Podręcznik zarządzania NGO

Transkrypt

1 Podręcznik zarządzania NGO

2 Podręcznik zarządzania NGO

3 Redakcja: dr Wojciech Wciseł Copyright: Europejski Dom Spotkań Fundacja Nowy Staw Warszawa, 2015 Opracowanie: Europejski Dom Spotkań Fundacja Nowy Staw Korekta: Marta Sokołowska, Sarian Jarosz Skład i projekt okładki: Comernet Sp z o.o. Druk: Comernet Sp z o.o., Lublin, ul. Ceramiczna 24 Projekt Radom siła współpracy realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet V. Dobre rządzenie Działanie 5.4. Rozwój potencjału trzeciego sektora Poddziałanie Rozwój dialogu obywatelskiego Projektodawca projektu: Europejski Dom Spotkań Fundacja Nowy Staw Partner: Gmina Miasta Radomia Koordynator projektu: Marek Guzowski ISBN

4 Spis treści Wstęp... 5 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne... 6 Misja w działalności organizacji... 6 Dlaczego źle sformułowana misja organizacji utrudnia jej działanie?... 8 Realizacja misji... 8 Wizja organizacji... 9 Strategia organizacji Etapy budowania i wdrażania strategii organizacji Wolontariusze w organizacji Wolontariat informacje podstawowe Podstawa prawna działalności wolontariuszy Przygotowanie organizacji do współpracy z wolontariuszami Rekrutacja wolontariuszy, czyli jak i gdzie ich szukać? Wprowadzanie wolontariuszy do pracy w organizacji Motywowanie i nagradzanie wolontariuszy Księgowość w organizacji pozarządowej Rola księgowości w organizacji w jaki sposób księgowość może pomóc zarządzającym w bieżącym kierowaniu organizacją? Księgowość wewnątrz organizacji czy na zewnątrz? Księgowość pełna i uproszczona Sprawozdawczość w organizacji Podstawowa dokumentacja organizacji Podatki Podatki w organizacjach pożytku publicznego Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Kilka słów o sytuacji finansowej organizacji pozarządowych w Polsce Konieczność dywersyfikacji źródeł przychodu Wizja jako wyznacznik w procesie pozyskiwania środków na działania Pozadotacyjne źródła finansowania organizacji pozarządowych Elementarne zagadnienia fundraisingowe Przegląd metod fundraisingowych Serce i rozum O grzybiarzu, który został rolnikiem i żebraku, który sprzedawał idee O rekordowej darowiźnie, sentymentalnym biznesmenie i słowach-kluczach Przegląd metod fundraisingowych Odpisy od wynagrodzeń (pay-roll) Sponsoring Kapitał żelazny (endowment) Mechanizm 1% Inne metody fundraisingowe

5 Spis treści NGO Pomocne narzędzia informatyczne Chmura Centralne Repozytorium Danych Migawki Systemu Plików Serwera VPN (Wirtualne Sieci Prywatne) Zaawansowany System Operacyjny Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Po pierwsze, czym jest promocja? Marketing bezpośredni Sponsoring Reklama Po drugie: Identyfikacja wizualna organizacji pozarządowej Po trzecie: Współpraca z mediami Po czwarte: social media Kalendarz sprawozdawczy w organizacjach pozarządowych Sprawozdawczość comiesięczna Sprawozdawczość roczna Monitoring i ewaluacja Monitoring i ewaluacja a zarządzanie w organizacji pozarządowej Korzyści przeprowadzania monitoringu i ewaluacji w organizacji Prowadzenie monitoringu i ewaluacji Planowanie Zbieranie i analiza danych Wyciąganie wniosków i opracowanie rekomendacji Raport Podsumowanie Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Lokalna społeczność Współpraca organizacji pozarządowych z jednostkami samorządu terytorialnego Współpraca organizacji pozarządowych z biznesem Współpraca z pozostałymi podmiotami trzeciego sektora i podmiotami ekonomii społecznej Rzecznictwo jako słyszalny głos zrzeszonych organizacji w debacie publicznej

6 Wstęp Szanowni Państwo, oddajemy w Wasze ręce zestaw publikacji, które pomogą chętniej i sprawniej prowadzić organizację pozarządową. Zostały one napisane przystępnym językiem przez osoby na co dzień żyjące trzecim sektorem, dzięki czemu zawierają wiele pomocnych przykładów i ułatwiają podejmowanie dobrych decyzji w zakładaniu i codziennym zarządzaniu organizacją. W pierwszej kolejności skierowane są do przedstawicieli radomskich organizacji, pracowników samorządu oraz mieszkańców miasta. Zdecydowana większość treści ma charakter uniwersalny i można je przełożyć na każdy inny podmiot i obszar działania w Polsce. Sektor pozarządowy nie może funkcjonować bez entuzjazmu, spontaniczności, społecznego zaangażowania i własnej, charakterystycznej dla niego dynamiki. Jednocześnie podlega normom prawnym, wymogom przepisów. Poza obowiązkami, które wpisane są w prowadzenie organizacji, dobrze jest też mieć swoje standardy, dobre praktyki. Coraz więcej organizacji przygotowuje i pracuje w oparciu o plany strategiczne i strategie, regularnie ewaluuje swoje działania, wprowadza nowe narzędzia elektroniczne usprawniające pracę. Profesjonalizacja nie tylko ułatwia realizację działalności statutowej, ale i uwiarygodnia sektor w oczach partnerów. Jednym z naturalnych partnerów trzeciego sektora jest sektor publiczny, w tym głównie samorząd. Na przykładzie Radomia pokazujemy, jak można układać wzajemną współpracę dla wspólnego dobra. Prezentujemy dobre rozwiązania, pokazujemy możliwości prawne. Życzymy wielu dobrych przemyśleń, satysfakcjonujących owoców tych przemyśleń i przyjemnej lektury. Z pozdrowieniami, Anna Moskwa Prezes Europejskiego Domu Spotkań Fundacji Nowy Staw 5

7 Wacław Czakon Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Misja w działalności organizacji Dobrze określona misja dla organizacji to jakby skumulowana energia, której musi wystarczyć na całe życie organizacji. Bez skumulowania energii dla organizacji, czyli właściwego zdefiniowania misji, nie sposób dobrze zorganizować, a następnie dobrze zarządzać organizacją.! Misja to najważniejszy powód powołania i istnienia organizacji. Misja to marzenia o lepszym świecie, który na określonym odcinku chcemy poprawić. Misja to niezgoda na braki, które wokół dostrzegamy. Misja wyzwala wewnętrzną determinację, wzmacnia motywację, inspiruje rozwój i realizację. Misja to jakby mała grudka materiału promieniotwórczego, który, jeżeli zostanie poddany właściwym reakcjom, potrafi wygenerować niewyobrażalne ilości energii i zmienić świat. Misję określają założyciele organizacji, to oni, powołując do życia organizację, chcą odpowiedzieć na zapotrzebowanie otaczającego świata, organizacja ma być narzędziem osiągnięcia misji. W wielu organizacjach dobrze zdefiniowana misja, a następnie chęć jej spełnienia, była przyczyną bardzo dynamicznego rozwoju organizacji. Znane są nam liczne tego przykłady. Założyciel firmy IKEA tak zdefiniował misję: oferowanie szerokiego wyboru dobrze zaprojektowanych, funkcjonalnych artykułów wyposażenia domu w cenach tak niskich, by jak najwięcej ludzi mogło sobie na nie pozwolić 1. Konsekwentna i globalna realizacja tej misji pozwoliła zbudować globalny rynek klientów, podbić ich serca na całym świecie i uczynić z IKEA jedną z najbardziej znanych marek. Głównym motywem, misją działania dla bł. Matki Teresy z Kalkuty, jak sama o tym mówiła, było słowo wypowiedziane przez Jezusa z krzyża: pragnę. Matka Teresa zrozumiała te słowa jako pragnienie przyprowadzenia jak najwięcej zagubionych dusz. W ciągu kilkudziesięciu lat na całym świecie Matka Teresa założyła setki przytułków, w chwili śmierci zgromadzenie liczyło ponad sióstr, a eksperci zarządzania okrzyknęli ją jednym z największych menedżerów XX wieku. Misja musi być zakotwiczona w przyszłości, powinna określać punkt czasowy, w którym chcemy coś osiągnąć. Prezydent USA J.F. Kennedy w swoim słynnym 1 I. Kamprad, Testament Sprzedawcy Mebli. Mały Słownik ΙΚΕΑ, 2007, publikacja dostępna na portalu IKEA: furniture_dealer_pl.pdf, dostęp:

8 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne przemówieniu wygłoszonym w 1961 roku zapowiedział: do końca dekady Amerykanin postawi swoją stopę na Księżycu. Jak wiemy, 20 lipca 1969 roku dokonał tego Neil Armstrong. Misja powinna być motywująca i mieć charakter marzycielski firma Motorola wyznaczyła swoim pracownikom normę jakości, według której dopuszczalne jest 3, 6 wadliwych elementów na 1 mln, i to zawarła w misji firmy. Misja musi być wiarygodna i lapidarna. Absolutnie, na pewno, w ciągu doby to misja poczty lotniczej Federal Express. Misja musi być jednocześnie ogólna i konkretna. Jack Welch, gdy w 1981 roku został Generalnym Prezesem Korporacji General Electric GE zawarł w misji przesłanie: będziemy numerem jeden lub dwa w każdym obsługiwanym rynku, i tak się stało. Jack Welch piastował stanowisko prezesa przez 20 lat. Najdroższa marka na świecie Coca Cola, swoją misję określiła w prosty, ale genialny sposób: butelka Coca Coli w zasięgu każdego. Jest to wymowny przykład, że dobrze sformułowana misja to skumulowana energia, którą dobrzy przywódcy, menadżerowie mogą uwolnić poprzez takie działanie, które pomogą misję wypełnić. Wiemy z własnego doświadczenia, że rzeczywiście Coca-Cola jest powszechnie dostępna nawet w miejscach najmniej spodziewanych. Misja organizacji jest to zestaw wartości określający specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia, tym samym uzasadniających istnienie danej organizacji.! Misja jest ukonkretnieniem pomysłu na organizację. Misja tworzy osobowość organizacji. Misja jest sformułowaniem wizji organizacji na użytek strategii. Powinna odpowiadać na pytania: po co istnieje organizacja? do czego dąży? jakie zaspokaja potrzeby? dla kogo istnieje organizacja? Zasady formułowania misji: zwięzłość (lakoniczność), elastyczność (możliwość zmian), oryginalność. 7

9 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Dlaczego źle sformułowana misja organizacji utrudnia jej działanie? Organizacja ma problem z własną tożsamością? Dobrze sformułowana misja ma szansę ożywiać organizację, może skutecznie wyznaczać kierunek rozwoju; w konsekwencji wytwarza się coraz silniejsza tożsamość organizacji, wyrażana w silnej marce, w stawaniu się wyspecjalizowaną w odpowiednim zakresie instytucją. Z kolei brak dobrze sformułowanej misji najczęściej skutkuje tym, że kierownictwo podejmuje działania bardziej pod wpływem bieżącej koniunktury, niż z wyznaczonych w misji kierunków. Efekt takiej polityki jest niekorzystny dla organizacji. Organizacja nie gromadzi we właściwym stopniu doświadczenia, nie jest w stanie zbudować silnej marki, pracownicy i wolontariusze nie mają poczucia stawania się coraz lepszymi specjalistami, co może przekładać się na poziom ich motywacji do pracy w organizacji. Przy braku dobrej misji, zarząd może mieć poważne kłopoty z wyborem i zdefiniowaniem trafnej strategii działania dla organizacji. Wynika to z faktu, że tak naprawdę nie do końca uświadamiamy sobie, co chcemy osiągnąć i jakie w związku z tym działania powinniśmy podjąć, a jakich zaniechać. To również wpływa na poczucie sensowności, trafności działania organizacji, w szczególności w perspektywie długoletniej. Źle sformułowana misja to brak możliwości skutecznego działania dla szefów organizacji, przede wszystkim w zakresie zarządzania motywacją pracowników. Przywódcom organizacji brakuje właściwych argumentów do budowania ideowości organizacji, do wskazywania wartości, dla których organizacja istnieje. Realizacja misji Za realizację misji odpowiadają wszystkie osoby związane z organizacją, szczególnie jednak kierownictwo i liderzy organizacji. Najwyższy szczebel zarządzania w organizacji ma decydujący wpływ na takie zorganizowanie procesów funkcjonowania, żeby rzeczywiście pracownicy i wolontariusze na co dzień żyli misją organizacji, żeby wiedzieli, jak ją realizować w codziennym działaniu organizacji. Od wiedzy, umiejętności, a przede wszystkim wierności przyjętym wartościom liderów organizacji zależy, czy uda się zrealizować i wypełnić misję organizacji. Podstawową kompetencją lidera organizacji jest wiedzieć, jakiego rodzaju zadania należą do niego, które zaś do pośredniego szczebla zarządzania organizacją, a jakie kompetencje są przypisane do pracowników i wolontariuszy. Warto zauważyć, że wolontariusze mogą również pełnić funkcje średniego szczebla zarządzania, a nawet wypełniać zadania zarządu organizacji.! Misja oraz wizja są początkiem, są najważniejsze dla właściwego zorganizowania pracy organizacji. 8

10 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Liderzy organizacji powinni przede wszystkim zajmować się wyznaczaniem właściwych kierunków działania organizacji, ich głównym zadaniem jest dbanie o to, żeby organizacja realizowała wizję i misję. W organizacjach pozarządowych bardzo często zdarza się, że wszyscy robią wszystko. Taka praktyka wynika z kilku powodów: po pierwsze, z braku wystarczających funduszy na zatrudnianie pracowników, po drugie, z akcyjności działania, a po trzecie, z braku właściwego podziału organizacyjnego i wynikającego z tego braku podziału kompetencji i zadań. Często zdarza się, że lider organizacji jest człowiekiem energicznym, szybkim w działaniu, najbardziej zmotywowanym, i takie cechy powodują, że lider angażuje się w operacyjne działania organizacji. Dzwoni, załatwia, jeździ, podróżuje, remontuje i wykonuje szereg podobnych zadań operacyjnych potrzebnych do zrealizowania kolejnego projektu lub zadań codziennych. Jego aktywność często objawia się w postaci prowadzonych remontów, organizowania nowych sprzętów i wyposażenia. Istnieją również liderzy, którzy lubują się w należeniu do kilku różnych gremiów, w związku z tym angażują się do częstych wyjazdów, spotkań, itp. W rzeczywistości taki lider nie wykonuje zadań należących do jego kompetencji, nie zajmuje się przemyślanym wdrażaniem misji, wypracowywaniem coraz trafniejszych strategii działania, niewystarczająco analizuje siłę swojej organizacji, nie podejmuje w związku z tym trafnych decyzji. Wizja organizacji Wizja to fotografia organizacji za wiele lat.! Wizja to wyobrażenie, jaka powinna być organizacja na przykład za 10 lat, czyli, jak ten wyobrażony wizerunek organizacji ma zmienić otaczającą rzeczywistość, jakim wartościom ma organizacja służyć. Do tego wyobrażenia należą również zagadnienia dotyczące marki organizacji, czyli, co chcielibyśmy słyszeć o naszej organizacji za 10 lat. Elementy wizji powinny być sukcesywnie rozbudowywane adekwatnie do doświadczenia liderów organizacji. Zależne to jest od ich rozbudowanej świadomości dotyczącej rzeczywistości, w której organizacja działa. Wizja to również miejsce na marzenia. To na etapie opracowywania wizji lider może pomarzyć, czyli ubogacić prawdopodobny stan organizacji o własne marzenia, pragnienia, pasje. Wizja, podobnie jak misja, im bardziej jest konkretna, tym lepiej. Wypracować od razu konkretną wizję nie jest łatwo, zwykle jest to proces, który trwa dość długo, nie należy się tym zrażać, ważne jest, żeby o tym pamiętać, wracać do tego i stale udoskonalać wyobrażenia o przyszłości organizacji. Lider powinien być wizjonerem, czyli człowiekiem potrafiącym szczegółowo myśleć o organizacji w perspektywie przyszłościowej. Wszyscy menadżerowie, którzy z małych przedsięwzięć zbudowali wielkie działania, zapewne byli takim wizjonerami. Historia społeczna i gospodarcza zna bardzo wielu takich wizjonerów. 9

11 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Strategia organizacji Strategia to odpowiedź na pytanie: jak organizacja ma realizować misję, w jaki najbardziej optymalny sposób ją osiągać?. Strategia to proces tworzenia i realizacji długookresowego planu, wypracowywanie określonej pozycji w otoczeniu, w jakim organizacja działa, wypracowywanie stałych wzorców działania. Strategia organizacji to zespół zadań dostosowanych do możliwości i sytuacji, w których funkcjonuje organizacja, to zespół działań umożliwiających osiąganie długookresowych celów organizacji. W 1831 roku została wydana książka Carla von Clausewitza, pruskiego generała O wojnie. Była to pierwsza publikacja podejmująca temat strategii. Autor opisuje w niej zasady strategii, definiuje, czym jest strategia wojenna, czym jest taktyka, a czym operacja wojenna. W czasie II wojny światowej amerykański przemysł zbrojeniowy przeniósł zasady zarządzania strategicznego do przedsiębiorstw. W latach powojennych zastosowanie strategii w przemyśle stało się powszechne. W latach osiemdziesiątych XX wieku opracowania strategii działania stały się powszechną praktyką urzędów, organizacji pozarządowych, kościołów. W stopniu znaczącym przyczynił się do tego Peter Drucker, profesor zarządzania, konsultant wielu firm, nazywany papieżem zarządzania. Drucker upowszechnił myślenie strategiczne w działaniach organizacji. W celu bliższego zapoznania się z tym, czym jest strategia, czym taktyka, czym operacja, posłużymy się ilustracją. Wyobraźmy sobie sytuację przed wielką bitwą. Gdzieś na wzgórzu, w zamaskowanym okopie przebywa generał, który będzie głównym dowódcą odpowiedzialnym za przeprowadzenie wielkiej bitwy. Generał wyposażony jest w specjalne lornetki, mapy i informacje od wywiadu dotyczące potencjału przeciwnika, posiada dokładne informacje o polu bitwy. Najpierw zapoznaje się on ze wszystkimi informacjami, analizuje teren, bada możliwe zagrożenia, stara się dostrzec szanse, ocenia silne i słabe strony swojego wojska oraz wojska przeciwnika. W efekcie, na podstawie analiz wypracowuje strategię przeprowadzenia bitwy i jej wygrania. Formułuje cele strategiczne, opracowuje plan strategiczny. Elementem tego planu będą działania taktyczne. Planuje zatem działania taktyczne, zapewne jeden z mostów trzeba wysadzić, inny za wszelką cenę ocalić, zdobyć wieżę kościelną, a z rzeki zrobić linię obronną. Działania taktyczne koordynuje w czasie, czyli jego plan wyposażony jest w daty i godziny działań. Plan taktyczny opracowuje razem z oficerami średniego szczebla. Następnie oficerowie razem z podoficerami opracowują plany operacyjne zrealizowania poszczególnych celów taktycznych, na przykład wysadzenia jednego mostu w powietrze w ściśle określonym czasie. Rozpisują zadania dla poszczególnych żołnierzy z drużyny, którzy będą wykonywać tę operację. W momencie, w którym gotowe są wszystkie plany, można przystąpić do ich wdrażania, czyli rozpoczęcia bitwy. Osiągnięcie sukcesu nadal zależy od wielu czynników, strategia mogła być nietrafna, generał mógł źle ocenić możliwości, oficerowie lub żołnierze źle wykonali swoje zadania, mogły popsuć się urządzenia wojskowe, zawieść mogło wiele innych czynników. Dobra strategia to poprawienie szans na powodzenie działań. Bez strategii szanse na wygranie bitwy są zerowe, czyli im lepsza strategia oraz plany taktyczne i operacyjne, tym większa szansa na osiągnięcie sukcesu. Ilustracja z pola bitewnego dokładnie oddaje sytuację, w jakiej znajduje się każda organizacja, zasady działania są analogiczne. 10

12 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Etapy budowania i wdrażania strategii organizacji Przystąpienie do formułowania strategii wymaga odpowiedzi na kilka pytań: jaki jest sens istnienia organizacji dzisiaj i jaka jest wizja organizacji w przyszłości? jakie produkty/usługi oferuje się klientom? kto jest naszym klientem? co jest naszą specjalizacją? Na pytanie pierwsze, dotyczące wizji rozwoju organizacji, mówiliśmy już powyżej. Liderzy organizacji, im bardziej posiadają wyraźną, dobrze przemyślaną wizję, tym trafniej wybiorą kierunek działania organizacji i ma to zapewnić dobra strategia. Kluczowym pytaniem, na które należy znać dokładną odpowiedź, jest kwestia produktu organizacji. Każda organizacja wytwarza jakiś produkt, może to być usługa edukacyjna, pomoc w krzewieniu kultury, pomoc osobom biedniejszym, organizowanie działań sportowych, itp. Każdy rodzaj działalności jest obszarem wytwarzania produktu. Problem w tym, żeby dokładnie sprecyzować, czym organizacja będzie się zajmować teraz i w przyszłości. Nie wystarczy określić, że nasza organizacja będzie krzewić kulturę, to jest bardzo nieprecyzyjne stwierdzenie. Taki zapis może figurować w podstawowych dokumentach, na etapie określania produktu, ale na dalszym etapie to za mało. Dla przykładu, załóżmy, że organizacja zamierza w ramach krzewienia kultury prowadzić chór. To nadal zbyt mało precyzyjnie, musimy uszczegóławiać nasz produkt: kto będzie należał do chóru, jaką muzykę będzie wykonywał. Produkt zawsze musi odpowiadać zapotrzebowaniu na konkretnie określonego klienta. Zatem powinniśmy określić, kto będzie słuchał naszego chóru, komu chcemy przedstawiać naszą muzykę, od tego przecież będzie zależał nasz repertuar. Liderzy organizacji i kierownictwo chóru zapewne chcą dotrzeć do określonych klientów, którzy, ich zdaniem, mogą być zainteresowani tą muzyką. Powyższy przykład obrazuje konieczną relację, wzajemną zależność pomiędzy produktem naszej organizacji a naszym odbiorcą. Etapy budowania i wdrażania strategii Jak wspomnieliśmy powyżej, warunkiem przystąpienia do budowania strategii jest posiadanie uświadomionej wizji, misji, określenie specjalizacji naszej organizacji, określenie produktu/usługi oraz zdefiniowanie odbiorców. Ogólnie rzecz ujmując, można wyróżnić trzy etapy budowania i wdrażania strategii: 1. etap analizy strategicznej, 2. etap planowania strategicznego, 3. etap wdrażania strategii. Etap analizy strategicznej Etap analiz to czas zbierania informacji o organizacji, o otoczeniu, to czas dokonywania ocen. Bez zgromadzenia tego typu materiału nie będziemy w stanie opracować dobrej strategii, trafnie odpowiadającej na potrzeby organizacji, przystającej do jej możliwości, uwzględniającej otoczenie organizacji. Podobnie jak w naszym 11

13 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne przykładzie, generał zbierał informacje, analizował przez lornetkę pole przyszłej bitwy, zastanawiał się, rozmawiał z oficerami różnych drużyn, gromadził informacje o zasobach, podobnie każdy lider powinien gromadzić informacje, rozpoznać otoczenie, znać możliwości organizacji. W analizach strategicznych pomocne są różne metody opracowane i stosowane w różnych instytucjach. Omówmy tę najlepiej znaną. Analiza SWOT Do kanonu zarządzania i doradztwa przeszła analiza SWOT (Strengths Siła, Weaknesses Słabość, Opportunities Szanse, Threats Zagrożenia). SWOT jest wyjściem dla analizy strategicznej, szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości w organizacji. Punktem wyjścia analizy jest poszukiwanie odpowiedzi na pytania: z jakimi zagrożeniami trzeba się liczyć, z jakich szans można skorzystać, jaka jest obecnie organizacja, jakie są jej strategiczne (najważniejsze) silne i słabe strony. Dwie części analizy odnoszą się do otoczenia organizacji (zewnętrza), zaś dwie części odnoszą się do wnętrza organizacji. Szanse dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym przykłady: w naszym mieście nie ma organizacji zajmujących się podobnymi działaniami, w niedługim czasie zostaną wprowadzone nowe przepisy prawne, które ułatwią nasze działania, pracujemy w mieście uniwersyteckim, nie będzie problemów z pozyskaniem studentów jako wolontariuszy do pracy, zajmujemy się w naszym działaniu obszarem, który jest chętnie wspierany przez darczyńców, z powodu pewnych wydarzeń w kraju media nagłośniły problem społeczny, którym zajmuje się nasza organizacja. Zagrożenia dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym przykłady: w naszym mieście i regionie w niedługim czasie ma powstać nowa, duża, posiadająca pieniądze organizacja, która będzie robiła podobne do naszych działania, w niedługim czasie zostaną wprowadzone przepisy, które utrudnią nasze działania, ze względu na nowe metody, które wdrażamy, nasze działania nie są popularne w otoczeniu, często spotykamy się z niezrozumieniem, dlatego możemy mieć problem z pozyskaniem darczyńców, planowane działania naszej organizacji wymagają wielu rąk do pracy, w naszym środowisku nie jest popularne być wolontariuszem, możemy nie znaleźć chętnych do pomocy, znamy zbyt mało partnerów (innych organizacji). Silne strony naszej organizacji, nasze atuty przykłady: jesteśmy organizacją dobrze zorganizowaną i posiadającą dobrych liderów, dysponujemy przygotowanymi pracownikami, posiadamy długoletnie doświadczenie, znamy się na wytwarzaniu naszego produktu, posiadamy zbudowaną markę w naszym regionie, 12

14 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Słabe strony wewnątrz organizacji przykłady: nie posiadamy wystarczających pomieszczeń, mamy słabą bazę lokalową, nie mamy wystarczająco dobrze przygotowanych pracowników marketingu, poza prezesem nikt inny z zarządu nie włącza się w działania naszej organizacji, prezes większość zadań zarządu robi sam, brakuje pieniędzy. Etap planowania strategicznego Po przeprowadzeniu analiz strategicznych, należy formułować cele strategiczne. Cele w strategii zawsze są długofalowe. W różnej perspektywie czasowej liderzy formułują cele strategiczne. Cele to praktyczne ujęcie misji naszej organizacji w oparciu o przeprowadzone analizy strategiczne. Celów strategicznych będzie zwykle kilka, poukładanych według hierarchii ważności. Będą dotyczyć obszarów i zagadnień istotnych dla organizacji. Ogólna charakterystyka celów strategicznych Sformułowany cel powinien być: prosty jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiać miejsca na luźną interpretację, mierzalny czyli tak sformułowany, by można było z użyciem liczb wyrazić stopień realizacji celu lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną sprawdzalność jego realizacji, osiągalny inaczej mówiąc realistyczny; cel za mało ambitny podważa wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji; cel zbyt ambitny, który od razu jest oceniany jako niemożliwy do osiągnięcia, demotywuje do podjęcia działań jeszcze przed ich rozpoczęciem, istotny cel powinien być ważny dla organizacji, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował, określony w czasie cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy, w jakim zamierzamy go osiągnąć. Poza przedstawioną wyżej charakterystyką celów strategicznych, liderzy organizacji różnie mogą wyodrębniać obszary, które powinny mieć perspektywę rozwoju długofalowego. Proponujemy przyjąć następujące obszary działania organizacji w zakresie, którym powinny być sformułowane cele strategiczne i przyjęta strategia: 1. strategia działań programowych/merytorycznych, czyli tych zajmujących się bezpośrednio wytwarzaniem produktu organizacji, 2. strategia personalna, czyli co należy robić, żeby zapewnić jak najlepszą kadrę pracowników i wolontariuszy, 3. strategia marketingowa, czyli zapewniająca właściwą liczbę odbiorców, budująca markę organizacji, 4. strategia finansowa, czyli jak zabezpieczyć potrzebną ilość funduszy na zamierzone działania organizacji, 13

15 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne 5. strategia infrastrukturalna, czyli jak zabezpieczyć dla organizacji odpowiednią ilość pomieszczeń, sprzętów biurowych, wyposażenia programowego, itp., 6. strategia administracyjna, czyli jak zabezpieczać właściwą obsługę administracyjną dla organizacji. Cele w poszczególnych obszarach strategicznych Poszczególne strategie w organizacji powinny dotyczyć: działań programowych/strategia merytoryczna W ramach tej strategii musimy sformułować cele dotyczące naszego produktu, w czym chcemy się specjalizować. Cele powinny odpowiadać na pytanie, czym nasza organizacja powinna się zajmować, jak również czego nie powinna robić. Wiąże się to nieraz z trudnymi decyzjami, ale często są one konieczne. Opracowanie strategii to znalezienie odpowiedzi, w jaki, najbardziej optymalny sposób dojść do osiągnięcia postawionych celów. Szukanie dobrej strategii to często pytanie o sposoby, o technologie dojścia do celów, technologie wytwarzania produktów. Jeżeli nasza organizacja prowadzi na przykład szkółkę niedzielną, to należy postawić pytanie: czy szkółka niedzielna optymalnie wypełnia misję organizacji, czy jest możliwy inny, lepszy sposób osiągania misji?. Jeżeli odpowiedź brzmi: szkółka jest dobrym sposobem osiągania misji, to należy stawiać następne pytania: o cele strategiczne, czy prowadzimy szkółkę niedzielną najlepiej, jak potrafimy, czy tak prowadzona szkółka zaspokaja potrzeby osób uczęszczających do niej, jak możemy robić to jeszcze lepiej. W tym obszarze chodzi przede wszystkim o program szkółki, o metody nauczania, czyli bezpośrednią technologię wytwarzania produktu. Wspomnieliśmy powyżej, że najważniejsza jest strategia merytoryczna, strategia bezpośredniego wytwarzania produktu. Ta strategia musi stawiać cele dotyczące wytwarzania produktu o jak najwyższej jakości. Strategią będzie zatem odpowiedzenie na pytanie: jak to zrobić, żeby nasz produkt był coraz lepszy i najlepszy?. Pozostałe strategie mają ogromny wpływ na jakość finalnego produktu naszych działań. strategia personalna Często mówi się, że pracownicy to największy kapitał firmy. W większości zgadzamy się z tym stwierdzeniem, ale zachodzi pytanie, co należy zrobić, jaką przyjąć strategię budowania kadry, żeby rzeczywiście w naszej organizacji kadra była jej największym kapitałem. W organizacjach pozarządowych i w instytucjach o podobnym charakterze należy przyjąć strategię sukcesywnego, konsekwentnego budowania kapitału ludzkiego. Oznacza to, że w strategię wpisane jest stałe szkolenie kadry, stałe zwiększanie kwalifikacji. Szczególnie ważny jest system motywacji kadry, czyli dbanie o to, żeby kadra chciała się doskonalić. Strategia budowania kadry opiera się na kilku ważnych zagadnieniach: a) w jaki sposób zrekrutujemy właściwe osoby do pracy dotyczy to przypadku organizacji pozarządowych przy rekrutacji wolontariuszy, b) w jaki sposób będziemy szkolić, czyli stale podwyższać kwalifikacje pracowników i wolontariuszy, 14

16 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne c) w jaki sposób będziemy sprawować nadzór nad pracownikami i wolontariuszami, d) w jaki sposób będziemy motywować pracowników i wolontariuszy. Jeżeli posiadamy dokładnie opisany produkt, to potrafimy opisać dokładnie kompetencje, które powinni mieć pracownicy i wolontariusze pracujący przy wytwarzaniu produktu. W związku z tym jesteśmy w stanie opracować precyzyjny system szkolenia pracowników i wolontariuszy. Szczególnie ważnym zagadnieniem jest nadzór nad pracą, jak również system motywacji, ale są to zagadnienia które zostaną omówione w innym rozdziale niniejszej publikacji. strategia marketingowa W zakresie tej strategii należy formułować cele dotyczące budowania marki, pozyskiwania odbiorców, pozyskiwania darczyńców i sponsorów. Cele dotyczące budowania marki organizacji to zestaw odpowiedzi na pytanie: co chcemy, żeby mówiono o naszej organizacji?. Cele strategiczne w tym zakresie muszą dotyczyć naszego wizerunku, który chcemy wypracować u odpowiednich grup naszych interesariuszy, strategią zaś będzie odpowiedź na pytanie, jak do tego dojść. Kolejnym celem strategicznym tego obszaru powinna być ocena możliwości: ilu i jakich chcemy pozyskać odbiorców naszych działań?. Strategią będzie określenie sposobu, w jaki chcemy tego dokonać. Celem będzie również określenie, ilu chcemy pozyskać darczyńców, grantodawców, sponsorów i, analogicznie, określenie sposobu osiągnięcia tych celów nazwiemy strategią. Podobnie jak w przypadku zagadnień zarządzania kadrą, marketing organizacji będzie szczegółowo omówiony w innym rozdziale tej publikacji. strategia finansowa Budowanie strategii finansowej opiera się zasadniczo na dwóch ważnych kwestiach. Pierwsza kwestia to koszty, które chcemy i możemy wydać w skali roku w całej organizacji. W konsekwencji pojawiają się cele strategiczne dotyczące wielkości planowanych wydatków w poszczególnych obszarach działalności organizacji. Strategią w tym zakresie będzie sposób realizacji zaplanowanego preliminarza wydatków rocznych. Druga ważna kwestia to zaplanowanie przychodów, które mają zbilansować wydatki. Cele strategii finansowej powinny określać źródła przychodów, ich wielkość procentową w ogólnych przychodach rocznych organizacji. Strategia jest sposobem osiągnięcia zaplanowanych celów, definiuje działania organizacji w zakresie generowania przychodów. strategia infrastrukturalna Żadna organizacja ani instytucja nie może działać, nie posiadając odpowiedniego, niezbędnego lokalu, wyposażenia, urządzeń potrzebnych do prowadzenia działalności. Strategia infrastrukturalna to długofalowy plan: jak zdobyć i jak wyposażyć organizację we wszystko, co niezbędne. Strategia powinna również określać metody oceny, co jest potrzebne organizacji, w jakim czasie, w jakiej kolejności należy rozbudowywać infrastrukturę. 15

17 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne strategia administracyjna Koncentruje się na budowaniu i utrzymywaniu obsługi organizacji w zakresie księgowym, kancelaryjnym, prawnym. Cele strategiczne powinny zakładać rozbudowę i utrzymanie jakości obsługi w powyższych obszarach. Administracja to rozbudowanie systemu organizacji i zarządzania organizacją. Przeglądy strategii Konieczne, o czym żaden dobry lider nie może zapomnieć, jest organizowanie przeglądów strategii. Można ich dokonywać co pół roku, na pewno nie rzadziej niż raz na rok. W organizacjach o dojrzałym systemie organizacyjnym i zarządczym takie przeglądy organizuje się co 2 3 lata. W przypadku organizacji o mniejszym stażu, przeglądy powinny odbywać się rokrocznie. Przegląd strategii: ocena, ewaluacja tej istniejącej, którą organizacja od pewnego czasu realizuje. Ocena dotyczy przede wszystkim osiągania zaplanowanych parametrów określających cele strategiczne. Przegląd strategii może być dobrą okazją do większej dyskusji wewnątrz organizacji o stawianych celach, o skuteczności ich osiągania. Dobry lider rozumie, że przegląd stwarza grunt dla budowania lepszej tożsamości organizacji, przyczynia się do większej identyfikacji pracowników i wolontariuszy z jej misją i celami. Plan strategiczny formularz Ostatnim elementem budowania strategii organizacji jest napisanie planu, czyli sporządzenie dokumentu strategii dla organizacji. Plan strategiczny staje się dokumentem w momencie zatwierdzenia go przez odpowiedni organ organizacji. Jak powinien wyglądać przykładowy formularz? a) nagłówek i stopka w nagłówku powinno zawsze znajdować się logo organizacji, informacja, kto jest wydawcą dokumentu, czyli kto ma prawo publikować i zmieniać ten dokument, numer kolejnej wersji dokumentu, data jego opublikowania, liczba stron oraz cechy, po których można odnaleźć dokument wśród innych dokumentów w organizacji. Szczególnie ważny jest numer kolejnej wersji dokumentu, ponieważ zapobiega on korzystaniu z nieaktualnych wersji. W stopce podaje się kolejną stronę z ogólnej liczby wszystkich stron dokumentu. b) tytuł dokumentu precyzuje typ strategii, o którą chodzi organizacji, a także wyznacza czas jej funkcjonowania. c) sześć identycznie skonstruowanych części dokumentu odpowiada sześciu obszarom budowania strategii. Każda część posiada rubrykę na wpisywanie celów strategii danego obszaru, poniżej zaś jest miejsce na wpisanie zadań określających przyjętą strategię działań, które mają doprowadzić do osiągania zamierzonych celów. W lewej kolumnie znajduje się miejsce na uwagi do celów strategicznych, na informację o przewidywanym czasie realizacji poszczególnych zadań oraz o wadze zadań danego obszaru strategicznego. d) tabelka, w której powinny znaleźć się podpisy zatwierdzające plan strategiczny jako obowiązujący dokument w organizacji. Znajdująca sie na końcu tabelka 16

18 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne przewiduje ewentualność innego podziału zadań wewnątrz grupy. Rzecz jasna, wygląda to odmiennie w różnych organizacjach i wówczas tabelkę należy dostosować do swoich potrzeb. Etap wdrażania strategii Wdrażanie strategii to kolejna ważna odpowiedzialność najwyższego szczebla zarządczego organizacji. Liderzy szczebla najwyższego muszą zorganizować sposoby wdrożenia strategii, a następnie dopilnować rzeczywistego wdrożenia. Żeby można było skutecznie wdrożyć strategię niezbędnych jest kilka warunków: a) organizacja musi posiadać właściwie zaprojektowany system organizacyjny, czyli w organizacji wyodrębnione są komórki organizacyjne, pomiędzy które starannie rozdzielone są zadania i kompetencje, b) organizacja posiada opisany system zarządzania zgodny z systemem organizacyjnym, a więc na czele każdej komórki organizacyjnej stoi człowiek, który zna zakres swoich kompetencji i obowiązków, c) w organizacji sprawnie funkcjonuje system planowania taktycznego i operacyjnego, czyli istnieje system przydzielenia części zadań z planu strategicznego poszczególnym komórkom organizacyjnym, w formie planu taktycznego, następnie przydzielenie poszczególnym pracownikom i wolontariuszom zadań operacyjnych w formie planów operacyjnych, będących częścią planu taktycznego konkretnej komórki organizacyjnej, d) w organizacji istnieje nadzór wykonalności poszczególnych zadań z planów operacyjnych i planów taktycznych, a następnie tryb nanoszenia poprawek do kolejnych planów w kolejnych okresach planowania. Planowanie taktyczne Omówmy krótko formularz planu taktycznego. W nagłówku, podobnie jak w przypadku planu strategicznego, powinny znaleźć się: logo organizacji, kto jest właścicielem (wydawcą) dokumentu, kolejna wersja, data wydania dokumentu, liczba stron oraz miejsce na cechę dokumentu. W stopce powinny znaleźć się numery stron. W tytule podajemy nazwę komórki organizacyjnej oraz okres, na jaki jest sporządzony plan. Plan posiada sześć części odpowiadających sześciu strategiom. Kolumna pierwsza z lewej to miejsce na zamieszczenie zadań ogólnych, zwykle są to zadania przepisane z planu strategicznego. Kolumna druga to zadania szczegółowe, składające się na zadania główne. Kolumna trzecia to opis planowanych wyników. Należy pamiętać, że wyniki powinny być realne, mierzalne, wykonalne, określone w czasie. Kolejna kolumna to miejsce na określenie rangi zadań. Ostatnia kolumna to miejsce przyporządkowania zadań osobom i określenie czasu wykonania zadania. Pod dokumentem znajduje się tabelka, miejsce na poświadczenie, kto dokument przygotował, kto go sprawdził, a kto zatwierdził. 17

19 Misja, wizja, cel. Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne Kolejnym ważnym elementem wdrażania strategii jest przydzielenie właściwych zadań poszczególnym pracownikom i wolontariuszom. Jest to ważny etap, ponieważ codzienne zadania muszą być systematycznym i konsekwentnym wdrażaniem długofalowej strategii. Chodzi zatem o sporządzenie planów operacyjnych dla każdego pracownika. Plan operacyjny to rozpisanie zadań planu taktycznego, który jest opracowany dla danej komórki organizacyjnej na wszystkich pracowników i wolontariuszy, czyli, jeżeli wszyscy wykonają swoje zadania, powinien zostać wykonany plan taktyczny i osiągnięte cele taktyczne. W nagłówku i w stopce znajdują się te same elementy, co w formularzach planów strategicznych i taktycznych. W kolumnie pierwszej powinny znajdować się zadania z planu taktycznego, te zaplanowane dla tej osoby. Druga kolumna to zadania szczegółowe składające się na zadanie główne, następna kolumna to planowany wynik działań, ostatnia kolumna to daty, do których powinny zostać przypisane zadania wykonane. Można również dołączyć kolumnę z rangą zadań. Na końcu znajduje się tabelka zatwierdzenia dokumentu. Nadzór nad wykonalnością zadań Bardzo ważnym elementem wdrażania strategii jest nadzór nad wdrażaniem. Sprowadza się to do nadzoru wykonalności poszczególnych zadań na poszczególnych szczeblach zarządzania. Potrzebne jest nadzorowanie pracowników i wolontariuszy pod kątem postępu ich pracy. Następnie, nadzór nad średnim szczeblem zarządzania z wykonalności zadań i planów taktycznych. Zarząd i lider główny również powinni co najmniej raz w roku prezentować sprawozdanie ze stopnia wykonalności przyjętej dla organizacji strategii. Nota o autorze: Wacław Czakon z zawodu jest psychologiem. Od lat 80. związany z działaniami na rzecz dzieci i młodzieży w Lublinie, najpierw w ramach grup nieformalnych, od 1990 roku jako twórca Fundacji Szczęśliwe Dzieciństwo. Od samego początku jest jej prezesem i głównym liderem. Fundacja pod jego zarządem rozrosła się do jednej z większych organizacji pozarządowych Lublina. Od samego początku istnienia wierna jest swojej misji, jaką jest wychowanie i edukacja dzieci i młodzieży. Jest współtwórcą autorskiego programu wychowawczo-edukacyjnego Fundacji Akademia Młodzieżowa. 18

20 Wolontariusze w organizacji dr Katarzyna Braun Budowanie potencjału organizacji to przede wszystkim wzmacnianie ludzi, którzy ją tworzą. Warto pamiętać, że oprócz członków organizacji i jej pracowników nieocenione źródło energii i zasobów mogą stanowić wolontariusze. Żeby jednak tak się stało, należy przygotować organizację do współpracy z ochotnikami. Poniżej przedstawione zostaną podstawowe informacje na temat wolontariatu w Polsce aspekty prawne oraz praktyczne wskazówki dotyczące rekrutacji, motywacji i koordynacji pracy wolontariuszy w organizacji. Wolontariat informacje podstawowe Wolontariat w Polsce nie jest zjawiskiem nowym. W sposób zorganizowany rozwija się od 1993 roku, kiedy to powstało pierwsze w Polsce Centrum Wolontariatu 2. 3 Najbardziej znana definicja wolontariatu określa ten rodzaj aktywności jako świadome, dobrowolne i bezpłatne działanie na rzecz innych, wykraczające poza więzi rodzinno-przyjacielsko-koleżeńskie 3.! Wolontariusze mogą w różnym wymiarze godzin podejmować działania z różnych dziedzin życia ochrony zdrowia, pomocy społecznej, kultury, edukacji, ekologii, sportu. Wolontariat często kojarzony jest z działaniem stałym i systematycznym. Warto jednak tworząc grupę wolontariuszy w organizacji pamiętać o różnych rodzajach wolontariatu. Ze względu na zakres czasowy wolontariat dzielimy na długoterminowy i krótkoterminowy. Wolontariat długoterminowy charakteryzuje się tym, że wolontariusz systematycznie raz lub więcej razy w tygodniu zgodnie z dyspozycjami koordynatora, w określonym czasie wykonuje pracę na rzecz organizacji. Tacy wolontariusze wpisują się na stałe w zespół organizacji, uczestnicząc w realizacji zadań statutowych. Wolontariat krótkoterminowy (akcyjny) polega na tym, że pewna grupa osób angażuje się w działania naszej organizacji tylko podczas specjalnych, jednorazowych wydarzeń. Warto jednak tworzyć bazę danych osób, które wyraziły gotowość udziału w naszych akcjach, żeby uniknąć potrzeby poszukiwania za każdym razem nowych wolontariuszy. Szczególnie ważne jest stworzenie bazy tzw. wolontariuszy specjalnych. Są nimi takie osoby, które posiadają konkretne umiejętności, kwalifikacje bądź 2 W 1993 roku Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS rozpoczęło realizację projektu Centrum Wolontariatu; por. M. Bełdowska (red.), Wolontariat w ośrodkach pomocy społecznej, Warszawa 2008, s M. Ochman, P. Jordan, Jak pracować z wolontariuszami, Warszawa 1996, s

21 Wolontariusze w organizacji kompetencje, które mogą być szczególnie ważne z punktu widzenia naszej organizacji (na przykład prawnicy, tłumacze). Wolontariusze mogą wykonywać wiele działań uzupełniających pracę pracowników etatowych i członków naszej organizacji, wnoszą często swoje umiejętności, pomysły, nowe spojrzenie na sprawy, którymi warto się zająć. Są bardzo dobrymi ambasadorami naszej organizacji w środowisku lokalnym. Warto zatem włożyć trochę wysiłku w stworzenie grupy wolontariuszy zaangażowanej w działania naszej organizacji. Podstawa prawna działalności wolontariuszy! Podstawę prawną działalności wolontariatu w Polsce stanowi Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku (Dz. U. z dn. 29 maja 2003 roku, nr 96, poz. 873), nowelizacja ustawy (Dziennik Ustaw z dn. 25 lutego 2010 roku, nr 28, poz. 146). Część trzecia tej ustawy określa między innymi, kim jest wolontariusz, kto może korzystać z pracy wolontariuszy, jakie są obowiązki korzystającego wobec wolontariusza. Zgodnie z art. 2 Ustawy wolontariuszem jest osoba fizyczna posiadająca pełną lub ograniczoną zdolność do czynności prawnych, która ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje świadczenia na zasadach określonych w Ustawie. Korzystającymi, czyli podmiotami uprawnionymi do korzystania z pracy wolontariuszy na podstawie art. 42 Ustawy, mogą być: organizacje pozarządowe w zakresie ich działalności statutowej, zwłaszcza w zakresie działalności pożytku publicznego, osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na podstawie przepisów o stosunku Państwa do Kościoła katolickiego w RP, o stosunku Państwa do innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia i wyznania jeżeli ich cele statutowe obejmują prowadzenie działalności pożytku publicznego w zakresie ich działalności statutowej, szczególnie w zakresie działalności pożytku publicznego, jednostki organizacyjne podległe organom administracji publicznej lub nadzorowane przez te organy, organy administracji publicznej 4. Zatem każda organizacja pozarządowa jest podmiotem uprawnionym do korzystania z pracy wolontariuszy. Wiedząc, kto może być wolontariuszem, warto poznać sposób zawiązania relacji pomiędzy nim a korzystającym. Najważniejszym dokumentem określającym stosunek pomiędzy nimi to porozumienie. Porozumienie między wolontariuszem a korzystającym 4 Por. K. Kołodziej, Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik Prawny, Warszawa 2012, s

22 Wolontariusze w organizacji ma charakter cywilnoprawny, to znaczy, że w sprawach nieuregulowanych porozumieniem zastosowanie mają przepisy Kodeksu Cywilnego. W każdym porozumieniu musi się znaleźć kilka elementów, które są obligatoryjne. Należą do nich: zakres, sposób i czas wykonywanej przez wolontariusza pracy, informacje o możliwości rozwiązania porozumienia. W porozumieniu mogą się znaleźć także dodatkowe ustalenia pomiędzy wolontariuszem i korzystającym, ale nie mają one charakteru obowiązkowego. Zgodnie z art. 44 Ustawy, porozumienie może być zawarte w formie pisemnej lub ustnej. Jest to uzależnione od okresu wykonywania przez wolontariusza świadczeń. Jeżeli porozumienie między stronami jest zawierane na okres krótszy niż 30 dni, korzystający nie jest zobowiązany potwierdzać porozumienia na piśmie, chyba że wolontariusz o to poprosi. Obowiązek sporządzania porozumienia na piśmie powstaje wówczas, gdy świadczenie wolontariusza będzie wykonywane przez okres dłuższy niż 30 dni. Na prośbę wolontariusza korzystający może wystawić wolontariuszowi pisemną opinię o wykonywanej przez niego pracy 5. Podobnie jak pracodawca ma pewne obowiązki wobec swojego pracownika, tak i korzystający ma obowiązki wobec wolontariusza. Podstawowym obowiązkiem korzystającego jest zapewnienie wolontariuszowi bezpiecznych i higienicznych warunków wykonywania przez niego świadczeń oraz odpowiednich środków ochrony indywidualnej, uzależnionych od rodzaju tych świadczeń i zagrożeń związanych z ich wykonywaniem. Korzystający ma także obowiązek informowania wolontariusza o ryzyku dla zdrowia i bezpieczeństwa związanym z wykonywanymi świadczeniami oraz o zasadach ochrony przed zagrożeniem. Jeżeli korzystający wymaga od wolontariusza odbycia podróży służbowej, jest zobowiązany do pokrycia kosztów tej podróży i diet. Wolontariusz może korzystającego z tego obowiązku zwolnić, jednakże musi to uczynić w formie pisemnej. Zgodnie z Ustawą wolontariuszowi wykonującemu świadczenie na rzecz korzystającego przez okres krótszy niż 30 dni przysługuje ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków (art. 46, ust. 3). W związku z tym korzystający ma obowiązek ubezpieczyć wolontariusza od następstw nieszczęśliwych wypadków (NNW) powstałych podczas wykonywanych przez wolontariusza świadczeń. Jeśli jednak porozumienie zawarte jest na czas określony, ale dłuższy niż 30 dni, wówczas wolontariuszowi przysługuje zaopatrzenie z tytułu wypadków przy wykonywaniu świadczeń na podstawie Ustawy z dnia 30 października 2002 roku z tytułu wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach (Dz. U. Nr 1999, poz. 1674, z późn. zm.). W tej sytuacji korzystający nie ma obowiązku dodatkowego ubezpieczania wolontariusza od następstw nieszczęśliwych wypadków 6. Warto w tym miejscu dodać, że porozumienie należy sporządzić w dwóch egzemplarzach po jednym dla każdej ze stron i nie trzeba go nigdzie zgłaszać ani rejestrować, ale przechowywać w dokumentacji organizacji. W sytuacji nieszczęśliwego 5 Ibidem, s Ibidem, s

23 Wolontariusze w organizacji wypadku kserokopię porozumienia wraz z kartą wypadku należy złożyć w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych. Przygotowanie organizacji do współpracy z wolontariuszami Planując współpracę z wolontariuszami warto zastanowić się, jakich działań oczekujemy od wolontariuszy, ilu wolontariuszy i w jakim zakresie czasowym potrzebujemy. Dobre rozplanowanie pracy wolontariuszy może sprawić, że nasza organizacja będzie działała sprawniej, będzie mogła dzięki wolontariuszom podejmować nowe zadania, a wolontariusze będą mieli poczucie, że są rzeczywiście potrzebni. W związku z tym przed przystąpieniem do rekrutacji warto całym zespołem zastanowić się nad kilkoma zagadnieniami: jakie są potrzeby naszej organizacji i które z nich mogłyby być zaspakajane przez wolontariuszy, jakie zadania chcielibyśmy, żeby wykonywali dla naszej organizacji wolontariusze? wstępne określenie zakresu obowiązków wolontariuszy, jakich i ilu wolontariuszy poszukujemy? w tym momencie warto zastanowić się, czy zadania, których oczekujemy od wolontariuszy wymagają szczególnych umiejętności, wiedzy, kompetencji, czy też są to prace, które może wykonać każdy chętny. Ponadto powinniśmy określić, ilu wolontariuszy potrzebujemy, pamiętając, że wolontariusz może pracować u nas w czasie wolnym, zatem około 4 godzin tygodniowo, w jaki sposób przygotujemy wolontariusza do współpracy z naszą organizacją, czy charakter wykonywanej przez wolontariuszy pracy wymaga specjalistycznego szkolenia, czy wystarczy wprowadzenie w misję organizacji i konkretne zadania wolontariusza; na tym etapie powinno się określić, kto z członków lub pracowników organizacji będzie miał za zadanie przygotowywać wolontariuszy do pracy. W takim planowaniu współpracy organizacji z wolontariuszami najlepiej byłoby, gdyby uczestniczył cały zespół. Wówczas każdy może określić zadania dla wolontariuszy z perspektywy pełnionej przez siebie funkcji, a praca ochotników może być odpowiedzią na rzeczywiste potrzeby organizacji. Jednym z elementów przygotowania organizacji do współpracy z wolontariuszami jest wyłonienie koordynatora, czyli osoby, która w organizacji będzie w sposób szczególny odpowiedzialna za współpracę z wolontariuszami. Do zadań koordynatora w organizacji należy rekrutacja wolontariuszy, wprowadzanie ich w działalność organizacji, przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji związanej z pracą wolontariuszy, czuwanie nad przebiegiem ich pracy oraz reagowanie na sytuacje trudne lub konfliktowe. Najlepiej byłoby, gdyby rolę koordynatora pełniła osoba, która lubi kontakt z ludźmi, potrafi wymagać, ale także wzmacniać w sytuacjach, w których wolontariusz nie radzi sobie z zadaniami. Przy wyborze koordynatora watro wziąć pod 22

24 Wolontariusze w organizacji uwagę fakt, że pełnienie tej funkcji może być czasochłonne, w związku z tym może trzeba będzie część jego dotychczasowych obowiązków przekazać innym osobom. Im więcej wolontariuszy w organizacji, tym w większym stopniu mogą pomóc, ale także koordynacja ich pracy wymaga większego zaangażowania czasowego. Jednym z zadań koordynatora jest prowadzenie dokumentacji pracy wolontariuszy. Nie ma odgórnych zasad wskazujących, jaka to ma być dokumentacja, ale warto przypomnieć, że podstawowym dokumentem, który musi być przygotowany i przechowywany jest porozumienie o współpracy. Dodatkowo warto, żeby wolontariusze wypełnili ankietę osobową, w której znajdą się dodatkowe informacje o ochotniku, jego pasje, zainteresowania, umiejętności. Dane te mogą się przydać podczas organizacji nowych i dodatkowych działań. Ponadto warto, aby w każdej organizacji prowadzona była ewidencja czasu pracy wolontariuszy. Taki wykaz czasu pracy może być bardzo pomocny podczas pisania projektów lub przygotowywania opinii dla wolontariuszy. Rekrutacja wolontariuszy, czyli jak i gdzie ich szukać? Sposób rekrutacji wolontariuszy w dużej mierze uzależniony jest od tego, ilu wolontariuszy i do jakich zadań poszukujemy. Jeśli potrzebujemy licznej grupy wolontariuszy, których praca nie będzie wymagała specjalistycznej wiedzy i umiejętności, warto zdecydować się na szeroką, otwartą rekrutację, która podzielona byłaby na kilka etapów: 1) jednokierunkowa akcja informacyjna w formie ogłoszeń, plakatów rozwieszanych w różnych miejscach w szkołach, na uczelniach, w kościele, w zakładach pracy, na miejskich czy osiedlowych tablicach, na portalach społecznościowych. Ogłoszenie powinno być krótkie i zawierać takie informacje, jak: kto poszukuje wolontariuszy, do jakich zadań poszukiwani są wolontariusze, kto może zostać wolontariuszem, gdzie, kiedy i do kogo się zgłosić, kiedy i gdzie odbędzie się spotkanie informacyjne. 2) spotkanie informacyjne, podczas którego kandydaci na wolontariuszy będą mieli szansę dowiedzieć się więcej na temat organizacji i oczekiwań związanych z ich pracą. Podczas takiego spotkania warto poruszyć następujące zagadnienia: misja naszej organizacji czym się zajmujemy, jakie są nasze główne działania; warto podczas takiego spotkania nie koncentrować się tylko na oczekiwaniach, jakie mamy w stosunku do wolontariuszy, ale opowiedzieć szerzej o naszej organizacji, wolontariusze są osobami, które mogą pomóc nam w promocji oraz budowaniu dobrego wizerunku naszej organizacji w środowisku lokalnym, czego oczekujemy od wolontariuszy jaki będzie charakter pracy, gdzie wolontariusze będą wykonywali swoje zadania, ile czasu w tygodniu 23

25 Wolontariusze w organizacji chcielibyśmy, żeby wolontariusz poświęcił na działalność w naszej organizacji, co ze strony organizacji możemy zaoferować wolontariuszom dodatkowe szkolenia, przyjazne miejsce pracy, zdobywanie doświadczeń, przedstawienie koordynatora, czas na pytania od wolontariuszy, określenie kolejnych kroków dla zdecydowanych na współpracę z organizacją (najczęściej kolejnym etapem jest spotkanie indywidualne z koordynatorem lub szkolenie wolontariuszy), 3) indywidualne spotkanie koordynatora z wolontariuszem i wprowadzenie wolontariusza do pracy w organizacji. W sytuacji, kiedy nie szukamy wielu wolontariuszy lub szukamy wolontariuszy specjalistów warto zastanowić się, gdzie możemy spotkać najwięcej osób, na których nam zależy i następnie skierować zaproszenie do tej grupy. Jeśli poszukujemy wolontariuszy do pomocy w tłumaczeniach, warto z ogłoszeniami docierać do studentów kierunków filologicznych, jeśli wolontariusze mają się zajmować dziećmi, można udać się z zaproszeniem do studentów pedagogiki lub psychologii. Dzięki sprofilowanej rekrutacji mamy szansę szybciej dotrzeć do wolontariuszy z takimi predyspozycjami, jakich potrzebujemy. Po ogólnym spotkaniu informacyjnym każdego wolontariusza zapraszamy na indywidualne spotkanie wprowadzające w specyfikę jego pracy. Dla osób, które po procesie rekrutacji zdecydowały się na współpracę z naszą organizacją, warto przeprowadzić szkolenie. W zależności od charakteru pracy mogą to być szkolenia podstawowe lub specjalistyczne. Szkolenia podstawowe polegają na przybliżeniu wolontariuszom idei wolontariatu, przekazaniu informacji formalno-prawnych związanych z pracą wolontariuszy (potrzeba podpisywania porozumień, kwestia ubezpieczeń), obowiązków wolontariusza, rodzajów wolontariatu ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki naszej organizacji. Szkolenia specjalistyczne powinny być organizowane tylko w tych organizacjach, w których wymaga się od wolontariuszy pracy, do której niezbędne jest wcześniejsze przygotowanie. Takie szkolenia, w zależności od rodzaju wykonywanej przez wolontariuszy pracy mogą mieć różny czas trwania. Wprowadzanie wolontariuszy do pracy w organizacji Większość z nas przychodząc do nowego miejsca nie czuje się pewnie, mamy wiele obaw związanych zarówno z nowymi ludźmi, jak i nowymi zadaniami. Dlatego ważne jest, abyśmy jako organizacja zadbali o właściwe wprowadzenie wolontariusza w szczegóły wykonywanej pracy. Warto także zwrócić uwagę na atmosferę w organizacji i kolejność przybliżania nowych zadań. W procesie wprowadzania powinniśmy przechodzić od informacji ogólnych, czyli związanych z misją, do szczegółowych, czyli roli poszczególnych pracowników i członków organizacji, tak by umiejscowić wolontariusza jako nowego współpracownika. Dobrze jest więc zacząć od oprowadzania 24

26 Wolontariusze w organizacji wolontariusza po organizacji, przybliżając konkretne cele i realizowane działania. Warto pamiętać także o przedstawieniu wszystkich bezpośrednio pracujących z wolontariuszem pracowników i zapoznać ich z nowym członkiem zespołu. Taki sposób wprowadzenia do zespołu może spełnić wiele funkcji. Pokazuje wolontariuszowi, że traktujemy go jako pełnoprawnego członka naszej organizacji. Zadbanie o przyjazny klimat wprowadzenia otwiera furtkę do przyszłej współpracy. Po zapoznaniu się z organizacją jako całością, należy przystąpić do precyzyjnego objaśnienia charakteru pracy oraz zaplanowania doszkalania czy douczania nowej osoby. Sam charakter okresu przygotowawczego jest uwarunkowany typem zadań dla niego przeznaczonych. Jeśli są one proste i nieskomplikowane, to można poświęcić mniej czasu na przyuczanie. Ale są także takie zadania, które wymagają długiego okresu przygotowania, czasami w postaci specjalistycznych szkoleń. Szczególnie na początku, kiedy wolontariusz nie czuje się pewnie w tym, co robi, potrzebne jest wsparcie i pomoc ze strony koordynatora. To on powinien troszczyć się o przygotowanie dla wolontariusza miejsca pracy, pokazanie mu wszelkich potrzebnych sprzętów i utrzymywanie z nim stałego kontaktu. Jednym z elementów wprowadzania wolontariusza w pracę w naszej organizacji powinien być czas próbny. Jest to taki czas, podczas którego wolontariusz zaczyna wykonywać swoją pracę, ale po jego upływie każda ze stron, zarówno wolontariusz, jak i korzystający, może z tej współpracy zrezygnować bez urazy i konsekwencji. Daje to szansę wzajemnego poznania i nie wytwarza poczucia skrępowania, jeśli ktoś zechce zrezygnować 7. Motywowanie i nagradzanie wolontariuszy Motywacja jest tym, co wytrąca nas z bierności, sprawia, że podejmujemy takie, a nie inne działania. W pracy z wolontariuszami ważne jest poznanie ich osobistych motywów, które sprawiły, że trafili właśnie do naszej organizacji. Wiedza na temat indywidualnych motywacji wolontariuszy może pomóc tak zorganizować ich pracę, by mogli zaspokajać potrzeby, z którymi do nas przyszli. Wolontariusze pytani o to, dlaczego zdecydowali się na ten rodzaj aktywności, najczęściej odpowiadają, że chcą pomóc innym, chcą pracować z osobami o podobnych wartościach, chcą zrobić w życiu coś ważnego, nie chcą marnować czasu, chcą zdobyć nowe doświadczenia. Znając potrzeby/motywy, z którymi wolontariusze do nas przyszli, warto zastanowić się, w jaki sposób mogą być one zaspakajane w naszej organizacji. Dla tych, którzy mają potrzebę bycia z innymi warto zaplanować pracę w zespole, dla wolontariuszy otwartych na zdobywanie nowych umiejętności i doświadczeń dodatkowe szkolenia, dla altruistów dać poczucie, że ich praca pomaga rozwiązywać problemy potrzebujących. 7 Por. M. Ochman, P. Jordan, Jak pracować, op. cit., s

27 Wolontariusze w organizacji Rozważając zagadnienie motywacji, warto odwołać się także do dwuczynnikowej teorii motywacji F. Herzberga 8. Według tego autora, zadowolenie bądź niezadowolenie z wykonywanej pracy, czy innej aktywności człowieka wywołane jest przez czynniki zwane motywatorami (ich obecność wywołuje zadowolenie) i przez czynniki higieny (ich brak powoduje niezadowolenie). Motywatorami w ujęciu Herzberga są: potrzeba osiągnięć możliwość robienia rzeczy ambitnych i mających sens, stawiania sobie celów i obserwowania wyników swojej pracy, zwiększanie odpowiedzialności możliwość wpływu na tempo, metody i organizację wykonywanej pracy, kryteria i sposób oceny, potrzeba uznania chęć i możliwość uzyskania obiektywnej oceny własnych osiągnięć oraz informacji zwrotnych na ich temat, charakter pracy możliwość wykonywania zróżnicowanych zadań oraz wykorzystania w pełni swoich talentów i umiejętności, potrzeba wzrostu i rozwoju możliwość ciągłej ewolucji, dojrzewania, stawiania sobie wyzwań. Praca, która jest dla człowieka ważna, która stanowi dla niego ciągłe wyzwanie, sprawia, że zaspokaja on swoje potrzeby i jest zmotywowany do dalszego działania. Wykonywanie czynności odbieranych jako nudne, nieciekawe i bez znaczenia powoduje obojętność i wycofywanie się z aktywności. Oprócz motywatorów w teorii Herzberga mamy do czynienia także z czynnikami higieny. Są to między innymi: polityka i administracja miejsca pracy jakość komunikacji, sprawność organizacyjna, stopień zbiurokratyzowania, nadzór umiejętności i osobowość przywódcy, stosunki międzyludzkie jakość relacji w zespole, wynagrodzenie w przypadku wolontariuszy mogą to być dyplomy, podziękowania, listy uznania, warunki pracy fizyczne środowisko pracy. Same w sobie czynniki higieny nie motywują ludzi, lecz ich brak jest elementem demotywującym. Dlatego podczas organizacji pracy wolontariuszy warto zastanowić się nad motywatorami i czynnikami higieny, które możemy zapewnić swoim wolontariuszom. Z relacji wolontariuszy wynika, że do najczęstszych przyczyn ich rezygnacji należą: brak poczucia, że jest się naprawdę potrzebnym, brak jakichkolwiek lub zauważalnych efektów ze strony wolontariusza, obawa przed zbyt trudnym zadaniem. Chcąc zapobiec utracie wolontariuszy, warto zastosować kilka prostych technik, które mogą pomóc wolontariuszowi w podjęciu decyzji o pozostaniu w organizacji. 1. Analiza celu pracy wolontariusza. Czasami wolontariusze wykonują drobne prace, być może niezbyt skomplikowane i ambitne, ale ważne z punktu widzenia działalności organizacji. Warto w takich sytuacjach pokazać wolontariuszowi, jak jego 8 Por. M. Gregorczuk, Spojrzenie w głąb, (w:) M. Bełdowska (red.),wolontariat w Ośrodkach Pomocy Społecznej, Warszawa 2008, s

28 Wolontariusze w organizacji praca przekłada się na realizację misji organizacji, że chociaż praca wydaje się prosta, to jednak stanowi niezbędne ogniwo w pracy całego zespołu. 2. Stopniowanie trudności. Kiedy przychodzi do naszej organizacji nowy wolontariusz, nie wiemy, jakimi dysponuje umiejętnościami i wiedzą. W takiej sytuacji warto powierzyć mu najpierw zadania łatwiejsze, a dopiero, gdy w nich się sprawdzi lub zdobędzie nowe doświadczenia trudniejsze. Powierzenie na początku zbyt trudnych zadań może sprawić, że wolontariusz będzie się wstydził przyznać, że sobie nie daje rady, po czym zrezygnuje ze współpracy. 3. Podział dużego zadania na mniejsze części. W sytuacji, kiedy wolontariusz ma wykonać duże, czasochłonne zadanie, warto podzielić je na mniejsze etapy. Wówczas metodą małych kroków zrealizowane zostanie zadanie, bez lęku i obawy, że jest zbyt trudne i skomplikowane. 4. Docenianie efektów pracy wolontariusza, zwłaszcza wówczas, gdy są mało widoczne. Czasami na efekty pracy trzeba długo czekać, dlatego rolą koordynatora jest pokazanie wolontariuszowi efektów jego pracy, docenienie. Taka postawa koordynatora wskazuje, że wolontariusz i jego praca są ważne z perspektywy działalności organizacji. Wskazane powyżej techniki nie stanowią rozwiązania wszystkich sytuacji trudnych i nie dają gwarancji, że żaden wolontariusz od nas nie odejdzie, ale mogą się przyczynić do zmniejszenia rotacji w grupie naszych wolontariuszy. Dbałość o dobrą atmosferę w grupie wolontariuszy i w organizacji może sprawić, że wolontariusz, nawet w sytuacjach trudnych, pozostanie i postara się je przezwyciężyć z uwagi na poczucie więzi z organizacją i odpowiedzialności za powierzone zadania. Dzięki przemyślanej rekrutacji opartej na potrzebach oraz dobremu zarządzaniu pracą wolontariuszy mamy szansę zbudować grupę wolontariuszy, która może stanowić źródło nowej siły naszej organizacji. Nota o autorce: Katarzyna Braun, doktor nauk humanistycznych w zakresie pedagogiki. Od 2000 roku związana ze Stowarzyszeniem Centrum Wolontariatu w Lublinie, obecnie pracownik Instytutu Pedagogiki Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Pawła II. Zajmuje się wolontariatem organizacją, promocją oraz badaniem zjawiska. W sposób szczególny interesuje się wychowawczą funkcją wolontariatu. Jest autorką książki Młodzież wolontariat wychowanie. 27

29 Dorota Pieńkowska Księgowość w organizacji pozarządowej Każda organizacja pozarządowa jest jako podmiot prawny (a więc od momentu rejestracji) zobowiązana do prowadzenia księgowości. I choć raczej nie myśli się o kwestiach rachunkowych przy zakładaniu organizacji, to jednak od początku trzeba mieć świadomość, że ten obowiązek będzie jej dotyczył. No dobrze może ktoś zapytać ale dlaczego tekst o księgowości w materiale dla liderów NGO-sów? Przecież to nie ja będę się tym zajmować, od tego są księgowi. To prawda księgowość, zwłaszcza dobra, to skarb w każdej organizacji, jednak to, czy będzie ona dobra, czyli nie tylko zgodna z przepisami, lecz także użyteczna dla zarządzających, zależy również w dużym stopniu od nich samych. Co więcej, jest jeszcze drugi, ważniejszy argument. Za prowadzenie rachunkowości w organizacji odpowiedzialność ponosi zarząd (w pełnym składzie). Mówi o tym Ustawa o rachunkowości (art. 4, pkt. 5) 9 :! Kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność za wykonywanie obowiązków w zakresie rachunkowości określonych ustawą, w tym z tytułu nadzoru, również w przypadku, gdy określone obowiązki w zakresie rachunkowości ( ) zostaną powierzone innej osobie za jej zgodą. W przypadku, gdy kierownikiem jednostki jest organ wieloosobowy, a nie została wskazana osoba odpowiedzialna, odpowiedzialność ponoszą wszyscy członkowie tego organu. A zatem, mimo że od strony technicznej księgowość prowadzi osoba z odpowiednimi uprawnieniami, to finalnie za całość odpowiedzialność ponoszą zarządzający. Warto mieć tego świadomość już na etapie zakładania organizacji i decyzji o wejściu do zarządu. Rola księgowości w organizacji w jaki sposób księgowość może pomóc zarządzającym w bieżącym kierowaniu organizacją? Prowadzenie księgowości, co zostało już na początku powiedziane, to obowiązek organizacji ma ona wiele terminów sprawozdawczych przede wszystkim wobec urzędów (na przykład skarbowego czy ZUS-u, jeśli zatrudnia pracowników), a także 9 Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz. U. z 2002 roku Nr 76, poz. 694, z późn. zm.). 28

30 Księgowość w organizacji pozarządowej donatorów. Wszędzie tam, skąd pochodzą pieniądze na działania, zwłaszcza w przypadku instytucji, wymagane jest sprawozdanie się z ich wydatkowania zarówno od strony merytorycznej, jak i finansowej. Księgowość ewidencjonuje na bieżąco przychody i koszty wynikające z realizacji projektów potem na tej podstawie przygotowuje sprawozdanie całościowe z ich realizacji. Natomiast po zakończeniu roku obrotowego przygotowuje sprawozdanie finansowe dotyczące całej organizacji (bilans, rachunek wyników oraz informację dodatkową). To są pozycje obowiązkowe. Jednak, w miarę rozwoju organizacji, stopniowego pozyskiwania środków ze źródeł pozaprojektowych i realizacji coraz większej liczby projektów okaże się, że księgowość oprócz tego, że jest obowiązkiem, pełni także bardzo istotną rolę w organizacji, pomaga bowiem zarządzającym w bieżącym monitorowaniu finansów i podejmowaniu decyzji finansowych. Oczywiście, żeby tak było, księgowość musi być prowadzona rzetelnie, a także co bardzo ważne musi dostarczać zarządzającym informacji, jakich potrzebują w bieżącym zarządzaniu finansami. Tu właśnie powinni dojść do głosu zarządzający, to oni muszą określić, jakich informacji potrzebują, księgowi za nich tego nie wymyślą. Dobrze ułożony plan kont, czytelny podział kosztów na statutowe i administracyjne, pomoże zarządzającym w sprawozdawczości projektowej. Dlatego powinni się oni włączyć w ustawienie księgowości w organizacji przygotowanie polityki rachunkowości wraz z planem kont. Być może w tej chwili dla wielu Czytelników wydaje się to nieosiągalne skąd mam to wiedzieć, przecież nie znam się na księgowości. To prawda, na początku wydaje się to być obcy świat, do którego jednak, chcąc być efektywnym menadżerem, powinniśmy się zbliżyć. Oznacza to, że zarządzający powinni w podstawowym stopniu zaznajamiać się z kwestami rachunkowymi (najlepiej korzystając z wiedzy własnych księgowych), nie bać się pytać, a wszystko to, aby wzajemna komunikacja przynosiła korzyści. Zrozumienie kwestii finansowych organizacji przez zarządzających nimi to przede wszystkim większe bezpieczeństwo organizacji, a także jej lepszy wizerunek, na przykład wśród grantodawców oraz darczyńców instytucjonalnych. Księgowość wewnątrz organizacji czy na zewnątrz? Księgowość w organizacji zleca się do prowadzenia osobie (bądź firmie z odpowiednimi kwalifikacjami). Oczywiście, takie rozwiązanie kosztuje za kwalifikacje się płaci ale taki model jest po prostu bezpieczniejszy. Na pewno zasadne jest w tym momencie pytanie, czy lepsza jest księgowość prowadzona wewnątrz organizacji, czy wystarczy jeśli organizacja ma podpisaną umowę z biurem rachunkowym? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, oba rozwiązania mają plusy i minusy. Plusem księgowości prowadzonej wewnątrz organizacji jest dostępność księgowego, a regularny kontakt osób zarządzających organizacją z księgowością jest konieczny, by uniknąć niepotrzebnych błędów. Jednak to rozwiązanie nierzadko jest droższe, ponieważ wiąże się z koniecznością zatrudnienia takiej osoby na etat (lub jego część), co oznacza wymierne koszty. 29

31 Księgowość w organizacji pozarządowej Z kolei współpraca z biurem rachunkowym to większa pewność, że mamy do czynienia z wykwalifikowanym personelem (choć trzeba koniecznie sprawdzić, czy dana osoba zna specyfikę organizacji pozarządowych, bo ma to istotne przełożenie na prawidłowe prowadzenie księgowości w NGO-sach). Minusem z kolei może (choć nie musi) w tej sytuacji być to, że osoba taka, będąc na zewnątrz, nie jest na bieżąco w działaniach organizacji zna ją tylko od strony liczb i umów o dotacje czy faktur, natomiast tylko bardzo pobieżnie orientuje się, czym się dana organizacja zajmuje. Warto jednak jeszcze raz podkreślić, że za rachunkowość w organizacji, w tym jej rzetelne prowadzenie zgodnie z obowiązującymi przepisami i za posiadaną dokumentację odpowiada zarząd. To oznacza, że zatrudnienie wykwalifikowanej księgowej/księgowego bez względu na formę tej współpracy nie zdejmuje z zarządu organizacji tej odpowiedzialności. Księgowość pełna i uproszczona Podstawowym aktem prawnym w księgowości jest przytoczona już Ustawa o rachunkowości (uor). Na jej podstawie prowadzona jest rachunkowość w NGOsach. Organizacja musi na bieżąco prowadzić księgi rachunkowe w sposób rzetelny i bezbłędny. O miejscu przechowywania ksiąg rachunkowych zarząd zobowiązany jest powiadomić urząd skarbowy. Organizacje nieprowadzące działalności gospodarczej, a tych jest większość, mają prawo do pewnych uproszczeń, na co pozwala im rozporządzenie do tejże Ustawy 10. Te uproszczenia to przede wszystkim możliwość sporządzenia sprawozdania finansowego w uproszczonej wersji oraz rezygnacja z zasady ostrożnej wyceny. Organizacja, która zdecyduje się na rozpoczęcie prowadzenia działalności gospodarczej, traci prawo do uproszczeń i jest zobowiązana do prowadzenia tzw. pełnej księgowości, czyli na podstawie ustawy, a nie rozporządzenia. W pewnym sensie prowadzenie działalności gospodarczej dokłada obowiązków także księgowej. Istnieje bowiem konieczność rachunkowego wyodrębnienia działalności statutowej i działalności komercyjnej, tak aby można było określić przychody, koszty i wynik finansowy na każdej z nich osobno, co ma sprzyjać transparentności organizacji. Sprawozdawczość w organizacji Organizacja ma także obowiązki sprawozdawcze. Sprawozdanie finansowe organizacji składa się z trzech integralnych części: bilansu, rachunku wyników (dla organizacji nieprowadzącej działalności gospodarczej) lub rachunku zysków i strat (dla organizacji prowadzącej działalność 10 Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 15 listopada 2001 roku w sprawie szczególnych zasad rachunkowości dla niektórych jednostek niebędących spółkami handlowymi, nieprowadzących działalności gospodarczej (Dz. U. Nr 137, poz. 1539). 30

32 Księgowość w organizacji pozarządowej gospodarczą), wyodrębniającego przychody i koszty z działalności statutowej oraz gospodarczej, a także wynik finansowy na każdej z nich, informacji dodatkowej. Warto podkreślić, że w myśl Ustawy o rachunkowości (art. 4a) za jakość sprawozdania finansowego w organizacji (jego rzetelność oraz przejrzystość) odpowiada zarząd, a także organ nadzoru. Kierownik jednostki oraz członkowie rady nadzorczej lub innego organu nadzorującego jednostki są zobowiązani do zapewnienia, aby sprawozdanie finansowe oraz sprawozdanie z działalności spełniały wymagania przewidziane w niniejszej ustawie.! Stąd też sprawozdanie finansowe podpisują, oprócz osoby sporządzającej, wszyscy członkowie zarządu (niezależnie od zasady reprezentacji). Podstawowa dokumentacja organizacji Każda organizacja powinna spełniać wymogi formalne w postaci prowadzonej odpowiedniej dokumentacji wewnątrz organizacji. Statut Od strony merytorycznej podstawowym dokumentem, w oparciu o który organizacja działa, jest jej statut. Myliłby się jednak ten, kto by twierdził, że statut nie ma znaczenia w rachunkowości organizacji. Otóż ma, i to zasadnicze. To w statucie określone są źródła, z jakich organizacja może czerpać przychody, co ma bezpośrednie przełożenie na ewidencjonowanie przychodów na odpowiednich kontach, jako statutowe lub pozastatutowe, co potem znajduje odzwierciedlenie w rachunku wyników w pozycji przychody statutowe lub inne przychody operacyjne, a zatem te, które w statucie nie są wymienione. Zatem chcąc mieć pewność, że księgowość poprawnie ewidencjonuje nasze przychody, przedstawmy jej na początku nasz statut. Polityka rachunkowości Z kolei od strony stricte księgowej podstawowym dokumentem jest zakładowa polityka finansowa, zwana też polityką rachunkowości. O konieczności jej sporządzenia mówią przepisy uor (art. 4). Polityka rachunkowości jest dokumentem opisującym, na jakich zasadach prowadzona jest w danej organizacji księgowość; w danej organizacji, to znaczy, że nie ma uniwersalnej polityki rachunkowości dla wszystkich, przeciwnie, powinna ona wynikać ze specyfiki danego NGO-su. Polityka rachunkowości, mimo że jest dokumentem z obszaru księgowego, to materiał ważny także dla zarządzających. Właśnie tu powinny się znaleźć m.in. 31

33 Księgowość w organizacji pozarządowej informacje o tym, jaką zasadę podziału kosztów na statutowe i administracyjne przyjęła organizacja (a taką decyzję powinien podjąć właśnie zarząd). Polityka rachunkowości powinna zawierać: 1. określenie roku obrotowego i wchodzących w jego skład okresów sprawozdawczych (zazwyczaj rok obrotowy pokrywa się z rokiem kalendarzowym, ale tak być nie musi), 2. podział kosztów na statutowe i administracyjne; wbrew dość często powtarzanym opiniom organizacje, zwłaszcza te działające w sposób ciągły, mają koszty administracyjne (inaczej: stałe), na przykład czynsz, opłaty biurowe, itd., 3. sposób prowadzenia ksiąg rachunkowych, czyli wykazu kont syntetycznych i analitycznych oraz przedstawienie powiązania między nimi (plan kont), 4. zasady amortyzacji, 5. metody prowadzenia ewidencji zapasów, 6. zasady wyceny aktywów i pasywów oraz ustalenia wyniku finansowego, 7. dokumentowanie operacji dowodami księgowymi, 8. sposób inwentaryzacji, 9. sposób przetwarzania danych przy użyciu komputera oraz zasad ich ochrony, 10. archiwizację dokumentów i udostępniania ich osobom trzecim. Politykę rachunkowości w organizacji opracowuje księgowy we współpracy z zarządem. Dokument ten powinien być spisany i przyjęty przez zarząd w drodze uchwały. Plan kont Istotną częścią polityki rachunkowości jest plan kont, czyli wykaz kont syntetycznych (konta księgi głównej) i kont analitycznych (konta pomocnicze). Plan kont jest potrzebny do właściwego uszeregowania poszczególnych zdarzeń (księgowi powiedzą ewidencjonowania operacji gospodarczych), takich jak na przykład wpływ dotacji, koszt obozu rehabilitacyjnego (osobno personelu, osobno transportu, a jeszcze osobno wyżywienia), nierozliczona zaliczka udzielona pracownikowi, itp. System ten składa się z dziewięciu zespołów kont: 0 środki trwałe (na przykład samochody, komputery, sprzęt posiadany przez organizację); 1 bank i kasa (czyli środki pieniężne na koncie w banku i/lub w kasie organizacji); 2 rozrachunki (na przykład zaliczki udzielone pracownikom, rozrachunki publicznoprawne oraz z grantodawcami); 3 towary, zapasy (na przykład to, co organizacja ma w magazynie jeśli prowadzi); 4 koszty (układ rodzajowy, na przykład usługi obce, amortyzacja); 5 koszty (układ na przykład zgodny z budżetem projektu, (trenerzy na szkolenia, wynajem ośrodka, materiały szkoleniowe, itp.); 6 rozliczenia międzyokresowe (na przykład dotacje na projekt, którego realizacja wykracza poza dany rok obrotowy); 7 przychody (na przykład otrzymane dotacje, darowizny, składki); 8 rozliczenie wyniku (czyli różnica przychodów i kosztów); 32

34 Księgowość w organizacji pozarządowej Konta syntetyczne są kontami stałymi, zapisanymi w polityce rachunkowości, dlatego trzeba je dobrze przemyśleć na etapie tworzenia (tu znowu potrzebna jest współpraca księgowych i zarządzających). Z kolei zespół kont analitycznych nie jest ustalany raz na zawsze, konta mogą być dodawane wraz z rozwojem organizacji i realizacją kolejnych projektów, których szczegółowe budżety powinny mieć odzwierciedlenie w analityce. Wszystko po to, by potem łatwo je można było wyłowić, przygotowując sprawozdania z danego projektu lub też, by na bieżąco monitorować stopień ich wydatkowania. Dlatego też plan kont (podobnie jak cała polityka rachunkowości) powinien odzwierciedlać specyfikę organizacji, typów kosztów, jakie ponosi, liczby realizowanych projektów. Dowody księgowe Wszystkie dokumenty finansowe zbierane w organizacji są źródłem informacji o jej działalności. Dokumenty te, po odpowiednim opisaniu, są wprowadzane do ksiąg jako dowody księgowe. Zgodnie z art. 21, ust. 1 uor dowód księgowy powinien zawierać co najmniej: określenie rodzaju dowodu i jego numeru identyfikacyjnego, określenie stron (nazwy, adresy) dokonujących operacji gospodarczej, opis operacji oraz jej wartość, jeżeli to możliwe, określoną także w jednostkach naturalnych, datę dokonania operacji, a gdy dowód został sporządzony pod inną datą także datę sporządzenia dowodu, podpis wystawcy dowodu oraz nazwisko osoby, której wydano lub od której przyjęto składniki aktywów, stwierdzenie sprawdzenia i zakwalifikowania dowodu do ujęcia w księgach rachunkowych przez wskazanie miejsca oraz sposobu ujęcia dowodu w księgach rachunkowych (dekretacja), podpis osoby odpowiedzialnej za te wskazania. Dowody księgowe dzielimy na: dowody wewnętrzne na przykład wniosek o zaliczkę, polecenie delegacji; są one potwierdzeniem operacji dokonanych wewnątrz organizacji, dowody zewnętrzne: obce i własne; dowody obce, na przykład faktury, wyciągi bankowe są przechowywane w oryginale; dowody własne, na przykład potwierdzenia salda są przechowywane w organizacji w kopii, a oryginał jest przekazywany do adresata. 33

35 Księgowość w organizacji pozarządowej Podatki Organizacje wbrew słyszanym niekiedy uproszczeniom nie są zwolnione z podatku en bloc, tylko dlatego, że są organizacjami, a nie firmami. Mają jednak prawo do zwolnienia przedmiotowego, czyli ze względu na obszary, w którym działają. Wymienia je art. 17, ust. 4 Ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych (updop) 11 : działalność naukowa, naukowo-techniczna, oświatowa, w tym również polegająca na kształceniu studentów, kulturalna, w zakresie kultury fizycznej i sportu, ochrony środowiska, wspierania inicjatyw społecznych na rzecz budowy dróg i sieci telekomunikacyjnych na wsi oraz zaopatrzenia wsi w wodę, dobroczynności, ochrony zdrowia i pomocy społecznej, rehabilitacji zawodowej i społecznej inwalidów, kultu religijnego. Lista jest na tyle pojemna, że w praktyce dotyczy większości organizacji działających w Polsce. Trzeba jednak pamiętać, że to nie sama faktyczna działalność prowadzona przez organizację daje jej prawo do zwolnienia, lecz zapis w statucie potwierdzający explicite działanie w obszarze podlegającym zwolnieniu oraz faktyczne wydatkowanie nadwyżki finansowej na te cele. Ponadto zwolnieniu podlegają środki pochodzące z: tzw. bezzwrotnej pomocy, składek członkowskich w części nieprzeznaczonej na działalność gospodarczą, dotacji otrzymanych z budżetu państwa lub budżetów organów samorządu terytorialnego. Podatki w organizacjach pożytku publicznego Kwestie podatkowe reguluje Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie 12. Organizacje o tym statusie podlegają zwolnieniu podmiotowemu, a więc są zwolnione jako podmiot. Tu jednak istotne jest zastrzeżenie: zwolnienie to obowiązuje, gdy uzyskany dochód przeznaczony zostanie na działalność statutową w obszarze pożytku publicznego, jeśli zaś organizacja zdecyduje się przeznaczyć go na działalność gospodarczą podlega on opodatkowaniu; a zatem przepis dla OPP jest taki sam jak dla NGO-sów nieposiadających tego statusu. Jeśli organizacja prowadzi działalność gospodarczą, nie znaczy to, że automatycznie będzie płacić podatek. Dochód z działalności będzie nadal podlegał zwolnieniu, o ile zostanie przeznaczony w całości na działania wynikające ze statutu organizacji. Czy to oznacza, że organizacja nie może przeznaczyć dochodu z działalności gospodarczej 11 Ustawa z 15 lutego 1992 roku o podatku dochodowym od osób prawnych, z późń. zm. 12 Ustawa z 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, z późń. zm. 34

36 Księgowość w organizacji pozarządowej (w całości lub w części) na rozwój tej działalności? Może, ale wówczas właśnie powstaje obowiązek podatkowy, który należy uregulować do 20. dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym dokonano wydatku (art. 25, ust. 4 updop). Jeśli tego nie zrobi (zakładając na przykład, że może wciąż korzystać z zwolnienia), a urząd skarbowy ustali taki fakt, wówczas nie tylko wezwie do zapłaty należnego podatku, ale doliczy także odsetki karne za każdy dzień zwłoki. Koszt odsetek nie będzie dla organizacji kosztem uzyskania przychodu, czyli będzie kosztem podatkowym. Warto też podkreślić, że zasadniczo dochód z działalności gospodarczej powinien być przeznaczany na rozwój działalności statutowej taki jest cel prowadzenia działalności komercyjnej przez podmioty non-profit ma ona charakter pomocniczy, niejako poboczny wobec głównego typu działalności, jaką jest działalność statutowa. Podatek od towarów i usług VAT Dla organizacji prowadzących sprzedaż (w ramach działalności gospodarczej czy też statutowej odpłatnej) istotny jest także temat podatku od towarów i usług. W tej kwestii liczy się wielkość obrotów podmiotu w skali roku. Organizacje, które narastająco przekroczą kwotę 150 tys. zł, stają się vatowcem, czyli muszą płacić ten podatek. Warto pamiętać, że zgodnie z art.29 Ustawy o podatku od towarów i usług 13 obrót powiększa się o otrzymane dotacje, subwencje i inne dopłaty o podobnym charakterze, które mają bezpośredni wpływ na cenę dostarczanych towarów lub świadczonych usług. Dotacje otrzymane na działalność statutową nieodpłatną korzystają w dalszym ciągu ze zwolnienia podatkowego. Podatek dochodowy od osób fizycznych PDOF Z tym podatkiem będą mieć do czynienia organizacje zatrudniające pracowników (niekoniecznie na etat) czy po prostu zleceniobiorców. W takim przypadku jednostka odprowadza podatek do urzędu skarbowego właściwego dla miejsca jej działania (do 20. dnia miesiąca następnego po dokonaniu wypłaty). Ponadto osoby, z którymi organizacja współpracowała czy to na podstawie umów o pracę, czy też umów cywilnoprawnych, powinny otrzymać od niej do końca lutego następnego roku PIT-11, czyli zestawienie odprowadzonych w ubiegłym roku zaliczek na pdof (podatek dochodowy od osób fizycznych). Kwestie podatkowe reguluje Ustawa o podatku od osób fizycznych Ustawa z dnia 11 marca 2004 roku o podatku od towarów i usług, z późń. zm. 14 Ustawa z dnia 26 lipca 1991 roku o podatku dochodowym od osób fizycznych, z późń. zm. 35

37 Księgowość w organizacji pozarządowej Nota o autorce: Dorota Pieńkowska od 1995 roku związana jest z sektorem pozarządowym. Obecnie pracuje w Funduszu PAFPIO, gdzie analizuje kondycję finansową organizacji i ocenia ich zdolność do zaciągania zobowiązań finansowych, analizuje ryzyko, a także na bieżąco monitoruje portfel pożyczek. Jest członkiem Zarządu Fundacji dla Polski, wspierającej rozwój filantropii w Polsce, a od 2004 roku także członkiem Zarządu Stowarzyszenia BORIS. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie w pracy trenerskiej na rzecz organizacji pozarządowych oraz instytucji samorządowych. Główne obszary tematyczne jej szkoleń to: zarządzanie finansami, budowanie wizerunku organizacji, wystąpienia publiczne. Członek-założyciel Stowarzyszenia Trenerów Organizacji Pozarządowych STOP. 36

38 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Zofia Jaroszuk Kilka słów o sytuacji finansowej organizacji pozarządowych w Polsce Ograniczone możliwości i umiejętności pozyskiwania środków na działalność organizacji pozarządowych są jedną z barier rozwoju organizacji. Sytuacja finansowa trzeciego sektora w Polsce jest bardzo zróżnicowana. Przeciętny roczny budżet polskiej organizacji to 18 tys. zł. Natomiast aż 20% organizacji ma przychody poniżej 1 tys. zł. Wśród polskiego sektora pozarządowego panuje duże rozwarstwienie ekonomiczne polegające na tym, że 5% najzamożniejszych organizacji, których roczne przychody przekraczają 1 mln zł, skupia w sobie łącznie dwie trzecie przychodów całego sektora pozarządowego w Polsce. Atomizacja sytuacji finansowej sektora widoczna jest przede wszystkim w dużych miastach. Organizacje na wsi nie odbiegają zasadniczo od przeciętnej. Aż 48% polskich NGO-sów nie posiada majątku, w tym m.in. wyposażenia biurowego, oprogramowania i innych niezbędnych do prowadzenia działalności składników majątku. Dla 62% organizacji pozarządowych istotną przeszkodą rozwoju są trudności w zdobyciu funduszy i sprzętu niezbędnego do prowadzenia działalności. Ponad połowa organizacji deklaruje, że dysponuje lokalem, z którego może dowolnie korzystać. Zaledwie 6% posiada lokal na własność. Najczęściej są to lokale wynajmowane lub użyczane przez kogoś. Prawie ¼ polskich organizacji korzysta wyłącznie z mieszkań prywatnych. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest ograniczona wiedza organizacji pozarządowych na temat potencjalnych źródeł finansowania ich działalności. Wybór odpowiednich sposobów finansowania wymaga jednak uwzględnienia specyfiki danej organizacji (profil działania, grupa odbiorców, doświadczenie kadry, możliwość pozyskania wkładu własnego, itp.) oraz pogłębienia wiedzy w zakresie wymogów i procedur odnoszących się do danego źródła. Należy również pamiętać o tym, że zarówno źródła finansowania, jak i związane z nimi wymogi podlegają bardzo szybkim zmianom, dlatego konieczne jest bieżące doszkalanie się i uzupełnianie wiedzy w tym zakresie. Konieczność dywersyfikacji źródeł przychodu Według badań najczęściej wykorzystywanymi źródłami finansowania działań organizacji pozarządowych są składki członkowskie, środki samorządowe i darowizny. Prawie 40% budżetu całego sektora pozarządowego stanowią środki pochodzące z krajowych źródeł publicznych (19% to źródła samorządowych i 18% rządowe oraz pochodzące od administracji centralnej). 37

39 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Najistotniejszym czynnikiem różnicującym źródła przychodów organizacji jest wielkość organizacji. Większe organizacje (budżet powyżej 1 mln zł) pozyskują dochody z różnych źródeł. Największa różnica w porównaniu z małymi organizacjami (budżet do 10 tys. zł) dotyczy finansowania ze środków unijnych, środków rządowych oraz 1%. Średnie organizacje (budżet między 10 a 100 tys. zł) wskazują jako główne źródło dochodu środki samorządowe, natomiast duże organizacje rzadko z nich korzystają. Zauważalna jest dominacja jednego źródła dochodu wśród organizacji pozarządowych. Ma ona istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Można wyróżnić kilka typów organizacji: 1. organizacje zasilane głównie ze środków publicznych (unijnych, rządowych, samorządowych) 40% wszystkich organizacji, 2. organizacje, które utrzymują się głównie ze składek członkowskich 19%, 3. organizacje bazujące na filantropii (darowizny, zbiórki publiczne, 1%) 14%, 4. organizacje bazujące na wypracowanych przez siebie środkach w ramach działalności gospodarczej lub odpłatnej 8%. Bardzo mało jest organizacji, które korzystają ze środków przekazanych przez inne NGO-sy: 2%, pochodzących z zarządzania własnym majątkiem 1%, takie, które nie mają jednego dominującego źródła dochodu 4 %, takie organizacje, które działają bez dochodów 14%. Połowa całego trzeciego sektora w Polsce (zazwyczaj małe organizacje z budżetem od 10 tys. do 1 tys. zł) ma najwyżej dwa źródła dochodu, natomiast duże organizacje (budżet 1 mln zł) korzystają z około sześciu źródeł. Jak wcześniej wspomniano podstawowym źródłem finansowania organizacji są środki publiczne. Przede wszystkim dotyczy to pieniędzy samorządowych, dane z kolejnych lat potwierdzają, że środki te bardzo często dominują nad innymi w budżetach korzystających z nich organizacji. W tym kontekście można mówić o pewnym stopniu uzależnienia od pieniędzy samorządowych szczególnie, że wiele korzystających z nich stowarzyszeń i fundacji od lat poprzestaje na tym jedynym sposobie finansowania, nie poszukując innych źródeł przychodu. Uzależnienie to szczególnie widoczne jest w przypadku organizacji z terenów wiejskich. Konsekwencje takiego stanu rzeczy mają negatywny wpływ nie tylko dla stabilności finansowej organizacji (problemy w sytuacji utraty stabilnego dotąd finansowania), ale też dla sposobu ich funkcjonowania (ryzyko zbytniego upodobnienia do modelu administracji). Konieczna jest dywersyfikacja źródeł przychodu organizacji. Tylko wtedy, gdy trzeci sektor oprze swój budżet o wiele zróżnicowanych źródeł, wtedy organizacje będą się rozwijać. Tylko wtedy, gdy organizacje zaczną myśleć o wielu różnorodnych źródłach dochodu, wtedy będzie można mówić o szansach na rozwój, na skuteczności działania i zapewnieniu płynności i bezpieczeństwa finansowego trzeciego sektora. 38

40 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Wizja jako wyznacznik w procesie pozyskiwania środków na działania Najczęstszym zadawanym pytaniem przez większość organizacji pozarządowych to: skąd wziąć fundusze na działalność?. Część organizacji pozarządowych wnioskuje o dofinansowanie tam, gdzie tylko to możliwe i gdzie jest aktualny termin, a wyznacznikiem ich działań są wytyczne konkursowe sponsorów. Jest to sytuacja bardzo niebezpieczna. Obecnie wiele organizacji wypracowuje strategie swojego rozwoju i misja organizacji jest podstawą jej wypracowywania. Jak planować działania organizacji, aby nie rozdrobnić i rozproszyć jej działalności, a jednocześnie skutecznie pozyskiwać środki na działalność w oparciu o dostępne źródła finansowania? Punktem wyjścia jest zawsze wypracowana strategia rozwoju. Część działań uda się osiągnąć przy zaangażowaniu dostępnych zasobów wewnętrznych, na przykład usprawnienie komunikacji w zespole. Do innych działań niezbędne są zewnętrzne źródła finansowania. Czym należy się kierować przy poszukiwaniu źródeł finansowania? po pierwsze, należy uwzględniać, że strategie są wieloletnie, dlatego ważne jest najpierw wyznaczenie celów najważniejszych, natomiast później wskazanie tych celów, które można osiągnąć w drugiej kolejności i tych, które można osiągnąć dopiero po zrealizowaniu celów najważniejszych, po drugie, należy pamiętać, że każdy z wyznaczonych celów może być zrealizowany w różny sposób, za pomocą różnych metod, innych sposobów finansowania. Należy jasno i precyzyjnie dobrać, jakie działania, w jaki sposób i w jakim czasie będziemy realizować, pamiętając o tym, jakimi zasobami, doświadczeniem, wiedzą dysponuje organizacja, po trzecie, powinno się zaplanować precyzyjnie, do jakich działań będziemy składać aplikację projektową. Możemy składać wnioski o dofinansowanie na konkretne działanie do wielu sponsorów. Precyzyjnie wybieramy sponsora tak, by nasz cel i projekt wpisywały się w wytyczne. Organizacje pozarządowe nie unikną nieustannych rozterek dotyczących ich przyszłości i istnieje niebezpieczeństwo uzależnienia działań od dostępnych źródeł dofinansowania. Jednak to, co jest najważniejsze finanse nie mogą przesłaniać celu, dla jakiego organizacja powstała, czemu i komu ma służyć. Zawsze misja i źródło jej powstania musi być przed oczami tych, którzy planują jej sposoby finansowania.! Należy zaznaczyć bardzo jasno, że organizacja nie może być od wszystkiego. Silna organizacja pozarządowa to ta, która podąża w bardzo określonym celu, dla której strategia stanowi wyznacznik jej działań. 39

41 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Pozadotacyjne źródła finansowania organizacji pozarządowych Istnieją rozmaite, sprawdzone sposoby na pozyskiwanie pieniędzy na działalność organizacji pozarządowych. Wciąż pojawiają się nowe pomysły, skąd brać pieniądze na działalność. Wiele zależy od inwencji twórczej każdej organizacji. Przedstawiamy wybrane pozadotacyjne źródła finansowania organizacji społecznych. Fundusz założycielski Fundusz założycielski dotyczy tylko fundacji, nie jest on wymagany przy rejestracji stowarzyszeń. Fundusz założycielski jest to majątek zadeklarowany przez fundatorów założycieli fundacji. Może on być w formie finansowej lub pozafinansowej (na przykład ruchomości, nieruchomości, papiery wartościowe). Jego forma i wartość powinny zostać określone w statucie i akcie fundacyjnym. Nie ma nigdzie zapisu, który by wyznaczał wysokość funduszu założycielskiego. Prawo określa minimalną wymaganą wartość tego majątku 1000 zł tylko w przypadku fundacji prowadzących działalność gospodarczą. W pozostałych przypadkach fundatorzy deklarują zwykle kwotę rzędu kilkuset do kilku tysięcy złotych. Fundusz założycielski może stanowić bazę dla utworzenia kapitału żelaznego fundacji. Kapitał żelazny Kapitał żelazny wieczysty to środki gromadzone przez organizację po to, by czerpać zyski na realizację celów statutowych. Aby kapitał spełniał swoje funkcje należy przestrzegać dwóch zasad: 1. nienaruszalność kapitału żelaznego wykorzystywanie tylko zysków otrzymanych z inwestowania, a nie samego kapitału, 2. stałe jego pomnażanie (na przykład poprzez inwestowanie). Dobrze zorganizowane zarządzanie tego typu kapitałem stanowi ważne, stabilne i trwałe źródło finansowania działań podejmowanych przez organizację Kapitał żelazny nie jest pojęciem prawnie zdefiniowanym w Polsce. Zasady jego tworzenia i działania regulują przepisy wewnętrzne organizacji oraz obowiązujące w Polsce regulacje prawne dotyczące stowarzyszeń czy fundacji. Organizacje mogą bez konieczności odprowadzania podatku: samodzielnie dokonywać zakupu bonów i obligacji emitowanych przez Skarb Państwa i jednostki samorządu terytorialnego, mogą także nabywać jednostki uczestnictwa funduszy inwestycyjnych, za pośrednictwem wyspecjalizowanej firmy inwestycyjnej nabywać bardziej ryzykowne papiery wartościowe, m.in. akcje. 40

42 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Dochody z majątku Dochody z majątku możliwe są w przypadku, gdy organizacja posiada własny lokal, nieruchomości, grunty, środki transportu, sprzęt lub inne prawa majątkowe. W tej sytuacji instytucja może pomnażać swój kapitał poprzez ich wynajem czy dzierżawę. Dozwolone jest także posiadanie udziałów w różnego typu spółkach. Składki członkowskie Składki członkowskie występują tylko w organizacjach typu członkowskiego, czyli stowarzyszeniach i związkach stowarzyszeń, nie są one zbierane w fundacjach. Składki członkowskie to obowiązkowe wpłaty członków stowarzyszenia na rzecz stowarzyszenia przeznaczane na jego działalność statutową. Wpłaty te dotyczą zarówno stowarzyszeń rejestrowych, jak i zwykłych, a także związków stowarzyszeń i innych osób prawnych. W przypadku stowarzyszeń zwykłych składki członkowskie są jedynym dozwolonym prawnie źródłem pozyskiwania funduszy na działalność. Składki członkowskie nie są opodatkowane, pod warunkiem, że nie są przeznaczone na działalność gospodarczą organizacji. Wysokość i terminy wpłat, a także informacje o tym, kto zbiera składki i jakie są konsekwencje ich niepłacenia powinny wynikać z zapisów statutowych, regulaminowych bądź uchwał władz stowarzyszenia. Wielkość składek członkowskich jest dowolna i ustala ją walne zebranie członków. Mimo że z założenia na członkach organizacji ciąży obowiązek regulowania składek członkowskich, nie istnieje instrument prawny służący ich egzekwowaniu. Podobnie w ustawodawstwie brak aktów prawnych określających sankcje wobec stowarzyszeń, które składek nie zbierają. Niepłacenie składek członkowskich jest najczęściej występującą przyczyną pozbawiania członków przynależności do stowarzyszenia. Składki członkowskie są dla 60 % NGO-sów głównym źródłem finansowania działalności. Jednak w całości przychodów organizacji ich udział jest stosunkowo niewielki i wynosił 7%. Składki rzadko pozwalają na finansowanie działań merytorycznych, stanowią jednak to źródło przychodów, które pozwala pokryć koszty bieżącej działalności takie jak opłaty za czynsz, telefon, Internet, zakup materiałów biurowych, koszty usług pocztowych, koszty usług księgowych. Darowizny od osób fizycznych i prawnych Darowizny od osób fizycznych i prawnych to umowa, w której darczyńca zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego części swojego majątku, nie chcąc nic w zamian, a obdarowany decyduje się na przyjęcie świadczenia będącego przedmiotem darowizny. W ramach darowizny mogą być przekazywane pieniądze, nieruchomości, ruchomości, prawa majątkowe (na przykład prawo użytkowania wieczystego). Darowiznę może przekazać osoba prywatna i firma (płacąca podatek dochodowy). Darowiznę może otrzymać stowarzyszenie lub fundacja, pod warunkiem, że darowizna przeznaczana jest na cele społeczne, które realizuje dana organizacja i ma je zapisane w statucie. Cele te określa Ustawa o pożytku publicznym i o wolontariacie. 41

43 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego W zależności od tego, co jest przedmiotem darowizny, obowiązują różne formy zawierania umowy na przykład darowanie nieruchomości wymaga sporządzenia aktu notarialnego, przy czym darowizna przyjęta na podstawie aktu notarialnego podlega opodatkowaniu. Pozostałe darowizny mogą mieć formę umowy cywilno-prawnej. Nie oznacza to, że muszą mieć formę pisemną. Wpłacenie darowizny na konto organizacji jest traktowane jako zawarcie takiej umowy, pod warunkiem, że organizacja nie zakwestionuje wpłaty. W Ustawie o podatku od osób fizycznych jest zapis o możliwości odliczenia darowizny od podatku dochodowego. Można odliczyć darowizny przekazane na cele zawierające się w sferze zadań publicznych (określone w art. 4 Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie) dla organizacji prowadzących działalność pożytku publicznego w sferze zadań publicznych (niekoniecznie posiadających status organizacji pożytku publicznego). Darowizny mogą być przekazane na cele kultu religijnego. Od podstawy opodatkowania można odliczyć darowizny w kwocie nie wyższej niż: 6% uzyskanego dochodu w przypadku osób fizycznych, 10% uzyskanego dochodu w przypadku osób prawnych. Wartość darowanej rzeczy powinna zostać rzetelnie oszacowana nie może być zawyżona lub zaniżona. Organizacja pozarządowa ma obowiązek rozliczenia się z otrzymanych darowizn poprzez złożenie załącznika CIT D do rocznej deklaracji CIT- 8 składanej obowiązkowo wraz ze sprawozdaniem finansowym do urzędu skarbowego. Jeśli darowiznę otrzymał podmiot nieskładający deklaracji CIT-8 (na przykład organizacje kościelne), wówczas deklaracja CIT-D składana jest samodzielnie. Obowiązek sporządzania tej deklaracji pojawia się wówczas, gdy: wartość jednorazowej darowizny przekracza zł, wartość wszystkich darowizn otrzymanych w danym roku od jednego darczyńcy przekracza zł. Z obowiązku składania tej deklaracji zwolnione są organizacje, których dochód za dany rok podatkowy nie przekracza zł. Ponadto organizacja ma obowiązek udostępnienia do publicznej wiadomości dostępnych informacji na temat otrzymanych darowizn. Spadek Organizacje pozarządowe mogą przyjmować spadki lub zapisy testamentowe, które nie podlegają opodatkowaniu. W ramach dziedziczenia testamentowego może zostać przekazany organizacji jako spadkobiercy spadek, takie jak określone prawa i obowiązki majątkowe. Natomiast poprzez zapis w swoim testamencie spadkodawca ma możliwość zobowiązania spadkobiercy (na przykład członka swojej rodziny) do spełnienia danego świadczenia majątkowego na rzecz określonej osoby lub podmiotu (na przykład organizacji pozarządowej). Spadkodawca może także ustanowić w testamencie nową fundację, przekazując jej część lub całość swojego majątku. Fundacja ta musi zostać wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego w ciągu 2 lat od ogłoszenia testamentu. 42

44 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego 1% Odpis 1% podatku dochodowego od osób fizycznych na rzecz organizacji pożytku publicznego dotyczy wyłącznie organizacji posiadających status OPP wpisanych do wykazu uprawnionych, publikowanego na stronie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. Organizacje, które mogą otrzymywać 1%: organizacje dopiero uzyskujące status OPP muszą uzyskać status OPP, czyli mieć w KRS wpis o jego nadaniu, najpóźniej do dnia 30 listopada (włącznie z tym dniem) roku podatkowego, za który podatnik podatku dochodowego od osób fizycznych może przekazać 1% podatku, organizacje posiadające już status OPP takie OPP, które uzyskały status w latach wcześniejszych niż rok podatkowy, za który podatnik podatku dochodowego od osób fizycznych może przekazać 1% podatku, muszą wypełnić obowiązki sprawozdawcze. Organizacje, które nie wypełnią tych obowiązków, nie zostaną uwzględnione na wykazie OPP uprawnionych do otrzymywania 1% podatku. 1% mogą przekazywać podatnicy podatku dochodowego od osób fizycznych, podatnicy opodatkowani ryczałtem od przychodów ewidencjonowanych, podatnicy prowadzący jednoosobową działalność gospodarczą i korzystający z liniowego 19% podatku. 1% nie należy traktować w kategoriach darowizny, ofiarności czy filantropii. Decydując o przyznaniu danej organizacji swojej części podatku, obywatel jedynie wspomaga Ministra Finansów w dystrybucji środków publicznych. Odpis ten nie wyklucza możliwości dokonywania przez podatnika odpisów z tytułu darowizn. Uzyskane dochody z 1% organizacja jest zobowiązana przekazać na działalność pożytku publicznego. Odpłatna działalność pożytku publicznego Odpłatna działalność pożytku publicznego to działalność powadzona przez organizację pozarządową w ramach jej działalności statutowej w sferze pożytku publicznego za którą organizacja pobiera wynagrodzenie. Działalność pożytku publicznego to działalność społecznie użyteczna obejmująca sferę 33 zadań publicznych. (art. 4, ust. 1 Ustawy z 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie). Wynagrodzenie pobierane przy działalności odpłatnej może oznaczać na przykład opłaty od uczestników szkoleń, sprzedaż towarów lub usług wytworzonych lub świadczonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działalności pożytku publicznego, w szczególności w zakresie rehabilitacji oraz przystosowania do pracy zawodowej osób niepełnosprawnych oraz reintegracji zawodowej i społecznej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. Przykładowo można wskazać, że działalnością odpłatną dla stowarzyszenia, które prowadzi Warsztaty Terapii Zajęciowej jest sprzedaż kartek świątecznych przygotowanych przez podopiecznych w czasie festynu organizowanego przez stowarzyszenie. Prowadzenie tego typu działalności musi być określone w statucie lub w innym akcie wewnętrznym. Sytuacja taka stwarza organizacji możliwość pobierania wynagrodzenia 43

45 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego za wytworzone produkty lub świadczone usługi bez konieczności rejestrowania działalności gospodarczej. Należy jednak pamiętać, że nie można prowadzić działalności odpłatnej pożytku publicznego i równocześnie działalności gospodarczej w tym samym zakresie przedmiot tych dwóch typów działalności musi być różny. Działalność odpłatna nie może przynosić zysku finansowego, powinna się bilansować, co oznacza, że jej koszty bezpośrednie i pośrednie muszą być równe przychodom. Wynagrodzenie pobierane w ramach działalności odpłatnej nie może być wyższe od tego, jakie wynika z kosztów działalności. Znowelizowana Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie znosi zapis o konieczności kalkulacji kosztów bezpośrednich. Do kosztów działalności odpłatnej zaliczymy więc wszystkie koszty związane z działaniami odpłatnymi, zarówno bezpośrednie, jak i na przykład administracyjne. Przykładowo organizacja prowadzi WTZ dla osób z niepełnosprawnością umysłową, podczas których podopieczni wykonują ozdoby ceramiczne. Organizacja sprzedaje te wyroby na kiermaszu. Do kosztów ich produkcji organizacja może zaliczyć koszty materiałów, wynagrodzenia opiekunów czy też koszty administracyjne (czynsz, energia, obsługa księgowa) przypisane do działań odpłatnych statutowych. Ustawa zakłada dwa warunki, w których działalność odpłatna staje się działalnością gospodarczą. Spełnienie chociaż jednego z tych warunków oznacza, że działalność odpłatna staje się działalnością gospodarczą: pierwszy warunek dotyczy wysokości pobieranego wynagrodzenia w działalności odpłatnej pożytku publicznego, które może być równe lub niższe ponoszonym realnym kosztom tej działalności. Znowelizowana Ustawa wprowadziła pojęcie przychodu zamiast dochodu z działalności odpłatnej pożytku publicznego. Przychód z prowadzonej działalności odpłatnej pożytku publicznego służy wyłącznie prowadzeniu działalności pożytku publicznego (art. 8 ust. 2). Usunięcie z ustawy pojęcia dochodu, określającego nadwyżkę przychodów nad kosztami w kontekście działań odpłatnych pożytku publicznego, oznacza, że w żadnym przypadku w ramach tych działań nie jest możliwe osiągnięcie większych przychodów, niż poniesione koszty. W działalności odpłatnej pożytku publicznego przychody (czyli wynagrodzenie z tytułu tej działalności) mogą być równe kosztom lub mogą być niższe od kosztów. Więc wynik działalności odpłatnej musi być na zero lub na minus, drugim warunkiem jest limit wysokości wynagrodzenia przeciętne miesięczne wynagrodzenie osoby fizycznej z tytułu zatrudnienia przy wykonywaniu statutowej działalności odpłatnej pożytku publicznego za okres ostatnich 3 miesięcy, nie może przekroczyć 3-krotnego przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw ogłoszonego przez Prezesa Głównego Urzędu Statystycznego za rok poprzedni. Warto być świadomym konsekwencji niestosowania się do dwóch powyższych warunków, ponieważ działalność odpłatna pożytku publicznego może zostać uznana za działalność gospodarczą i wymagać rejestracji w sądzie. Niezgłoszenie organizacji do rejestru przedsiębiorców może skutkować nałożeniem przez Krajowy Rejestr Sądowy 44

46 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego grzywny. Dodatkowym problemem może okazać się także konieczność zwrotu dotacji otrzymanej od danej instytucji publicznej z przeznaczeniem na realizację zadania publicznego. Wynika to z faktu, że dotowaniu podlegają wyłącznie nieodpłatna i odpłatna działalność pożytku publicznego, natomiast dotacja nie może być udzielona na przedsięwzięcia prowadzone w ramach działalności gospodarczej. Organizacje prowadzące działalność odpłatną pożytku publicznego są zobowiązane do rachunkowego wyodrębnienia jej w księgach rachunkowych (w planie kont). Wyodrębnienie oznacza takie prowadzenie ksiąg rachunkowych, aby możliwe było określenie przychodów, kosztów i wyniku działalności odpłatnej pożytku publicznego, oddzielnie od działalności nieodpłatnej i gospodarczej (jeśli taka jest prowadzona). Podział taki organizacja pokazuje także w rachunku zysków i strat (w obowiązkowym sprawozdaniu finansowym). Warto zaznaczyć, że każda organizacja pozarządowa, w myśl Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, może prowadzić trzy rodzaje działalności (niezależnie od tego, czy ma status OPP, czy nie ma): nieodpłatna działalność statutowa nieodpłatne przekazywanie beneficjentom usług i darowizn, działalność statutowa odpłatna świadczenie usług, itp. po kosztach, działalność gospodarcza świadczenie usług itp., osiąganie zysku przeznaczanego na działalność statutową organizacji, nie do podziału na członków organizacji. Zbiórka publiczna W roku 2014 weszła w życie nowa Ustawa o zasadach prowadzenia zbiórek publicznych. Zgodnie z tą Ustawą zbiórką publiczną jest wyłącznie zbieranie ofiar w gotówce (pieniędzy) lub w naturze (darów rzeczowych) w miejscach publicznych, gdzie zbierający i dający nie znają się (do puszek, skarbon stacjonarnych i koszy, na ulicy, w parku, na cmentarzu, ale także za zgodą właściciela/posiadacza/kierownika urzędu w restauracjach, zakładach pracy, itp.). Cele zbiórki muszą mieścić się w katalogu 34 celów określonych w z art. 4, ust. 1 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (więc bardzo szeroko), na przykład działalność charytatywna, działalność na rzecz mniejszości narodowych, promocji zdrowia, działalność na rzecz osób niepełnosprawnych, nauka, ekologia. Obowiązkiem zgłoszenia zbiórki i zamieszczenia sprawozdania z jej przeprowadzenia nie jest objęta zbiórka, z której pozostaje ślad przepływu pieniędzy i darów, są one ewidencjonowane w inny sposób, na przykład: przelewy na konto bankowe stowarzyszenia, fundacji, apele o takie wpłaty, wpłaty na konto on-line, przekazywanie darów, przekazywanie pieniędzy za pomocą wirtualnych platform (na przykład crowdfunding), publikowanie w mediach, Internecie, wysyłanie za pomocą środków komunikacji elektronicznej (mailing, SMS-y), także z wykorzystaniem bazy danych, (w tym również zakupionej bazy danych) apeli o przekazywanie 45

47 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego wpłat na konto, o złożenie zleceń stałych, przelewów na konto bankowe lub o przesłanie SMS-ów na określony numer, SMS-y charytatywne dla organizacji pozarządowych, sprzedaż, na przykład biletów na koncert. Zbiórką publiczną nie jest też, ze względu na zwolnienia zapisane w ustawie, zbiórka: na cele religijne, na terenie kościołów, koleżeńska, w zamkniętym gronie, na przykład w pracy, w urzędzie, loteria pieniężna, fantowa (są regulowane ustawą o grach hazardowych), w szkole, tylko wśród młodzieży, nauczycieli. Jeśli zbiórka odbywa się na terenie szkolnym, ale nie tylko wśród młodzieży i nauczycieli na przykład w budynku szkoły w czasie ferii ma się odbyć otwarta impreza dla mieszkańców gminy, podczas której będą zbierane pieniądze do skarbony to wtedy jest to zbiórka publiczna i trzeba ją zgłosić. Uprawnionymi podmiotami, które mogą prowadzić zbiórki publiczne są: fundacje, stowarzyszenia, ale też na przykład partie polityczne, związki zawodowe, organizacje pracodawców; nie można jej zorganizować jako stowarzyszenie zwykłe, ale takie stowarzyszenie może powołać komitet społeczny, tzw. organizacje kościelne i wyznaniowe, spółdzielnie socjalne, komitet społeczny powołany w celu przeprowadzenia zbiórki publicznej (komitet może powstać na zbiórkę związaną z wykonywaniem inicjatywy ustawodawczej przez obywateli). Zbiórki publicznej nie może prowadzić jedna osoba; mogą co najmniej trzy osoby mające pełną zdolność do czynności prawnych i niekarane, jeśli utworzą komitet społeczny. Uchwalają one akt założycielski, który zawiera: imię, nazwisko, numer PESEL, adres zamieszkania członków komitetu społecznego, adres do korespondencji, dane osoby upoważnionej do reprezentowania komitetu społecznego, cel w jakim komitet społeczny został zawiązany. Powstaje on według urzędowego wzoru, z własnoręcznymi podpisami lub na formularzu elektronicznym (zbiórki.gov.pl), z podpisem elektronicznym lub profilem zaufanym epuap. Organizator zbiórki publicznej ma obowiązek złożyć dwa rodzaje sprawozdań: z przeprowadzonej zbiórki, z rozdysponowania zebranych wpłat. Termin złożenia sprawozdania i forma zależy od rodzaju przeprowadzonej zbiórki, czy jest to zbiórka krótkoterminowa (do 12 miesięcy) i długoterminowa (powyżej 12 miesięcy). Sprawozdania zamieszcza się na portalu zbiórek publicznych w postaci dokumentu elektronicznego, potwierdza je osoba lub osoby za pomocą epuap (lub płatnym podpisem elektronicznym). Jeśli sprawozdanie jest papierowe, podpisuje je osoba upoważniona do reprezentowania organizatora zbiórki. Jeśli złożone sprawozdania mają braki, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji niezwłocznie, nie później niż w terminie 3 dni roboczych od daty wpływu sprawozdania dla sprawozdań elektronicznych i nie później niż w terminie 7 dni roboczych dla 46

48 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego sprawozdań papierowych, wzywa organizatora zbiórki do uzupełnienia braków sprawozdania w terminie 14 dni, z pouczeniem, że nieusunięcie braków spowoduje niezamieszczenie przesłanego sprawozdania na portalu zbiórek publicznych. Jeżeli zbiórka trwa nie dłużej niż 12 miesięcy (zbiórka krótkoterminowa) to sprawozdanie z przeprowadzonej zbiórki publicznej organizacja składa w terminie do 30 dni od dnia zakończenia zbiórki. Nie można złożyć sprawozdania przed zakończeniem zbiórki. Jeżeli zbiórka trwa dłużej niż 12 miesięcy (zbiórka długoterminowa) to sprawozdanie z przeprowadzanej zbiórki publicznej należy składać co pół roku. Zgłoszenie zbiórki publicznej i zamieszczanie sprawozdań odbywa się na stronie internetowej Loterie fantowe Zdarza się, że lokalne festyny czy imprezy szkolne wzbogacają tzw. charytatywne loterie fantowe, które są okazją do przekazania symbolicznych nagród uczestnikom poprzez sprzedaż losów. Dochód ze sprzedaży przeznacza się na cel społeczny. Wartość wygranej nie może być niższa od ceny losu/wpłaconej kwoty, a ogólna wartość wygranych nie może być niższa niż 30% łącznej ceny przeznaczonych do sprzedaży losów. O loterii musi zostać powiadomiona stosowna izba celna. W każdym roku określana jest wartość puli nagród, która wymaga wyłącznie bezpłatnego zgłoszenia loterii (limit ten dla roku 2012 to 3 560,83 zł) jest ona wtedy traktowana jako tzw. mała loteria. Przekroczenie tej wartości wiąże się po pierwsze z koniecznością starania się o zezwolenie izby celnej na przeprowadzenie loterii, a po drugie z odpłatnością. Organizator jest zwolniony z podatku w przypadku małych loterii, w pozostałych przypadkach należy uiścić podatek od gier stanowiący 10% sumy wpływów ze sprzedaży losów. Wzory dokumentów i adresy izb celnych znajdują się na stronie Ministerstwa Finansów. Czasochłonność i kosztowność uzyskania zezwolenia na przeprowadzenie tego typu przedsięwzięcia jest argumentem, dla którego warto zamienić większą loterię na kilka mniejszych, wymagających wyłącznie zgłoszenia. Do taktyki tej przychyla się samo Ministerstwo Finansów. Z kolei zorganizowanie loterii charytatywnej bez zezwolenia lub zgłoszenia jest traktowane jak przestępstwo lub wykroczenie skarbowe, za które grożą kary w wysokości 100% przychodu z loterii. Wymiana barterowa Wymiana barterowa może być narzędziem stosowanym przez organizacje pozarządowe prowadzące działalność gospodarczą. Jest to rodzaj transakcji bezgotówkowej pomiędzy organizacją i przedsiębiorstwem lub między organizacjami, polegający na wymianie jednego towaru lub usługi na inny/inną. Każda ze stron jest jednocześnie nabywcą i sprzedawcą. Instrument ten pozwala obu stronom zaoszczędzić pieniądze każdy poświęca nadmiar swoich zapasów, aby uzyskać produkty lub usługi potrzebne do swojego rozwoju. Świadczenia powinny zostać rzetelnie wycenione (ich wartość nie może być zawyżona lub zaniżona) i wzajemnie się bilansować, co obrazują wystawione przez obie strony faktury VAT. 47

49 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego Sponsoring Sponsoring jest formą współpracy oznaczającą wzajemne zobowiązanie dwóch stron sponsor przekazuje zasoby finansowe, rzeczowe lub usługi sponsorowanemu w zamian za świadczenia promocyjne ze strony sponsorowanego. Sponsoring jest formą darowizny i nie funkcjonuje jako wydzielone prawnie pojęcie; zasady współpracy oraz rodzaj, wielkość, czas i sposób wykonania świadczeń przez każdą ze stron powinny zostać uwzględnione w umowie cywilno-prawnej, tzw. umowie sponsoringowej. Sponsoring jest jedną z najszybciej rozwijających się form promocji. Jego istotą są skojarzenia, dzięki którym pozytywny obraz sponsorowanego przenosi się na sponsora. Znak sponsora towarzyszy imprezom lub działaniu sponsorowanych instytucji. Umowa o współpracy z firmą Umowa o współpracy z firmą pozwala na wspólne zaplanowanie i przeprowadzenie przedsięwzięcia społecznego przy zaangażowaniu potencjału kadrowego i/lub materialnego obu stron. Stanowi ona alternatywę dla tych organizacji, które nie prowadzą działalności gospodarczej ani odpłatnej działalności pożytku publicznego, przez co nie mają możliwości otrzymania wynagrodzenia za świadczone usługi, więc nie wchodzi w ich przypadku w grę wymiana barterowa. Współpraca firmy z organizacją pozarządową rozumiana jest jako wspólne planowanie i podejmowanie działań społecznych przez firmę i organizację na zasadach partnerstwa. Umożliwia to przedsiębiorstwu wpływanie na formułę programu, a zarazem zwalnia je z obowiązku samodzielnej jego realizacji. Należy podpisać stosowną umowę. Pozwoli ona jasno określić warunki współpracy i obowiązki obu stron. Po podpisaniu umowy o współpracy firma i organizacja pozarządowa solidarnie odpowiadają za wszelkie konsekwencje wynikające z realizacji danego przedsięwzięcia. Marketing wiązany Marketing wiązany polega na przekazywaniu przez firmę na określony cel społeczny części pieniędzy uzyskanych ze sprzedaży danego produktu, co sprzyja wzbudzeniu wśród konsumentów pozytywnych postaw wobec niego oraz budowaniu wizerunku firmy jako zaangażowanej społecznie. Kredyty, pożyczki Do tej pory kredyty i pożyczki nie stanowiły istotnego źródła finansowania działalności stowarzyszeń i fundacji. W związku z pojawieniem się możliwości realizowania bardzo dużych projektów unijnych, znacznie przekraczających budżety stowarzyszeń i fundacji i wymagających zapewnienia częściowego wkładu własnego lub założenia własnych pieniędzy, ta forma zapewnienia finansowania może się rozwinąć. Niestety banki niechętnie udzielają kredytów organizacjom pozarządowym. Wyjątkiem są tu często banki spółdzielcze. Na rynku pojawiło się kilka instytucji udzielających pożyczek organizacjom społecznym. Organizacja może szukać pożyczkodawcy wśród 48

50 Źródła finansowania organizacji pożytku publicznego instytucji tych, które zajmują się udzielaniem pożyczek finansowych, ale i takich, które na co dzień zajmują się inną działalnością, na przykład może zaciągnąć pożyczkę od innej organizacji, jeśli ta akurat posiada wolne środki, i może je pożyczyć. Umowa pożyczki jest zwykłą umową cywilną i każda organizacja może być jej stroną. Pożyczki mogą też udzielić organizacji osoby prywatne, na przykład członkowie stowarzyszenia, członkowie zarządu, czy też inne osoby niezwiązane z organizacją, niezależnie od tego, na jaki cel ma być ona przeznaczona. Ważne jest, by była zawsze spisana umowa pożyczki. Jedną z instytucji udzielających pożyczek na działalność społeczną jest Polsko-Amerykański Fundusz Pożyczkowy Inicjatyw Obywatelskich PAFPIO Bibliografia 1. Herbst J., Przewłocka J., Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport z badania 2010, Warszawa Przewłocka J., Adamiak J., Herbst J., Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych Najważniejsze wyniki i wnioski z badania, Warszawa Ustawa z dn. 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. 4. Ustawa z dnia 15 lutego 1992 roku o podatku dochodowym od osób prawnych. 5. Ustawa z dnia 14 marca 2014 roku o zasadach prowadzenia zbiórek publicznych. 6. Ustawa z dnia 19 listopada 2009 roku o grach hazardowych. 7. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks pracy. 8. Ustawa z dnia 26 lipca 1991 roku o podatku dochodowym od osób fizycznych. 9. Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 roku Prawo o stowarzyszeniach. 10. Ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 roku o fundacjach. 11. Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości. Nota o autorce: Zofia Jaroszuk praktyk, wiceprezes Zarządu Fundacji Szczęśliwe Dzieciństwo, z Fundacją związana od samego początku. Z wykształcenia magister pedagogiki, absolwentka Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, gdzie ukończyła również podyplomowe studia z zakresu zarządzania projektami społecznymi. Współautorka programu wychowawczo edukacyjnego Akademia Młodzieżowa, opracowanego i realizowanego przez Fundację Szczęśliwe Dzieciństwo. Posiada blisko 25-letnie doświadczenie w pracy wychowawczej i kierowaniu placówkami wsparcia dziennego. 49

51 dr Przemysław Florczak Elementarne zagadnienia fundraisingowe Przegląd metod fundraisingowych W roku 2012 było zarejestrowanych w Polsce ponad 80 tysięcy organizacji pozarządowych 15, z czego około 11 tysięcy stanowiły fundacje, a ponad 72 tysiące to podmioty o statusie stowarzyszeń. Każda z tych organizacji, a także Twoja, Drogi Czytelniku, chcąc skutecznie i efektywnie realizować założone cele, zmuszona jest do podjęcia działań zmierzających do pozyskania środków. Niezależnie od obszaru, w jakim działa Twoja organizacja czy jest to aktywizacja lokalnej społeczności, działalność edukacyjna, kształtowanie postaw proekologicznych, sport i rekreacja, czy też promocja kultury warto podjąć wysiłek, którego celem i finalnym rezultatem będzie efektywne pozyskiwanie funduszy. Niestety, wciąż jeszcze stosunkowo duża liczba NGO-sów funkcjonuje, opierając swoją działalność wyłącznie na bardzo popularnych obecnie dotacjach oraz grantach, głównie ze środków europejskich, a bywają także i takie, które powstają wyłącznie z tego powodu. Panuje dość powszechne, choć zdaniem autora błędne przekonanie, że tego typu źródła są najłatwiejszą i zarazem najstabilniejszą drogą pozyskiwania środków na działalność w szerokim sektorze organizacji non-profit. W dalszej części tekstu postaram się zrewidować i poddać krytyce taki sposób myślenia o fundraisingu, i przekonać Cię, Czytelniku, do nieco innej perspektywy. W książce zatytułowanej Marketing Robin Hooda Katya Andresen posłużyła się bardzo trafną metaforą zagubionych w lesie Sherwood 16, którą odnieść można do każdej, stawiającej pierwsze kroki organizacji trzeciego sektora. Być może i Twojej fundacji bądź stowarzyszeniu nieobce jest poczucie zagubienia, pewnej dezorientacji, skutkującej pytaniami od czego zacząć?, dokąd się udać?, która droga jest tą właściwą? i co nas czeka za następnym zakrętem?. I choć wspomniany wyżej cytat odnosi się bezpośrednio do działalności marketingowej, to również w zakresie pozyskiwania środków dla NGO-sów (co może także być w pewnym sensie marketingiem) ma swoje zastosowanie. Zacznijmy jednak od początku. 15 J. Przewłocka, Polskie organizacje pozarządowe 2012, publikacja z serii Badani aktywności obywatelskiej, Warszawa 2013, s K. Andresen, Marketing Robin Hooda. Wykorzystywanie metod marketingowych sektora komercyjnego przez organizacje non-profit, Warszawa 2007, s

52 Elementarne zagadnienia fundraisingowe Fundraising (od ang. fund fundusze, raise zbierać) to proces polegający na zdobywaniu funduszy, środków, darowizn rzeczowych dla organizacji społecznych, charytatywnych poprzez różnego rodzaju działania, mające charakter próśb o wsparcie, skierowanych do osób indywidualnych, firm i instytucji, a także innych organizacji pozarządowych.! Fundraising w działalności organizacji można porównać do paliwa (przyjmując, że silnik stanowią ludzie oddani sprawie), bez którego poruszanie się drogą jest niemożliwe. I jak każda działalność, również fundraising może być prowadzony w oparciu o szerszą strategię, plan działań będący rezultatem analizy możliwości organizacji, warunków otoczenia, posiadanych zasobów lub mieć formę akcyjnych, często nieprzemyślanych poczynań, które z reguły niosą trudne do przewidzenia rezultaty. Zanim więc przejdziemy do prezentacji konkretnych metod pozyskiwania środków oraz ich charakterystyki, warto przyjrzeć się nazywając rzecz umownie swoistej filozofii działań fundraisingowych, która winna stać się swoistym punktem wyjścia, fundamentem rozpoczynającym myślenie o zdobywaniu donatorów skłonnych wesprzeć Twoją organizację. Serce i rozum Pozyskiwanie środków na realizację społecznie użytecznych (charytatywnych, filantropijnych) celów nie jest łatwym zadaniem. To zadanie interdyscyplinarne, które wymaga pewnych umiejętności, takich jak: praca z ludźmi, komunikatywność, łatwość nawiązywania kontaktów, ale także określonej wiedzy w zakresie elementarnych zagadnień prawnych, finansowych, marketingu i podstaw psychologii. Nie jest to jednak, przynajmniej w mniemaniu autora, rzecz najważniejsza. Każda wiedza i określone umiejętności są bowiem w założeniu do zdobycia. Ważniejsze jest natomiast to, co szeroko można nazwać sercem, które przejawia się w szczerym oddaniu sprawie, o którą się walczy, w prawdziwym i uczciwym podejściu do realizowania przedsięwzięć o charakterze niekomercyjnym, w wierze i zaangażowaniu w to, co się robi. Dobry (efektywny) fundraiser powinien być przekonany do słuszności działań podejmowanych przez jego organizację i w pełni się z nimi utożsamiać. Można by może nieco przesadnie powiedzieć, że cele organizacji, której służy i dla której pracuje powinny być ważną częścią jego życia. To jednak nie wystarczy. Wiele organizacji społecznych popełnia błąd, polegający na (szczerej!) chęci uczynienia ze swoich potencjalnych donatorów ludzi myślących tak samo jak oni. Wynika to z prawdziwego przekonania o słuszności sprawy, czy dotyczy ona bezdomnych psów, chorych onkologicznie dzieci czy zbiórki dla poszkodowanych w kataklizmach. To przejaw koniecznego zaangażowania serca. 51

53 Elementarne zagadnienia fundraisingowe! Do drzwi twojego donatora puka wiele podobnych organizacji, przekonując go do wsparcia i zaangażowania się w wiele różnych być może równie potrzebnych jak twoja inicjatyw. Z uwagi na to, a także fakt, że postulaty organizacji powinny być czytelne, zrozumiałe, oparte o mechanizmy zgodne z prawem, oprócz serca konieczne jest także zaangażowanie rozumu tu definiowanego jako podejście w pełni profesjonalne, oparte na opracowanej wcześniej strategii oraz na planie działań fundraisingowych. Zapewne pamiętasz, Drogi Czytelniku, popularną kreację reklamową jednej z sieci telefonii komórkowych, w której głównymi bohaterami były właśnie postacie serca i rozumu. To dwa nierozerwalne komponenty, niezbędne w skutecznym pozyskiwaniu środków, które w praktyce bardzo często przekładają się na kontakt z drugim człowiekiem urzędnikiem odpowiedzialnym za dotacje, darczyńcą wrzucającym datek do puszki kwestarskiej, sponsorem, który ma podjąć decyzję o współpracy z fundacją czy stowarzyszeniem. Nieprawdą jest to, że w obszarze działań niekomercyjnych, gdzie największą część stanowią organizacje pozarządowe, nie ma konkurencji. Każdego roku w okolicach lutego i marca, kiedy organizacje pożytku publicznego rozpoczynają starania o środki pochodzące z 1% widać to najlepiej. Oczywiście konkurencja ta nie może być rozumiana tak, jak ma to miejsce w odniesieniu do sektora komercyjnego, gdzie często chodzi o wyniszczenie rynkowych rywali. Jednak fakt, że wszystkie lub prawie wszystkie organizacje pozarządowe działają dzięki pieniądzom publicznym i ofiarności obywateli skłania w tym temacie do refleksji i ilustruje, jak nieefektywne i nieopłacalne mogą być nieprofesjonalne, budowane wyłącznie na intuicji i szczerych chęciach działania fundraisingowe. O grzybiarzu, który został rolnikiem i żebraku, który sprzedawał idee W poprzedniej części artykułu podkreślono wagę synergicznego połączenia wiedzy, umiejętności, profesjonalnego podejścia oraz szczerości intencji. Ten podrozdział ma z kolei za zadanie przekonać Cię, Czytelniku, że warto poświęcić czas i pracę na pewien rodzaj rozpoznania oraz na dokładne zaplanowanie działań fundraisingowych, a także pokazać Ci, że w fundraisingu warto przyjąć perspektywę Twojego donatora. Robert Kawałko 17, założyciel Polskiego Stowarzyszenia Fundraisingu podczas jednego ze szkoleń adresowanych do młodych adeptów trzeciego sektora użył bardzo 17 R. Kawałko założyciel i obecny wiceprezes Polskiego Stowarzyszenia Fundraisingu (PSF), popularyzator idei fundraisingu w Polsce i za granicą. W latach pełnił także stanowisko wiceprezesa Zarządu Europejskiego Stowarzyszenia Fundraisingu (EFA). 52

54 Elementarne zagadnienia fundraisingowe sugestywnego porównania konfrontującego dwa podejścia do pozyskiwania środków na działalność organizacji. Bardzo prawdopodobne, że każdy czytający ten tekst uczestniczył choć raz w swoim życiu w grzybobraniu. Nie jest więc trudno wyobrazić sobie specyfikę tego zajęcia. Gdyby dokładniej zastanowić się nad zagadnieniem, można by dojść do dość oczywistych wniosków. Po pierwsze, zwykle bardzo trudno przewidzieć ilościowy, ale także jakościowy rezultat każdego grzybobrania nigdy nie wiadomo, czy zbierze się pełen koszyk, czy grzybiarz wróci z niczym po wielogodzinnej wędrówce po lesie. Ma na to wpływ wiele, zwykle niezależnych od grzybiarza czynników, takich jak pogoda, specyfika miejsca, w którym grzybiarz podjął się zadania, obecność innych zbierających, itd. Oczywiście może zdarzyć się tak, że nawet niedoświadczony w tym fachu wróci z pełnym koszykiem, ale najczęściej efekt grzybobrania w dużej mierze zależy od szczęścia. W tej części przykładu grzybiarz symbolizuje organizacje, które w sposób nieplanowy, często licząc na łut szczęścia, życiowy fart lub chwilową koniunkturę próbują pozyskać środki na realizację różnych społecznych działań. To kusząca perspektywa głównie z uwagi na to, że nie wymaga specjalnych przygotowań, grzybiarzem może zostać w zasadzie każdy. Zdarza się, że takie pojedyncze, partyzanckie i niewchodzące w skład szerszej strategii działań akcje przynoszą skutek, lecz jest to, tak jak w przypadku grzybiarzy, sytuacja stosunkowo rzadka. Poza tym, czy chciałbyś, drogi Czytelniku zdać się na uśmiech losu, gdy w Twoich rękach jest rozwiązywanie istotnych społecznie problemów? Licząc na relatywnie przewidywalny oraz pewniejszy dochód, grzybiarz postanowił zostać rolnikiem i to jest druga część tego przykładu. Jak wiadomo, praca rolnika (przyjmijmy, że nasz bohater posadził kukurydzę) to działalność długookresowa, wymagająca znajomości pewnych procedur (kiedy zasiać, kiedy podlewać, kiedy i czym nawozić). Wymaga to wcześniejszego planowania, analizy środków i zasobów, które ma się do dyspozycji i cierpliwości. I choć efekt przychodzi zwykle dopiero po jakimś czasie, zysk jest pewniejszy, łatwiejszy do początkowego oszacowania i zdecydowanie większy. Naturalnie również rolników dotykają klęski nieurodzaju, susze czy powodzie, jednak zwykle są to sytuacje marginalne. Ta część przykładu przytoczonego w parafrazie wystąpienia R. Kawałko odnosi się do organizacji pozarządowej, która podjęła trud skrupulatnego i opartego na profesjonalnym podejściu budowania strategii fundraisingowej. Jeżeli Ty i Twoja organizacja, Drogi Czytelniku, zdecydujecie się pójść tą drogą, musicie mieć świadomość, że efekty waszej pracy pojawią się najpewniej w perspektywie czasu, ale będą one pewniejsze i pozwolą Ci inwestować dalej, czyli rozwijać organizację i jeszcze skuteczniej docierać do nowych, potencjalnych darczyńców. W 2010 roku w serwisie YouTube firma Purplefeather działająca w szeroko rozumianej branży copywritingu zamieściła popularny materiał reklamowy zatytułowany Change Your Words, Change Your World 18. Krótki film przedstawiał niewidomego żebraka siedzącego na ruchliwej ulicy i proszącego, za pomocą kartki z informacją: jestem ślepy, pomóż mi, o jałmużnę. Do jego puszki trafiało jednak bardzo mało datków. Zmieniło się to diametralnie po tym, jak młoda kobieta przystanęła na chwilę 18 Materiał filmowy z portalu Purplefeather: dostęp:

55 Elementarne zagadnienia fundraisingowe przy żebrzącym mężczyźnie i zamieniła jego prośbę na nowy komunikat. Brzmiał on: jest taki piękny dzień, a ja nie mogę go zobaczyć. Czy dostrzegasz już różnicę, Czytelniku? Przykład ten, choć zaczerpnięty z sektora komercyjnego, dokładnie ilustruje, jaką perspektywę winna przyjąć każda organizacja pozarządowa pragnąca zwrócić uwagę potencjalnych donatorów.! Po pierwsze, warto unikać postawy żebraczej, w którą często jednak wpisują się niektóre organizacje dobroczynne i dlatego otrzymują mało lub nie otrzymują nic. Ważne, by pamiętać i pokazać donatorom, że Twoja organizacja nie przyszła tylko prosić, nie przyszła, aby brać, ale po to, aby potencjalnemu wspierającemu zaoferować możliwość czynienia dobra. Może się to wyrażać w bardzo różny sposób. Fundacja zapewniająca zabiegi rehabilitacyjne dzieciom po ciężkich wypadkach mogłaby powiedzieć: czy ma pan ochotę uszczęśliwić dzieciństwo tego chorego chłopca?. Organizacja proekologiczna zakomunikuje: ma pani szansę uratować kawał zdrowego lasu. Jeżeli sama organizacja będzie budowała własny wizerunek bazujący na postawie sierotki Marysi i nie zaprezentuje potencjału, który jest w stanie zaoferować każdemu darczyńcy, nie będzie efektywna.! Po drugie, warto skoncentrować się na wartościach wyznawanych przez potencjalnych wspierających. Kiedy powiesz: jestem chory, niewielu Cię zrozumie. Jeśli jednak poprosisz ich, aby pomogli Ci spędzić czas razem z bliskimi, tak jak oni to robią, jest szansa, że spojrzą na Twoją sprawę z zupełnie innego punktu widzenia. O rekordowej darowiźnie, sentymentalnym biznesmenie i słowach-kluczach W marcu 2012 roku Polskie Radio poinformowało o rekordowej, jak na polskie warunki, darowiźnie od darczyńcy indywidualnego, która wynosiła milion złotych. Obdarowaną tak hojnie organizacją okazała się Polska Akcja Humanitarna, a anonimowymi darczyńcami młode małżeństwo. Trudno przypuszczać, by donatorzy powierzyli tak dużą sumę organizacji, której nie znają, nie ufają, bądź uważają za mało skuteczną. Taki datek to z całą pewnością 54

56 Elementarne zagadnienia fundraisingowe efekt ciężkiej wieloletniej pracy całej organizacji, utrzymującej stałe relacje z darczyńcami i będącej organizacją transparentną. Kilka lat wcześniej, w roku 2008 tygodnik Polityka napisał o 100 milionach euro datku przekazanego Uniwersytetowi Ludwika Maksymiliana w Monachium przez Zygmunta Solorza-Żaka. Darowizna miała być przeznaczona na budowę i wyposażenie Instytutu Badawczego Udarów Mózgu i Demencji. Sam darczyńca, krytykowany przez część środowisk za dotację na rzecz zagranicznej placówki, tak tłumaczył swoją decyzję: przez jakiś czas tu mieszkałem, mam sentyment do tego miejsca i ludzi. Poza tym podkreślał, że w Polsce nikt o taki datek go nie poprosił. Z tego przykładu płyną dwa morały. po pierwsze, w fundraisingu pieniądze są na samym końcu tego procesu, zaś jego istotą i najważniejszym elementem są zawsze relacje pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, a więc także potencjalnymi darczyńcami, po drugie, jak mówi stara biblijna prawda: proście, a będzie wam dane. Organizacja zatem musi być inicjatorem takich relacji i powinna umieć prosić, oferując przy tym możliwość czynienia dobra. Budując relacje z darczyńcami, należy także zwrócić uwagę na dwa podstawowe słowa-klucze, które każdy szanujący się fundraisier powinien znać na pamięć. Pierwszym z nich jest słowo dziękuję. Zawsze dziękuj za każdy, najmniejszy nawet akt dobrej woli. Dziękuj nawet wtedy, gdy nie ma mowy o konkretnym datku, ale potencjalny donator poświęcił Ci czas.! Podziękowań nigdy za wiele. W ten sposób sprawisz, że darczyńca poczuje się doceniony. Drugim słówkiem jest słówko nie, które, jak pokazują statystyki, ale i potoczna codzienna obserwacja rzeczywistości, będziesz słyszał najczęściej. Organizacja kwestująca na społeczne cele powinna pogodzić się z takim stanem rzeczy, nie zaprzestając oczywiście prób przekonania otoczenia do wsparcia inicjatywy. Jest to często, szczególnie w młodych organizacjach, demotywujące, lecz właśnie wtedy warto przypomnieć sobie o rolniku, który zasiał i czeka. Podsumowując, zanim Ty i Twoja organizacja rozpoczniecie swoją przygodę z konkretnym działaniem fundraisingowym, zanim sięgniecie do metod i technik pozyskiwania środków, najpierw zaangażujcie swoje serce i oddajcie się sprawie, bądźcie szczerzy. Dopuście do głowy rozum, który z sercem współpracuje najlepiej, zastanówcie się, gdzie są mocne i słabe strony Waszej organizacji, co umiecie, co możecie wykorzystać. Zaplanujcie swoje działania długofalowo, wypracujcie strategię działania, określcie obszar działań, nie bójcie się marzyć. Zastanówcie się, jak widzą lub mogą Was widzieć potencjalni darczyńcy, pomyślcie, co może ich przekonać do wsparcia Waszej inicjatywy. Nawiązujcie relacje, polubcie słowo nie, a słówko dziękuję znajcie w co najmniej kilkunastu językach. Bądźcie cierpliwi. 55

57 Elementarne zagadnienia fundraisingowe Przegląd metod fundraisingowych W tej części tekstu zostaną przedstawione przykładowe metody służące pozyskiwaniu środków na działalność organizacji pozarządowej. Z uwagi na ramy objętościowe tekstu autor charakteryzuje tylko wybrane, które jednak zostały dobrane w taki sposób, abyś mógł, Szanowny Czytelniku, zorientować się, iż każda z nich ma nieco inne zastosowanie i specyfikę. Jak zauważysz dalej, istnieją metody podstawowe, będące fundamentem finansów organizacji, ale są też takie, które można nazwać uzupełniającymi. Wśród nich są takie, z których Twoja organizacja będzie mogła korzystać tylko w pewnych przypadkach i okolicznościach; są i takie, które w zasadzie można wdrożyć od zaraz. Odpisy od wynagrodzeń (pay-roll) Metoda odpisów od wynagrodzeń, choć nie jest w Polsce jeszcze powszechna, to istnieją już organizacje społeczne, które z niej korzystają. Jest to metoda poszukiwania wsparcia u darczyńców indywidualnych poprzez kontakt z nimi w miejscu zatrudnienia. Definiując ściśle ten sposób pozyskiwania środków, należałoby powiedzieć, że payroll to forma dobrowolnego i regularnego wsparcia finansowego przekazywanego przez pracowników firm oraz instytucji na rzecz danej organizacji pozarządowej. Metoda ta opiera się na zasadzie okresowych odpisów od wynagrodzeń pracowników, którzy zadeklarowali chęć partycypacji w przedsięwzięciu. Pay-roll opiera się na założeniu, że nie każdego stać na comiesięczne przekazywanie dużych kwot na społeczny cel. Dlatego w metodzie tej pracownicy firm, którzy decydują się na udział w przedsięwzięciu, deklarują dobrowolnie kwotę, która co miesiąc będzie odpisywana z ich wynagrodzenia i przekazywana organizacji społecznej, zwykle są to drobne kilku- lub kilkunastozłotowe kwoty, tzw. końcówki pensji, na przykład 2, 3, 15 złotych. Służą temu deklaracje pay-rollingowe 19, które mogą przybierać bardzo różne formy. Ten sposób pozyskiwania środków wymaga od fundraisiera dwuetapowej pracy, a na każdym z tych etapów musi on umieć przekonać właściwe osoby do podjęcia działania. Pierwszym zadaniem jest znalezienie firmy lub instytucji zatrudniającej dużą liczbę pracowników, a także przekonanie kierownictwa, aby umożliwiło organizacji kontakt z pracownikami. Argumenty organizacji na tym etapie: programy pay-rollingowe mogą stać się sposobem na integrację pracowników firmy, 19 Przykładowe deklaracje pay-roll z portali: payroll.pdf, dostęp:

58 Elementarne zagadnienia fundraisingowe organizacja może promować firmę/markę jako zaangażowaną społecznie, mimo że budżet samej firmy/instytucji nie został naruszony (pomagają pracownicy), minimalne procedury administracyjne. Drugim zadaniem fundraisera wykorzystującego tę metodę będzie przekonanie właściwych darczyńców (pracowników) do przystąpienia do programu. Argumenty organizacji na tym etapie: pay-roll jest darowizną, którą można odliczyć od dochodu; osoba prywatna może odliczyć do 6% dochodu podlegającego opodatkowaniu od darowizny przekazanej na cele pożytku publicznego, świadomość stałej pomocy, metoda pomocy nieodczuwalna finansowo (niewielka kwota raz w miesiącu), metoda mało angażująca (wystarczy jednorazowe wypełnienie deklaracji). Dla organizacji pozyskującej środki w ten sposób zaletą jest niewątpliwie w miarę stały i dość przewidywalny dopływ środków finansowych, a także możliwość wejścia w szerszą relacje z firmą, której pracownicy biorą udział w inicjatywie. Pay-roll jest raczej metodą uzupełniającą w wiązce sposobów finansowania działalności, ponieważ przynosi relatywnie niewielkie kwoty, które mimo to pozwalają organizacji na podjęcie pewnych działań w ramach realizacji celów statutowych. Warto wspomnieć, że czasem łącznie z pay-rollingiem stosowany jest przez firmy system matching funds, zgodnie z którym firma/instytucja pomnaża kwotę zebraną na jakiś cel społeczny (lub kwotę zebraną przez organizację społeczną). Sponsoring Wejście w relację ze sponsorem lub sponsorami to bardzo często wykorzystywany przez organizacje pozarządowe sposób na pozyskanie środków na działalność lub na konkretne, realizowane wydarzenie, akcję lub przedsięwzięcie. Na początku musisz wiedzieć, Drogi Czytelniku, że współpraca oparta na mechanizmie sponsoringu organizacji lub konkretnego wydarzenia nie jest aktem dobroczynności sensu stricte. Dzieje się tak dlatego, że istotą działań sponsoringowych jest zawsze promocja firmy, marki, produktu, czasem nawet osoby, w zamian za wsparcie fundacji, stowarzyszenia bądź innego podmiotu. Jest to w takim razie relacja dwustronna (obie strony oferują coś sobie wzajemnie), co odróżnia ją na przykład od darowizny. Definicyjnie tę metodę fundraisingową można scharakteryzować jako odpłatne przysporzenie majątkowe wyrażające się w pieniądzach, rzeczach lub usługach, dokonywane przez firmę, osobę prywatną, instytucję, itp. na rzecz osoby fizycznej, organizacji, instytucji w celu wykonania czynności określonych w umowie sponsoringu 20. Bardzo istotną informacją jest to, że w relację sponsoringową mogą zaangażować się te organizacje, które w swoich statutach mają zapisaną możliwość prowadzenia 20 Informacja z portalu organizacji pozarządowych: dostęp:

59 Elementarne zagadnienia fundraisingowe działalności gospodarczej 21 (oczywiście w określonych dziedzinach). Ponieważ sponsoring jest świadczeniem usługi (zakończonej wystawieniem rachunku lub faktury) organizacja promuje konkretną osobę lub jego produkt (na przykład ekspozycja logo) w zamian za określoną sumę pieniędzy lub inne środki. Z inną sytuacją mamy do czynienia wtedy, gdy organizacja otrzymuje od firmy darowiznę i w podziękowaniu umieszcza jaj logotyp na swojej stronie internetowej. Poszukując potencjalnych sponsorów organizacji lub wydarzenia warto pamiętać o tym, że z punktu widzenia sponsora relacja ze sponsorowanym jest sposobem komunikowania się z rynkiem, nabywcami, klientami i sposobem na budowanie określonego wizerunku firmy lub produktu opartym na skojarzeniach. Myślę, że intuicyjnie wiesz, Szanowny Czytelniku, że producent Coca-Coli raczej nie zasponsoruje koncertu symfonicznego w filharmonii, chętniej zrobi to za to duży bank. Ten z kolei raczej nie będzie chciał być kojarzony ze spontaniczną imprezą studencką, lecz tam może odnaleźć się producent wspomnianego wyżej napoju. Zatem organizacja pozarządowa, społeczna, dobroczynna, która poszukuje stałego sponsora lub organizuje jakieś wydarzenie, które ma być wydarzeniem sponsorowanym powinna: zastanowić się, jak ona sama jest odbierana w oczach odbiorców, z czym/z kim jest kojarzona (w tym wypadku istotny jest temat świadomego budowania autowizerunku przez organizację), zastanowić się, jak wydarzenie, które organizuje może być zaklasyfikowane (wesołe, sportowe, kulturalne, poważne, twórcze i niekonwencjonalne), dla kogo jest ono organizowane, kto w nim będzie uczestniczył, kto je będzie oglądał, do kogo dotrze, zastanowić się, kto chciałby być kojarzony z organizacją lub/i z przedsięwzięciem o określonej specyfice, zastanowić się, czy obrazy organizacji lub wydarzenia oraz sponsora (marki, firmy, produktu) pokrywają się, a więc czy możliwe jest budowanie skojarzeń). Umowa sponsoringowa należy do tzw. umów nienazwanych, co oznacza, że nie została ona uregulowana w Kodeksie Cywilnym sponsor i sponsorowany mogą więc dowolnie ustalić treść umowy w ramach obowiązującego prawa. Bardzo istotne jest, aby umowa taka sporządzona była precyzyjnie i zawierała następujące treści: strony umowy, wzajemne świadczenia obu stron, krótką charakterystykę sponsorowanego wydarzenia, rodzaj sponsoringu (na przykład wyłączny lub co-sponsoring, emblematowy, tytularny, itd.), okres obowiązywania umowy i różne klauzule umowne Przykładowe zapisy statutowe znanych polskich organizacji dobroczynnych z portali: pl/files/statut_fundacji_wosppdf.pdf (szczególnie rozdział V działalność gospodarcza), akogo.pl/sites/default/files/statut-fundacja-akogo.pdf (rozdział: Działalność gospodarcza fundacji), dostęp: Przykłady umów sponsoringowych z portali poświęconych organizacjom pozarządowym: marketing.sportowy.prv.pl/pl/009/001/003/, dostęp:

60 Elementarne zagadnienia fundraisingowe Zanim jednak organizacja podejmie rozmowy i negocjacje z potencjalnym sponsorem, niezbędne jest stworzenie oferty sponsoringowej 23. Jest to specjalnie przygotowany zestaw informacji i materiałów, które określają, co organizacja może zaoferować potencjalnemu sponsorowi za określony wkład finansowy, rzeczowy, usługowy. Jak i gdzie szukać sponsorów? strony internetowe firm i przedsiębiorstw (sprawdź z kim/z czym chcą być kojarzone), prasa, telewizja, Internet (źródło informacji o dotychczasowej aktywności firmy), rynek (zbadaj, czy nie ma na nim nowych produktów, które mogą być wypromowane). Kapitał żelazny (endowment) W 2009 roku aktem notarialnym podpisanym przez Władysława Bartoszewskiego została powołana do życia Fundacja Auschwitz Birkenau, która postawiła sobie za cel zgromadzenie funduszu w wysokości 120 mln euro i przeznaczenie środków pochodzących z zainwestowanej kwoty na szeroko rozumiane prace konserwatorskie w Państwowym Muzeum Auschwitz-Birkenau 24. Wyżej opisana sytuacja jest przykładem wykorzystania metody fundraisingowej, zwanej kapitałem żelaznym lub kapitałem wieczystym. W odróżnieniu od metody pay-roll czy omówionego dalej mechanizmu 1% można zakwalifikować ją do tzw. podstawowych metod fundraisingowych, tworzących fundament finansowania działań organizacji i angażującej ją na wiele lat. Z definicji kapitał żelazny to środki finansowe, które organizacja zdobywa i gromadzi po to, by po zainwestowaniu czerpać z nich zyski przeznaczane później na realizację jej celów statutowych. Kapitał żelazny opiera się na dwóch elementarnych zasadach: zasadzie nienaruszalności kapitału oznacza to, że kapitału żelaznego nie można wydatkować, zasadzie pomnażania kapitału oznacza to, że (nienaruszalny) kapitał początkowy organizacja powinna systematycznie powiększać. Ta metoda finansowania działań organizacji to m.in. podstawa działania tzw. funduszy lokalnych. Fundusz wieczysty jest jedną z form współczesnej filantropii indywidualnej i instytucjonalnej. Dzięki kapitałom żelaznym i funduszom wieczystym organizacje 23 Przykłady ofert sponsoringowych z portali firm i instytucji: sponsorska/zoo_wroclaw_oferta_sponsorska.pdf, dostęp: Więcej informacji znajduje się na portalu Sejmu i TVS: nsf/0/ff97e2e c12578d4003eb687/$file/4462.pdf, miedzynarodowa-zbiorka-na-rzecz-fundacji-auschwitz-birkenau , dostęp:

61 Elementarne zagadnienia fundraisingowe mogą tworzyć długofalowe wizje rozwoju i planować projekty w perspektywie kilku lub nawet kilkunastu lat 25. Kapitały żelazne, uwzględniając kryterium celu, można podzielić na: general institutional endowment przeznaczony jest na regularne dostarczanie dochodów, których celem jest pokrycie wydatków organizacji. Zazwyczaj organizacja korzystająca z tego typu wsparcia nie może doprowadzić do obniżenia wartości kapitału bazowego 26. special purpose endowment przeznaczony jest na wsparcie specyficznych programów organizacji, jak na przykład program stypendialny 27. Aby metoda przyniosła efekt, szczególnie pod względem ekonomicznym, kwota, która zostanie zainwestowana, aby pozwolić organizacji działać skutecznie, powinna być relatywnie duża. Dobrym przykładem jest tu Fundacja im. Stefana Batorego, która w roku 2010 dysponowała funduszem wieczystym w kwocie 130 mln złotych. Sposoby inwestycji kapitału wieczystego: lokaty długoterminowe, obligacje, bony skarbowe, akcje, papiery wartościowe. Nie jest to zatem, Drogi Czytelniku, metoda na akcyjne pozyskiwanie środków na realizację celów statutowych, ale poważna inwestycja stanowiąca główną część portfela organizacji i zysk w długiej perspektywie. Jej zaletą jest stabilność finansowa organizacji lub projektów, utrzymywanych z kapitału żelaznego, oraz szansa jego ciągłego pomnażania. To wspaniałe przecież, gdy jedna wrzucona złotówka pracuje na społecznie użyteczne cele przez wiele lat! Mechanizm 1% Nieprzerwanie od 2004 roku, kiedy to w Polsce zaczął funkcjonować mechanizm 1%, w okolicach lutego każdego roku organizacje pozarządowe będące organizacjami pożytku publicznego rozpoczynają kampanie zachęcające podatników do przekazania pieniędzy (alokacja 1% należnego podatku) na społecznie użyteczny cel lub konkretną organizację. Korzystać z metody pozyskiwania środków mogą wyłącznie organizacje o statusie OPP, czyli te, które spełniają wymogi zawarte w Ustawie o Działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, i uzyskały w Krajowym Rejestrze Sądowym powyższy status. Warto podkreślić, że w założeniu metoda ta jest w pewnym sensie najbardziej bezpośrednim przejawem demokracji, ponieważ umożliwia obywatelowi przekazanie części środków, które i tak wydatkowałoby państwo, na wybrany przez niego cel. 25 Informacje z portalu Funduszy wieczystych: dostęp: T. Perkowski, Zarządzanie kapitałem żelaznym przez fundacje, Warszawa 2013, s Ibidem. 60

62 Elementarne zagadnienia fundraisingowe W roku 2012 różne organizacje korzystające z tej metody fundraisingowej otrzymały wspólnie prawie pół miliarda złotych, do czego przyczyniło się 12 milionów osób. Liczba ta stanowiła ok. 40% uprawnionych podatników, a więc mechanizm ten tu uwaga w Twoją stronę Czytelniku ma jeszcze spore rezerwy. Planując i realizując kampanię 1%, która ma w efekcie spowodować wpisanie numeru KRS twojej organizacji w specjalną rubrykę w zeznaniu podatkowym, powinno się podjąć następujące działania: określić dokładnie, czym zajmuje się Twoja organizacja: jaka jest jej misja i wizja; czym może się pochwalić; co odróżnia ją i jej działania od działań innych organizacji; czy, na przykład, jako jedyni w regionie wyposażacie lokalne biblioteki? określić adresatów swojej kampanii: kto mógłby być potencjalnie najbardziej zainteresowany problemem; czy z całego rynku potencjalnych odbiorców da się wyodrębnić w miarę homogeniczne segmenty; być może to rodzice będą grupą, która najchętniej wesprze organizację pomagającą dzieciom po wypadkach drogowych? określić przekaz: co i jak chcesz powiedzieć swojemu odbiorcy; na czym chcesz skupić jego uwagę, o co poprosić; być może zamiast powiedzieć: w Polsce głoduje co czwarte dziecko, lepiej zakomunikować głód boli naprawdę, zmień to. określić sposób dotarcia do odbiorców: jak optymalnie dotrzeć do interesujących grup odbiorców; co będzie efektywniejsze plakat czy może direct mailing; być może zamiast standardowych metod promocji, warto pomyśleć o happeningu lub akcji ulicznej? określić i wprowadzić mechanizmy ułatwiające przekazanie środków dla Twojej organizacji: co powstrzymuje odbiorców przed przekazaniem 1% organizacji; czego mogą nie wiedzieć podatnicy; być może warto wyprodukować własne płyty z programem do wypełniania zeznań podatkowych? Pamiętaj, Drogi Czytelniku, że warto korzystać z dobrych i sprawdzonych przykładów 28 i wzorować się na profesjonalnym podejściu innych organizacji, co oczywiście nie oznacza bezmyślnej implementacji pomysłów innych na grunt własnych działań. Inne metody fundraisingowe Niniejsza publikacja, z racji ograniczeń objętościowych, nie jest w stanie w dogłębny i kompleksowy sposób omówić znacznej liczby metod pozyskiwania środków na działalność organizacji pozarządowych. Poniżej chcąc zachęcić Ciebie, Czytelniku, do dalszych poszukiwań zostały zamieszczone krótkie opisy innych możliwych do wykorzystania narzędzi fundraisingowych. 28 Więcej przykładów udanych kreacji w kampaniach 1% znajduje się na portalu Kampanii Społecznych: dostęp:

63 Elementarne zagadnienia fundraisingowe Nawiązki sądowe Metoda dedykowana organizacjom o ogólnopolskim zasięgu działania. Aby z niej skorzystać i liczyć na środki z nawiązki orzeczonej przez sąd organizacja musi znaleźć się w wykazie prowadzonym przez Ministra Sprawiedliwości. Programy lojalnościowe Idea programu lojalnościowego działającego w sektorze niekomercyjnym jest bardzo podobna do tej wykorzystywanej w sektorze komercyjnym. Za przykład może posłużyć Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu Warszawskiego, które w porozumieniu z licznymi usługodawcami i bibliotekami stworzyło karty członkowskie (złota, srebrna, platynowa), pozwalające zebrać środki, jednocześnie oferując klientom atrakcyjne rabaty i promocje w wielu odwiedzanych przez studentów i absolwentów miejscach. Direct mailing Direct mailing to w wolnym tłumaczeniu wysyłka kierowana/imienna. Przeważnie przybiera formę klasycznej pocztowej wysyłki do znanych z imienia i nazwiska osób. Wymaga posiadania bazy danych przez organizację, którą jednak można czasem w prosty sposób gromadzić poprzez rejestrację na stronie WWW lub poprzez newslettera. Metoda ta jest opłacalna już od poziomu 4 5% zwrotów. Jeżeli na 200 wysłanych listów odpowie darczyńców, to organizacja powinna uzyskać konkretne środki. Eventy specjalne To rozległy zbiór różnego rodzaju aktywności organizacji pozarządowych, wydarzeń, przedsięwzięć, dzięki którym pozyskują one środki na działalność. Jedno z lokalnych stowarzyszeń z terenu Mazowsza zorganizowało wyścigi ślimaków. Rzecz jasna, przewidziano nagrody dla zwycięzców oraz wpisowe. Wszelkie bale charytatywne, biegi filantropijne, happeningi wpisują się w tę kategorię. Zbiórki publiczne (kwesty) Ustawą z 14 marca 2014 roku zastąpiono ustawę z roku 1933, która wymagała, by na każdą formę zbierania pieniędzy na cel publiczny uzyskać zgodę urzędową. W obecnej sytuacji przeprowadzenie popularnej kwesty nie jest już tak uciążliwe z formalnego punktu widzenia. Ta metoda umożliwia szybkie dotarcie do dużej liczby potencjalnych darczyńców, ale jej efekt jest trudny do oszacowania. Poza tym wymaga dobrego logistycznego przygotowania i skrupulatnych rozliczeń. Zbiór metod i narzędzi fundraisingowych jest w zasadzie nieograniczony. Jedyne granice, które stanowią pewne punkty dojścia, to granice wyobraźni fundraisiera, ale także przepisy prawne, które powinny być respektowane przez organizacje dysponujące społeczną legitymacją do działania i wydatkujące pieniądze pochodzące z ofiarności publicznej. 62

64 Elementarne zagadnienia fundraisingowe Nota o autorze: dr Przemysław Florczak pracownik i nauczyciel akademicki Akademii Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej w Warszawie. Jego zainteresowania naukowe oraz badawcze skupione są wokół tematyki działań organizacji III sektora (głównie fundraising i marketing wartości społecznych oraz CSR). Współtworzy i realizuje program studiów dla studentów specjalności animacja społeczno-kulturowa w APS ie. Współpracuje z lokalnymi organizacjami pozarządowymi, realizuje szkolenia o tematyce pozarządowej, a także działa jako wolontariusz. 63

65 Przemysław Ligaj NGO Pomocne narzędzia informatyczne Współczesne organizacje coraz większą wagę przykładają do prawidłowego zarządzania zasobami oraz informacjami. O ile wdrażanie zarządzania projektami staje się normą i jest realizowane w oparciu o powszechnie znane wzorce, o tyle bardzo często zbyt małą uwagę przywiązuje się do odpowiedniego doboru podstawowych narzędzi informatycznych wspomagających realizowanie wyznaczonych celów. Dzięki błyskawicznemu rozwojowi technologii informatycznych dostęp do informacji staje się łatwiejszy i szybszy. Organizacje wytwarzają i gromadzą coraz więcej informacji, które muszą być dostępne dla jej pracowników. Jednocześnie ciąży na nich obowiązek specjalnego posługiwania się zbiorami danych podlegających administracyjnie-prawnej ochronie prawa do prywatności. Odpowiedzialność oraz konsekwencje wynikające z utraty lub nienależytego posługiwania się danymi mogą przysporzyć wiele problemów, których można uniknąć dzięki świadomości zagrożeń oraz odpowiedniemu zaprojektowaniu środowiska pracy. Chmura Doskonałym rozwiązaniem wydaje się być chmura. Słowo-klucz, które jest wymieniane w kontekście każdego współczesnego urządzenia podłączonego do sieci internetowej. Poddanie się fali dostępnych rozwiązań umożliwiających przechowywanie oraz przetwarzanie danych on-line robi zawrotną karierę. Dostępność oraz prostota obsługi aplikacji, często bezpłatnych, sprawia, że wiele organizacji decyduje się na ich użycie. Do skorzystania z zalet takich metod pracy wystarczy komputer i łączność z siecią. Niemniej należy się zastanowić, czy opieranie się na chmurze jest konieczne. Zanim skupimy się nad doborem metod oraz narzędzi informatycznych, należy scharakteryzować dane, które będą gromadzone oraz przekazywane w grupie współpracujących w ramach organizacji osób. Wyodrębnienie i klasyfikacja komunikacji pozwoli na wybór narzędzi informatycznych dopasowanych do potrzeb organizacji. Najprostszy podział danych z którymi najczęściej mamy do czynienia podczas codziennej pracy to: wiadomości przekazywane asynchronicznie w formie elektronicznej w postaci trwałych zapisów komunikaty , wpisy w kalendarzach, rekordy w bazach aplikacji zarządzania obiegiem dokumentów, itp., komunikacja synchroniczna on-line komunikatory tekstowe, wideoczaty, informacje gromadzone w repozytorium w postaci katalogów zawierających pliki danych roboczych lub archiwalnych. W taki model wpisują się funkcjonalności większości zintegrowanych narzędzi komunikacyjnych dostępnych w chmurze. Najpopularniejsze bezpłatne aplikacje pracy w chmurze to rozwiązania Google i Microsoft. Zakres funkcji oferowanych przez te 64

66 NGO Pomocne narzędzia informatyczne środowiska praktycznie pokrywa się we wszystkich obszarach, co obrazuje poniższa tabela. Google Gmail/Kontakty Microsoft Kontakt Zarządzanie kontaktami Aplikacje umożliwiają prowadzenie katalogu kontaktów oznaczanych cechami, które mogą być definiowane przez użytkowników. Kontakty utrzymywane w chmurze mogą być synchronizowane z urządzeniami mobilnymi, takimi jak smartfon czy tablet. Gmail Outlook.com Klient poczty Oferowane przez aplikacje funkcje dostarczania poczty odpowiadają możliwościami klasycznym aplikacjom instalowanym lokalnie na komputerach użytkowników. Dostęp do skrzynek pocztowych w chmurze może być także realizowany za pośrednictwem standardowych protokołów komunikacyjnych takich jak POP3 lub IMAP. Google Calendar Calendar Współdzielony kalendarz Aplikacje umożliwiają prowadzenie wielu nakładających się na siebie kalendarzy wyposażonych w moduł przypomnień oraz powiadamiania użytkownika o zbliżających się wydarzeniach za pośrednictwem wiadomości lub SMS. Kalendarze, podobnie jak kontakty, mogą być synchronizowane z urządzeniami mobilnymi. Dodatkowo, każdy z prowadzonych kalendarzy lub znajdujących się w nich obiektów może zostać udostępniony innym użytkownikom tej samej aplikacji. Google Drive OneDrive Współdzielenie plików Tak zwane dyski w chmurze pozwalają na przechowywanie na wirtualnych dyskach pliki dowolnego typu. Istnieją aplikacje przeznaczone dla konkretnego typu systemów operacyjnych komputerów oraz urządzeń mobilnych, które pozwalają na traktowanie zasobów chmury jako dysków lub folderów dostępnych dla lokalnego systemu operacyjnego. 65

67 NGO Pomocne narzędzia informatyczne Komunikacja bezpośrednia Hangouts Aplikacja jest następcą produktu Google Talk (chat tekstowy). Pozwala na zestawianie indywidualnych oraz grupowych połączeń audio/video/tekst pomiędzy użytkownikami usług i Google. Hangouts występuje także w formie aplikacji dla systemów mobilnych Android oraz IOS. Dokumenty Google Skype Skype jest autonomicznym programem, który może się integrować (na przykład poprzez dane logowania, status użytkownika) z aplikacjami Office Online. Program występuje w wersjach na większość dostępnych na rynku urządzeń. Pozwala także na zestawianie płatnych połączeń głosowych z abonentami tradycyjnej telefonii. Office Online Narzędzia do edycji treści Pakiety aplikacji biurowych uzupełniają zakres funkcjonalności aplikacji w chmurze. Dzięki umożliwieniu tworzenia oraz edycji dokumentów zgodnych z najpopularniejszymi formatami wykorzystywanymi przez tradycyjne aplikacje biurowe, edytory on-line całkowicie wyręczają użytkowników od konieczności konfigurowania na swoich komputerach czegokolwiek poza przeglądarką internetową. Tabela 1. Zakres funkcji oferowanych przez Google i Microsoft. Dostępne od ręki zestawy ściśle współpracujących ze sobą aplikacji działających w przeglądarce internetowej pozwalają na rozpoczęcie pracy bez konieczności ponoszenia nakładów związanych z organizacją własnego zaplecza informatycznego. Zakres funkcjonalności dostępnych w ramach bezpłatnej usługi pokrywa zapotrzebowanie większości użytkowników. Poza wymienionymi powyżej przykładowymi rodzinami programów komunikacyjnych i biurowych, istnieje grupa narzędzi stworzonych specjalnie do wspomagania pracy grupowej. Poza funkcjami dostępnymi w typowych aplikacjach biurowych, narzędzia te zawierają funkcje ułatwiające zarządzanie czasem oraz komunikacją w grupach pracowników. Dodatkowe opcje pozwalają na definiowanie i delegowanie zadań, prowadzenie terminarzy oraz śledzenie postępów prac. Przykładami tego typu programów są aplikacje: basecamp, teamwork, nozbe, activecollab. Narzędzia te oferują bardzo podobny zestaw funkcji, a ich głównym celem jest dostarczenie użytkownikowi gotowego środowiska, które usystematyzuje pracę zespołu tak, aby ograniczyć do minimum czas potrzebny na komunikację. 66

68 NGO Pomocne narzędzia informatyczne Nasuwa się zatem pytanie: dlaczego narzędzia oparte na chmurze nie wyparły jeszcze tradycyjnych narzędzi informatycznych instalowanych na wewnętrznych zasobach organizacji?. Dostępne publicznie narzędzia oparte na chmurze mają za zadanie przyciągnąć klientów do ekosystemów stworzonych w ramach udostępnianych za pośrednictwem stron WWW oraz aplikacji mobilnych aplikacji. Jakość produktów jest na bardzo wysokim poziomie, ale użytkownicy niepostrzegający tego zjawiska z szerszej perspektywy, mogą nie zauważyć mankamentów związanych z przeniesieniem swoich danych do wirtualnej przestrzeni sieci Internet. Podstawowym mankamentem chmury jest powierzenie danych należących do organizacji firmie udostępniającej aplikacje w chmurze. Kopie wszystkich dokumentów oraz konwersacji są umieszczone na serwerach operatora aplikacji. Organizacja nie wie, gdzie i w ilu fizycznych kopiach są przechowywane pliki będące jej własnością. Wiele firm udostępniających swoje aplikacje bezpłatnie (na przykład Google) wymaga akceptacji regulaminu pozwalającego ich systemom na wgląd i analizę przesyłanych informacji na potrzeby marketingowe.! Korporacje tego typu zarabiają na gromadzeniu informacji pochodzących z analizy pracy klientów, treści maili, komunikatów oraz określanych w programach preferencji. Na pierwszy rzut oka nie jest to groźne. Można wyjść z założenia, że prowadząc legalną działalność i będąc w zgodzie z prawem, nikt nie ma nic do ukrycia. Co jednak, jeśli nasi klienci lub kontrahenci chcą zachować poufność? Co w przypadku przetwarzania zbiorów zawierających dane osobowe? W takich przypadkach korzyści wynikające z dobrodziejstw chmury mogą zostać przyćmione przez obawy dotyczące kontroli oraz ochrony przetwarzalnych informacji. Tradycyjne podejście do zaplanowania środowiska informatycznego obejmuje zbudowanie własnej infrastruktury świadczącej usługi na rzecz organizacji. Zakładając najprostszy scenariusz organizacji biura, jest to lokal podłączony do sieci internetowej za pośrednictwem łącza dostarczonego przez zewnętrznego operatora. Pracownicy biura korzystają z komputerów podłączonych do sieci lokalnej za pośrednictwem sieci strukturalnej lub bezprzewodowej. Komputery przenośne często opuszczają biuro. Pracownicy zabierają je ze sobą do domów lub pracują w terenie. Dane, takie jak pliki dokumentów, mogą stanowić ich jedyne kopie. Na dodatek przemieszczanie komputerów przenośnych i przyłączanie ich do różnych sieci (także w miejscach publicznych), zwiększa prawdopodobieństwo utraty danych. Równie niebezpieczne może być fizyczne uszkodzenie lub nawet utrata notebooka. W interesie organizacji jest odpowiednie zabezpieczenie, a zarazem umożliwienie pracownikom swobodnego dostępu do wewnętrznych zasobów zgodnie z nadanymi przez administratora uprawnieniami. 67

69 NGO Pomocne narzędzia informatyczne Centralne Repozytorium Danych Podstawą takiej konfiguracji jest stworzenie centralnego repozytorium danych, serwera gromadzącego dane, na których pracują użytkownicy. Dzięki centralizacji zasoby będą dostępne w jednym miejscu, a dzięki wprowadzeniu jednolitej systematyki katalogowania, informacje będą przyporządkowywane do udziałów dyskowych w zależności od przynależności do działu organizacji lub projektu, którego dotyczą. Na rynku znajduje się wiele gotowych rozwiązań sprzętowo-programowych, które umożliwiają zrealizowanie takiego planu. Gotowe serwery plików NAS (Network Attached Storage) są to urządzenia zawierające jeden lub więcej dysków pracujących w macierzy. Dzięki zwielokrotnieniu fizycznych nośników zmniejsza się prawdopodobieństwo utraty danych spowodowane awarią dysku. Wiele pracujących równolegle nośników zapewnia także wysoką wydajność w przypadku wykorzystania tego sprzętu przez wielu użytkowników jednocześnie. Rysunek 1. Schemat podłączenia do sieci Internet typowego biura 29. W rzeczywistości NAS-y to mini komputery posiadające odpowiednio dostosowany system operacyjny zazwyczaj któraś z odmian GNU Linux. Poza możliwością przechowywania plików, urządzenia te udostępniają użytkownikom o wiele więcej funkcji: zakładanie indywidualnych kont użytkownikom oraz nadawanie zróżnicowanych uprawnień do przechowywanych zasobów. Dostęp do danych może być realizowany za pośrednictwem najpopularniejszych protokołów sieciowych, takich jak SMB (zasoby są udostępniane komputerom pracującym pod kontrolą Microsoft Windows), AFS (protokół udostępniania plików dla systemów Apple MacOS X), HTTP i HTTPS (dane będą udostępniane za pośrednictwem wbudowanego w urządzenie serwera WWW dysponującego menedżerem plików działającym w przeglądarce internetowej na komputerze użytkownika). 29 Zob. Przykładowy schemat zastosowania serwera NAS w biurze, dostępny na: sklep/index.php/cennik-us-1/o-serwerach-nas/co-to-jest-serwer-nas.html, dostęp:

70 NGO Pomocne narzędzia informatyczne Systemy operacyjne serwerów NAS posiadają także bardzo przydatne narzędzia pomagające zapobiec utracie danych w wypadku nieumyślnego skasowanie danych przez uprawnionego użytkownika lub nawet fizycznego uszkodzenia macierzy przechowującej dane. Posiadając dwa serwery tego samego producenta lub odpowiednio konfigurując usługi w sieci lokalnej NAS, można automatycznie replikować zawartość ich macierzy pomiędzy fizycznymi urządzeniami. Taki scenariusz może uchronić użytkowników na wypadek całkowitej awarii jednego z nich. Wykorzystując tę funkcjonalność, można zoptymalizować dystrybucję danych pomiędzy dwiema połączonymi ze sobą siecią lokalizacjami. Migawki Systemu Plików Serwera Innym bardzo przydatnym mechanizmem wspomagającym użytkowników jest tworzenie migawek systemu plików serwera. Działanie tej funkcji polega na zapamiętywaniu stanu określonych zasobów w zadanym przez administratora systemu cyklu. Kolejne migawki stanowią obraz zawartości macierzy w określonym momencie w przeszłości. Dysponując dostępem do kolejnych migawek, użytkownicy mogą przeglądać zawartość dysku sieciowego (tworzonych przez siebie lub współpracowników plików) w czasie rzeczywistym lub płynnie cofać się w czasie i przeglądać te same obiekty w wersjach zapisanych kilka godzin, dni lub nawet miesięcy temu. Operacja wykonania migawki nie wymaga ingerencji administratora i w żaden sposób nie wpływa na czynności wykonywane w tym samym czasie przez innych użytkowników. To, jak daleko będzie można cofać się w czasie do poprzednich wersji plików, jest uzależnione od ilości wolnej przestrzeni dyskowej oraz dziennego przyrostu danych na macierzy. Malejące ceny nośników oraz urządzeń mogących obsługiwać jednocześnie wiele dysków powodują, że migawki systemu są chętnie wykorzystywane jako podstawowe narzędzie do przechowywania danych dla małych biur lub grup roboczych. VPN (Wirtualne Sieci Prywatne) Kolejnym elementem infrastruktury IT, który umożliwia dostęp do centralnego repozytorium danych organizacji, jest narzędzie pozwalające na zdalne łączenie się z miejscem pracy. Wymagając od pracowników gromadzenia kluczowych dla organizacji danych w jednym miejscu, na przykład na urządzeniu NAS, natykamy się na problem dostępu do zasobów dyskowych spoza sieci lokalnej biura. W tym przypadku rozwiązaniem jest rodzina urządzeń lub wyspecjalizowane oprogramowanie zainstalowane na serwerze łączącym biuro z Internetem. VPN (Wirtualne Sieci Prywatne) to narzędzia pozwalające na stworzenie wirtualnego, szyfrowanego połączenia pomiędzy urządzeniami pracującymi w sieci. Z punktu widzenia pracownika posiadającego komputer przenośny, z którym przemieszcza się pomiędzy wieloma lokalizacjami (łączy się z siecią Internet z różnych miejsc na przykład za pośrednictwem sieci GSM), VPN pozwala na bezpieczny 69

71 NGO Pomocne narzędzia informatyczne dostęp do zasobów wewnątrz biura niezależnie od tego, do jakiej sieci jest podpięty. Połączenie wymaga uwierzytelnienia za pomocą hasła lub certyfikatu wydanego użytkownikowi przez administratora sieci. Po pomyślnym nawiązaniu połączenia, komputer uzyskuje bezpośrednią łączność z komputerami w biurze dokładnie tak, jakby się w nim fizycznie znajdował. Serwer NAS, drukarki sieciowe, skanery oraz komputery innych użytkowników są osiągalne, a ograniczenia dotykające zdalnego użytkownika są zazwyczaj spowodowane jedynie jakością połączenia pomiędzy klientem a serwerem. Tunele VPN mogą także łączyć ze sobą sieci w odległych lokalizacjach. Połączenie wielu biur w jedną wirtualną sieć nie stanowi problemu. Funkcje nawiązywania połączeń VPN są wbudowane w oprogramowanie wielu popularnych routerów, urządzeń służących do podłączania sieci lokalnych do Internetu. W zależności od klasy oferowanych zabezpieczeń (poziomu zabezpieczeń, siły algorytmów kryptograficznych zastosowanych do szyfrowania łączności) oraz dodatkowych funkcji, takich jak wbudowane oprogramowanie antywirusowe lub możliwość filtrowania zawartości transmitowanych danych, zakup zaawansowanego routera może wymagać także dodatkowych licencji na zainstalowane na nim oprogramowanie, a nawet stosownego zezwolenia związanego z narzuconym przez ustawodawcę obowiązkiem ewidencjonowania określonych rozwiązań kryptograficznych. Rysunek 2. Tunel wirtualny VPN 30. W codziennej pracy można także wykorzystywać narzędzia wykorzystujące rozwiązania bazujące na VPN, ale w oparciu o serwery zewnętrznego operatora. Narzędzia dostępne pod marką Teamviewer, LogMeIn, a nawet wtyczka do przeglądarki Chrome Chrome Remote Desktop pozwalają na współdzielenie przez użytkowników komputerów zasobów, takich jak pulpit (przekazywanie kontroli nad pulpitem swojego komputera zdalnemu operatorowi), dysk (umożliwienie przekazywania plików pomiędzy folderami komputera zdalnego i lokalnego) oraz transmisja obrazu do wielu klientów 30 Zob. VPN Connecting a Remote Client to a Private Intranet, dostępny na: com/en-us/library/cc779919%28v=ws.10%29.aspx, dostęp:

72 NGO Pomocne narzędzia informatyczne jednocześnie. Oprogramowanie tego typu jest najczęściej wykorzystywane jako narzędzie wspomagające świadczenie zdalnego wsparcia dla mobilnych pracowników lub sposób na szybkie podłączenie użytkownika do komputera w miejscu pracy. Niewątpliwą zaletą tego typu rozwiązań jest możliwość skorzystania ze wszystkich usług bez konieczności konfigurowania sprzętu oraz oprogramowania służącego do nawiązywania połączeń VPN. Wadą z punktu widzenia bezpieczeństwa przekazywanych informacji jest to, że w trakcie nawiązywania połączeń, informacje są transmitowane za pośrednictwem serwerów zewnętrznej firmy. Zaawansowany System Operacyjny Uzupełnieniem zestawu narzędzi wspomagających zarządzanie IT w organizacji jest kompleksowe wdrożenie usług zaawansowanego systemu operacyjnego. Istnieje wiele rozwiązań centralizujących zarządzanie użytkownikami i infrastrukturą IT, a z pewnością najbardziej rozpowszechnione środowisko systemowe spotykane w pracy biurowej to oprogramowanie Microsoft Windows. Standardowe komputery biurowe pracujące pod kontrolą systemów z rodziny Microsoft Windows w wersjach Proffesional mogą pracować pod kontrolą centralnej maszyny z zainstalowanym Microsoft Windows Serveroku Funkcjonalność kontrolera Domeny (usługa katalogowa Active Directory) pozwala na zcentralizowanie zarządzania użytkownikami i ich uprawnieniami w sieci oraz na wszystkich urządzeniach Organizacji, które zostały zarejestrowanie w sieci i współpracują z kontrolerem. Użytkownicy, komputery, urządzenia sieciowe oraz zbiory danych na urządzeniach zarejestrowanych w usłudze Active Directory, są obiektami, do których można stosować wiele masek uprawnień. Dane na temat aktualnie posiadanych przez użytkownika uprawnień są czasowo buforowane przez system komputera dzięki czemu mogą być stosowane na jego komputerze nawet wtedy, gdy nie ma łączności z centralnym kontrolerem domeny. Mechanizmy zarządzania dostępne dla administratorów serwera pozwalają na zdalne instalowanie oprogramowania na komputerach użytkowników oraz tworzenie szablonów zabezpieczeń odpowiadających polityce bezpieczeństwa narzucanej przez organizację. Dodatkowym atutem konfiguracji z serwerem pracującym pod kontrolą pełnego uniwersalnego systemu operacyjnego, jest możliwość zainstalowania na nim zestawu kluczowych dla organizacji aplikacji i umożliwienie użytkownikom pracy zdalnej (usługa zdalnego pulpitu lub uruchamiania aplikacji na zdalnym serwerze). Dzięki temu administrator ma pewność, że najważniejsze oprogramowanie pracuje na komputerze, który jest zawsze pod kontrolą i który nie jest zagrożony przypadkowym uszkodzeniem lub nawet utratą, (tak jak w przypadku komputerów przenośnych). Ponadto, dzięki uruchamianiu środowiska pracy jako zdalnej sesji terminalowej, nie ma konieczności konfiguracji i utrzymania dodatkowych kopii aplikacji na komputerze użytkownika. Technicznie wystarczy nawiązać zdalne połączenie z serwerem z dowolnego urządzenia, (na przykład komputera domowego lub nawet tabletu), a wszystkie działania użytkownika 71

73 NGO Pomocne narzędzia informatyczne włącznie z pulpitem systemu i dostępem do urządzeń peryferyjnych będą realizowane po stronie serwera pracującego w biurze. Wybór narzędzi, które zostaną wdrożone w danej organizacji, jest uzależniony od liczby pracowników oraz charakteru realizowanych projektów. W przypadku małej grupy roboczej, która nie wytwarza dużej ilości danych, można zastosować proste rozwiązania oparte o gromadzenia danych na komputerach lokalnych, wsparte komunikacją przy użyciu narzędzi do pracy grupowej dostępnych jako usługa w sieci. W przypadku dużych organizacji, organizujących pracę przy projektach dla wielu użytkowników i biur, należy dobrać odpowiedni zestaw rozwiązań, które zapewnią optymalne warunki pracy. Nota o autorze: Przemysław Ligaj mgr fizyki w specjalności fizyka komputerowa. Doświadczony administrator systemów z rodziny UNIX oraz Microsoft Windows. Specjalista technologii sieciowych, projektowania oraz programowania aplikacji internetowych. Wieloletni praktyk w administracji sieciami komputerowymi firm i instytucji na terenie całego kraju. Posiada bogate doświadczenie trenerskie w zakresie administrowania systemami IT oraz bezpieczeństwa sieci komputerowych. 72

74 dr Wojciech Wciseł Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Dobre serce, najwyższe i najbardziej szlachetne ideały, czy nawet sam fakt założenia/ powstania organizacji pozarządowej nie sprawią, że każdy, na kim nam zależy, od razu przyjdzie i będzie chciał z nami współpracować. I choćbyśmy wymyślili najlepszą na świecie akcję, event lub inne działanie, a nikomu o tym nie powiemy, na nic się zda trud nasz i naszych współpracowników. O tym, co robimy, trzeba mówić wszędzie, gdzie się da i każdemu, kogo spotkamy. Bez promocji ani rusz! Bez promocji nie ma nas i naszej organizacji. Organizacje pozarządowe powstają w konkretnym celu, mają przed sobą zadania, przed którymi stoją ludzie chcący coś zmienić. Sama rejestracja w KRS nie sprawi, że wolontariusze przyjdą do organizacji, lokalna telewizja nakręci reportaż o stowarzyszeniu, a sponsor wyłoży pokaźną gotówkę 31. Warto więc zastanowić się, w jaki sposób promować naszą organizację tak, by promocja była możliwie najskuteczniejsza? Żeby to dobrze zrozumieć musimy poznać kilka podstawowych pojęć i terminów: 1. promocja i jej główne elementy: PR, marketing bezpośredni, sponsoring, reklama, 2. budowa spójnej identyfikacji wizualnej organizacji pozarządowej, a więc nazwa organizacji, jej logo, kolorystyka, papier firmowy, wizytówki, strona internetowa, funpage, 3. relacje z mediami i sposoby angażowania ich w działania organizacji, 4. social media wysyłanie spójnych komunikatów na zewnątrz. Po pierwsze, czym jest promocja? Promocja to przede wszystkim sposób komunikowania się z otoczeniem, które ma na celu przekazanie informacji, co w efekcie zwiększa zainteresowanie organizacją i jej ofertą. Promocja to całokształt działań, które są skierowane na uczynienie rozpoznawalnym produktu lub usługi. Działania promocyjne muszą być właściwie zaadresowane. Organizacja musi więc podjąć spory trud rozpoznania i trafienia w potrzeby potencjalnego klienta/odbiorcy. Musi to robić, aby zachęcić go do wybrania jej usług lub zwyczajnie poprzeć jej działania. Promocja służy budowaniu dobrego wizerunku 31 Informacje z portalu Tarcza Sobieskiego: promocja-organizacji-pozarz%c4%85dowych.html, dostęp:

75 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe organizacji, a przede wszystkim wzrostowi zainteresowania jej działaniami. Chcemy być lokalnie istotnym graczem? Więc się promujmy 32! Promocję w NGO-sach można zbudować w oparciu o cztery elementy, które zostaną opisane poniżej. Public Relations PR Niewiele osób zaangażowanych w pracę na rzecz organizacji pozarządowej zdaje sobie sprawę z faktu, że wszystko, co robią, nawet prywatnie, jeśli tylko takie informacje przedostaną się do świadomości publicznej, może odbić się pozytywnie lub negatywnie na wizerunku tej organizacji. Na szczęście to nie jest jeszcze PR. Dlaczego? Ponieważ PR to całokształt świadomych i planowanych działań zmierzających do pozyskania przychylnej opinii publicznej i dobrego wizerunku organizacji. Budowa dobrych relacji z otoczeniem zaczyna się jednak o wiele wcześniej i tak naprawdę od środka, czyli od tego, jak w organizacji czują się i jak o niej mówią sami członkowie. Warto więc na każdym etapie powstawania organizacji zadbać o dobry klimat, o atmosferę zrozumienia misji, wizji i celów działania organizacji. Bezcenna będzie oczywiście w tym wszystkim zwyczajna życzliwość i uśmiech.! Nie bój się organizować dla pracowników swojej organizacji wspólnych wyjść na pizzę czy do kina. Takie momenty sprawiają, że lepiej się poznają, a przez to budują relacje, które później przekładają się na dobrą atmosferę w pracy. Jednak PR to także coś znacznie więcej. Prezesi organizacji, ich członkowie i wolontariusze muszą mieć świadomość, że wszyscy budują PR konkretnego środowiska lub organizacji. Na PR składa się bowiem wiele przestrzeni i aktywności, w które są zaangażowani lub w których biorą udział reprezentujący organizację przedstawiciele. PR przez media PR stanowią nie tylko oficjalne występy prezesa czy koordynatorów w programie telewizyjnym, rozmowa radiowa o aktualnych działaniach, czy wywiad w gazecie lokalnej, ale też zredagowana i wysłana informacja prasowa o organizowanym przez nas ważnym wydarzeniu (na przykład wydarzeniu, zbiórce, koncercie czy wystawie). Skuteczną metodą budowania dobrego PR przy pomocy mediów jest wysyłanie notatek prasowych do mediów z już zakończonych działań czy ważniejszych wydarzeń. Być może nie wszyscy dziennikarze mogli skorzystać z zaproszenia, by wziąć udział w naszej imprezie, jednak chętnie zainteresowaliby się rezultatami działań, jeśli tylko dostaliby od nas taką informację. 32 Informacje z portalu Planerii: dostęp:

76 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Notatka prasowa powinna składać się z tytułu, ewentualnie podtytułów, leadu (pierwszy akapit po tytule zawierający w 2-3 zdaniach najważniejsze informacje) i korpusu (kolejnych akapitów). Najważniejsze, aby zacząć tekst (a więc lead) od informacji najistotniejszych. Stosuje się w tym celu zasadę pięciu pytań: kto? co? gdzie? kiedy? dlaczego? W kolejnych akapitach podaje się fakty mniej ważne, dodatkowe.! PR to stały kontakt Żeby zapisać się w pamięci otoczenia, trzeba ciągle o sobie przypominać. Kalendarz daje nam ku temu doskonałą okazję, bowiem główne święta, Nowy Rok czy dni dedykowane (na przykład Dzień Pracownika Socjalnego lub Dzień Wolontariusza) są dobrą okazją do podtrzymania kontaktu czy zwykłego zwrócenia na siebie uwagi. Im oryginalniejsza i ciekawsza forma wysłanych życzeń, tym lepiej dla nas. Miło byłoby przecież znaleźć swoje życzenia postawione na półce naszego radnego gminy, prezydenta czy burmistrza. Organizacja jest silna dzięki kontaktom z ludźmi, którzy poprzez udział w na przykład szkoleniu organizowanym przez nas lub uczestniczeniu w realizowanym przez nas projekcie, pozna naszą organizację i zwyczajnie zrobimy na nich wrażenie. Warto o tym pamiętać, utrzymując kontakt chociażby mailowy, czy zapraszając do naszej grupy w mediach społecznościowych. Takie kontakty zwyczajnie promieniują i oddziałują szerzej niż zakładamy. PR to także sztuka wychodzenia z konwenansów. Tam, gdzie się da, łammy szablony i wychodźmy poza schemat. Można więc w ciekawej formie przygotować na przykład sprawozdanie z działalności stowarzyszenia, które wyślemy do naszych partnerów czy grantodawców. PR to broszury, ulotki i foldery Coś, o czym powinniśmy myśleć już na samym początku rozwijania organizacji to wszelkiego rodzaju broszury, ulotki, foldery o organizacji, jej historii, zakresie działań, członkach i obowiązkowo kontakcie. Trzeba pamiętać, że często mamy tylko jedną okazję, dosłownie jedną chwilę, żeby zainteresować naszą organizacją potencjalnego sponsora czy przyszłego partnera. To tzw. efekt windy, do której wsiadamy z innymi osobami, a ponieważ podróż taka nie trwa długo, mamy mało czasu, żeby w ciekawy i atrakcyjny sposób zainteresować drugą stronę naszą propozycją. Dlatego tak ważne, by ulotki, broszury i inne materiały promocyjne były przygotowane z największą starannością i były atrakcyjne same w sobie. 75

77 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe! Zdarzyło Wam się kiedyś dostać ulotkę od osoby rozdającej ją na ulicy? 95% tych ulotek od razu wędruje do pobliskiego kosza. Dlaczego? Były nieciekawe? Może sposób, w jaki do Was trafiły już na samym początku, spowodowały Waszą niechęć? Może ktoś nie wykorzystał swojej szansy i zamiast zachęcić, bardziej Was zniechęcił? Pośpiech i bylejakość nigdy nie wpływa dobrze na budowanie dobrego PR organizacji, dlatego trzeba dołożyć wszelkich starań, żeby poszczególne jego elementy były przemyślane i spójne. Marketing bezpośredni Przez pojęcie marketingu bezpośredniego rozumiemy taką formę marketingu, w której informacje o organizacji przekazywane są bezpośrednio do osób potencjalnie zainteresowanych jej działalnością z pominięciem dodatkowych kanałów dystrybucji. Dzięki temu forma kontaktu z potencjalnymi partnerami organizacji przybiera zupełnie nowe, interaktywne znaczenie, stając się tym samym maksymalnie skuteczną. Tradycyjne działania oparte na środkach masowego przekazu, kierując swoje przesłanie do wszystkich, tak naprawdę nie kierują ich do nikogo 33. Celem marketingu bezpośredniego jest uzyskanie bezpośredniej reakcji u odbiorcy przez na przykład osobiste spotkanie, ale też telemarketing czy reklamę pocztową. Jednak, żeby maksymalnie zainteresować odbiorcę naszymi działaniami, trzeba wiedzieć, kim on jest, jak się z nim skontaktować i w jakim czasie. Jeśli nasze stowarzyszenie prowadzi w okresie zimowym zajęcia sportowe dla dzieci w sali gimnastycznej pobliskiej szkoły podstawowej, to powinniśmy zadbać o dotarcie z informacją/zaproszeniem do dzieci i ich rodziców. Można rozwiesić plakaty informujące o zajęciach w pobliżu szkół, sklepów osiedlowych lub rozdać ulotki, gdy rodzice odbierają dzieci ze szkoły. Można też poprosić dyrekcję szkoły o przekazanie takiej informacji nauczycielom i rodzicom podczas comiesięcznych zebrań. Sponsoring Niewiele organizacji zdaje sobie sprawę, jak wielkie znaczenie w budowaniu dobrego PR organizacji ma sponsoring. Większość osób kojarzy go głównie jako bezpośrednie lub pośrednie finansowanie lub współfinansowanie działań organizacji w zamian za korzyści promocyjne (na przykład logo sponsora jest widoczne na plakatach podczas organizowanego festynu lub koncertu). 33 Informacje z portalu Marketingu bezpośredniego: php, dostęp:

78 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Sponsoring to nie tylko finansowe wsparcie, może to być również wsparcie techniczne lub rzeczowe, a także sponsoring wizerunkowy (na przykład patronat honorowy prezydenta miasta).! Sam fakt sponsoringu jest przede wszystkim okazją do spotkania i nawiązania nowej, być może bardzo ciekawej znajomości z przedstawicielem lokalnego biznesu, politykiem lub artystą. Ci, i wielu innych, mają często potrzebę zrobienia czegoś szlachetnego dla lokalnej społeczności. Warto o tym pamiętać. Reklama Na słowo reklama czasami reagujemy nerwowo, bo reklama kojarzona jest z czymś natarczywym, nieraz z manipulacją czy wręcz z kłamstwem. Dość często w środowisku organizacji pozarządowych spotykamy też opinię: my z reklamy nie korzystamy, bo nas na nią nie stać. Tymczasem, owszem, choć reklama jest płatną formą prezentowania usług, działań, idei organizacji, w celu zwiększenia rozpoznawalności na rynku/obszarze działań, to jednak wbrew powszechnemu przekonaniu, nie musi być ona zbyt kosztowna, a czasami może być wręcz bezpłatna. Reklamę naprawdę można oswoić i wykorzystać z pożytkiem dla celów naszej organizacji, wystarczy się tylko rozejrzeć wkoło. Możliwości jest wiele: możemy wykorzystać szeroką, bezpłatną ofertę internetową i promować organizację za pomocą na przykład YouTube, Facebook, itp.; mogą nam w tym pomóc nasi wolontariusze, którzy często są zdecydowanie bardziej biegli w nowych technologiach niż niejeden członek zarządu naszej organizacji; możemy zaprosić do współpracy lokalne medium (gazeta lub radio), które będzie pisało o działalności organizacji w zamian za promocję ich tytułu wśród odbiorców działań organizacji; możemy poprosić partnerów, przyjaciół lub członków organizacji o zamieszczenie informacji na swoich stronach, funpage'ach czy tablicach; Pamiętajmy, że reklama będzie skuteczna przede wszystkim wtedy, gdy będzie dopasowana do odbiorcy. Trzeba więc reklamować się w miejscach, w których szansa spotkania oczekiwanych przez nas osób jest największa. Dla nowopowstałych organizacji takim miejscem będzie na pewno portal branżowy organizacji pozarządowych w Polsce: Można na nim zamieszczać bezpłatnie informacje o działaniach, a także komentować działania innych i brać udział w czatach, dyskusjach i forach. Reklama jest domeną specjalistów z agencji reklamowych, grup medialnych i specjalistów od PR. Warto z nimi nawiązać bliższą współpracę po to, by ustalając jej zasady, uwzględnić bonusy i zniżki lub całkiem wyeliminować te koszty z budżetu. 34 Więcej informacji o możliwości emisji płatnych reklam dla NGO na preferencyjnych warunkach na portalu organizacji pozarządowych: dostęp:

79 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Dla agencji reklamowej koszt przygotowania pamiątek lub gadżetów reklamowych jest niewielki, a nas może w pełni zadowolić każda liczba wykonanych w dobrej cenie takich materiałów.! Reklamę powinniśmy widzieć jako sprzymierzeńca dla naszej organizacji. Jej powszechność oraz łatwość dostępu to największe atuty. Nie możemy zapomnieć, że najpopularniejsze, a zatem często najskuteczniejsze nośniki reklamy, to: prasa: dzienniki, czasopisma, prasa specjalistyczna, lokalna, ogólnopolska, radio: lokalne, ogólnopolskie, telewizja: ogólnopolska, lokalna. Docierają one to tej grupy odbiorców, którymi powinniśmy się interesować najbardziej (ludzie biznesu, politycy, władze samorządowe, liderzy społeczności lokalnych, itd.). Rozpoczynając działalność organizacji musimy jednak korzystać ze zróżnicowanych nośników reklamy, nie tylko z mediów. Choć są to nośniki droższe, to jednak warto w nie zainwestować z prostej przyczyny: emisja reklamy za ich pośrednictwem podnosi prestiż organizacji i buduje jej silną pozycję. Możemy zatem wykorzystać: reklamę zewnętrzną: w i na środkach komunikacji miejskiej, słupy ogłoszeniowe, plakaty, bilbord i citylight, reklamę internetową: paski reklamowe, linki reklamowe, banery, butony, tapety, mailingi. Nie można również zapomnieć o tradycyjnych formach reklamy, jak wydawnictwa reklamowe: ulotki, prospekty, gazetki oraz adresowana do konkretnych osób i biznesu reklama pocztowa: listy reklamowe, karty pocztowe, ulotki, foldery. MEDIUM ZALETY OGRANICZENIA Gazety Telewizja Poczta bezpośrednia Elastyczność; łatwość dotarcia z reklamą we właściwym czasie; łatwość dotarcia do rynków lokalnych; szeroka akceptacja; wysoka wiarygodność. Łączy obraz, dźwięk i ruch, oddziałuje na zmysły; przyciąga uwagę; ma szeroki zasięg. Selekcja odbiorców; elastyczność; brak konkurencji w obrębie tego medium, personalizacja. Krótki czas istnienia reklamy; kiepska jakość reprodukcyjna; gazetę na ogół czyta tylko kupujący. Wysokie koszty całkowite; duży zamęt; przelotność prezentacji; mniejszy stopień selekcji publiczności. Relatywnie wysoki koszt; posiada image rzeczy nieprzydatnej. 78

80 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Radio Czasopisma Formy reklamy zewnętrznej OUTDOOR Masowe użycie; duża selekcja pod względem geograficznym i demograficznym; niskie koszty. Możliwość dotarcia do określonej grupy odbiorców w określonym miejscu i czasie; wiarygodność i prestiż; wysoka jakość ekspozycji; długość istnienia; pojedynczy egzemplarz jest często czytany przez więcej niż jedną osobę. Elastyczność; duża powtarzalność prezentacji, niski koszt; mała konkurencja. Oddziaływanie tylko przez dźwięk; przyciąga mniej uwagi niż TV; przelotność prezentacji. Długie opóźnienie między nadaniem reklamy i jej odbiorem; część nakładu przepada; brak gwarancji, co do odpowiedniego umieszczenia reklamy. Brak możliwości doboru widzów, ograniczona kreatywność. Tabela 2. Klasyfikacja nośników reklamy 35. Po drugie: Identyfikacja wizualna organizacji pozarządowej Nieważne, czy w mieście, czy w małej miejscowości lub na wsi, zawsze znajdzie się inna organizacja o ustabilizowanej pozycji, o większym doświadczeniu w pozyskiwaniu środków, sponsorów, o wyrobionych kontaktach i strefach wpływów. Są też organizacje, które być może tak, jak i nasza, działają w tym samym obszarze. Nie ma się jednak co się załamywać i zniechęcać, tylko taką sytuację trzeba widzieć jako atut z jednym tylko wyjątkiem: trzeba się od niej wyraźnie odróżniać, być rozpoznawalnym i posiadać swój własny odrębny, pozytywny wizerunek. Jak go zbudować? Należy wykorzystać wszystkie dostępne elementy składające się na identyfikację wizualną, a są to: nazwa organizacji; logo i logotyp; strona internetowa; papier firmowy; wizytówki; wszelkie układy graficzne zaproszeń, materiałów promocyjnych, itp. Elementy składające się na identyfikację wizualną powinny się charakteryzować maksymalną prostotą!! Ludwig Mises van der Rohe kierował się maksymą: mniej znaczy więcej, i patrząc na jego dokonania, trzeba przyznać, że odniósł sukces. Nasza organizacja też może go odnieść, jeśli będzie stosowała niezbyt skomplikowane metody. 35 Źródło: P. Kotler, Marketing. Analiza,planowanie,wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994, s

81 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe! Lecz po kolei. Nazwa organizacji Musi być kompatybilna z celami naszej organizacji. Warto wypisać słowa kluczowe i skojarzenia, jakie wiążą się z obszarem naszej działalności i wybrać te, które w najprostszy sposób oddają misję, wizję i cel naszych działań. Takie nazwy stowarzyszeń, jak na przykład Centrum Wolontariatu, Stowarzyszenie Interwencji Prawnej czy Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej jasno informują, do czego zostały powołane te organizacje. Często we wnioskach, w których na ogół są ograniczenia liczby znaków, posługujemy się skrótami nazw organizacji. Należy to wziąć pod uwagę, tak konstruując nazwę organizacji, żeby jej skrót nie powodował śmiesznych skojarzeń. Logo i logotyp Stworzenie idealnego logo to najczęściej nie lada wyzwanie dla każdej organizacji. Nie chodzi przecież o to, by stworzyć prosty napis i dorzucić do niego prosty obrazek. Dobre logo powinno zawierać przesłanie, ukryty bądź jawny sens. Niektórym udaje się to doskonale, o niektórych lepiej nie wspominać, choć można uczyć się na ich błędach lub szeroko pojętej kreatywności 36. Mając w początkowej fazie działalności dość skromny budżet, możemy zwrócić się o pomoc w zaprojektowaniu loga do zaprzyjaźnionego grafika czy wolontariusza pasjonata, który przygotuje logo spełniające nasze oczekiwania. Warto jednak prosić o pomoc te osoby, które czują przestrzeń, w której się obracamy, i znać dziedzinę, w której prowadzimy swoje działania. Takie osoby mogą mieć zbyt komercyjne podejście do tematu i zaproponować nam projekt rozmijający się z naszymi oczekiwaniami. Dobrym pomysłem na logotyp jest też ogłoszenie konkursu na naszej stronie internetowej lub portalach społecznościowych. Jest wielu ludzi, którzy zrobią to nawet nie ze względu na przewidzianą nagrodę, ale na możliwość zrobienia czegoś dobrego dla nowopowstałej organizacji. Taki konkurs możemy ogłosić też na portalach oferujących konkursy dla grafików komputerowych, na przykład lub www. corton.pl. Nie należy bać się ewentualnych zmian logotypów, nawet, jeśli już korzystamy z nich kilka lat. W większości przypadków takie zmiany wpływają na polepszenie wizerunku całej organizacji i są okazją do wprowadzenia niezbędnej, często dobrej zmiany. 36 Zob. A. Smolicki, Logo z ukrytym przekazem, kreatywność niektórych marek potrafi bardzo zaskoczyć, dostępne na portalu Newcreative: dostęp:

82 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Główne cechy dobrego logo: przykuwa uwagę, zapada w pamięć, odróżnia się od innych, łatwo skojarzy się z charakterem organizacji.! Papier firmowy Być może trudno o oczywistsze stwierdzenie, ale też trudno o trafniejsze. Bardzo często wiele osób ogląda Wasze wizytówki, papier firmowy bądź płyty CD dużo wcześniej, niż będą mieli okazję skontaktować się z Wami bądź odwiedzić biuro. Wygląd i jakość tych materiałów mają więc kluczowe znaczenie. Mimo że coraz częściej zastępuje oficjalne pismo, to jednak jest ono nadal bardzo ważne, choćby dlatego, że może być wysłane również w formie elektronicznej w formacie pdf lub jpg. Papier firmowy wykorzystywany jest głównie do korespondencji z urzędami czy firmami, dlatego przy jego tworzeniu należy zadbać o: logo organizacji jego położenie oraz wielkość (logo nie może zajmować ¼ strony, ani być zbyt małe); rodzaj papieru (kolor, gramatura); użycie innych elementów graficznych, na przykład znaczek OPP, linie, obramowanie; dobór i zróżnicowanie czcionek. Być może najistotniejsza w papierze firmowym jest ta część z układem informacji nazwą, adresem, telefonem, faxem, czy dodatkowo adresem strony internetowej i numerem konta bankowego. Należy dołożyć wszelkich starań, by te dane były zaprezentowane w jasny, czytelny sposób, komponując się z całością pisma. Wizytówki Dawanie i przyjmowanie wizytówek to bardzo popularna praktyka podczas spotkań na konferencjach, targach oraz podczas wielu innych sytuacji. Czasem nawet przypadkowe spotkanie na ulicy kończy się wymianą kontaktu pomiędzy rozmówcami. Ważne jest, by naszym celem podczas rozmowy z potencjalnym partnerem lub osobą zainteresowaną naszą działalnością nie było to celem jedynym. O co chodzi? Kwestia w tym, że nawet, jeśli wręczymy komuś wizytówkę, to bez wcześniejszej ciekawej rozmowy, taka osoba nawet nas nie zapamięta. Nie należy wręczać wizytówki na samym początku rozmowy.! Po kilku chwilach ciekawej pogawędki, kiedy nasz rozmówca już wie, że jesteśmy ciekawą osobą i my widzimy, że może ta osoba chce mieć do nas kontakt, możemy wyjść z propozycją wymiany wizytówek 37. Częstym błędem przy projektowaniu wizytówek, jest stłamszenie na tym małym skrawku papieru (standardem jest 5x9cm) zbyt dużej ilości informacji. Wystarczy podać 37 Informacje na portalu Jak zostać: dostęp:

83 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe nazwę organizacji i logo, dane kontaktowe (nazwisko, telefon, fax, ), można również numer KRS, NIP, REGON oraz stronę internetową. Wizytówka ma służyć do skontaktowania się z organizacją. Przy projektowaniu wizytówki warto postarać się o oryginalność, która ułatwi zapamiętanie nas lub skojarzenie z prowadzoną działalnością. Strona internetowa Coraz więcej Polaków traktuje Internet jako podstawowe źródło informacji na temat działalności przedsiębiorstw, a także fundacji i stowarzyszeń. Bardzo ważne jest to, aby strona internetowa placówki była nie tylko atrakcyjna wizualnie, ale przede wszystkim funkcjonalna i kompletna 38. Od powstania strony internetowej tak naprawdę powinniśmy zacząć naszą działalność, ponieważ dzięki niej wszystkie osoby, które chcą wyszukać informacje na temat fundacji lub stowarzyszenia, otrzymają wyczerpujące dane. Przy jej tworzeniu należy zadbać o wszystkie aspekty strony: czytelność, prostotę obsługi, a jednocześnie skuteczne oddziaływanie na internautów. Wtedy, taka strona stanie się najlepszym narzędziem marketingowym, które skutecznie zwróci uwagę darczyńców i sponsorów. Optymalnie dobrane treści pomogą w skutecznej promocji. Odpowiednia strona internetowa to najlepsza reklama fundacji i reklama stowarzyszenia. Choć dla wielu osób świat komputerów jest często czarną magią, to jednak jest wiele platform, które umożliwiają tworzenie i aktualizacje prostych stron internetowych bez umiejętności informatycznych, bez konieczności zakupu własnej domeny (czyli adresu i bez konieczności płacenia za hosting (czyli przechowywanie i udostępnianie przez całą dobę plików składających się na stronę internetową). Przy zakupie bezpłatnych domen trzeba liczyć się z obecnością w adresie nazwy dostawcy, czyli na przykład będzie to Wykupienie własnej domeny to niekiedy koszt tylko kilkunastu złotych rocznie, dlatego warto rozważyć tę opcję. Darmowe domeny i hosting zwykle wiążą się także z obecnością na stronie reklam (najczęściej nieduży baner na górze) oraz oznaczenia, że strona funkcjonuje na danej platformie (przeważnie na samym dole). Przykładowe darmowe platformy, na których są dostępne kreatory stron (narzędzia do tworzenia stron www), bezpłatny hosting i domena to: weebly.com, wordpress.com, webwavecms.com, jigsy.com (ta ostatnia tylko po angielsku) 39. Adres naszej strony internetowej powinien pojawiać się na niemal każdym wydawnictwie, broszurze, ulotce, wizytówce, ale też na banerach, planszach oraz nawet na drzwiach naszej organizacji. Dobrym pomysłem jest wykorzystanie naturalnej powierzchni reklamowej, jaką jest ściana budynku. Można poprosić zaprzyjaźnionych grafficiarzy, którzy w ciekawy sposób wkomponują w rysunek artystyczny adres strony internetowej. Wtedy taka ściana będzie budziła zainteresowanie przechodniów, być 38 Informacje na portalu poświęconemu marketingowi fundacji i stowarzyszeń: dedykowane/marketing-fundacji-i-stowarzyszenia/, dostęp: Informacje na portalu poświęconemu organizacjom pozarządowym: dostęp:

84 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe może będą sobie robili przy niej zdjęcia, udostępniali na portalach społecznościowych, itd., a przecież o to nam chodzi. Posiadanie strony internetowej ma swój sens tylko wtedy, gdy jest systematycznie aktualizowana. W przeciwnym razie zamiast reklamą, będzie antyreklamą. Tak się bowiem odbiera stronę, na której wiszą nieaktualne dane, zdjęcia, informacje, a na stronie głównej, najświeższy news jest sprzed roku. Praca na stronie internetowej jest rzeczą żmudną i czasochłonną. Niewiele organizacji stać na opłacenie profesjonalnej obsługi strony. Mogą w takim przypadku przyjść z pomocą nasi współpracownicy lub wolontariusze. Wśród nich są często osoby biegle posługujące się językiem html i mogą nas wspomóc w administrowaniu stroną. Można też założyć specjalną grupę medialną, złożoną z przygotowanych lub przynajmniej predestynowanych do tego typu działań wolontariuszy. Grupa ta łatwo będzie się mobilizować, widząc szybki efekt swojej pracy w postaci zamieszczonej na stronie internetowej informacji. Po trzecie: Współpraca z mediami Kto wie, czy dziś, w dobie szeroko pojętej mocy sprawczej mediów, to nie one są pierwszą władzą, a nie czwartą, jak się zwykło mawiać. Nie sposób nie docenić roli, jaką odgrywają we współczesnym świecie, kreując często rzeczywistość lub nadając jej swoją interpretację. Mając tego świadomość, trzeba spojrzeć na media pozytywnie, tzn. jako naturalnego partnera sprzymierzeńca przy promocji organizacji. By tak się stało, trzeba zadbać o ich zainteresowanie naszą organizacją. W jaki sposób? 1. Mediom trzeba wysyłać zawsze czytelny i interesujący komunikat, krótki, zwięzły. Najlepiej zrobić to w formie komunikatu prasowego. 2. Dobrze jest poznać osobiście dziennikarza, który w regionie zajmuje się sprawami społecznymi, sportowymi lub kulturalnymi (w zależności od profilu naszej organizacji). Im trafniej wybierzemy taką osobę z redakcji, tym większa szansa, że pojawi się on na organizowanej przez nas imprezie. 3. Warto przygotować pełną listę teleadresową z kontaktami do wszystkich redakcji z naszego regionu. Informacje należy wysyłać do wszystkich, ponieważ nawet, jeżeli w dużej redakcji ktoś uzna, że organizowana przez nas impreza nie jest warta uwagi, a zainteresuje się nią konkurencja, następnym razem reakcja może być zgoła odmienna. 4. Dziennikarze żyją z wierszówek o przygotowanych relacjach i reportażach. Ciągle więc szukają tematów. Warto o tym pamiętać szczególnie w tzw. okresie ogórkowym dla mediów, czyli podczas wakacji. Wtedy tempo pracy w redakcjach zdecydowanie spada, a dziennikarze mają czas na przygotowanie obszerniejszych reportaży, nie tylko dotyczących bieżących wydarzeń, ale też traktujących naszą działalność w szerszym kontekście, próbując zmierzyć się z wyzwaniami, z którymi musimy się na co dzień mierzyć. 5. Media lubią czuć się zaangażowane w różne inicjatywy. To, czym dysponują i co jest dla nich niemal bezkosztowe, to siła rażenia kanału, którym komunikują 83

85 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe się ze swoim odbiorcą. Dlatego zamiast prosić media o wsparcie finansowe, zdecydowanie lepiej prosić o patronat medialny. Konkretne medium (telewizja, radio, gazeta, portal internetowy, itp.) udostępnia swoją przestrzeń reklamową dla promowania organizacji lub wydarzeń, które organizuje. W zamian za takie poparcie, firma patronująca jest promowana podczas wydarzenia (zamieszczanie reklam, logotypu, ustawienie roll-upa lub wyczytanie nazwy medium w liście partnerów i sponsorów wydarzenia, itp.). Jeśli w piśmie do redaktora naczelnego z prośbą o objęcie wydarzenia patronatem medialnym wskażemy wyjątkowość tego, co jest organizowane, pokażemy bogate doświadczenie naszej organizacji, możemy być pewni zainteresowania mediów.! W piśmie z prośbą o patronat medialny należy wskazać konkretne korzyści płynące dla medium z zaproponowanej współpracy. Należy podać precyzyjne szczegóły, nie: umieszczenie logo patronatu na plakatach, ale: logo radia zostanie umieszczone na 200 plakatach promujących koncert, rozwieszonych na terenie miasta na trzy tygodnie przed wydarzeniem. Jeśli organizacja zakłada kolportaż ulotek, powinna się też znaleźć informacja o logo patronatu na ulotkach (liczba sztuk, w jakim czasie rozprowadzanych i gdzie). Po czwarte: social media Internet to już nie tylko rozrywka. To dla wielu miejsce pracy, ale też i zdobywania informacji. Także social media to już nie tylko najbardziej skuteczny sposób komunikacji z odbiorcami, również z tymi, którzy są zainteresowani działalnością NGO-sów, ale także doskonałe źródło promocji i bezpośredniego kontaktu z nimi. Jak wszystko, tak i tam jest haczyk. Na czym on polega?! Źle prowadzona komunikacja w ramach social media może naszej organizacji bardziej zaszkodzić niż pomóc. Dotarcie do odpowiednich sponsorów i darczyńców, a także zainteresowanie pozostałych osób działalnością organizacji pozarządowych, wymaga zdecydowanych działań. Jakich? 1. Konieczne jest utworzenie strony fanowskiej na Facebooku, a rekomendowane są także takie profile na społecznościowych portalach biznesowych GoldenLine czy LinkedIn. Strona fanowska fundacji (funpage fundacji) na Facebooku jest idealnym miejscem do publikowania informacji na temat bieżących projektów NGO-sów, aktualności, 84

86 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe prowadzonych działaniach. Umożliwia także nieustanny kontakt z osobami, które są zainteresowane działalnością organizacji. Funpage umożliwia komunikację z zainteresowanymi użytkownikami, przekazywanie im najświeższych informacji o działaniach fundacji czy stowarzyszenia, a także publikację zdjęć i filmów z organizowanych wydarzeń. W zależności od potrzeb możemy stworzyć dedykowane zakładki, jako usługę dodatkową, aplikacje wszystko po to, aby strona fanowska była nie tylko praktyczna, ale także atrakcyjna dla internautów. 2. Blog fundacji, stowarzyszenia. Prowadzenie bloga organizacji pozarządowej to bardzo efektywna promocja działalności. Z pewnością przyczyni się do zbudowania wizerunku profesjonalnej i rzetelnej organizacji. Najczęściej organizacje boją się zakładać bloga z prostej przyczyny: trzeba tam regularnie zamieszczać unikatowe artykuły, dotyczące specyfiki działalności danej fundacji czy stowarzyszenia, a z tym jest największy problem. Jednak trzeba przyznać, że taki trud się opłaca. Rzetelne prowadzenie bloga wpływa na pozyskanie odpowiednich darczyńców, którzy będą zainteresowani współpracą z placówką innowacyjną i rzetelnie przygotowaną do swojej pracy. W budowaniu strategii promocji naszej organizacji bardzo ważna jest taktyka, czyli odpowiedni dobór narzędzi do danej grupy docelowej.! W zależności od tego, jakie cele wyznaczyliśmy i jakie mamy grupy docelowe, musimy dobrać odpowiednie narzędzia do ich realizacji. Nie, nie musimy być wszędzie, mieć konto w każdym serwisie społecznościowym na zasadzie: na Facebooku są wszyscy to my też, Google+ dobrze wpływa na pozycjonowanie, Youtube nie mamy materiałów, ale patrz wyżej, na Twitterze założymy konto i połączymy z Facebookiem, na Pintereście w sumie nie mamy treści, ale utworzymy kilka tablic i będzie ładnie wyglądało, blog napiszemy coś raz na pół roku i wystarczy. Nie jest nawet powiedziane, że musimy być na Facebooku, szczególnie, że nie każda marka/instytucja powinna tam działać. W Facebooku jest jednak coś niezwykłego, jest on jak lodówka, wiesz, że nic w niej nie ma, a jednak co chwilę do niej zaglądasz.! Podobnie jest też z innymi social mediami. Warto więc, żeby przez te okna zaglądali do nas inni, może przyszli nasi współpracownicy, wolontariusze albo sponsorzy. 85

87 Promocja i komunikacja z mediami media społecznościowe Nota o autorze: Wojciech Wciseł doktor, specjalizacja z zakresu edukacji medialnej. Adiunkt w Katedrze Języka Mediów i Komunikacji Społecznej w Instytucie Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej KUL. Od 2005 roku związany ze Stowarzyszeniem Centrum Wolontariatu w Lublinie, zastępca prezesa zarządu. Wieloletni koordynator pracy wolontariuszy w programie Pomocy Uchodźcom. Autor i koordynator licznych projektów na rzecz integracji uchodźców, przeciwdziałaniu dyskryminacji i wykluczeniu społecznemu; specjalista ds. kampanii medialnej i promocji projektu Bo byłem przybyszem. Od 2008 współpracownik Stowarzyszenia Solidarności Globalnej, koordynator projektów, osoba odpowiedzialna za kontakt z mediami, organizację konferencji prasowych i eventów promocyjnych Stowarzyszenia; współautor telewizyjnych i radiowych programów i audycji promujących wielokulturowość. Założyciel Medialnej Sieci Wsparcia Imigrantów. Dziennikarz radiowy, od 2011 roku prowadzi autorską audycję Pasja życia na antenie radia er Lublin. Pasjonat sportu, wycieczek górskich i udziału w masowych imprezach sportowych. 86

88 Dorota Pieńkowska Kalendarz sprawozdawczy w organizacjach pozarządowych Rzetelne i, co niemniej ważne, sporządzone i dostarczone na czas sprawozdania są jednym z elementów wizerunku organizacji. Sprawozdania dotyczą zarówno działalności merytorycznej, jak i finansowego aspektu działania organizacji. Jeszcze jeden, inny typ obowiązkowej sprawozdawczości, to różnego typu deklaracje składane do urzędów. Oto przegląd najważniejszych obowiązków sprawozdawczych organizacji. Sprawozdawczość comiesięczna 15. dzień miesiąca ZUS Dotyczy organizacji, która zatrudnia pracowników, a jeśli nie zatrudnia pracowników stałych, to w poprzednim miesiącu zatrudniała współpracowników na umowę zlecenie (chyba że osoba ta jest na stałe zatrudniona w innym miejscu, nie ukończyła 26 roku życia lub jest studentem). Organizacja przesyła do ZUS składki od wynagrodzeń wypłaconych w poprzednim miesiącu. Elementem sprawozdawczości jest przesłana do urzędu deklaracja z podaną kwotą ubezpieczenia społecznego, zdrowotnego i składki na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych. 25. dzień miesiąca VAT Dotyczy organizacji prowadzących sprzedaż, a ponadto wyłącznie tzw. vatowców, czyli czynnych podatników VAT. Organizacja staje się czynnym podatnikiem VAT, jeśli przekroczy w roku obrotowym wyznaczoną na dany rok kwotę przychodów (ewentualnie może na własne życzenie być zarejestrowana jako czynny podatnik). Elementem sprawozdawczości jest złożenie w urzędzie skarbowym deklaracji VAT. Uwaga! Ważną datą w miesięcznym kalendarzu organizacji jest 20. dzień miesiąca. Tego dnia organizacje, o ile zachodzi taka potrzeba, wpłacają do urzędu skarbowego zaliczki na Podatek Dochodowy Od Osób Fizycznych (PDOF) i Podatek Dochodowy Od Osób Prawnych (PDOP).! Jednak nie wiąże się to ze składaniem żadnych comiesięcznych deklaracji. Natomiast, odprowadzając zaliczki na PDOF, w następnym roku do 28 lutego organizacja musi przekazać osobom fizycznym i urzędom skarbowym informację o odprowadzonych zaliczkach na formularzu PIT

89 Kalendarz sprawozdawczy w organizacjach pozarządowych Sprawozdawczość roczna Sprawozdawczość merytoryczna Wiele działań organizacji ma szansę zostać zrealizowanych dzięki różnym dotacjom czy grantom. Konsekwencją ich otrzymania jest m.in. sprawozdanie z przebiegu realizacji projektu (najczęściej raz w roku, ale przy wypłacie dotacji w transzach może pojawić się obowiązek sprawozdania cząstkowego ze zrealizowanego już etapu projektu). Ponadto organizacje mają obowiązki sprawozdawcze z całokształtu rocznej działalności. 1. Fundacje Fundacje składają sprawozdanie do właściwego ministerstwa ze względu na zakres i cele swojej działalności. Sprawozdanie składa się na określonym wzorze do końca roku kalendarzowego, czyli do 31 grudnia, z działań za rok ubiegły. Kwestię tę reguluje rozporządzenie do ustawy 40. W sprawozdaniu powinna się znaleźć informacja, czy w fundacji w okresie sprawozdawczym była przeprowadzona kontrola, a jeśli była, należy przedstawić jej wyniki. Sprawozdanie podpisuje co najmniej dwóch członków zarządu fundacji, o ile jej statut nie stanowi inaczej. Co ważne, w sprawozdaniu fundacje powinny wykazać odpisy uchwał podjętych przez zarząd. Minister może wystąpić do sądu o uchylenie uchwały, jeśli stwierdzi jej niezgodność z przepisami prawa lub celami statutowymi fundacji (art. 13 ustawy o fundacjach) Stowarzyszenia Stowarzyszenia nie mają obowiązku składania sprawozdania do organu nadrzędnego, czyli starosty. 3. Organizacje Pożytku Publicznego (OPP) Organizacje pożytku publicznego z racji swojego statusu mają więcej obowiązków sprawozdawczych. Ich organem nadrzędnym jest Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej (oczywiście, jeśli OPP jest fundacją, podlega także właściwemu ministerstwu z racji prowadzonej działalności).! Organizacja pożytku publicznego przesyła (w formie elektronicznej) sprawozdanie z rocznej działalności do MPiPS w ciągu 15 dni od daty zatwierdzenia sprawozdania finansowego. 40 Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 8 maja 2001 roku w sprawie ramowego zakresu sprawozdania z działalności fundacji (Dz. U. Nr 50, poz. 529). 41 Ustawa z 6 kwietnia 1984 o fundacjach (tekst jedn.: Dz. U. z 1991 roku Nr 46, poz. 203 ze zm.), Ustawa z 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej (tekst jedn.: Dz. U. z 2010 roku Nr 220, poz ze zm.). 88

90 Kalendarz sprawozdawczy w organizacjach pozarządowych Mówi o tym art. 23 ust. 4 ustawy 42. Z kolei Rozporządzenie w sprawie rocznego sprawozdania merytorycznego z działalności organizacji pożytku publicznego informuje o zakresie sprawozdania z działań pożytku publicznego i wydatkowania środków pozyskanych z 1% PDOF, a także przedstawia wzór sprawozdania 43. Dodatkowo, OPP jest zobowiązana do opublikowania sprawozdania w sposób umożliwiający zapoznanie się z nim ewentualnych zainteresowanych (najwygodniej poprzez stronę internetową organizacji). Sprawozdawczość finansowa Sprawozdania finansowe organizacji to przede wszystkim roczne sprawozdanie obowiązkowe względem urzędów, a także, podobnie jak przy sprawozdaniach merytorycznych, sprawozdania finansowe z realizacji projektów (względem grantodawców). Mówi o tym Ustawa o rachunkowości 44. Roczne sprawozdanie finansowe Sprawozdanie finansowe organizacji składa się z trzech części: bilansu, rachunku wyników (a dla organizacji prowadzących działalność gospodarczą rachunku zysków i strat), informacji dodatkowej. Wszystkie trzy części są obowiązkowe! Podstawowym aktem prawnym regulującym sprawozdawczość roczną organizacji są: Ustawa o rachunkowości oraz Rozporządzenie do Ustawy o rachunkowości. Sprawozdanie finansowe musi zostać sporządzane do 31 marca (dla organizacji kończących rok obrachunkowy 31 grudnia; w przypadku, gdy rok obrachunkowy nie pokrywa się z rokiem kalendarzowym 3 miesiące od zakończenia roku obrachunkowego). Również do 31 marca organizacja wysyła do urzędu skarbowego deklarację podatkową CIT-8 (wraz z załącznikami CIT-8/0 i CIT/D). Tę kwestię reguluje ustawa PDOP 45. Sprawozdanie finansowe musi być podpisane przez wszystkich członków zarządu, natomiast deklaracja CIT-8 podpisywana jest przez osobę przygotowującą zeznanie (czyli księgowego/księgową) oraz osoby zgodnie ze statutem uprawnione do zarządzania jednostką. 42 Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873). 43 Rozporządzenie Ministra z Pracy i Polityki Społecznej z dnia 23 marca 2011 w sprawie rocznego sprawozdania merytorycznego z działalności organizacji pożytku publicznego (Dz. U. Nr 80, poz. 434). 44 Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz. U. Nr 121, poz. 591). 45 Ustawa z dnia 15 lutego 1992 roku o podatku dochodowym od osób prawnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania (Dz. U. Nr 21, poz. 86). 89

91 Kalendarz sprawozdawczy w organizacjach pozarządowych Sprawozdanie finansowe musi być przyjęte uchwałą zarządu. Zatwierdzenie sprawozdania musi się odbyć najpóźniej do 30 czerwca (6 miesięcy od zakończenia roku obrachunkowego). Zatwierdzone sprawozdanie wraz z odpisem uchwały organu zatwierdzającego należy złożyć do urzędu skarbowego w ciągu 10 dni od daty zatwierdzenia. Organizacje o statusie pożytku publicznego są zobowiązane w ciągu 15 dni od daty zatwierdzenia sprawozdania finansowego (wraz ze sprawozdaniem merytorycznym) upublicznić je na własnej stronie internetowej oraz na stronie MPiPS. Organizacja prowadząca działalność gospodarczą składa sprawozdanie finansowe wraz z uchwałą zatwierdzającą i, jeśli była wymagana, opinią audytora do KRS w ciągu 15 dni od daty zatwierdzenia. Opinia audytora, czyli przeprowadzenie audytu, jest wymagana, jeśli organizacja spełnia dwa z trzech poniższych warunków: średnioroczne zatrudnienie w organizacji w przeliczeniu na pełne etaty wyniosło co najmniej 50 osób, suma aktywów bilansu na koniec roku obrotowego stanowiła równowartość w walucie polskiej co najmniej 2,5 mln EURO, przychody netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji finansowych za rok obrotowy stanowiły równowartość w walucie polskiej co najmniej 5 mln EURO. Dodatkowym obowiązkiem jest zamieszczenie sprawozdania w Monitorze Polskim B. 90

92 Monitoring i ewaluacja Agnieszka Skowrońska Monitoring i ewaluacja a zarządzanie w organizacji pozarządowej Efektywne zarządzanie organizacją pozarządową wiąże się ze stałym monitorowaniem oraz okresową ewaluacją podejmowanych działań. Dzięki nim wiemy, czy organizacja idzie w pożądanym kierunku (na przykład realizowane są zapisy statutowe), czy osiąga zaplanowane cele (na przykład pozyskanie 50 wolontariuszy), oraz w jakim stopniu jej działania są użyteczne dla społeczności lokalnej, w której funkcjonuje. Monitoring i ewaluacja są niezbędnymi elementami zarządzania zarówno samą organizacją, jak i projektami realizowanymi przez organizację. Monitoring służy sprawdzeniu, czy są realizowane działania zawarte w projekcie lub strategii organizacji i czy powstają zaplanowane dobra i usługi.! Przykładem może być sprawdzenie, czy zaplanowane szkolenie się odbyło, czy udało się powiększyć liczbę członków stowarzyszenia o zaplanowaną wartość, czy pozyskano wyznaczoną kwotę z odpisu 1% na rzecz organizacji pozarządowych, itp. Jest to bieżąca analiza postępu rzeczowego i finansowego realizacji przedsięwzięcia w odniesieniu do planowanych rezultatów oraz do zakładanego harmonogramu. Monitoring jest przeprowadzany na bieżąco i jest stałym elementem zarządzania działaniem, dzięki czemu można rozwiązywać pojawiające się problemy w trakcie prowadzenia działań (na przykład jeśli założyliśmy, że w szkoleniu weźmie udział 100 osób, a do tej pory udało się przeszkolić 80, to musimy podjąć działania, aby zrekrutować dodatkową grupę). Ewaluacja to proces polegający na sprawdzeniu i ocenie czy podjęte działania przyniosły oczekiwane rezultaty, a także, czy są one odpowiednie do problemu, który poprzez te działania chcieliśmy rozwiązać.! Dzięki ewaluacji możemy również dowiedzieć się, co o działalności naszej organizacji sądzą jej odbiorcy. Przykładem pytania ewaluacyjnego często stawianego przez organizacje pozarządowe, jest: na ile działania organizacji (lub konkretny projekt) rozwiązują problem bezrobocia w społeczności, w której funkcjonuje?. Inny przykład 91

93 Monitoring i ewaluacja to: czy jesteśmy skuteczni w pozyskiwaniu środków finansowych i niefinansowych na rozwijanie działalności organizacji?. Ocena danych działań jest punktem wyjścia do opracowania rekomendacji mających pomóc w zmianie postępowania, poprawieniu błędów lub powtórzeniu działań i rozwiązań, które się sprawdziły. Wnioski wyciągane z ewaluacji i formułowane w postaci rekomendacji mogą być wykorzystywane w działaniach bieżących oraz działaniach planowanych. Jaka jest zatem różnica między monitoringiem a ewaluacją?! Ewaluacja często wykorzystuje wyniki monitoringu, ale ma szerszy zasięg, gdyż bierze pod uwagę właściwy dobór celów dla problemów i zadań dla celów, a także sposób oddziaływania na szersze środowisko. Monitoring nie odnosi się do długoterminowych efektów i sposobu oddziaływania, bardziej skupia się na bieżących efektach działań. Ewaluacji dokonuje się rzadziej niż monitoringu, gdyż podczas standardowego projektu (trwającego rok lub dwa lata) przeprowadza się do trzech ewaluacji (przy prowadzeniu trzech typów ewaluacji 46 ), a w przypadku ewaluacji strategii lub projektu wieloletniego tych ewaluacji może być kilka (zależnie od okresu, na jaki została napisana strategia lub jest realizowany projekt). Wyniki ewaluacji mogą być stosowane do innych działań, również po zakończeniu ewaluowanego projektu/strategii, natomiast wyniki monitoringu mają zastosowanie tylko do konkretnego działania, na przykład projektu. W klasycznym cyklu zarządzania projektami ewaluacja jest zwykle ostatnim ogniwem tego cyklu, co sugeruje, że należy prowadzić ją dopiero na końcu całego projektu. Jednakże trzeba pamiętać, że jest to punkt wyjścia do wszelkich działań, gdyż zebrane dane i doświadczenia w podobnych działaniach powinny być uwzględnione w kolejnych działaniach (patrz: schemat poniżej). Dzięki temu możemy uniknąć często popełnianych błędów oraz poprawić jakość oferowanych przez nas usług. Co więcej, monitoring powinien być prowadzony stale zwłaszcza w fazie wdrażania, a ewaluacja może wspomagać proces zarządzania na każdym etapie wdrażania działań. 46 Typy ewaluacji ze względu na czas przeprowadzenia to: ewaluacja ex-ante (przed rozpoczęciem projektu), mid-term (w połowie) oraz ex-post (po zakończeniu projektu/działania). 92

94 Monitoring i ewaluacja ewaluacja wdrażanie identyfikacja formułowanie Schemat 1. Cykl zarządzania z uwzględnieniem ewaluacji jako punktu wyjścia do planowania działań. Korzyści przeprowadzania monitoringu i ewaluacji w organizacji Obecnie w organizacjach pozarządowych monitoring i ewaluację przeprowadza się najczęściej podczas realizowania projektów, na które organizacje otrzymują dotacje z różnych funduszy (m.in. ze środków samorządowych, programów krajowych lub funduszy europejskich). W większości takich przypadków jest to wymóg przekazującego dotację lub dobra praktyka danej organizacji. Ale organizacje mogą osiągnąć więcej korzyści z prowadzenia systematycznego monitoringu i ewaluacji niż realizując wymogi grantodawcy. Podstawowe korzyści są przedstawione w tabeli poniżej. 93

95 Monitoring i ewaluacja Jakie mamy korzyści, gdy prowadzimy: Monitoring Wiemy, że realizujemy działania zgodnie z planem (czasowym, finansowym); Możemy przewidzieć ryzyko zagrażające działaniu lub organizacji i wcześniej opracować sposób jego minimalizacji; Mamy bieżące dane o naszej działalności (na przykład potrzebne do sprawozdań); Racjonalnie wydajemy nasze fundusze. Ewaluację Wiemy, że nasza działalność ma sens i realizujemy naszą misję, faktycznie pomagamy innym; Wiemy, które działania kontynuować, a które zakończyć; Potrafimy dowieść skuteczności naszych działań, co może przekonać kolejnych grantodawców do finansowania naszej działalności; Wiemy, czy nasze działania można było wykonać taniej; Wiemy, jakie środki zaradcze (przeformułowanie sposobu realizacji zadania, zaangażowanie specjalistów i inne) przedsięwziąć, aby skuteczniej realizować wyznaczony cel; Mamy sformułowane rekomendacje do władz (lokalnych, krajowych), innych interesariuszy (na przykład środowiska organizacji pozarządowych) dotyczące problemu, który chcemy rozwiązać poprzez nasze działania. Tabela 3. Korzyści z monitoringu i ewaluacji! Istotą ewaluacji jest jej użyteczność, co oznacza, że płynące z niej wnioski powinny być wdrażane w kolejnych działaniach. Stopień wdrażania rekomendacji powstałych w wyniku ewaluacji zależy od momentu, w którym ją przeprowadziliśmy i działań, które będziemy dalej podejmować. Ewaluacja nie powinna służyć rozliczaniu projektu czy realizowanego/zrealizowanego zadania, a raczej zdobywaniu doświadczeń, które powinny być uwzględnione w planowaniu i realizowaniu przyszłych zadań. Ewaluacja ma służyć uczeniu się i rozwojowi. Prowadzenie monitoringu i ewaluacji Monitoring i ewaluacja są procesami, a nie jednorazowymi działaniami. Obydwa procesy można podzielić na etapy: planowanie, zbieranie danych, analiza danych, 94

96 Monitoring i ewaluacja wyciąganie wniosków, formułowanie i wdrożenie planu naprawczego w przypadku monitoringu lub rekomendacji w przypadku ewaluacji. Z punktu widzenia możliwości i łatwości przeprowadzenia monitoringu i/ lub ewaluacji, każde działanie poddawane tym procesom powinno być opisane z uwzględnieniem następujących informacji: zdiagnozowane problemy, cele, etapy działań, wskazane zasoby do realizacji określonych zadań, rezultaty w postaci wymiernych wskaźników. Jeśli nie mamy określonych tych informacji, przeprowadzenie monitoringu i ewaluacji nie będzie możliwe. Planowanie Planowanie zarówno monitoringu, jak i ewaluacji jest najważniejszym i najczęściej pomijanym etapem tych procesów. Od tego, czy i jak zaplanujemy te procesy, zależy łatwość i rzetelność ich przeprowadzenia. Poza tym planowanie monitoringu i ewaluacji należy rozpocząć już na etapie planowania całego projektu, działania lub strategii organizacji, gdyż wtedy możemy przewidzieć zadania i zasoby potrzebne do ich przeprowadzenia. Najtrudniej przeprowadzić ewaluację na końcu projektu, gdy wcześniej nie myśleliśmy o zbieraniu danych koniecznych do oceny działań. Przygotowując plan monitoringu dla naszego projektu lub działań naszej organizacji, powinniśmy odnieść się do następujących kwestii: co i w jakim celu będzie monitorowane? kto, komu, kiedy, jakie informacje będzie dostarczał? jakie narzędzia monitoringu będą zastosowane? kto i jak często będzie dokonywał analizy danych? w jakiej formie będą opracowane wyniki? kto będzie otrzymywać wyniki analizy danych? Planowanie ewaluacji jest podobne, gdyż również polega na podjęciu decyzji, co do celu, zakresu, metod, kosztów, harmonogramu oraz sposobu wykorzystania wyników ewaluacji. Pomoże w tym odpowiedź na następujące pytania: czego chcemy się dowiedzieć? kiedy chcemy przeprowadzić ewaluację: na początku, w trakcie, na końcu działania? kto będzie odbiorcą ewaluacji? kogo będziemy badać? jakie mamy zasoby (na przykład pieniądze, ludzie, czas) na przeprowadzenie ewaluacji? w jaki sposób chcemy zebrać dane? jak chcemy wykorzystać wnioski z ewaluacji? 95

97 Monitoring i ewaluacja! Zakres ewaluacji może być dostosowany do możliwości finansowych, czasowych lub potrzeb odbiorców ewaluacji. Odpowiedź na powyższe pytania determinuje kolejne etapy ewaluacji, a jakość przygotowanych założeń będzie decydować, czy ewaluacja posłuży otrzymaniu sensownych wyników. Poniżej znajduje się przykład planu ewaluacji projektu organizacji zajmującej się organizacją czasu wolnego dla trudnej młodzieży. Cele ewaluacji (czego chcemy się dowiedzieć?) Kiedy chcemy przeprowadzić ewaluację: na początku, w trakcie, czy na końcu działania? Kto będzie odbiorcą ewaluacji? Podmiot ewaluacji (kogo będziemy badać?) Metody (w jaki sposób chcemy zebrać dane?) Zasoby (ile mamy pieniędzy, czasu, ludzi na przeprowadzenie ewaluacji?) Jak chcemy wykorzystać wnioski z ewaluacji? Czy organizowane zajęcia są odpowiednie do zainteresowań młodzieży, która przychodzi do organizacji? Co można zrobić, aby podczas zajęć zmniejszyć poziom agresji i konfliktów pomiędzy młodzieżą a opiekunami? W trakcie projektu (ewaluacja mid-term). Zarząd organizacji, zespół projektowy. Młodzież przychodząca na zajęcia (20 osób); opiekunowie (2 osoby). Wywiady indywidualne (10 wywiadów); wywiady grupowe (2 wywiady). Ewaluację przeprowadzamy dzięki wsparciu wolontariusza (studenta socjologii) w ciągu miesiąca. Wnioski posłużą do zorganizowania zajęć odpowiednich do zainteresowań uczestników projektu oraz do opracowania i wdrożenia działań naprawczych dot. relacji młodzieży z opiekunami. Tabela 4. Przykład planu ewaluacji. Zbieranie i analiza danych Zbieranie danych do monitoringu jest zwykle oparte na dokumentacji prowadzonej podczas projektu (działalności organizacji) i dotyczy czasu, wydatków oraz produktów i rezultatów podejmowanych działań. Dlatego typową metodą analizy danych jest analiza danych zastanych zbieranych podczas projektu, takie jak listy obecności, oświadczenia, umowy, dokumenty księgowe, deklaracje członkowskie. Dodatkowymi narzędziami służącymi do zbierania danych i informacji są sprawozdania członków zespołu wdrażającego projekt, wizyty kontrolne, spotkania. 96

98 Monitoring i ewaluacja Zbieranie i analiza danych podczas ewaluacji są bardziej skomplikowane. Wybór metod i technik zbierania informacji jest uzależniony od celu, harmonogramu, ewentualnych kosztów badania, podmiotów badawczych. Im więcej mamy zasobów (ludzi, pieniędzy, czasu), tym bardziej rozbudowane badanie możemy przeprowadzić i więcej metod zastosować. Natomiast, jeśli mamy ograniczone zasoby (lub przynajmniej jeden zasób) dostosowujemy zakres i metody badań do swoich możliwości. Jeżeli jesteśmy niewielkim zespołem osób (2 3 osoby) i mamy ograniczone środki finansowe, które nie pozwalają na przeprowadzanie badań z zewnątrz, ograniczmy liczbę osób lub zjawisk badanych oraz korzystajmy z danych zastanych, ale za to dajmy sobie więcej czasu na analizę zebranych danych. Natomiast, jeśli mamy ograniczony czas, ale wystarczające fundusze, zlećmy badania pogłębione z zastosowaniem różnych metod na zewnątrz. Jeśli zależy nam na danych ilościowych, pokazaniu skali efektu działań w liczbach (na przykład liczba osób popierająca stanowisko organizacji w zakresie ochrony zabytku), procentach, to wybieramy techniki ilościowe, takie jak ankietowanie i analiza danych statystycznych. Wyniki badań ilościowych przeprowadzonych na reprezentatywnej próbie można uogólnić na całą populację. Jeśli natomiast zależy nam na pogłębianiu opisu pewnych zjawisk na przykład problemu przemocy wśród młodzieży lub procesów, (jak zmienia się postawa uczestnika projektu), powinniśmy sięgnąć po techniki jakościowe, to znaczy takie, dzięki którym dane uzyskane w wyniku takich badań wyrażane są nie w liczbach, lecz słowami. Badania jakościowe nie są badaniami reprezentatywnymi. Poniżej zestawione są możliwe, wybrane źródła danych oraz pasujące do nich metody zbierania i analizowania. Źródło danych Metoda pozyskiwania danych Metoda analizy danych Sprawozdania, dokumenty urzędowe Zbiory danych statystycznych Wypowiedzi respondentów Obserwacja zjawisk, zachowań Przekazy medialne Badanie sondażowe (ankietowanie), metoda wywiadów Obserwacja standaryzowana i niestandaryzowana Jakościowa i ilościowa analiza danych Ilościowa analiza danych Ilościowa i/lub jakościowa analiza danych Jakościowa analiza danych Analiza zawartości (treści) Dokumenty osobiste Metoda biograficzna Jakościowa analiza danych, analiza treści Tabela 5. Metody badań Źródło: A. Skowrońska, Badania w pomocy społecznej zastosowania, metody i narzędzia, Warszawa 2013, s. 61; publikacja dostępna na portalu IRSS: dostęp:

99 Monitoring i ewaluacja W związku z tym, że w artykule nie ma miejsca na opisanie każdej metody zbierania i analizowania danych, omówione zostaną cztery metody, które wydają się być najbardziej użyteczne i najtańsze dla organizacji pozarządowych 48. Ewaluacja zawsze powinna rozpocząć się od analizy danych, które już mamy (tzw. desk research). Są to dane, które gromadzimy podczas normalnej działalności organizacji (na przykład deklaracje członkowskie, listy obecności na spotkaniach, sprawozdania finansowe), realizowania projektów (na przykład diagnozy psychologiczne na temat uczestników zajęć, kwestionariusze osobowe, zdjęcia), ale też różnego rodzaju publikacje, raporty dotyczące obszaru, w którym działa organizacja (na przykład raporty dotyczące stopy i liczby bezrobotnych w powiecie, raporty na temat zanieczyszczeń powietrza i czystości rzek).! Za pomocą tej metody można również zidentyfikować dane, których nam brakuje i na podstawie tego określić kolejne metody ich zbierania i analizy. Zaletą analizy danych zastanych jest to, że nie musimy tworzyć dodatkowych dokumentów, za pomocą których chcemy zbierać dane. Analiza taka polega głównie na wyszukiwaniu informacji, które są ważne z punktu widzenia naszych pytań ewaluacyjnych oraz na selekcjonowaniu informacji według interesujących nas kategorii. Przed wykorzystaniem danych z innych badań należy sprawdzić ich wiarygodność, czyli kiedy, przez kogo, na jakiej próbie i w jakich okolicznościach zostały zrobione. Określimy wtedy przydatność tych badań do ewaluacji (na przykład nie warto sięgać po dane sprzed 5 lat, chyba że chcemy pokazać zmianę w danym obszarze). Wykorzystując dane z innych raportów z badań, statystyk ogólnych zawsze należy podać źródło tych danych oraz rok, dla którego zostały zebrane. Tylko w ten sposób osoby, które czytają raport, będą mogły zweryfikować pochodzenie i rzetelność danych. Obecnie najpopularniejszą techniką zbierania danych do ewaluacji są ankiety, które są nieodłącznym elementem różnego rodzaju szkoleń (również organizowanych przez organizacje pozarządowe) i projektów. Ankiety (badanie metodą sondażową) powinny być stosowane, jeśli zależy nam na zebraniu informacji od dużej liczby osób (nie warto robić ankiety w grupie 10-osobowej). Ze względu na anonimowość, jest to dobre narzędzie, aby skłonić respondentów do wyrażenia opinii na tematy, na które nie chcieliby szczerze wypowiadać w bezpośredniej rozmowie (na przykład pytania dotyczące zachowań agresywnych). Główną wadą ankiet jest powierzchowne badanie problemów, niepozwalające na pogłębianie tematu. Dzięki nim można zebrać głównie opinie o faktach, na przykład o zmianach poziomu wiedzy, świadomości, zadowoleniu. Pytania w ankietach nie mierzą natomiast faktycznych zmian 49. Poza tym, stosując ankiety 48 Ibidem. 49 Jedynie za pomocą testu wiedzy zrobionego na początku szkolenia i na końcu można zmierzyć faktyczną zmianę poziomu wiedzy. 98

100 Monitoring i ewaluacja badacz nie ma możliwości sprawdzania, jak rzeczywiście działają respondenci, gdyż w odpowiedziach deklarują, że działają (myślą, mówią) w pewien sposób. Przykładem tej sytuacji jest deklarowana chęć wykorzystania wiedzy i umiejętności wyniesionej ze szkolenia, która w rzeczywistości mało kiedy jest stosowana. Inną wadą ankiet jest, wynikająca z konieczności standaryzacji, sztywność pytań i odpowiedzi, które mogą wydawać się sztuczne, a przez to utrudniające ich odbiór. Najczęstsze błędy w konstruowaniu kwestionariusza ankiety to: zbyt dużo pytań ankiecie, używanie niezrozumiałych słów i zwrotów niedostosowanych do poziomu respondenta, na przykład proszę ocenić swoją sytuację bytową, stosowanie różnej formy gramatycznej w jednym kwestionariuszu, na przykład zwracanie się do respondentów raz pan/pani raz państwo, nieuwzględnienie wszystkich możliwych odpowiedzi na pytanie, nierównomiernie rozłożona skala odpowiedzi, na przykład zbyt dużo odpowiedzi pozytywnie lub negatywnie oceniających, używanie pytań sugerujących, czyli takich, które respondent odczytuje jako wymagające określonej odpowiedzi, na przykład czy jest pani zadowolona z uczestnictwa w zajęciach fotograficznych?. Aby uniknąć błędów i sprawdzić czy nasz kwestionariusz jest zbudowany poprawnie, warto dać jego pierwszą wersję do przeczytania na przykład koleżance, która może powiedzieć, czy pytania są sformułowane jasno i przejrzyście lub jednej, dwóm osobom z grupy potencjalnych respondentów, aby określili, na które pytania było im najtrudniej odpowiedzieć. Warto pamiętać, że formularz ankiety może mieć różną formę, a im jest krótszy i prostszy, tym większa szansa, że więcej osób go wypełni i zwróci.! Poniżej znajduje się przykład kuponu ewaluacyjnego, który sprawdza się podczas imprez masowych, na przykład wystawy fotografii zrobionej przez niepełnosprawnych uczestników projektu, otwarcia nowego obiektu, itp. 99

101 Monitoring i ewaluacja 100

102 Monitoring i ewaluacja 1. Rysunek: Przykład kuponu ewaluacyjnego50. Kolejną metodą, która może być wykorzystana podczas ewaluacji działań w organizacji pozarządowej jest obserwacja. Jest to rzadko stosowana metoda, a jest stosunkowo prosta. Za pomocą obserwacji uzyskujemy głównie dane jakościowe, na przykład opis zachowań dzieci w sytuacji konfliktu, ale również możemy zaobserwować, ile osób pomoże osobie leżącej na ulicy (dane o charakterze ilościowym). 50 Źródło: M. Durlik, K. Dziarmakowska, Miniporadnik ewaluacji dla realizatorów projektów Edukacji kulturalnej, Warszawa

103 Monitoring i ewaluacja! W przypadku stosowania obserwacji jako metody badawczej ważne jest, aby spostrzeżenia (na przykład zmiany) były na bieżąco odnotowywane, gdyż ułatwi to późniejszy opis wyników obserwacji. Przykładem zastosowania metody obserwacyjnej w ewaluacji jest obserwowanie realacji zachodzących pomiędzy grupą wolontariuszy a zespołem projektowym, w przypadku, gdy grupy nie współpracują ze sobą ściśle lub jest duża rotacja wolontariuszy. Obserwacja może być wykorzystana również w przypadku ewaluacji zmian zachodzących w uczestnikach projektów (zmiany postawy, nauki zachowania w określony sposób, nabycia większej pewności siebie). Obserwacja wymaga systematycznego zapisywania spostrzeżeń. Forma sporządzania notatek z obserwacji może być bardzo różna, od najmniej ustrukturyzowanych (luźne notatki, spisywanie spostrzeżeń na arkuszach) po ustrukturyzowane dzienniczki obserwacji. Przykładowy dzienniczek obserwacji z wpisami znajduje się poniżej. Data Imię i nazwisko uczestnika Wydarzenie Obserwacja 11 X Jan Kowalski Spotkanie integracyjne Pan Jan nie bierze udziału w zabawie integracyjnej. 12 X Jan Kowalski Spotkanie integracyjne Pan Jan pierwszy nawiązuje rozmowę z innym uczestnikiem projektu. 17 X Jan Kowalski Warsztat z psychologiem 39 X. Jan Kowalski Warsztat z doradcą zawodowym Pan Jan sam, niezachęcany przez prowadzącego, opowiedział, co robi, gdy jest zły. Uczestnik po raz pierwszy wziął udział w dyskusji na temat przyczyn swojego bezrobocia. Tabela nr 6. Schemat dziennika obserwacji z przykładowymi wpisami 51. Na podstawie takich zapisów na koniec projektu można stwierdzić, czy ktoś, kto do tej pory był małomówny, wycofany, przezwyciężył swoją nieśmiałość, zaczął nawiązywać kontakty z innymi osobami. Dziennik obserwacji może być prowadzony przez specjalistę ds. ewaluacji (jako obserwatora zewnętrznego uczestniczącego w zajęciach i/lub spotkaniach integracyjnych, kontaktującego się z uczestnikami podczas przerw), psychologa, doradcę zawodowego oraz inne osoby, które mają stały kontakt z uczestnikami. 51 Źródło: A. Skowrońska, Badania w pomocy, op. cit., s

104 Monitoring i ewaluacja Pogłębienie ewaluowanych zagadnień i uzyskanie szeregu jakościowych informacji jest możliwe poprzez wywiady indywidualne lub grupowe. Ich wyników nie można uogólniać na większą grupę osób. Jednak dzięki bezpośredniej rozmowie z uczestnikami projektu lub członkami organizacji możemy dowiedzieć się wielu informacji, których nie jesteśmy w stanie zebrać za pomocą ankiet, na przykład, co myślą o dawaniu pieniędzy osobom żebrzącym na ulicy. Ten sposób zbierania danych polega na zadawaniu pytań otwartych, więc ma swoje zastosowanie, gdy nie potrafimy przewidzieć możliwych odpowiedzi lub jest ich tak wiele i są tak złożone, że nie można utworzyć katalogu odpowiedzi. Przygotowanie scenariusza wywiadu polega na ułożeniu pytań oraz zaplanowaniu ogólnego przebiegu spotkania z respondentem lub respondentami. Scenariusz porządkuje strukturę wywiadu i pokazuje badaczowi i/lub moderatorowi, które wątki w trakcie przeprowadzania wywiadów powinien poruszyć. Każdy wywiad powinien być nagrany, a następnie spisany. W większości przypadków wystarczy zrobienie notatki z danego wywiadu, w której należy zapisać odpowiedzi na główne pytania. Po zebraniu danych (za pomocą różnych technik) należy je zakodować, zliczyć (w przypadku ankiet), pokategoryzować (w przypadku obserwacji i wywiadów) oraz opisać. W ten sposób uzyskamy opisane wyniki badań ewaluacyjnych. Wyciąganie wniosków i opracowanie rekomendacji Aby zakończyć ewaluację, po opisaniu wyników badań należy jeszcze wyciągnąć wnioski i sformułować rekomendacje. Wyniki są stwierdzeniem wystąpienia pewnych faktów, wnioski interpretacją i oceną tych faktów pod względem pytań, które zadaliśmy na początku procesu badawczego, a rekomendacje zaleceniami do zastosowania w przyszłości.! WYNIKI WNIOSKI REKOMENDACJE jakie informacje uzyskaliśmy od respondentów? jakie są wyniki analizy danych zastanych? co zaobserwowaliśmy podczas realizacji badań? jaka jest odpowiedź na pytania ewaluacyjne? co zrobić, aby rozwiązać zdiagnozowany problem? co zrobić, aby usprawnić realizację podobnych działań? Schemat 3. Różnice pomiędzy wynikami, wnioskami i rekomendacjami z ewaluacji. 103

105 Monitoring i ewaluacja Jeśli na podstawie przeprowadzonej obserwacji stwierdzimy, że większość uczestników projektu nie zmieniła swojego postępowania, bo nadal zachowuje się na przykład agresywnie wobec innych uczestników (wynik obserwacji), to możemy wnioskować, że działania podjęte w projekcie (trening zastępowania agresji, indywidualne konsultacje psychologiczne), nie były skuteczne (wniosek). Opracowanie rekomendacji wymaga z jednej strony kreatywności w szukaniu rozwiązań, a z drugiej strony gotowości przyznania się do błędów oraz zauważenia nawet najmniejszych sukcesów. Rekomendacje to zalecenia określonego sposobu postępowania, odnoszące się do wszystkich działań, które podlegały ewaluacji. W rekomendacjach powinniśmy określić, które z nich są warte kontynuowania lub wymagają uzupełnień lub naprawy. Rekomendacje powinny być opracowane zespołowo. Najlepiej, gdy do tego procesu włączane są różne grupy, nie tylko zespół projektowy lub zarząd organizacji. Również sami uczestnicy działań (projektu), odbiorcy usług świadczonych przez organizację powinni mieć możliwość nie tylko wyrażenia swojej opinii, ale też podpowiedzenia rozwiązań, które ułatwiłyby korzystanie z na przykład pomocy żywnościowej udzielanej przez organizację. Techniką pomocną przy formułowaniu rekomendacji jest burza mózgów oraz bieżące spisywanie pojawiających się pomysłów. Poniżej znajduje się przykład tzw. gwiazdy ewaluacyjnej, która może być wykorzystywana do spisywania spostrzeżeń w trakcie realizacji konkretnego działania, jak również po jego zakończeniu (na warsztacie podsumowującym realizację projektu). Poszczególne pola mogą być wypełniane zarówno przez zespół projektowy, jak i samych uczestników. Współpracując z wolontariuszami PRZYKLEJ SWÓJ POMYSŁ! KONTYNUUJMY WIĘCEJ ZACZNIJMY MNIEJ PRZESTAŃMY Schemat 4. Przykład gwiazdy ewaluacyjnej do zapisywania rekomendacji. Rekomendacje powinny mieć zawsze określonego odbiorcę, czyli osobę odpowiedzialną za ich wdrożenie oraz czas, w którym powinny być zastosowane. To 104

106 Monitoring i ewaluacja zwiększa szansę na ich wdrożenie, a tym samym na ulepszenie działań w przyszłości, co jest sensem ewaluacji. Raport Raporty z monitoringu piszemy w ustalonym okresie sprawozdawczym, na przykład raz w miesiącu (jeśli projekt jest krótki) lub raz na kwartał. Raport okresowy z monitoringu powinien zawierać dane zgodne z celem monitoringu. Raport ten jest kierowany wyłącznie do zespołu realizującego dany projekt oraz jeśli w jego skład nie wchodzą przedstawiciele zarządu organizacji, to również do nich. Może mieć następującą strukturę: skrótowe przedstawienie aktualnego stanu projektu w stosunku do założonych produktów i rezultatów, najważniejsze działania podjęte w okresie objętym harmonogramem, wydatki w danym okresie i narastająco, liczba klientów/uczestników wydarzeń w danym okresie, aktualne i przewidywane problemy, z uwzględnieniem planowanych działań naprawczych, najważniejsze, planowane działania i harmonogramy na następny okres. Raport z ewaluacji to dokument, w którym opisujemy cały proces ewaluacji. Tak naprawdę zaczynamy pisać go już podczas planowania ewaluacji, gdyż cele i pytania ewaluacyjne zawsze znajdują się w pierwszej części raportu. Następnie opisujemy zastosowane metody badawcze oraz ich wyniki. Na końcu podsumowujemy ewaluację pisząc o wnioskach i formułując rekomendacje. Typowy raport z ewaluacji zawiera następujące części: streszczenie raportu, spis treści, wprowadzenie, opis zastosowanej metodologii oraz źródła informacji wykorzystywanych w badaniu, opis wyników ewaluacji, wnioski i rekomendacje, aneksy (na przykład zastosowane narzędzia badawcze, tabele statystyczne, lista instytucji, z przedstawicielami których przeprowadzono wywiady). Pisząc raport należy kierować go do wybranej grupy odbiorców i do nich dostosować treści oraz język przekazu. Należy również pamiętać, że im dłuższy raport, tym mniej osób go przeczyta. Do grona osób, które mogą być zainteresowane wnioskami płynącymi z ewaluacji można zaliczyć: uczestników działań/projektów, zespół wdrażający projekt/działanie, instytucje finansujące projekt (na przykład sponsorzy, grantodawcy, władze lokalne, jeśli projekt był finansowany ze środków gminy), 105

107 Monitoring i ewaluacja politycy i osoby podejmujące decyzje (zwłaszcza w sprawach, których dotyczyło dane działanie), inne osoby i grupy zainteresowane działaniami projektu (na przykład inne NGO-sy, które działają w tym samym obszarze). Poza raportem należy przygotować prezentację jego wyników w innych formach, również dostosowanych do grupy odbiorców. Może to być prezentacja w programie Power Point (wygodny do prezentacji zarządowi organizacji, władzom lokalnym), krótka broszura lub ulotka (na przykład skierowana do ogółu mieszkańców), filmik umieszczony na YouTube (jeśli chcemy, aby wyniki trafiły do młodzieży), infografika (jeśli chcemy przedstawić wnioski z ewaluacji poprzez media społecznościowe). Podsumowanie Jako podsumowanie przedstawiamy najważniejsze wskazówki dla osób odpowiedzialnych za monitoring i ewaluację w organizacjach pozarządowych. Monitoring i ewaluację planuj w tym samym czasie, kiedy piszesz projekt lub planujesz jakieś działanie. Podczas planowania działania w budżecie uwzględnij koszt przeprowadzenia ewaluacji (na przykład specjalista ds. ewaluacji, zlecenie ewaluacji na zewnątrz), a w planie zarządzania wskaż osobę, która będzie odpowiedzialna za monitoring i ewaluację. Ewaluacja nie służy rozliczaniu projektu, ani kontrolowaniu zespołu projektowego. Monitoring służy do sprawdzania bieżących postępów prac. Im bardziej kompleksową ewaluację chcesz przeprowadzić, tym więcej metod zbierania i analizy danych powinieneś zaplanować. Nie obawiaj się złych wyników ewaluacji (na przykład negatywnych ocen szkoleń, wskazania braków), potraktuj je jako doświadczenie, które służy rozwojowi. Tylko ten, kto zauważa swoje błędy, potrafi je naprawić. Ewaluacja nie kończy się na napisaniu raportu z ewaluacji; aby zakończyć ten proces, należy wdrożyć rekomendacje. Przeprowadzaj ewaluację tylko wtedy, gdy rzeczywiście chcesz skorzystać z jej wyników. Nota o autorce: Agnieszka Skowrońska mgr socjologii oraz doktor nauk humanistycznych w zakresie nauk o polityce; pracowała w ośrodku pomocy społecznej, Instytucie Rozwoju Służb Społecznych, a także współpracowała z wieloma organizacjami pozarządowymi, np. Stowarzyszenie Aktywności Lokalnej CAL, Fundacja Inicjatyw 106

108 Monitoring i ewaluacja Społeczno-Ekonomicznych; od 2008 r. oceniła ponad 1000 wniosków w konkursach dla organizacji pozarządowych (m.in. FIO, Obywatele dla Demokracji); aktualnie jest ekspertem zewnętrznym oraz rozwija działalność w ramach Pracowni Innowacji; zajmuje się ewaluacją, innowacjami społecznymi oraz projektowaniem usług społecznych. 107

109 Marcin Teodorczyk Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Organizacja pozarządowa musi mieć środki na działalność, by realizować swoją misję i cele. Poza tym funkcjonując w środowisku lokalnym, musi mieć sprzymierzeńców, którzy będą wspierali działania. Na efektywnej współpracy korzysta cała społeczność lokalna, zwłaszcza że zarówno jednostki, samorządy, jak i biznes, nie są w stanie w pojedynkę rozwiązać problemów społecznych. Urzędnicy czy przedsiębiorcy mogą nie mieć odpowiedniej wiedzy i umiejętności, mogą nie wiedzieć, w jakiej formie udzielone wsparcie będzie najlepsze. Tutaj znajduje się pole działania dla organizacji pozarządowych, by poprzez zawiązanie sieci współpracy aktywizować pozostałych partnerów dialogu i wpływać na rozwój kapitału społecznego. W niniejszym artykule skupimy się na przedstawieniu możliwości współpracy organizacji pozarządowych z innymi podmiotami i sektorami. Lokalna społeczność! Według ujęć socjologicznych lokalna społeczność to najbliższe otoczenie definiowane wspólnotowo przez obszar geograficzny, terytorium oraz ludnością zamieszkałą na tym obszarze, powiązaną siecią interesów i potrzeb. Ważnym kryterium określającym zbiorowość jest przywiązanie do terytorium. Zbiorowość tę spajają instytucje działające na tym obszarze. Z perspektywy organizacji pozarządowych, a więc podmiotów, które funkcjonują w społeczności lokalnej, znają jej problemy społeczne oraz potrafią skutecznie im przeciwdziałać, można wyróżnić następuje poziomy relacji: beneficjenci, a więc osoby, na rzecz których działa organizacja pozarządowa, sponsorzy, którzy wspierają działania organizacji, osoby sprzyjające działaniom (nie chodzi o wolontariuszy, ale tych, którzy obserwują, co dzięki działaniom organizacji zmienia się w otoczeniu). W społeczności lokalnej znajduje się także potencjał instytucjonalny, może ona współpracować ze szkołami, uczelniami, kościołami, ośrodkami sportowymi i kulturalnymi, administracją publiczną, sektorem biznesowym Zob. T. Kaźmierczak, K. Hernik (red.), Społeczność Lokalna w działaniu: kapitał społeczny, potencjał społeczny, lokalne governance, Warszawa

110 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Kapitał społeczny jako rdzeń współpracy Kapitał społeczny to pojęcie definiowane często przez pryzmat relacji społecznych i korzyści odnoszonych przez lokalną społeczność, w ramach których jest on rozwijany. 53 Głównym elementem tworzącym kapitał społeczny jest zaufanie, które stanowi podstawę rozwoju do wzmacniania sieci lokalnych. Kolejnym słowem-kluczem dla rozwoju kapitału społecznego jest współdziałanie 51.! Dla organizacji pozarządowych rozwój kapitału społecznego jest istotny i zbieżny z ich misją i celami. Pozwala na wykorzystywanie istniejących sieci relacji do współpracy, nawiązywania kontaktów, realizacji swoich planów w nowej grupie, gdyż dzięki temu łatwiej nawiązuje się kontakty. Tym samym zwiększa się zasoby i umacnia skuteczność funkcjonowania. Ponadto, większe zaufanie społeczne przenosi się także na poziom współpracy międzysektorowej z administracją publiczną i biznesem, w której problemem jest kultura współpracy i uprzedzenia względem organizacji pozarządowych 54. Współpraca organizacji pozarządowych z jednostkami samorządu terytorialnego Lokalna polityka społeczna wynika z zasady decentralizacji w funkcjonowaniu państwa. Konstytucja RP powołuje się na zasadę pomocniczości, co de facto oddaje pola współdecydowania o społeczności lokalnej obywatelom 55. Współpraca organizacji pozarządowych z jednostkami samorządu terytorialnego oceniana jest jako niezadowalająca. Wpływa na to kilka elementów: przepływ środków, współpraca pozafinansowa, czyli ograniczony dostęp do infrastruktury, a przede wszystkim kulejąca komunikacja, słaba sieć relacji i realizowanych partnerstw. Dochodzą do tego trudności natury prawnej 56. Współpracę tę określa Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku Zob. hasło przedmiotowe: P. Frączak, kapitał społeczny, dostępne na portalu Ekonomii Społecznej: dostęp: Zob. M. Theiss, Krewni, znajomi, obywatele: kapitał społeczny a lokalna polityka społeczna, Toruń B. Banaszak, Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej. Komentarz, Warszawa M. Dudkiewicz, G. Makowski, Indeks Jakości Współpracy. Obraz współpracy między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną, Warszawa Ustawa z dnia 27 października 2010 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 234, poz. 1536, z późn. zm.). 109

111 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem! Samorząd terytorialny, za sprawą starostw powiatowych i prezydentów miast na prawach powiatu, jest odpowiedzialny za nadzór nad stowarzyszeniami. Z jednej strony może wspierać działalność organizacji pozarządowych, z drugiej strony zaś bywały przypadki, gdy uniemożliwiał on pracę stowarzyszeń i blokował działania, powołując się na przeszkody formalne. Do realizacji swoich zadań jednostki samorządowe mogą włączać organizacje pozarządowe. Dzieje się tak poprzez zawiązywanie parterstw publiczno-prywatnych i publiczno-społecznych. Partnerstwa te zawiązywane są najczęściej w sprawach związanych z konsultacjami społecznymi w celu wykreowania bieżących polityk społecznych lub istnieją w roli ciała opiniującego. Dla przykładu, organizacje pozarządowe mogą mieć wpływ na kształt gminnej strategii rozwiązywania problemów społecznych. Jest to coraz częstsza praktyka, w której bierze się pod uwagę głos mieszkańców oraz organizacji pozarządowych 58. Roczny raport współpracy jednostek samorządowych z organizacjami pozarządowymi Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie zobowiązuje gminy do sporządzania raportów rocznych o współpracy z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami wymienionymi w ust. 3 pkt. 3 ustawy. Omówimy to na przykładzie raportu opublikowanego przez powiat Kolno. Powiat w swoim rocznym raporcie współpracy wymienia kryteria zasady współpracy z organizacjami pozarządowymi, które są standardową procedurą: pomocniczości (subsydiarności), partnerstwa (wspólne osiąganie celów), suwerenności (bez narzucania sobie zadań), efektywności (dążenie do osiągania najlepszych efektów realizacji zadań publicznych), uczciwej konkurencji (równe traktowanie obu podmiotów), jawności (przejrzyste procedury realizacji zadań publicznych) 59. Ponadto, w raporcie określone zostały zasady, według których organizacje pozarządowe mogą ubiegać się o środki na realizację zadań w ramach ogłaszanych 58 Sektor samorządowy realizuje następujące działania kreujące polityki społecznej: na poziomie wojewódzkim wojewódzkie strategie w zakresie polityki społecznej, wojewódzkie programy dotyczące wyrównywania szans osób niepełnosprawnych, regionalne polityki rynku pracy i rozwoju zasobów ludzkich; na poziomie powiatu powiatowe strategie rozwiązywania problemów społecznych, powiatowy programy działań na rzecz osób niepełnosprawnych, programy promocji zatrudnienia oraz aktywizacji lokalnego rynku pracy; na poziomie gminy gminne strategie rozwiązywania problemów społecznych. 59 Cały raport dostępny na portalu powiatu Kolno: dostęp:

112 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem konkursów. Ponieważ jednostki samorządowe muszą stworzyć raport do 30 listopada dla roku poprzedzającego, ważne jest, aby wykorzystać ustawowe możliwości współtworzenia zasad współpracy. Uwarunkowania lokalne także mają wpływ na zakres współpracy, czasem wymaga to jednak nacisku ze strony trzeciego sektora. Można to zrobić poprzez udział w konsultacjach w powołanym przez władze lokalne zespole samorządowo pozarządowym. Aby program współpracy został uchwalony, musi być najpierw dyskutowany w komisjach rady/sejmiku, gdzie można wnioskować o zmiany; jest to możliwe również podczas sesji rady/sejmiku przed głosowaniem nad uchwałą. Kolejnym instrumentem wpływania na gminy przez organizacje pozarządowe jest możliwość tworzenia rad działalności pożytku publicznego; wówczas na terenie województwa, powiatu oraz gminy program musi być obowiązkowo konsultowany z przedstawicielami trzeciego sektora. Ramy współpracy Samorząd terytorialny jest najbliższą jednostką partnerską dla organizacji pozarządowej. Ma możliwość zlecania zadań w formie konkursów. Współpraca międzysektorowa może obejmować dwa typy o charakterze finansowym związanym z udzieleniem dotacji: powierzenia wykonania zadania publicznego oraz wspierania realizacji zadania. Zasady te ujęte zostały w programie współpracy, dlatego ważne jest, aby był on konsultowany przez jak największą liczbę organizacji pozarządowych. Ponadto realizuje on zasadę pomocniczości (subsydiarności), co oznacza, że władza powinna wspierać działania jednostek, które ją wybrały. Polega to na tym, że władza nie wtrąca się w działania obywateli, ingeruje jedynie w sytuacji, w której nie ma wyboru (na zasadzie subsydiarności opiera się pomoc społeczna). Lokalne problemy powinny być rozwiązywane na obszarze, na którym powstały. Zasada ta umożliwia jednak szukania pomocy w instytucjach nadrzędnych nad tymi, które powinny sprawiedliwie dzielić środki, a z jakiś powodów nie wywiązują się ze swoich zadań. Inną kwestią jest pozyskiwanie rekomendacji oraz patronatów na przykład marszałka województwa, które uwiarygodniają organizację pozarządową w oczach pozostałych partnerów. Odbywa się to z korzyścią dla samorządów, które mogą pochwalić się prężnie działającymi na ich terenie organizacjami pozarządowymi. co może wpływać na zmniejszenie skali występowania problemów społecznych. Partycypacja społeczna Partycypacja społeczna znajduje coraz większe zainteresowanie władz i wynika bezpośrednio z zasady pomocniczości. Partycypacja społeczna oznacza takie działanie, w wyniku którego obywatele mają sprawczość i mogą wpływać na politykę lokalną, która ich bezpośrednio dotyczy.! 111

113 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem W wielu miastach i dzielnicach odbywały się konsultacje społeczne, obywatele mogli zdecydować, na co wydadzą środki publiczne, czy ważniejsza dla nich jest budowa nowego chodnika czy obiektu użyteczności publicznej. W modelu współpracy wypracowanym przez liczne grupy eksperckie powołane przy Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej, określa się trzy typy partycypacji społecznej: jednokierunkowa, gdy mieszkańcy są informowaniu o działaniach władzy, na przykład poprzez opublikowanie informacji w Biuletynie Informacji Publicznej, polegająca na konsultacjach, podczas których obywatele otrzymują do wyboru jeden z wariantów, na przykład wybór określonej inwestycji, angażująca mieszkańców w proces współdecydowania, na przykład poprzez panele i sądy obywatelskie 60. Przeszkody we współpracy Autorzy przywołanego raportu ISP wymieniają następujące przyczyny nieudanej współpracy międzysektorowej: problem nierówności stron jednostki samorządu terytorialnego są dysponentami środków i to one decydują, jakie zadania oraz w jakiej wysokości środków zlecą organizacjom pozarządowym. Często jednostki samorządowe wolą współpracować z biznesem, mediami, kościołami. Dochodzi do takich sytuacji, gdy samorząd jedynie wspiera zadania, a nie powierza wykonanie zadania, co stawia organizacje pozarządowe w trudnym położeniu, gdyż musi mieć wcześniej pieniądze na swoje działania. W tego typu współpracy występuje czynnik niskiej konkurencyjności, gdy gmina ma swoje wybrane organizacje, z którymi współpracuje i nie dopuszcza innych partnerów, problem niedostatku kultury współpracy tutaj dochodzi kwestia relacji opartej na nieufności. Organizacje postrzegają samorządy jako jednostki, które reprodukują nierówności społeczne lub jako jednostki zbiurokratyzowane, nastawione na tworzenie kolejnych wymogów, papierów, pieczątek i podpisów, druga strona zarzuca organizacjom, że na przykład zatrudnia mało osób lub nie zna przepisów prawa. Problem ten nie wynika z trudności, jakie stwarzają ramy instytucjonalne obu podmiotów, a opiera się na mentalności, uprzedzeniach, schematach i braku empatii. Kultura współpracy pojawiła się jako jeden z ważniejszych do wypracowania elementów rozwojowych w modelu współpracy tworzonego przez grupy eksperckie MPiPS, problem nieobecności radnych w procesie współpracy międzysektorowej, którzy nie wyrażają zainteresowania organizacjami pozarządowymi. Paradoksalnie radni wybierani bezpośrednio przez obywateli bardziej utożsamiają się ze stroną samorządową niż społeczną Informacje o Modelu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych, powstałego w ramach prac zespołu eksperckiego MPIPS, Departamentu Pożytku Publicznego dostępne na portalu Pożytek: dostęp: M. Dudkiewicz, G. Makowski, Indeks jakości, op. cit. 112

114 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Współpraca organizacji pozarządowych z biznesem Firmy i przedsiębiorstwa chętnie angażują się w działalność społeczną. Dla celów doraźnych sektor ten nazwiemy biznesem, ale pole oddziaływania jest szersze, wynikające ze specyfiki danego podmiotu gospodarczego. Rynek ten, biorąc pod uwagę specyfikę wsparcia, można podzielić na przedsiębiorstwa funkcjonujące lokalnie lub korporacje. Jest to uproszczenie, ale istotne z perspektywy współpracy z organizacjami pozarządowymi. Różni je wiele czynników, najważniejsze z nich to skala pomocy oraz kultura współpracy. Państwo polskie nakłada rozmaite regulacje na przedsiębiorców, aby partycypowali oni w procesie wspierania działań społecznych.! Przykładem może być odprowadzanie składek przez firmy na PFRON, gdy te nie zatrudniają odpowiedniej liczby osób niepełnosprawnych. Jest to zbieżne ze społecznym interesem oraz działaniami wspierającymi integrację społeczną, choć nie odzwierciedla rzeczywistego zainteresowania tematami społecznemu. Sektorowi komercyjnemu z różnych powodów opłaca się współpraca z organizacjami pozarządowymi: udział w akcjach organizowanych przez podmioty trzeciego sektora stanowi dla wielu firm element strategii wizerunkowej oraz często skuteczną reklamę. Atuty organizacji pozarządowej we współpracy z biznesem Po pierwsze, organizacje pozarządowe najlepiej znają środowisko i potrzeby społeczne. Poza tym, organizacje dysponują wiedzą i mają doświadczenie w pracy na rzecz społeczności lokalnej. Oprócz tego dysponują wykwalifikowaną kadrą i wolontariuszami. Wiele z organizacji pozarządowych jest rozpoznawalnych, medialnych, cieszy się uznaniem, to także nie pozostaje bez znaczenia dla przedsiębiorstwa. Podmioty trzeciego sektora cechuje umiejętność dopasowania się do sytuacji, a przez to pojawia się więcej możliwości działania, niż w przypadku wspólnych inwestycji samorządu i biznesu, gdzie obowiązuje biurokratyczny model współpracy.! Łatwiej jest także firmom wejść w relacje partnerskie z organizacjami pozarządowymi niż z jednostkami samorządowymi, z którymi nie ma często wypracowanych procedur współpracy Jedną z zasad współpracy przedsiębiorców z jednostkami samorządowymi jest partnerstwo publicznoprywatne. Polega to na tym, że firmy realizują zadania publiczne, ale na warunkach sformułowanych przez administrację publiczną. Często to podmioty gospodarcze zarządzają inwestycjami (na przykład 113

115 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Korzyści dla przedsiębiorstw Biznes może czerpać określone i wymierne korzyści ze współpracy z trzecim sektorem: Darowizny na cele społeczne można odpisać od postawy opodatkowania ustawodawca w ten sposób chce zachęcać do dobroczynności, reguluje to Ustawa o podatku od osób prawnych. Dbanie o pozytywny wizerunek firmy i element strategii PR również mogą być istotne dla aktualnych i potencjalnych inwestorów. Zaangażowanie w sprawy społeczności lokalnej jest lepiej odbierane przez obywateli i urzędników, może stanowić kartę przetargową w negocjacjach, gdy zdobywa się prestiż i szacunek otoczenia. To klienci dokonują wyboru jako konsumenci, a społeczne zaangażowanie firmy wzmacnia przywiązanie klientów. Pozytywne działania na zewnątrz firmy mogą zostać przetransponowane do wewnątrz zwiększy się wówczas kultura pracy oraz przestrzeganie praw pracowniczych. Zaangażowanie społeczne firmy wpływa na zadowolenie pracowników, którzy mogą bezpośrednio włączać się w zadania jako wolontariusze po godzinach pracy. Dzięki temu wzmacnia się identyfikacja z firmą. Modele współpracy Istnieje kilka form współpracy z sektorem komercyjnym, przedstawię dwa wybrane. Organizacja pozarządowa zwraca się z prośbą o środki finansowe lub pozafinansowe (sprzęt, opał, ubrania, jedzenie w zależności od profilu firmy i odbiorców ich usług), najczęściej są one przekazywane w formie darowizny na realizację celów statusowych, przystępuje się do wykonania zadania. Zdarza się, że organizacja jest zobowiązana do wysyłania firmie raportów z bieżącej działalności. Na tym rola firmy zwykle się kończy. Otrzymuje ona tytuł sponsora lub donatora, a nazwa jej pojawia się w mediach w pozytywnym kontekście. Obie strony są zadowolone. Ten model łatwiej realizuje się z firmami, które działają lokalnie. Darowiznę lub sprzęt można otrzymać od nawet najmniejszego podmiotu gospodarczego. Idealnym rozwiązaniem jest stała darowizna, która wpływa na konto organizacji regularnie, co pozwala lepiej zaplanować organizacji swoje zadania oraz nie przerywać działalności z powodu braku środków. Inny model polega na tym, że to firmy ogłaszają konkursy grantowe, powołuje się komisję, która czuwa nad przebiegiem konkursu, a następnie wyłania zwycięzców. Korzyścią dla organizacji pozarządowej jest możliwość pozyskania środków z dodatkowego sektora, bez ingerencji urzędników, z prostym wnioskiem do wypełnienia oraz z prostym sposobem rozliczania. Jest to dodatkowa możliwość pozyskiwania po zbudowaniu drogi). Formą partnerstwa są również klastry grupy instytucji i organizacji, które są ze sobą powiązane tematycznie i terytorialnie, głównie w obszarze badawczym, na przykład Śląski Innowacyjny Klaster Czystych Technologii Węglowych. Powyższe przykłady stanowią praktyki odpowiedzialnego biznesu. Więcej informacji w artykule CSR a współpraca międzysektorowa na portalu Odpowiedzialnego biznesu: dostęp:

116 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem funduszy. Minusem jest to, że najczęściej firma ogłasza konkursy związane ze swoją działalnością, określa ramy tematyczne, a więc tylko niektóre organizacje pozarządowe mogą wnioskować o dotację. Jak zawiązać współpracę? Dać się poznać. Na tym właśnie organizacji zależy bardziej. Można zapraszać przedstawicieli firm na imprezy organizowane w ramach rozmaitych projektów. Można zgłosić się osobiście. Wypracowanie relacji i poznanie się od mniej oficjalnej strony pozwoli zbudować zaufanie na dłużej. Zdarza się, że to przedsiębiorca wie, na co chce przeznaczyć środki, a nie ma wiedzy, kompetencji oraz kadr. Wówczas nie zawsze może być tak, że będzie to zgodne z wcześniejszą wizją kierunku wsparcia, jaką wypracowała organizacja pozarządowa. Współpraca taka wymaga większej elastyczności, ale dzięki temu można wypracować wspólne rozwiązanie, co dodatkowo angażuje przedsiębiorcę. Istotna jest długofalowa możliwość współpracy, gdyż nie da się rozwiązać problemów społecznych jednorazowymi działaniami. Wówczas, aby zyskać zaufanie przedsiębiorcy, należy skrupulatnie rozliczać otrzymane środki, pokazać, że zostały wydatkowane mądrze oraz że stoją za nimi określone pozytywne działania 63. Społecznie odpowiedzialny biznes CSR Kultura pracy korporacji jest specyficzna. Łatwiej porozmawiać z właścicielem na przykład mleczarni, ponieważ do prezesów i menedżerów w korporacji droga często jest zamknięta. Zgodnie ze standardami, każda korporacja ma swój oddział zajmujący się kwestiami społecznymi i realizowaniem społecznej odpowiedzialności biznesu, zwaną CSR (Corporate Social Responsibility). 64 Wprowadzenie do korporacji zasady CSR nie jest dobroczynnością ani filantropią; jest to taki sposób zarządzania firmą, która oprócz koncentrowania się na zysku, zakłada także koszty związane z etycznym prowadzeniem biznesu 62.! CSR wynika także z prowadzenia przez korporacje polityki zrównoważonego rozwoju (sustainable development) 65, która łączy rozwój gospodarczy z rozwojem na polu społecznym, ekologicznym, dostępnością dóbr dla innych pokoleń. 63 W oparciu o Zespół Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, publikacja w ramach projektu Wiedza i doświadczenie P. Glen, Co to jest CSR?, artykuł dostępny na portalu Pomoc to moc: sprawy-spoleczne/co-to-jest-ten-csroku, dostęp: Korporacje wypracowały także własny język komunikowania się, ponieważ obowiązuje on w skali globalnej, warto zapoznać się z podstawowymi pojęciami zogniskowanymi wokół strategii CSR, od 115

117 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Strategia CSR w firmach jest zwykle starannie zaplanowana, wynika także ze specyfiki funkcjonowania korporacji. Wiele firm traktuje CSR jako dodatkową działalność oderwaną od zarabiania pieniędzy. Nic bardziej mylnego. To, co szczególnie w dzisiejszych czasach interesuje odpowiedzialnych inwestorów, to nie szybkie i niepewne zyski, lecz dynamiczny i długotrwały wzrost wartości przedsiębiorstwa. Przy coraz bardziej globalnych mediach i społecznie wrażliwych konsumentach, warunek ten nie może być spełniony przy zignorowaniu pozafinansowych aspektów działalności firmy. Prawdziwa wartość dodana może zostać osiągnięta tylko dzięki przyjęciu solidnych procedur, mierników efektywności oraz integracji celów odpowiedzialnego biznesu z podstawową domeną kompetencji firmy. Należy zacząć od odpowiedniego zrozumienia tego tematu w samej firmie, gdyż sprofilowane podejście może znacznie się różnić w zależności od branży, rodzaju działalności czy nawet lokalizacji przedsiębiorstwa. Ważnym elementem tego procesu jest komunikacja z otoczeniem, wsłuchanie się z jednej strony w zewnętrzny głos klientów i dostawców oraz udziałowców firmy, z drugiej zaś w opinie pracowników i menadżerów wewnątrz organizacji 66. Korporacje mają także swoje własne fundacje, które wspierają, wówczas działalność ich może być związana ściśle z firmą. Wraz z wkroczeniem do polskich firm międzynarodowych standardów, fundacje te zaczęły się profilować i profesjonalizować, na przykład duży bank wspiera rozwój matematyki w szkołach. Częstymi zarzutami dla korpofundacji jest korzystanie ze statusu organizacji pożytku publicznego i korzystanie z 1%. Fundacje te mają także większe możliwości pozyskiwania pieniędzy z tego źródła, gdyż są bardziej medialne i mają zapewnione wykwalifikowane zespoły, infrastrukturę, tym samym mają zapewniony stały byt. Korzyści dla organizacji pozarządowych w ramach strategii CSR Korzyści te pokrywają się ze standardowymi wpływami z fundraisingu, ale specyficzna kultura korporacyjna wnosi jednak nową jakość do relacji międzysektorowej. Przede wszystkim odnotować można zwiększenie skali oddziaływania organizacji, z uwagi na to, że korporacje dysponują często międzynarodową siatką pracowników i interesariuszy. Przez to ułatwiony jest kontakt do innych przedsiębiorców z tego samego pułapu, a więc budowanie sieci kontaktów. Korporacje mają małe ryzyko bankructwa, a więc mogą wspierać działania organizacji przez długi okres. Poza tym mają większe możliwości finansowe niż lokalne przedsiębiorstwa. Współpraca z korporacjami w ramach strategii CSR może także zaowocować zainicjowaniem wolontariatu pracowniczego, a więc dodatkowych zasobów ludzkich, również z korzyścią dla zatrudnionych w firmie osób. Ponadto, wchodząc we współpracę z dużym i zasobnym graczem otwierają się norm ISO, po rozmaite wskaźniki, informacje dostępne na portalu Odpowiedzialna firma: old.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/slowniczek-pojec, dostęp: Cytat z portalu Odpowiedzialna firma: dostęp:

118 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem możliwości infrastrukturalne oraz merytoryczne wiedza specjalistów pracujących w korporacjach 67. Współpraca z pozostałymi podmiotami trzeciego sektora i podmiotami ekonomii społecznej Współpraca międzysektorowa może być łatwiejsza do realizacji, jeśli występuje nagły powód do jej zawiązania. Wiele organizacji pozarządowych podpisuje umowę partnerską, by wspólnie oficjalnie działać na rzecz społeczności lokalnej. Często organizacje pozarządowe konkurują ze sobą o dotacje, ale są sytuacje, w których wymiana doświadczeń jest bardziej opłacalna (na przykład, gdy jedna organizacja ma zasoby kadrowe, a druga organizacja posiada doświadczenie).! Skuteczne jest także zawiązywanie się koalicji organizacji pozarządowych (na przykład Polskie Towarzystwo Prawa Antydyskryminacyjnego skupiającego kilkadziesiąt organizacji lub Sieć Ośrodków SPLOT), wówczas siła nacisku na administrację samorządową i rządową jest większa, a zasoby i potencjał wynikający z połączenia siły nie do przecenienia. Poza tym warto pamiętać, że grantodawcy często wymagają partnerstw tego typu i stawiają je jako warunek ubiegania się o dotację tak konstruują programy, aby zawiązanie partnerstwa było dodatkowo punktowane i pozytywnie wpływało na ocenę projektu) Aby współpraca z innymi podmiotami trzeciego sektora była sukcesem, musi być wyraźnie zaznaczony cel działalności zaakceptowany przez wszystkich partnerów. Ponadto muszą zostać wyznaczone jasne zasady współpracy, uwzględniające udział każdego z partnerów na różnych etapach wspólnego działania i wspólne egzekwowanie wcześniejszych ustaleń. 67 Zob. więcej: S. Skórski, Korzyści ze współpracy międzysektorowej dla organizacji pozarządowych oraz biznesu w ramach CSR, artykuł dostępny na portalu poświęconemu organizacjom pozarządowym: dostęp:

119 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Rzecznictwo jako słyszalny głos zrzeszonych organizacji w debacie publicznej! Rzecznictwo (advocacy popieranie) jest wpisane w działalność organizacji pozarządowych, które często przemawiają w imieniu tych, kogo głos jest niesłyszalny na forum publicznym. Dotychczasowe rozważania o współpracy służyły temu, by zaprezentować rozmaite warianty współpracy wewnątrz i międzysektorowej, warto wykorzystać tych partnerów do skuteczniejszych działań rzeczniczych. Właśnie temu służą koalicje organizacji pozarządowych działających w określonym obszarze. Działania rzecznicze wpisują się także w dyskurs publiczny, w którym podmioty trzeciego sektora zabierają odrębny głos. Jak pisze Piotr Frączak: Duża część działań rzeczniczych ma prowadzić do systemowych rozwiązań, bo ich efekt jest bardziej trwały, powtarzalny, możliwy do wyegzekwowania. Jednak nie wszystko uda się załatwić rozstrzygnięciami prawnymi. Konieczny jest więc udział obywateli nie tylko w stanowieniu prawa, ale i w podejmowaniu decyzji 68. Autor wskazuje także na nieprawidłowości, które mogą wynikać z działalności rzeczniczej, na przykład roszczeniowa postawa organizacji, skupienie się na interesach organizacji, a nie na interesach beneficjentów oraz trudnościach, kto, kiedy i w ramach jakich praw może przemawiać w imieniu dużej grupy osób społecznie marginalizowanych. Podmioty ekonomii społecznej jako przykład niekomercyjnych działań opierających się na współpracy Ekonomia społeczna jest mało popularnym obszarem współpracy międzysektorowej. Warto przyjrzeć się jej, gdyż przedsiębiorstwa społeczne pojmowane są inaczej niż na rynku podmiotów gospodarczych. Według definicji ekspertów europejskiej sieci badawczej EMES:! Za przedsiębiorstwo społeczne uznaje się działalność o celach głównie społecznych, której zyski w założeniu są reinwestowane w te cele lub we wspólnotę, a nie w celu maksymalizacji zysku lub zwiększenia dochodu udziałowców czy też właścicieli. EMES określa kryteria społeczne i ekonomiczne, którymi powinny charakteryzować się inicjatywy wpisujące się w ekonomię społeczną: 68 P. Frączak, Rzecznictwo, czyli co?, artykuł dostępny na portalu poświęconemu organizacjom pozarządowym: dostęp:

120 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Kryteria ekonomiczne: prowadzenie w sposób względnie ciągły, regularny działalności w oparciu o instrument ekonomiczne, niezależność, suwerenność instytucji w stosunku do instytucji publicznych, ponoszenie ryzyka ekonomicznego, istnienie choćby nielicznego płatnego personelu. Kryteria społeczne: wyraźna orientacja na społecznie użyteczny cel przedsięwzięcia, oddolny, obywatelski charakter inicjatywy, specyficzny, możliwie demokratyczny system zarządzania, możliwie wspólnotowy charakter działania, ograniczona dystrybucja zysków 69. Do trzeciego sektora zalicza się także podmioty ekonomii społecznej. W skład nich wchodzą stowarzyszenia i fundacje, ale pozostałe formy prawne mogą okazać się bardziej skuteczne, zwłaszcza gdy działania dotąd realizowane okazały się niewystarczające (na przykład w przypadku chęci zatrudniania osób niepełnosprawnych przez nich samych, czyli wspólnego tworzenia miejsc pracy). Istotne jest, aby wśród pracowników i klientów tych form organizacyjnych znajdowały się osoby społecznie wykluczone i zagrożone marginalizacją, którymi często są beneficjenci organizacji pozarządowych. Ważna jest też możliwość zakładania przez organizacje pozarządowe podmiotów ekonomii społecznej. Formy prawne podmiotów ekonomii społecznej w Polsce: spółdzielnia w tym: spółdzielnia pracy spółdzielnia inwalidów, niewidomych, której celem jest rehabilitacja zawodowa i społeczna osób niepełnosprawnych; reguluje to Prawo Spółdzielcze z 1982 roku z późniejszymi zmianami; spółdzielnia socjalna Centrum Integracji Społecznej (CIS) utworzone przez jednostkę samorządu terytorialnego lub organizację pozarządową, skupiające się na działaniach edukacyjnych i zawodowych prowadzonych na rzecz osób zagrożonych wykluczeniem społecznym; działalność CIS reguluje Ustawa z dnia 13 czerwca 2003 roku o zatrudnieniu socjalnym; Klub Integracji Społecznej (KIS) jednostka, która wspiera osoby i rodziny w powrocie do funkcjonowania w społeczności lokalnej poprzez integrowanie osób z podobnymi problemami na przykład przy stworzeniu własnych miejsc pracy; działalność KIS reguluje ustawa z dnia 13 czerwca 2003 roku o zatrudnieniu socjalnym. Zakład Aktywności Zawodowej (ZAZ) służy rehabilitacji społecznej i zawodowej osób niepełnosprawnych, o jego utworzenie mogą się starać tylko jednostki i organizacje, które zajmują się wspieraniem osób niepełnosprawnych; ZAZ zatrudnia osoby z orzeczeniem o umiarkowanym stopniu niepełnosprawności; podstawą prawną stanowi Ustawa dnia z 27 sierpnia 1997 roku o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych; 69 Informacje na portalu Ekonomii Społecznej: dostęp:

121 Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych (TUW) ubezpiecza swoich członków, nie jest powoływane dla zysku; system ubezpieczeń jest adekwatny do wysokości wpłaconych składek, zawiązuje go grupa, którą łączą wspólne interesy; działalność TUW reguluje Ustawa z dnia 22 maja 2003 roku o działalności ubezpieczeniowej. Zakończenie Organizacje pozarządowe mają duże możliwości współpracy z otoczeniem. Nie tylko w obrębie zawiązywania sieci kontaktów i wspólnej działalności z administracją samorządową, rządową i biznesem, ale także, co jest premiowane w projektach unijnych, partnerstw wewnątrzsektorowych w celu maksymalizowania rezultatów realizowanych przez siebie zadań. Na tym opiera się także rozwój kapitału społecznego, który według rządowego raportu Polska 2030 z 2011 roku ma mieć kluczowe znaczenia dla m.in. rozwoju gospodarczego kraju, a obecnie stanowi jego hamulec. Otoczenie organizacji pozarządowych to także media, które mogą zostać sojusznikiem w pozyskiwaniu partnerów do współpracy 70. Zarówno jednostkom samorządowym, jak i przedsiębiorcom, zależy na korzystnym wizerunku w oczach opinii publicznej, którą stanowią wyborcy oraz konsumenci. Silną pozycję w społeczności lokalnej mają kościoły, które z uwagi na swój autorytet mogą wpływać skutecznie na beneficjentów i powodzenie realizowanego zadania, ale także na współpracę z pozostałymi sektorami. Podobnie można posłużyć się autorytetem szkoły, zwłaszcza w projektach realizowanych na rzecz dzieci i młodzieży. To wszystko pokazuje, że możliwości współpracy organizacji pozarządowych nie wyczerpują się na dotacjach w ramach zadań zleconych gminy, czy na darowiznach wpłacanych przez firmy. Form stymulowania współpracy na poziomie lokalnym jest bardzo dużo i nie wszystkie opierają się na wymianie finansowej. Nota o autorze: Marcin Teodorczyk redaktor kwartalnika naukowego Niepełnosprawność i Rehabilitacja, pracuje w Instytucie Rozwoju Służb Społecznych w Warszawie. Wykładowca w Instytucie Stosowanych Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego. Autor i redaktor książek, m.in. Zakaz wstępu! O (pop)kulturze młodzieżowej i relacjach społecznych, wyd. IRSS, 2014; Widzieć Rozumieć Pomagać. Przykłady rozwiązań stosowanych w codziennej pracy pracowników socjalnych, wyd. CRZL, 2013; oraz licznych tekstów naukowych i popularnonaukowych dotyczących polityki społecznej i grup społecznie marginalizowanych. 70 Por. M. Szyszka, Kształtowanie wizerunku pomocy społecznej w mediach, (szczególnie rozdział trzeci: Zasady skutecznej komunikacji z otoczeniem, s ). Warszawa

122 EUROPEJSKI DOM SPOTKAŃ FUNDACJA NOWY STAW ul. Przechodnia 4; Lublin tel ; fax URZĄD MIEJSKI W RADOMIU KANCELARIA PREZYDENTA Referat Centrum Organizacji Pozarządowych ul. A. Struga Radom tel ; tel. kom cop@umradom.pl BIURO PROJEKTU ul. Piękna 3a; Warszawa tel./fax Publikacja Podręcznik zarządzania NGO została zrealizowana w ramach projektu Radom siła współpracy Publikacja bezpłatna współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego