innovation within the city region. It has set high standards for the provision of services and support to knowledgehungry businesses, enhanced entrepreneurial energy as well as supported the regional and national economy s capacity for innovation and competitiveness. 7

8 opartych na wiedzy i potencjał wzrostu w Wielkiej Brytanii. Generuje 2,8 miliarda funtów rocznie, 22,5% Wartości Dodanej Brutto miasta. Jest siedzibą znacznej liczby organizacji i firm. W Korytarzu pracuje 55 tys. osób, co stanowi 18% siły roboczej miasta. 43% działalności dotyczy obszarów związanych z sektorem ochrony zdrowia (w szczególności branżą biomedyczną, farmaceutyczną, badań klinicznych, produkcji urządzeń medycznych, onkologią), edukacją, przemysłem innowacyjnym, usługami finansowymi i technologiami informacyjno-komunikacyjnymi. Korytarz Manchester jest zaangażowany w kilka projektów realizujących jego naczelne idee. Msp jako jedna z głównych instytucji wspierająca innowacyjność w Korytarzu zarządza jednym z nich, tzw. Projektem Corridor Connections. Jest to nowy i dynamiczny dwuletni projekt pilotażowy, który ma na celu stymulowanie komercyjnej innowacji poprzez międzysektorową współpracę w Korytarzu. Poprzez interakcje bezpośrednie i online, firmy skorzystają z innowacyjnej współpracy między sobą oraz z organizacjami krajowymi i międzynarodowymi. Projekt testuje i rozwija szereg metod ułatwiających współpracę międzysektorową. Przeprowadza serie eksperymentów zaprojektowanych aby sprawdzać różne formy innowacji w celu stworzenia modelu, który umożliwi Manchesterowi osiągnięcie doskonałości w globalnej innowacyjnej społeczności. Projekt, finansowany przez Regionalną Agencję Rozwoju i stowarzyszenie zrzeszajace władze miast wchodzących w skład aglomeracji Manchesteru tzw. New Economy przyciągnie także szerszą społeczność Korytarza, w tym mieszkańców i studentów. Firmy z różnych sektorów odkryją wartość wspólnej pracy, przedsiębiorstwa i organizacje oparte na wiedzy nawiążą partnerstwa. Kreatywność, naukowa perfekcja i przedsiębiorczość spotkają Msp contributes towards the strengthen three aspects of the Manchester Innovation System: knowledge by being a source of leading edge research, fostering collaboration and enhancing Open Innovation, people aspect by being home to experienced entrepreneurs and by acting as an intermediary linking tenants with mentors, business advisors, funders and potential clients and the services aspect by providing quality accommodation as well as specialised facilities and infrastructure for knowledge intensive businesses. The Corridor Manchester The original msp site is adjacent to the University of Manchester and located on the Corridor a unique and exciting area of 243 hectares stretching from the city centre towards south Manchester. Major institutions on the Corridor are: The University of Manchester, Manchester Metropolitan University and Central Manchester University Hospitals National Health Service (NHS) Foundation Trust. In 2008 the above institutions, together with Manchester City Council formed a strategic partnership called Corridor Manchester, the first of its kind in the UK. The task of the partnership is to drive forward economic growth and invest in the area in order to raise the reputation for quality and innovation in all that it does, whether building design, community engagement or business development. The Corridor has the most significant concentration of knowledge-based assets and potential for growth in the UK today. Currently, the Corridor generates 2.8 billion per year, 22.5 per cent of the city s Gross Value Added (GVA). The Corridor is home to a wealth of knowledge intensive organisations and businesses. 55,000 people work on the Corridor, 18 per cent of the city s workforce. 43 per cent of the activity is in the areas of health (with particular concentrations of bio-medical, pharmaceuticals, clinical trials, medical devices and oncology related healthcare), education, creative industries, financial services and information communication technologies. Corridor Manchester is involved in several projects to deliver its vision. Msp, as an important player in the Corridor innovation system, manages Corridor Connections. Corridor Connections is a new and dynamic two year pilot project that aims to stimulate commercial innovation via cross-sector collaboration on the Corridor. Via face-to-face and online interaction, businesses on the Corridor will benefit from creating innovative collaborations with other Corridor companies, as well as national and international organisations. The project is testing and developing a range of methods of facilitating crosssector collaboration. It runs a series of experiments designed to test various forms of innovation with the aim of establishing a model that will enable Manchester to excel in the global innovation community. Corridor Connections, funded through the Regional Development Agency and New Economy, will also bring in the wider Corridor community, including residents and students. Businesses from different sectors will discover the value of joint-working; businesses and knowledge-intensive organisations will develop partnerships; creativity, scientific excellence and entrepreneurship will converge to create value from the rich assets of the 8 Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010

9 dobre praktyki / GOOD PRACTICES się w jednym punkcie, by tworzyć nowe wartości w oparciu o bogate zasoby badawcze, kulturowe i biznesowe. Projekt promuje koncepcję Otwartej Innowacji organizacje i instytucje Korytarza posiadają już dobrze rozwinięte indywidualne partnerstwa krajowe i międzynarodowe, projekt będzie zbijał na nich kapitał, wykorzystywał dotychczasowe osiągnięcia, by umożliwić współpracę środowiskom biznesowym. Jest ogromną szansą zarówno na poziomie mikro dla firm w Parku Naukowym i Korytarzu oraz na poziomie makro dla Manchesteru i całego Regionu Północno-Zachodniego. technologicznie firmy chińskie, dla których ryzyko i koszt inwestowania w celu ustanowienia swojej obecności za granicą mogą być wysokie. Ze względu na wysokie zainteresowanie MCIM został również otwarty na inne firmy zagraniczne. W sumie do końca października 2010 roku, 29 firm założyło swoją siedzibę w MCIM. 17 z nich pochodzilo z Chin i sąsiadujących z nimi państw, a 12 z innych krajów Europy i Ameryki. Z tych 29 firm, niektóre opuściły park chcąc być bliżej swoich klientów. Niemal trzy czwarte (19) pozostało w pn.-zach. Anglii. Poprzez MCIM park wygenerował nowe inwestycje, przyniósł do regionu wykwalifikowanych pracowników, technologie oraz wysokiej jakości partnerstwa z lokalnymi uniwersytetami i firmami. Jako Park Naukowy XXI wieku msp stale stawia sobie wyzwania, poszukuje nowych sposobów pracy i funkcjonowania, jest motorem Systemu Innowacji Manchesteru. Dzięki temu realizuje wymagania swoich udziałowców i daje lokatorom nowe możliwości biznesowe. To drugie stanowi szczególnie ważny czynnik w pokonywaniu przez firmy trudności wynikających z obecnego kryzysu gospodarczego. Centrum przyciągania inwestycji Poprzez swoje międzynarodowe powiązania i współpracę, msp przyciąga inwestycje i zachęca firmy do myślenia i działania w skali globalnej. W 2005 roku w celu pozyskiwania i utrzymywania wysokiej jakości zagranicznych inwestycji, przy siedzibie parku zostało utworzone Manchester International Innovation Centre (MIIC). Początkową ideą było zapewnienie schematu miękkiego lądowania w Manchesterze, aby zachęcić zaawansowane Justyna Dąbrowska Absolwentka Uniwersytetu Angers (Francja), Innovation Project Manager w Manchester Science Parks, odpowiedzialna za Manchester International Innovation Centre oraz projekty na poziomie regionalnym oraz międzynarodowym. Master of Science graduate at University of Angers (France), Innovation Project Manager at Manchester Science Parks (msp), has responsibility for Manchester International Innovation Centre and projects at regional and international levels. Corridor s research, cultural and business base. The project is promoting the Open Innovation concept. The Corridor organisations and institutions already have well developed national and international partnerships on an individual basis; this project will capitalise on, build on and join up many of those relationships to enable businesses to be better connected. It is providing an immense opportunity at a micro level for companies on the Science Park and on the Corridor, as well as on a macro level for Manchester and the whole North West Region. The centre of attracting investment Through its international links and collaborations, msp attracts inward investment and encourages knowledge based companies located on the Science Park and wider on the Corridor to think and act globally. Msp acts as a magnet for global talent and competitive business. In 2005, the Manchester International Innovation Centre (MIIC) was created on Manchester Science Parks Corridor site in order to attract and retain quality inward investment. The initial idea was to provide a soft landing scheme in Manchester to encourage Chinese high technology companies, for whom the risk and cost of investment might be high, to take the ambitious step of establishing an overseas presence. Due to high interest from other countries, MIIC has since been opened up to other overseas companies. In total, 29 companies soft landed in MIIC to the end of October Of these, 17 originated from Greater China and 12 from other countries. Of these 29 companies, nearly three quarters (19) have remained within the North West of England. Through MIIC the Science Park has generated new investments; brought skilled jobs and new technologies to the area, as well as quality partnerships with local universities and firms. As a 21 st century Science Park, msp constantly challenges itself and looks for new ways of working and functioning, more than ever, as a strong driver of the Manchester innovation system. By doing so, it satisfies the requirements of its stakeholders and gives tenants new business opportunities. The latter is a particularly important factor in helping tenants overcome difficulties stemming from the current economic crisis. 9

10 PROINCOR proaktywne wsparcie współpracy nauka-biznes w Wielkopolsce Jedna z definicji innowacji mówi, że jednostki B+R umożliwiają zamianę pieniądza na nową wiedzę i pomysły, natomiast innowacja to proces odwrotny zamiana wiedzy i nowych pomysłów w pieniądz. Właśnie dlatego, że innowacja to nie tylko nowy wynalazek ale także jego umiejętne zastosowanie, tak ważne jest wspieranie współpracy nauka-biznes przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi, do których należy audyt innowacyjny. PROINCOR proactive support for science-business cooperation in Wielkopolska Martyna Konieczna One of innovation definitions says that R&D units make it possible to change money into new knowledge and ideas, however innovation is a reverse process change of knowledge and new ideas into money. Exactly due to the fact that innovation is not only a new invention but also its skilful application, it is so important to support science-business cooperation with the application of appropriate tools, including innovation audit. 10 Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010

11 dobre praktyki / GOOD PRACTICES Nie od dziś wiadomo, że wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w przedsiębiorstwie jest podstawowym warunkiem utrzymania i wzmocnienia jego pozycji na rynku, a strategia innowacji powinna stanowić istotną część długookresowej strategii rozwoju firmy. Biorąc jednak pod uwagę dane statystyczne dotyczące poziomu innowacyjności polskich przedsiębiorstw można przypuszczać, że na praktyczne zastosowanie powyższej tezy trzeba będzie jeszcze poczekać. Proces wdrażania innowacji nie jest możliwy bez istnienia któregokolwiek z trzech podstawowych elementów: przedsiębiorcy, kapitału oraz inwencji. Ostatni z nich jest ściśle związany z działalnością badawczo-rozwojową, która może posłużyć nie tylko jako źródło pomysłów, ale także jako sposób rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa w dowolnym punkcie procesu innowacyjnego. Podczas gdy duże firmy posiadają zazwyczaj wystarczający kapitał do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, to problemem w przypadku MSP jest brak własnych jednostek B+R. Dlatego tak ważna jest pomoc w inicjowaniu i wspieraniu współpracy sektora MSP z sektorem nauki. Jedną z wielu barier hamujących wprowadzanie innowacji jest nieumiejętność lub też brak świadomości ze strony przedsiębiorców odnośnie konieczności budowania kultury organizacyjnej, sprzyjającej innowacyjności. Zadowolenie z bieżących rezultatów działalności staje się często największym zagrożeniem dla ustabilizowanych, dobrze prosperujących firm. To właśnie ono sprawia, że przedsiębiorcy nie poszukują okazji do wprowadzania zmian i nie przywiązują uwagi do tak istotnego aspektu funkcjonowania nowoczesnych przedsiębiorstw, jakim jest kultura innowacji. Proces jej budowania wymaga uwzględnienia szeregu czynników, takich jak: pozytywny stosunek do zmiany, generowanie i przyjmowanie nowych pomysłów, powszechne zaangażowanie wszystkich pracowników, otwarta i efektywna komunikacja oraz współpraca. Umiejętność stworzenia przyjaznego klimatu wobec innowacji zwiększa szansę przedsiębiorstwa na zyskanie przewagi konkurencyjnej, ponieważ ułatwia aktywne poszukiwanie nisz rynkowych, ciągłe dostosowywanie się do zachodzących w otoczeniu firmy zmian i w końcu transfer nowych technologii. Centrum Wspierania Innowacji Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego stale pracuje nad doskonaleniem systemu wsparcia dla małych i średnich przedsiębiorstw, oferując usługi, które mają na celu między innymi inicjowanie procesu budowy kultury innowacji w firmie, co stanowi pierwszy krok do pokonywania barier we współpracy pomiędzy sektorem MSP a sferą B+R. Takie zadanie spełniają usługi oferowane przez PPNT w ramach projektu PROINCOR. Jest on realizowany przy współudziale 10 partnerów z 7 krajów europejskich, położonych w korytarzu wiodącym od Bałtyku do Morza Śródziemnego (Polska, Niemcy, Czechy, Austria, Węgry, Słowenia, Włochy). Nadrzędną misją projektu jest zmniejszenie różnic ekonomicznych pomiędzy regionami partnerskimi i utworzenie tzw. korytarza innowacji. W wymiarze lokalnym projekt ma na celu wzmocnienie konkurencyjności MSP z obszaru Wielkopolski, poprzez zwiększenie ich innowacyjności. Realizacja tego zadania jest możliwa dzięki proaktywnemu podejściu do problemów przedsiębiorców i przebiega w kilku etapach. Pierwszy z nich stanowią wizyty diagnostyczno- doradcze w firmach, które It has not been known from today that introduction of innovative solutions in an enterprise is a basic condition to keep and strengthen its market position, and innovative strategy should form an important part of a long term company development. However, taking into account statistics concerning Polish enterprises innovativeness level, one may suppose that it will be needed to still wait a while for a practical application of the above thesis. Innovation implementation process is not possible without existence of any of the three basic elements: entrepreneur, capital and invention. The last one is strictly linked with research and development activity that may serve not only as a source of ideas but also as a way to solve enterprise problems at any point of innovation process. While big companies usually have capital sufficient for research and development, in case of SMEs the problem is a lack of own research and development centers. Therefore it is so important to help initiating and supporting cooperation between SME and science sectors. One of many barriers inhibiting innovation introduction is inability or lack of awareness on entrepreneurs side concerning the necessity to build organizational culture, fostering innovativeness. Satisfaction from current performance results often becomes the greatest risk for well-established, prospering companies. This is what causes that entrepreneurs do not look for an opportunity to introduce changes and do not care about such an important aspect of modern enterprises functioning, which is innovation culture. Its building process requires to take into account a range of factors, such as positive attitude towards change, generating and acceptance of new ideas, popular commitment of all employees, open and effective communication and cooperation. Ability to create innovation favourable climate increases chanses of an enterprise to gain competitive advantage because it makes it easier to search for market niches, never-ending adoption to changes being made in company environment and finally transfer of new technologies. Poznań Science and Technology Park Innovation Support Center is constantly working on improvement of small and medium enterprises support system by offering services that aim among other things at initiating innovative culture building process in companies, which is a first step towards surmounting barriers in cooperation between SME sector and R&D sphere. Such a task is fulfilled by services offered by PSTP under PROINCOR project. It is carried out in partnership of 10 partners from 7 European countries, situated in a corridor leading from the Baltic to the Mediterranean Sea (Poland, Germany, Czech Republic, Austria, Hungary, Slovenia, Italy). The primary mission of the project is to reduce economic differences between partner regions and to create so called innovation corridor. In a local dimension the project aims at competitiveness improvement of SMEs, from the territory of Wielkopolska, through increasing of their innovativeness. Implementation of this task is possible thanks to a proactive approach towards entrepreneurs problems and has several stages. First one consists of diagnostic and advisory visits in companies that in- 11

12 zgłosiły potrzebę wprowadzenia nowoczesnych rozwiązań. Ocena poziomu innowacyjności przedsiębiorstwa prowadzona jest z wykorzystaniem metodologii audytu innowacyjnego, opracowanej specjalnie na potrzeby projektu PROINCOR. Metodologia ta powstała przy wykorzystaniu dotychczasowych doświadczeń europejskich, po uprzednim przeglądzie dostępnych narzędzi audytowania. Audyt ocenia aktualny poziom innowacyjności pod kątem strategii i kultury innowacji w firmie, współpracy z jednostkami B+R, inspiracji płynących z zewnątrz, wprowadzania nowych produktów na rynek itp. Jest on doskonałym narzędziem stanowiącym źródło wiedzy o poziomie wykorzystania innowacji w praktyce funkcjonowania firmy. Daje także odpowiedź na pytanie, czy prowadzone do tej pory działania w sferze innowacyjności były skuteczne i na tyle efektywne, by mogły zadecydować o osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Działania projektowe związane z audytem innowacyjnym pozwalają następnie na wyznaczenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, a także na określenie unikadicated a need for introduction of modern solutions. Evaluation of enterprise innovativeness level is made with application of innovation audit methodology, developed especially for the needs of PROINCOR project. This methodology was created with use of previous European experiences, after a prior review of available audit tools. The audit appraises current innovativeness level in terms of strategy and innovation culture in company, cooperation with R&D centres, inspirations coming from outside, launch of new products into market, etc. It is a perfect tool being a knowledge source about innovation use level in company towych zasobów wewnątrz firmy, dzięki którym ten rozwój będzie możliwy. Etap przygotowania planu działań związany jest ściśle z realizacją najważniejszego celu projektu: inicjowaniem współpracy przedsiębiorstwa z innymi aktorami systemu innowacji w regionie, w tym zwłaszcza jednostkami B+R. Zidentyfikowane podczas audytu problemy przedsiębiorców w obszarze innowacji są dla zespołu współpracującego z firmą podstawą do poszukiwania dostosowanych do indywidualnych potrzeb rozwiązań. Dzięki rozbudowanej sieci współpracy pomiędzy instytucjami wspierającymi sektor MSP w regionie, jesteśmy w stanie zaoferować przedsiębiorcom konsultacje z ekspertami w zakresie m.in. kreowania kultury innowacji, nowoczesnych metod zarządzania innowacjami, przygotowania strategii rozwoju firmy, ale także współpracę z naukowcami, mogącymi rozwiązać zgłoszony problem technologiczny. Martyna Konieczna W ramach projektu PROINCOR audytom innowacyjnym zostanie poddanych 500 MSP ze wszystkich regionów partnerskich, w tym 50 z Wielkopolski. Współpraca z bliźniaczymi instytucjami partnerskimi z innych krajów europejskich umożliwia wymianę doświadczeń i ciągłe doskonalenie usługi audytu innowacyjnego. Pozwala także na utworzenie międzynarodowej grupy doradców innowacyjnych, którzy mogą dzielić się ze sobą dobrymi praktykami z zakresu współpracy z sektorem MSP oraz dynamizowania kontaktów pomiędzy środowiskiem akademickim i biznesowym. Ostatnim etapem projektu będzie dokładna analiza jego efektów. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia zebrania nowych rekomendacji i sugestii dotyczących udoskonalenia aktualnej polityki innowacji w regionie, szczególnie pod kątem wsparcia oferowanego małym i średnim przedsiębiorstwom. Absolwentka biotechnologii Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu, konsultant ds. innowacji w Centrum Wspierania Innowacji PPNT. Graduate of biotechnology at Poznan University of Life Sciences, innovation consultant in Innovation Support Center PSTP. practical functioning. It gives also an answer to the question if the previous activities in innovation sphere were effective and so efficient to be decisive for reaching a competitive advantage. Project activities related to innovation audit allow then to determine company development directions and also to specify unique resources inside company, thanks to which this development will be possible. Preparing of action plan is closely connected with carrying out the most important project objective: initiation of company cooperation with other innovation system actors in the region, including in particular R&D centres. Entrepreneurs problems in innovation sphere, identified during audit, are a basis for searching for solutions tailored to individual needs for a team cooperating with a company. Thanks to an extended cooperation network between institutions supporting SME sector in the region we are able to offer to entrepreneurs expert consultations relating i.a. to: innovation culture creation, modern innovation management methods, preparation of company development strategy but also cooperation with scientists, able to solve the indicated technology problem. Under PROINCOR project 500 SMEs from all partner regions, including 50 from Wielkopolska will be subjected to innovation audits. Cooperation with twin partner institutions from other European countries enables exchange of experiences and continuous improvement of innovation audit service. It allows also to create an international group of innovation advisors who can share good practices in the field of cooperation with SME sector and making contacts between academic and business environment more dynamic. The last project stage will be a detailed analysis of its results. It is very important from the viewpoint of gathering new recommendations and suggestions relating to improvement of current innovation policy in the region, in particular in terms of support offered to small and medium enterprises. 12 Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010

13 OD GENÓW Spółka akcyjna Read-Gene z siedzibą w Szczecinie została zawiązana w 2005 roku. Większość założycieli i akcjonariuszy to utytułowani naukowcy pracujący w Międzynarodowym Centrum Nowotworów Dziedzicznych (MCND) przy Pomorskim Uniwersytecie Medycznym w Szczecinie pod kierunkiem prof. Jana Lubińskiego twórcy centrum, a jednocześnie Prezesa Zarządu Read-Gene S.A. strefa spin-off / SPIN-OFF SPHERE DO INNOWACYJNEJ ONKOLOGII Monika Ewert-Krzemieniewska FROM GENES TO INNOVATIVE ONCOLOGY Joint-stock company Read-Gene based in Szcze cin was set up in the year Most of founders and shareholders are titled academics working in International Hereditary Cancer Center (IHCC) at Pomerania Medical University in Szczecin under the guidance of Prof. Jan Lubiński the founder of the center and at the same time, Chairmen of the Board of Read-Gene joint-stock company. 13

14 Przenieść naukę do praktyki Historia naszego przedsiębiorstwa jest ściśle związana z osobą prof. Jana Lubińskiego. W 1992 roku powołał on MCND w celu prowadzenia badań związanych z nowotworami, identyfikujących schematy postępowania lekarskiego w zależności od zmian w genach. Dzięki utworzeniu bazy danych o nowotworach dziedzicznych (najprawdopodobniej największej na świecie), zawierającej ponad 1,5 mln rekordów z danymi klinicznymi pacjentów oraz blisko 200 tys. rekordów próbek prof. Jan Lubiński twórca i Prezes Zarządu Read-Gene S.A. prof. Jan Lubiński the founder and Chairmen of the Board of Read-Gene joint-stock company DNA, Centrum zdobyło wiodącą pozycję w swojej dziedzinie. Placówka przyczyniła się również do powstania aktywnej międzynarodowej sieci badawczej. Z relacji prof. Lubińskiego wynika, że naukowcy z jego zespołu od początku działalności badawczej przywiązywali dużą wagę do praktycznego zastosowania wyników. Pomorski Uniwersytet Medyczny ze względu na brak środków finansowych nie zamierzał ponosić ryzyka związanego z wprowadzeniem na rynek nowej technologii. Z tego samego powodu uczelnia nie zapewniała profesjonalnej ochrony własności intelektualnej na świecie. W 1999 roku nasz zespół odkrył, że mutacje genu BRCA1 można badać poprzez analizę trzech zmian, co 60-krotnie obniżało koszt dostępnego wówczas testu przy zachowaniu porównywalnej jakości badania. Na drodze do opatentowania tego odkrycia za granicą wystąpiły przeszkody, Pomorski Uniwersytet Medyczny za późno podjął starania w tym kierunku, w rezultacie patent na ochronę wynalazku złożyli Amerykanie. Była to bardzo ważna lekcja, bo z odkrycia mogliśmy skorzystać finansowo, nie tylko my jako twórcy, ale i instytucja zgłaszająca. Jednocześnie był to też bodziec do założenia własnej firmy. Prof. Lubiński odbywając staże naukowe w zagranicznych placówkach, m.in. w Stanach Zjednoczonych, zetknął się z przypadkami biznesowej działalności pracowników naukowych. W efekcie w 2005 roku powstała spółka akcyjna Read-Gene. Pomorski Uniwersytet Medyczny udzielił nam licencji wyłącznej na komercjalizację poza Polską wszystkich technologii, które zostały oraz będą stworzone w przyszłości przez MCND. Tu oczywiście też nie obyło się bez komplikacji proces ustalania warunków współpracy pomiędzy firmą a uczelnią rozpoczął się już na początku 2002 roku, trwał więc ponad 2 lata. Personal medicine w walce z nowotworami Read-Gene została założona jako spółka innowacyjnych technologii dla komercjalizacji na szeroką skalę metod wykrywa- To take science into practice History of our enterprise is closely connected with professor Jan Lubiński. In 1992 he established IHCC with the aim to do research connected with tumours, identifying schemes of medical treatment depending on gene alterations. Thanks to the creation of hereditary tumours database (probably the biggest in the world), including over 1.5 million records with clinical data of patients and nearly 200 thou. records of DNA samples, the Center has become a leader in its domain. The establishment has also contributed to the creation of an active international research network. It comes out from the relation of prof. Lubiński that his team researchers from the beginning of research activity had put much attention to practical application of the results. Due to the lack of financial resources Pomerania Medical University did not intend to bear the risk connected with the launch of a new technology into market. Because of the same reason the university did not provide for professional protection of intellectual property in the world. In 1999 our team discovered that mutations of BRCA1 gene could be examined through the analysis of three alterations, which lowered the cost of available test 60 times, while keeping a comparative quality of examination. Obstacles appeared on the way to patent that discovery, Pomerania Medical University made efforts in that direction too late, as the result the patent for protection of the invention was submitted by the Americans. That was a very important lesson because not only we but also the applying institution could have financially benefited from the discovery. It was also an incentive to establish an own company. Prof. Lubiński, while being on internships in foreign establishments, among others in the United States, encountered cases of business activity of academics. As a result in 2005 Read-Gene joint-stock company was set up. Pomerania Medical University gave us an exclusive license for commercialization outside Poland of all technologies which were and would be created in future by IHCC. It did not happen without complications the process of determination of cooperation conditions between the company and the university started already at the beginning of 2002, so it lasted for over two years. Personal medicine in fight against tumours Read-Gene was established as a company of innovative technologies for widescale commercialization of methods of detection, prevention and treatment of the most widespread types of malicious tumours. Novel attitude towards genetic research and oncology consists mainly in dissemination of assumption that tumours have genetic origin and through selection of appropriate genes effective prevention against cancer is possible. We operate in a sector of so called personal medicine, which means that each patient is treated individually on the basis of genetic examination. This is an innovative approach towards patient, thanks to which prophylactic and treatment is more effective and efficient than in case of general methods, used in total population. Main complementary segments of company activity are: chemoprevention, clinical examinations and genetic tests. Chemoprevention is an activity on which we focus the most. It consists in using 14 Inno(moty)wacje Inno(moti)vations, 2 (2) 2010