Magdalena Majowska Dialektyczna perspektywa polityki wynagrodzeń

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Magdalena Majowska Dialektyczna perspektywa polityki wynagrodzeń"

Transkrypt

1 Komunikaty z badań 103 Magdalena Majowska Dialektyczna perspektywa polityki wynagrodzeń Celem artykułu jest stworzenie dialektycznych podstaw do analizowania sprzeczności polityki wynagrodzeń. Rezultatem przeprowadzonego przeglądu literatury jest wyróżnienie 16 sprzeczności strategicznych w obszarze wynagrodzeń. Przeprowadzone badania na 135 polskich organizacjach umożliwiły weryfikację przyjętych założeń i wyodrębnienie sprzeczności polityki wynagrodzeń w najwyższym stopniu zespalanych przez polskie organizacje. Wyniki badań pokazały, iż stosunkowo niewiele organizacji jest w stanie w pełni wykorzystać potencjał tkwiący w godzeniu analizowanych sprzeczności. Wyniki te mogą okazać się na tyle użyteczne, iż umożliwią dokładniejsze zrozumienie natury procesów zarządzania wynagrodzeniami oraz określenie wymogów ich doskonalenia w przyszłości. Słowa kluczowe: trendy w wynagradzaniu (compensation trends), polityka wynagrodzeń (reward policy), sprzeczności strategiczne (strategic contradictions), podejście dialektyczne (dialectical approach), polskie organizacje (Polish organizations) Wprowadzenie Obecnie coraz częściej podkreśla się potrzebę wygenerowania nowych podejść i trendów w obszarze wynagrodzeń [Brown, 2010]. Świeże spojrzenie na proces zarządzania wynagrodzeniami wiąże się z warunkami, w jakich zmuszone są funkcjonować dzisiejsze organizacje. Współczesne otoczenie oznacza dla organizacji konieczność radzenia sobie z niepewnością i niejednoznacznością, których przyczyny tkwią w zwiększonej niestabilności otoczenia czy rosnącym udziale wiedzy w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Także pogłębiająca się globalizacja oraz agresywna walka konkurencyjna, zmieniające się rynki i technologie, czy stały nacisk na redukcję kosztów przy jednoczesnej presji w kierunku ciągłej poprawy jakości, stanowią naturalne wyzwania, którym sprostać muszą nowoczesne organizacje. Z tego też względu ostatnie lata były trudne dla krajowej gospodarki [Intelace Research, 2010]. Załamanie się gospodarki, gwałtowane wahania walut, spadek popytu na dobra i usługi w większości branż, a także spadek dochodów ludności niosły za sobą szereg poważnych trudności związanych z brakiem płynności finansowej polskich organizacji. To właśnie te warunki stały się źródłem kluczowych problemów, którym organizacje musiały stawić czoło w ostatnich latach. W odpowiedzi na tę sytuację rynkową, wzrastająca liczba firm zaczęła rozważać czy nawet wdrażać rozwiązania uwzględniające zamrożenie poziomu wypłacanych wynagrodzeń, cofnięcie bądź wstrzymanie wypłat premii, czy nawet zmianę warunków pracy i płacy. Innymi słowy, trudne warunki funkcjonowania spowodowały konieczność poszukiwania przez organizacje lepszych, bardziej efektywnych sposobów prowadzenia działalności gospodarczej, w tym także przeprowadzenia szeregu zmian w obszarze zarządzania wynagrodzeniami.

2 104 Komunikaty z badań Firmy te zmuszone zostały do zmodyfikowania, udoskonalenia czy też zaadaptowania nowych, nietradycyjnych podejść do wynagradzania pracowników. Wynagrodzenia od dawna stanowią przedmiot powszechnej uwagi ze strony badaczy, praktyków, jak i ogółu społeczeństwa [Barkema, Gomez-Mejia, 1998]. Są jednym z najistotniejszych elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi [Balkin, Gomez- Mejia, 1987]. Właściwie dopasowane, są w stanie skutecznie wesprzeć realizację strategicznych celów i założeń organizacji [Montemayor, 1996; Marler, Milkovich, Yanadori, 2002]. Poprzez regularnie przeprowadzane audyty systemów wynagrodzeń oraz dokonywane w ich wyniku zmiany i modyfikacje możliwa staje się również pomoc organizacji w dostosowaniu się do funkcjonowania w gwałtowanie zmieniającym się otoczeniu czy w przygotowaniu się kryzysu gospodarczego [Shrivastava, Mitroff, Miller, Miglani, 1988]. Dostępny jest także szeroki wachlarz możliwych do zastosowania form i składników wynagrodzeń, których wykorzystanie uzależnione jest od celów, którym mają one służyć [Tichy, Fombrum, Devanna, 1982]. Ukazuje to niezwykłą złożoność i wielowymiarową naturę tego konstruktu, analizowanego z różnych, często sprzecznych punktów widzenia [Boyd, Salamin, 2001]. Artykuł prezentuje oryginalne podejście do wynagrodzeń a mianowicie ukazuje dialektyczną perspektywę polityki wynagrodzeń. W szczególności uwaga badawcza skupiona została w nim na określeniu poziomu zarządzania sprzecznościami polityki wynagrodzeń polskich organizacji w latach ubiegłych, a także na omówieniu podstawowych tendencji w wynagradzaniu, wynikających z wymogów stawianych przez otoczenie obecnie lub w niedalekiej przyszłości. Celem głównym niniejszego artykułu jest zatem przyjęcie dialektycznego podejścia i stworzenie podstaw do analizowania sprzeczności polityki wynagrodzeń. Realizację tak postawionego celu rozpoczęto od podkreślenia strategicznej perspektywy wynagrodzeń poprzez zdefiniowanie konstruktu, jakim jest polityka wynagrodzeń. To ona dostarcza wskazówek pomocnych przy zarządzaniu wynagrodzeniami oraz pozwala sformułować podstawowe założenia ukierunkowujące decyzje i działania w obszarze efektywnego wynagradzania. Wstępem do badań empirycznych była także analiza literatury przedmiotu, która pozwoliła na zidentyfikowanie podstawowych wymiarów polityki wynagrodzeń oraz sporządzenie listy 16 sprzeczności polityki wynagrodzeń, rozpatrywanych przez pryzmat ujęcia dialektycznego. Wszystkie ze zidentyfikowanych opozycji mają silne umocowanie w literaturze przedmiotu, i to zarówno w odniesieniu do wielu opracowań teoretycznych, jak też badań empirycznych, które potwierdziły ich istnienie. Dokonany przegląd literatury przedmiotu pozwolił na postawienie hipotezy badawczej dotyczącej efektywności zespalania sprzeczności polityki wynagrodzeń przez polskie organizacje. Sprzeczności nie powinny być utożsamiane z zarządzaniem trudnościami lub problemami, a wręcz przeciwnie, powinny być traktowane jako wyłaniające się

3 Komunikaty z badań 105 możliwości. Negowanie czy odrzucenie sprzeczności wydaje się być zatem mało efektywnym założeniem w stosunku do złożonego społecznego otoczenia. Następnie sprawozdano wyniki badań empirycznych, które przeprowadzono w 135 polskich organizacjach, co umożliwiło weryfikację postawionej hipotezy badawczej. W końcowej części artykułu przeprowadzono krótką dyskusję nad uzyskanymi wynikami badań. W tej części pracy podsumowano rezultaty przeprowadzonych analiz, przedstawiono implikacje natury teoretycznej oraz wnioski praktyczne. Artykuł ten kończy się omówieniem ograniczeń prowadzonych badań oraz wyznaczeniem kierunków dalszych analiz obejmujących nie tylko problematykę polityki wynagrodzeń, lecz także tematów wykraczające poza analizowany obszar badawczy. Polityka wynagrodzeń z perspektywy dialektycznej Wynagrodzenia są konstruktem posiadającym niezwykle złożoną i wielowymiarową naturę. Z tego też względu w literaturze przedmiotu podkreśla się brak spójnych i jednoznacznych wyników badań w tym obszarze. Zakłada się w niej, że różnorodność otrzymywanych wyników jest rezultatem pojawiających się problemów terminologicznych lub też wiąże się z brakiem wystarczająco silnych podstaw teoretycznych uwzględnianych przy prowadzeniu badań [Becker, Gerhart, 1996]. Tymczasem pomocne powinno stać się usystematyzowanie istniejących pojęć z zakresu ZZL poprzez ich odzwierciedlenie za pomocą istniejących w organizacji poziomów abstrakcji: (1) zasad, (2) polityk oraz (3) praktyk [Delery, Doty, 1996, Colbert, 2004]. Badania powinny zatem uwzględniać jeden z tych podstawowych poziomów. W niniejszym artykule uznano poziom polityki za bazowy dla rozważań nad wynagrodzeniami. Pojęcie polityka zawiera ogólne stwierdzenia lub też założenia ukierunkowujące myślenie i działanie przy podejmowaniu decyzji, a identyfikowane jest jako zbiór wytycznych możliwych do wykorzystania przy podejmowaniu decyzji (guides to thinking in decision making) [Koontz, O Donnel, Weihrich, 1984]. Analogicznie zatem do ogólnego pojęcia polityk polityka wynagrodzeń wskazuje na to, co organizacje oraz zarządzający zasobami ludzkimi spodziewają się osiągnąć w zakresie zarządzania wynagrodzeniami oraz jak zamierzają zachowywać się w określonych warunkach przy podejmowaniu decyzji i działań związanych z wynagrodzeniami [Armstrong, Stephens, 2005]. Lawler [1990] podkreślił, iż tworząc i kształtując politykę wynagrodzeń, należy przede wszystkim myśleć i działać strategicznie w obszarze wynagrodzeń. Podążając śladem rozważań Gomez-Mejia i Balkin [1992], można stwierdzić, iż polityka wynagrodzeń traktowana jako jeden z elementów projektowania organizacji, jest konstruktem niezwykle złożonym i wieloaspektowym.

4 106 Komunikaty z badań W wyniku odzwierciedlenia pojęć z zakresu wynagrodzeń za pomocą istniejących w organizacji poziomów abstrakcji, w tym przypadku polityk, nasuwa się pytanie o szczegółowy zakres polityki wynagrodzeń. Konieczne staje się zatem zidentyfikowanie w miarę stałego i spójnego zbioru wytycznych w obszarze wynagrodzeń czyli wyodrębnienie określonych wymiarów polityki wynagrodzeń. Wiele wymiarów polityki wynagrodzeń, posiadających strategiczne znaczenie dla organizacji, zostało zidentyfikowanych w literaturze przedmiotu [Kerr, 1985]. Od najprostszych obejmujących jedynie dwa elementy: (1) stosunek wynagrodzenia stałego do wynagrodzenia zmiennego (pay mix), (2) nacisk na długi i krótki okres (emphasis on long- vs. short term), po bardziej złożone i rozbudowane, aż do 35 kluczowych wymiarów wynagrodzeń. Brown, Sturman, Simmering [2003] sugerują, iż zarówno poziom wynagrodzeń, jak i ich wewnętrzna struktura są istotne dla zrozumienia implikacji polityki wynagrodzeń na poziomie organizacji. Zgodnie z analizami Montemayora [1996], polityka wynagrodzeń może zostać sklasyfikowana w pięć następujących obszarów: (1) filozofia wynagrodzeń, (2) zewnętrzna konkurencyjność, (3) stosunek części stałej wynagrodzenia do zmiennej, (4) podwyżki wynagrodzeń, oraz (5) administrowanie wynagrodzeniami. Przykładowo Milkovich i Newman [1990] wskazują na istnienie czterech podstawowych wymiarów, które powinny być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji w obszarze wynagrodzeń. Do tych wymiarów zaliczyli oni: (1) wewnętrzną konkurencyjność wynagrodzeń; (2) zewnętrzną konkurencyjność wynagrodzeń; (3) udział pracowników; (4) administrowanie systemem wynagrodzeń. Wszystkie te cztery obszary polityki wynagrodzeń służą jako generalne wytyczne do zarządzania wynagrodzeniami. Przedstawiona powyżej propozycja wskazuje na możliwość wykonania kolejnego kroku w analizowaniu zagadnień wynagrodzeń. Wydaje się, że istniejące wymiary polityki mogą być traktowane jako posiadające dwa krańcowe rozwiązania [Gomez-Mejia, 1992; Balkin, Gomez-Mejia, 1990; Gomez-Mejia, Welbourne, 1988]. Balkin i Gomez-Mejia, analizując mechanistyczny i organiczny wzorzec wynagrodzeń, podkreślili, iż większość organizacji plasuje się gdzieś pomiędzy dwoma stanowiskami, posiadając w większym bądź mniejszym stopniu cechy charakterystyczne dla każdego z nich. Idąc dalej tym tropem, można zauważyć, że prezentowanie wymiarów wynagrodzeń w układzie podkreślającym ich dwoistość dostarcza przesłanek do traktowania ich jako sprzeczności strategicznych, czyli postrzegania polityki wynagrodzeń przez pryzmat ujęcia dialektycznego. W ostatniej dekadzie wielu badaczy przyjęło spojrzenie dialektyczne na organizację, strategię i zarządzanie [Benson, 1977; Cameron, 1986; Clegg, Cunha, Cunha, 2002; de Witt Meyer, 1998; Farjoun, 2002; Levis, 2000; Quinn, 1988; Seo, Creed, 2002; Townley, 2002]. Wyłonili oni podejście dialektyczne z tradycyjnego. Perspektywa ta odnosi się przede wszystkim do procesów zachodzących w rzeczywistości i oznaczających współwystępowanie oraz ścieranie się przeciwstawnych tendencji i sił w przedmiotach

5 Komunikaty z badań 107 czy procesach. Obejmuje stosunki między zjawiskami, charakteryzujące się tym, że ich współistnienie i wzajemne warunkowanie pociągają za sobą ich przeciwdziałanie. Wobec powyższego zarządzanie sprzecznościami nie jest zarządzaniem problemami czy trudnościami, a wręcz przeciwnie jest zarządzaniem wykorzystującym sprzeczności jako szanse, ułatwienia czy też wzmocnienia. Wśród podstawowych ram koncepcyjnych spojrzenia dialektycznego można wymienić: (1) akceptowanie różnorodnych punktów widzenia podobnie jak sytuacje, tak i organizacje można, a nawet należy postrzegać z różnych punktów widzenia, (2) wyodrębnienie zbioru przeciwstawieństw możliwych do zespolenia, (3) nieustanne tworzenie napięć, nieprzewidywalność zachowań, nierównowagę i nieregularność funkcjonowania organizacji, gdyż żadna z dwóch sprzecznych sił nie może zostać usunięta. Sprzeczności nie mogą być pogodzone raz na zawsze i dlatego muszą być wciąż zespalane, a proces ich zespalania zależy od cech charakterystycznych otoczenia, jak i samej organizacji, (4) akceptowanie sprzeczności stan organizacyjnej równowagi nie wyklucza sprzeczności, lecz akceptuje je jako podstawę do radykalnych zmian istniejącego porządku organizacyjnego, (5) podkreślenie zdolności menedżerów do łączenia ze sobą dwóch przeciwstawnych sprzeczności, nie wykluczając żadnej. Stając w obliczu sprzeczności, menedżerowie powinni starać się odnaleźć oryginalny, nowatorski sposób powiązania ze sobą istniejących przeciwieństw, lecz także zdawać sobie sprawę z tego, że żadne z owych kreatywnych możliwości godzenia nie będzie nigdy ostatecznym rozwiązaniem [Davis, Eisenhardt, 2005]. Naturalnie wpisuje się w długofalowe funkcjonowanie organizacji, będąc jej nieodłącznym elementem [Probst, Raish, 2005]. Bazując na powyższych rozważaniach, można przyjąć podejście dialektyczne oraz wyodrębnić konkretne sprzeczności polityki wynagrodzeń, postrzegane jako napięcia pomiędzy dwoma koniecznymi i zarazem przeciwstawnymi celami, które nie mogą być rozwiązane w sposób trwały. Tabela 1 prezentuje 16 zidentyfikowanych wymiarów sprzeczności strategicznych istniejących w obrębie ośmiu obszarów polityki wynagrodzeń. Podstawą do powyższych rozważań stały się założenia dwóch badaczy Luisa Gomez- Mejia i Davida Balkin, którzy odnosząc się do problematyki wynagrodzeń, podsumowali istotę podejścia strategicznego w następujący sposób: (1) zróżnicowane warunki panujące w otoczeniu, odmienne strategie organizacyjne oraz różnice w charakterystyce samych organizacji wymagają odmiennych praktyk i polityk wynagrodzeń, (2) efektywność zastosowania różnorodnych praktyk i polityk wynagrodzeń zmienia się w zależności od kontekstu. W rezultacie możliwe stało się postawienie następującej hipotezy: Hipoteza 1. Większość organizacji posiada wysoką zdolność do godzenia sprzeczności strategicznych polityki wynagrodzeń.

6 108 Komunikaty z badań Tabela 1. Sprzeczności polityki wynagrodzeń Obszar polityki wynagrodzeń Lp. Sprzeczne wymiary polityki wynagrodzeń zewnętrzna konkurencyjność wynagrodzeń częstotliwość i wysokość podwyżek wynagrodzeń kryteria wynagradzania wynagrodzenie za efekty stosunek części stałej do części zmiennej wynagrodzeń 1. wymagania rynkowe vs. wymagania organizacyjne 2. częstotliwość podwyżek vs. wysokość podwyżek 3. umiejętności pracownika vs. stanowisko pracy 4. efekty vs. staż pracy 5. mierniki ilościowe vs. mierniki jakościowe 6. indywidualne efekty vs. zagregowane efekty 7. efekty na poziomie jednostki adm. vs. 8. wynagrodzenie stałe vs. efekty na poziomie kontra organizacji wynagrodzenie zmienne 9. nagradzanie za ryzyko vs. karanie za bierność horyzont czasu 10. krótki horyzont czasu vs. długi horyzont czasu świadczenia dodatkowe 11. forma finansowa vs. forma rzeczowa administrowanie wynagrodzeniami 12. dyferencjacja vs. egalitaryzm decyzje podejmuje naczelne kierownictwo oczekiwania pracowników vs. vs. decyzje podejmują jednostki adm. oczekiwania organizacji 15. inicjatywa odgórna vs. inicjatywa oddolna 16. elastyczność rozwiązań vs. trwałość rozwiązań Zespalanie sprzeczności polityki wynagrodzeń w polskich organizacjach: wyniki badań empirycznych Badania służące weryfikacji postawionej hipotezy przeprowadzono w latach Do tego celu opracowano kwestionariusz ankiety składający się z pytań dotyczących zdolności polskich organizacji do zespolenia sprzeczności strategicznych w obszarze polityki wynagrodzeń. Respondenci wywodzili się ze szczebli kierowniczych, do których zaliczono kierowników (dyrektorów) działów zarządzania zasobami ludzkimi/działów personalnych polskich organizacji. Ostatecznie łącznie 135 kwestionariuszy spełniających wymagane kryteria poddano dalszym analizom. W badaniu zastosowano wielopunktową skalę postaw Likerta (w tym przypadku siedmiopunktową). Pytania w kwestionariuszu zostały tak skonstruowane, aby respondent musiał ocenić, posługując się skalą od 1 (zdecydowanie się nie zgadzam) do 7 (zdecydowanie się zgadzam), dwa wy-

7 Komunikaty z badań 109 miary charakterystyczne dla rozpatrywanej sprzeczności. Uzyskane wyniki ocen zostały naniesione na siatkę profilu ryzyka strategicznego opartą na osiach dwóch współrzędnych (wykres 1). Wykres 1. Siatka profilu ryzyka strategicznego Źródło: Bratnicki, 2001 Wielkość obliczonego profilu ryzyka strategicznego pozwala określić zdolność uczestników organizacji do zespalania sprzeczności polityki wynagrodzeń, wskazując przy tym strefę, w jakiej znajduje się badana organizacja. Na osiach odłożone są wartości skali ocen od 1 do 7. Oś x odzwierciedla ocenę respondenta w zakresie pierwszego wymiaru sprzeczności polityki wynagrodzń, natomiast oś y odzwierciedla ocenę respondenta w zakresie drugiego wymiaru sprzeczności polityki wynagrodzeń. Profil ryzyka strategicznego występującego w paradoksie obliczany jest jako odległość od prawego górnego rogu siatki decyzyjnej (punkt o współrzędnych (7;7) oznaczający odpowiedź najlepszą) do punktu o współrzędnych odpowiadających ocenie respondenta (punkt o współrzędnych (x;y)). Profil ten liczy się zgodnie z wzorem: Im wyliczona odległość jest większa (czyli im większe odchylenie obserwowanych wartości od stanu idealnego), tym mniejsza jest efektywność organizacji w zespalaniu badanych sprzeczności. Punkt o współrzędnych (7;7) odzwierciedla stan idealny (profil

8 110 Komunikaty z badań ryzyka strategicznego = 0), a punkt o współrzędnych (1;1) wynik najgorszy (profil ryzyka strategicznego = 8,49). Uzyskane rezultaty profilu ryzyka strategicznego przyjmujące wartość od 0 do 8,49 podzielić można na trzy zasadnicze strefy: bezpieczeństwa, ostrzeżenia i zagrożenia. Ich granice wyznacza się, dzieląc długość przekątnej (8,49) na trzy równe odcinki. Pierwszy z nich, przyjmujący wartości między 0-2,83, oznacza, iż organizacja potrafi godzić kluczowe sprzeczności polityki wynagrodzeń i prawdopodobnie jest bezpieczna. Panują dobre warunki w organizacji do zespalania sprzeczności polityki wynagrodzeń. Wynik w przedziale 2,84-5,66 (druga strefa) jest sygnałem wskazującym, że firma znajduje się w strefie ostrzeżenia. Kadra zarządzająca musi zachować szczególną ostrożność, zwłaszcza w sytuacji, gdy wysoki wynik występuje w przypadku wielu sprzeczności. Niektóre wymiary polityki wynagrodzeń polegają na wyborze rozwiązań skrajnych czy kompromisowych. Najwyższy profil ryzyka strategicznego (5, ) wskazuje, że organizacja znalazła się w strefie zagrożenia. W tej sytuacji organizacja wybiera rozwiązania skrajne, nie korzystając z zalet płynących z godzenia sprzeczności polityki wynagrodzeń. Przeprowadzone badania empiryczne dostarczyły informacji umożliwiających ustalenie wartości profilu ryzyka strategicznego dla wszystkich 135 polskich organizacji. Wartość profilu ryzyka strategicznego przyjęła wartości od 0 do 8,49. Badania pokazały, iż w przypadku każdego wymiaru profilu ryzyka strategicznego zdecydowana liczba badanych organizacji mieści się w przedziale wyznaczającym strefę ostrzeżenia (między 42% a 72% organizacji dla poszczególnych sprzeczności polityki wynagrodzeń). Wartość profilu ryzyka strategicznego dla poszczególnych sprzeczności polityki wynagrodzeń polskich organizacji prezentuje tabela 2. Największą zdolność do zespalania sprzeczności strategicznych badane organizacje wykazały w przypadku pięciu sprzeczności: (1) uwzględniania indywidualnych umiejętności kontra wymagań stawianych przez stanowisko pracy, (2) uwzględniania efektów pracy kontra czasu pracy, (3) bazowania na efektach wypracowanych na poziomie jednostki organizacyjnej (działu, wydziału, departamentu) kontra całej organizacji, (4) uwzględniania wymagań rynkowych kontra wymagań organizacyjnych, aż w końcu (5) stosowania mierników ilościowych kontra mierników jakościowych. Z drugiej strony część badanych organizacji nie była w stanie w pełnym zakresie czerpać korzyści z zespalania sprzeczności polityki wynagrodzeń. Reprezentowały one stan ostrzeżenia przede wszystkim w przypadku następujących sprzeczności: (1) uwzględniania wymagań rynkowych kontra wymagań organizacyjnych, (2) inicjatyw odgórnych kontra inicjatyw oddolnych. Dodatkowo, większość badanych organizacji (więcej niż 50% firm dla każdej z sprzeczności polityki wynagrodzeń z wyjątkiem dwóch) przynależała do drugiej strefy ostrzeżenia.

9 Komunikaty z badań 111 Tabela 2. Wartość profilu ryzyka strategicznego sprzeczności polityki wynagrodzeń Sprzeczność polityki wynagrodzeń umiejętności pracownika vs. stanowisko pracy Organizacje zespalające sprzeczności polityki wynagrodzeń na satysfakcjonującym poziomie 0-2,83 Organizacje w fazie ostrzeżenia 2,84-5,66 Organizacje nie będące w stanie zespalać sprzeczności polityki wynagrodzeń 5,67-8,49 liczba procent liczba procent liczba procent 49 36% 77 57% 9 7% efekty vs. staż pracy 46 34% 57 42% 32 24% indywidualne vs. zagregowane efekty krótki vs. długi horyzont czasu nagradzanie za ryzyko vs. karanie za bierność efekty na poziomie jednostki vs. organizacji wymagania rynkowe vs. organizacyjne dyferencjacja vs. egalitaryzm mierniki ilościowe vs. jakościowe wynagrodzenia stałe vs. zmienne częstotliwość vs. wysokość podwyżek forma rzeczowa vs. finansowa centralizacja vs. decentralizacja oczekiwania pracowników vs. organizacji inicjatywa odgórna vs. oddolna trwałość vs. elastyczność rozwiązań 34 25% 80 59% 21 16% 18 13% 87 64% 30 22% 11 8% 69 51% 55 41% 47 35% 72 53% 16 12% 47 35% 72 53% 16 12% 22 16% 90 67% 23 17% 48 36% 71 53% 16 12% 21 16% 97 72% 17 13% 25 19% 61 45% 49 36% 12 9% 89 66% 34 25% 18 13% 85 63% 32 24% 9 7% 75 56% 51 38% 9 7% 94 70% 32 24% 27 20% 84 62% 24 18% Strefa zagrożenia obejmująca organizacje nie radzące sobie z godzeniem sprzeczności i charakteryzujące się kontekstem blokującym wykorzystanie potencjału w nich

10 112 Komunikaty z badań tkwiącego dotyczy głównie trzech sprzeczności spośród szesnastu analizowanych: (1) nagradzania za ryzyko kontra karanie za bierność, (2) częstotliwości dokonywania kontra wysokości wypłacania podwyżek oraz (3) uwzględniania oczekiwań pracowników (ujawnienie informacji o wynagrodzeniach) kontra oczekiwań organizacji (utajnienia informacji o wynagrodzeniach). Odsetek organizacji wybierających jedynie skrajne rozwiązania w tych trzech wymiarach nie jest przeważający oscyluje wokół 36%-41%. Przeprowadzona analiza wykazała, iż w przeważającej większości badane organizacje uplasowały się w strefie ostrzeżenia, godząc wszelkie sprzeczności polityki wynagrodzeń na poziomie mogącym stanowić sygnał ostrzegawczy. Nie istnieją zatem podstawy do odrzucenia hipotezy zakładającej, że większość organizacji posiada zdolność do godzenia sprzeczności strategicznych polityki wynagrodzeń. Zakończenie Procesy globalizacji, ostra konkurencja, a także zmieniające się technologiczne, polityczne, demograficzne oraz ekonomiczne uwarunkowania to główne powody, dla których wiele współczesnych organizacji decyduje się obecnie na dokonanie istotnych zmian w sposobach wynagradzania pracowników. Wszystkie te czynniki, mające swoje źródło w przeszłości, będą jednakże jeszcze długo w przyszłości wywierać naciski na organizacje, zmuszając je do zmodyfikowania, udoskonalenia czy też zaadaptowania nowych, nietradycyjnych podejść do procesu zarządzania wynagrodzeniami. Biorąc pod uwagę zmienne uwarunkowania, w których przyszło funkcjonować organizacjom w ostatnich latach, w niniejszym artykule zaprezentowano dialektyczne podejście do procesu zarządzania wynagrodzeniami. W szczególności w artykule tym uwagę skupiono na teoretycznym skonstruowaniu i empirycznym przetestowaniu podejścia dialektycznego do polityki wynagrodzeń. Chcąc zweryfikować, na ile polskie organizacje posiadają zdolność do godzenia sprzeczności polityki wynagrodzeń, sprawdzono, jak radzą sobie one z zespalaniem sprzeczności w tym zakresie. Przeprowadzona analiza wykazała, iż w przeważającej większości badane organizacje (między 42% a 72% organizacji dla poszczególnych sprzeczności polityki wynagrodzeń) uplasowały się w strefie ostrzeżenia, godząc sprzeczności polityki wynagrodzeń na poziomie mogącym stanowić sygnał ostrzegawczy, jednak nie stanowiąc konkretnego bodźca dla przedsięwzięcia właściwych środków zaradczych. Warto w tym miejscu zastanowić się, dlaczego stosunkowo niewiele organizacji jest w stanie efektywnie zarządzać sprzecznościami polityki wynagrodzeń. Wątpliwości mogą również dotyczyć zakresu, w którym dialektyka, jako użyteczne podejście do zarządzania, może przyczynić się do lepszego zrozumienia sposobu, w jaki menedżerowie, uwzględniając warunki, którym organizacje muszą stawać czoło w ostatnich latach, podejmują kluczowe decyzje w obszarze wynagradzania. W pewnym stopniu perspektywa

11 Komunikaty z badań 113 dialektyczna jest owocnym podejściem, dostarczającym podstaw do analizowania sposobu podejmowania decyzji mających na celu inicjowanie i przeprowadzanie skutecznych zmian w zarządzaniu wynagrodzeniami. Podejście to może przyczynić się również do zwiększania efektywności procesów wynagradzania, co w konsekwencji powinno przełożyć się na sprawniejszą realizację strategicznych celów organizacji. Dodatkowo w obszarze wynagradzania wyróżnić można kilka kluczowych trendów, które mogą mieć istotne znaczenie zarówno obecnie, jak i w przyszłości. Po pierwsze, jak zostało to również zaprezentowane w niniejszym artykule, zauważyć można pewną tendencję w kierunku stosowania zintegrowanego, holistycznego podejścia do wynagrodzeń [Chen, Hsieh, 2006]. Wcześniejsze badania empiryczne oraz uwaga części praktyków skupione były głównie na kilku zasadniczych aspektach polityki wynagrodzeń, bez uwzględnienia bardziej kompleksowego podejścia. Tymczasem użyteczne może okazać się koncentrowanie uwagi nie tylko na projektowaniu i wdrażaniu technicznie doskonałych programów wynagradzania, ale przede wszystkim na uwzględnianiu wszelkich możliwych i dostępnych technik motywacji oraz metod wynagradzania. Nacisk powinien zostać położony nie tylko na wystarczająco wysokie wynagrodzenie całkowite, atrakcyjne wynagrodzenie zmienne czy różnorodny system świadczeń dodatkowych, lecz także na pozytywną atmosferę w miejscu pracy, interesującą przyszłą perspektywę zawodową czy też wręcz idealne warunki do dalszego indywidualnego rozwoju (przy uwzględnieniu różnego rodzaju szkoleń i form doskonalenia, możliwości podnoszenia kwalifikacji formalnych, dalszego rozwoju, coachingu). Takie formy motywacji zwiększają zaangażowanie pracowników, pozwalają im skuteczniej pogodzić życie zawodowe z życiem prywatnym oraz czynią ich odpowiedzialnymi za realizację konkretnych, kluczowych celów organizacyjnych, dostarczając jednocześnie silnych bodźców do ich przekraczania. Oprócz tego, motywują do zachowań ukierunkowanych na wysoką efektywność pracy oraz zachęcają pracowników do poprawy umiejętności i poszerzenia kompetencji. W sumie te formy motywacji zwiększają zarówno efektywność pracowników, jak i ich długofalowy rozwój. Biorąc pod uwagę powyższe argumenty, można wyciągnąć wniosek, iż zastosowanie zarówno motywatorów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, jest pewnego rodzaju tendencją nabierającą obecnie dużego znaczenia. Tradycyjne podejścia do wynagradzania przywiązują zdecydowanie większą uwagę do finansowych form wynagrodzeń i kładą większy nacisk na wykorzystanie motywatorów zewnętrznych. Tymczasem ludzie często pracują dla realizacji wielu różnorodnych celów, nie tylko dla pieniędzy. Tak więc, bardziej nowoczesne podejście do wynagradzania zwraca się tym samym w kierunku wewnętrznych form motywacji i uwzględnia wszystko to, co jest cenne dla pracowników z zawodowego punktu widzenia, bez opierania się jedynie na finansowych gratyfikacjach. W celu osiągnięcia sukcesu przez organizację, w sytuacji gdy istotna jest szybkość, elastyczność oraz wydajność, większa uwaga powinna być skupiona na kluczowych po-

12 114 Komunikaty z badań trzebach wysoce kwalifikowanych pracowników. Szeroko urozmaicone, zindywidualizowane metody wynagradzania są szczególnie skuteczne przy przyciąganiu pracowników posiadających kluczowe dla organizacji kompetencje oraz przy zatrzymywaniu tych pracowników, którzy potrafią efektywnie wykorzystywać swoje umiejętności, generując ponadprzeciętne rezultaty [Armstrong, Brown, 2005]. Tak zaprojektowane wynagrodzenia mogą stać się także skutecznym motywatorem do podtrzymania ich dalszego rozwoju. Aby tego dokonać, oprócz znacznej różnorodności oferowanych rozwiązań, wynagrodzenia powinny uwzględniać wiedzę, doświadczenie i umiejętności konkretnego pracownika, a nie wyłącznie opierać się na wymaganiach, jakie stawia przed wykonawcą jego praca (w postaci zakresu zadań i obowiązków na danym stanowisku) lub pozycja w organizacji. Kolejna tendencja w wynagradzaniu polega w tym przypadku na zwróceniu większej uwagi na kompetencje pracownika przy projektowaniu polityki wynagrodzeń. Zgodnie z nią, wszyscy pracownicy powinni na bieżąco aktualizować i poszerzać swoją wiedzę, a także nabywać całkiem nowe kompetencje, aby będąc bardziej elastycznymi, móc nadążać za zmieniającymi się uwarunkowaniami. W tej sytuacji zwiększanie się zakresu wiedzy i poszerzanie kompetencji pracowników są jednymi z kluczowych wymogów nowoczesnych organizacji. Dodatkowo, w otoczeniu, które może być scharakteryzowane jako ciągła walka o talenty, przyciągnięcie i zatrzymanie pracowników posiadających kluczowe dla organizacji kompetencje wydają się być jednym z najbardziej pilnych wyzwań organizacyjnych [Wilson, 2001]. Spora część organizacji obecnie boryka się z dużymi problemami w przyciąganiu i zatrzymywaniu talentów. Tak więc zmiany w zakresie wynagradzania powinny również podążać w kierunku uchwycenia i podkreślenia atrakcyjności oferowanych programów dla tak specyficznej grupy pracowników utalentowanych. Dzięki temu firmy staną się bardziej konkurencyjne w przyciąganiu nowych talentów do organizacji, w utrzymywaniu najlepszych spośród nich oraz w motywowaniu talentów do działań zwiększających sukces organizacji. Kolejny trend może bazować zatem na lepszym zrozumieniu wymagań co do wynagradzania talentów oraz na właściwej implementacji, takich polityk wynagrodzeń, które pozwolą na ich przyciągnięcie, zatrzymanie oraz motywowanie. W przypadku organizacji doświadczających ciągłych i gwałtownych zmian, tylko utalentowani pracownicy są w stanie umożliwić organizacji przystosowanie się do tych specyficznych warunków funkcjonowania. W całym tym procesie efektywnego wynagradzania nie powinno jednak zabraknąć zorientowania organizacji w kierunku pozostałych grup pracowników tych nieutalentowanych. W tym przypadku jednak projektowane rozwiązania nie powinny być jednolite dla wszystkich, w ten sposób, iż nie powinny opierać się na jednym tylko programie, mającym zastosowanie do wszystkich pracowników w organizacji.

13 Komunikaty z badań 115 Szybko zmieniające się otoczenie także wymaga od organizacji posiadania polityk i procedur wynagradzających pracowników we właściwym czasie [Chen, Hsieh, 2006]. Kluczowe zatem staje się określenie częstotliwości, z jaką należy wypłacać wynagrodzenia (szczególnie te w formie zmiennej), tak aby zagwarantować, iż bieżące zachowania pracowników ukierunkowane będą na realizację długoterminowych zamierzeń i celów organizacyjnych. Innymi słowy, kolejny trend w wynagradzaniu uwzględniać powinien odejście od tradycyjnego, cyklicznego oferowania wynagrodzenia ruchomego w regularnych odstępach czasu w kierunku proponowania częstszych, natychmiastowych gratyfikacji finansowych (zazwyczaj uzależnionych od bieżącej indywidualnej bądź zagregowanej efektywności). W tej sytuacji wynagrodzenie może służyć jako potężne narzędzie motywacyjne, a także może przynieść maksimum korzyści organizacji w sytuacji, gdy jest oferowane niezwłocznie. Pracownicy mogą poczuć, iż ich wkład został dostrzeżony i nagrodzony natychmiastowo, dając im tym samym możliwość lepszego uświadomienia, w jaki sposób ich wysiłki generują przyszłe rezultaty. Takie rozwiązanie wymaga jednakże dobrej komunikacji, stosunkowo dużej otwartości między pracownikami różnych szczebli zarządzania, a także traktowania wynagrodzeń pracowników bardziej jako inwestycji niż jednej ze znaczących pozycji w kosztach stałych organizacji. Reasumując, tradycyjne podejście do wynagradzania pracowników należy już do przeszłości [Brown, 2010]. Obecnie coraz więcej organizacji dąży do zaprojektowania i wdrożenia rozwiązań z zakresu wynagradzania z jednej strony spełniających warunki stawiane przez dzisiejsze konkurencyjne i ciągle zmieniające się otoczenie, z drugiej natomiast gwarantujących zadowolenie pracowników oraz udziałowców, przy jednoczesnym zapewnieniu możliwości długofalowego rozwoju organizacji. Część z tych organizacji będzie zapewne w stanie czerpać korzyści z pojawiających się okazji, podczas gdy pozostała część straci tę szansę i pozostanie dokładnie w tym samym miejscu, w którym jest dzisiaj. Jednakże dostrzeżenie istniejących trendów w wynagradzaniu, a także zaimplementowanie rozwiązań im odpowiadających są kluczowe dla przyciągnięcia i utrzymania pracowników, a w konsekwencji dla uzyskania przez organizację przewagi konkurencyjnej. Literatura Armstrong M., Brown D. (2005), Reward strategies and trends in the United Kingdom: The land of diverse and pragmatic dreams, Compensation & Benefits Review, vol. 37, nr 4, s Armstrong M., Stephens T. (2005), Employee reward management and practice, Kogan Page, London. Balkin D.B., Gomez-Mejia L.R. (1987), Toward a contingency theory of compensation strategy, Strategic Management Journal, vol. 8, s

14 116 Komunikaty z badań Balkin D.B., Gomez-Mejia (1990), Matching compensation and organizational strategies, Strategic Management Journal, vol. 11, s Banking Market In Poland , CEE Banking Series, report by Intelace Research May 2010 Barkema H.G., Gomez-Mejia L.R. (1998), Managerial compensation and firm performance: a general research framework, Academy of Management Journal, vol. 41, s Becker B., Gerhart B. (1996), The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospect, Academy of Management Journal, vol. 39, s Benson J.K. (1977), Organizations: A dialectical view, Administrative Science Quarterly, vol. 22, s Boyd B., Salamin A. (2001), Strategic reward systems: A contingency model of pay system design, Strategic Management Journal, vol. 22, s Bratnicki M. (2001), Dilemmas and pitfalls of contemporary management, Gnome, Katowice. Brown D. (2010), Fairness the new watchword in rewards, Employee Benefits, s. 20. Brown M., Sturman M., Simmering M. (2003, Compensation policy and organizational performance: the efficiency, operational, and financial implications of pay levels and pay structure, Academy of Management Journal, vol. 46, s Cameron K.S. (1986), Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conception of organizational effectiveness, Management Science, vol. 32, s Chen H.M., Hsieh Y.H. (2006), Key trends of the total reward system in the 21st century, Compensation and Benefits Review, vol. 38, nr 6, s Clegg S.R, Cunha J.V., Cunha M.M. (2002), Management paradoxes: A relational view, Human Relations, vol. 55, s Colbert B.A. (2004), The complex resource-based view: implications for theory and practice in strategic human resource management, Academy of Management Review, vol. 29, s Davis J., Eisenhardt K.M. (2005) Complexity, market dynamism, and the strategy of simple rules, Working paper, Stanford University, Stanford. De Wit B., Meyer R. (1998), Strategy. Process, content, context. An international perspective, International Thomson Business Press, London. Delery J.E., Doty D.H. (1996), Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions, Academy of Management Journal, vol. 39, s Farjoun M. (2002), The dialectics of institutional development in emerging and turbulent fields: The history of pricing conventions in the on-line database industry, Academy of Management Journal, vol. 45, s Gomez-Mejia L. (1992), Structure and Process of Diversification, Compensation Strategy, and Firm Performance, Strategic Management Journal, vol. 13, s Gomez-Mejia L.R., Balkin, D. (1992), Compensation, Organizational Strategy and Firm Performance. Southwestern Publishing, Cincinnati, OH. Gomez-Mejia L.R., Welbourne T.M. (1988), Compensation strategy: An overview and future steps, HR. Human Resource Planning, vol. 11, s Kerr J (1985), Diversification strategies and managerial rewards: An empirical study, Academy of Management Journal, vol. 28, s Koontz H., O Donnel C., Weihrich H. (1984), Management, McGraw-Hill Lawler E.E. (1990), Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, CA. Lewis M.W. (2000), Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide, Academy of Management Review, vol. 25, s

15 Komunikaty z badań 117 Marler J.H., Milkovich G.T. Yanadori Y. (2002), Organization-wide broad based incentives: Rational theory and evidence, Academy of Management Proceedings HR. Milkovich G.T. (1988), A strategic perspective to compensation management, [w:] Rowland K., Ferris G. (red.), Research in Personnel and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich. Milkovich G.T., Newman J.M. (1990), Compensation, BPI IRWIN, USA. Montemayor E.F. (1996), Congruence between pay policy and competitive strategy in high-performing firms, Journal of Management, vol. 22, s Probst G., Raisch S. (2005), Organizational crisis: The logic of failure, Academy of Management Executive, vol. 19, s Quinn R.E. (1988), Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance, Jossey-Bass, San Francisco. Seo M., Creed W.E.D. (2002), Institutional contradictions, praxis and institutional change: A dialectical perspective. Academy of Management Review, vol. 27, s Shrivastava P., Mitroff I.I., Miller D., Miglani A. (1988), Understanding industrial crises, Journal of Management Studies, vol. 25, nr 4, s Stroh L.K., Brett J.M., Baumann J.P., Reilly A.H. (1996), Agency theory and variable pay compensation strategies, Academy of Management Journal, vol. 39, s Tichy N.M., Fombrum C.J., Devanna M.A. (1982), Strategic human resource management, Sloan Management Review, vol. 23, nr 2, s Townley B. (2002), Role of competing rationalities in institutional change, Academy of Management Journal, vol. 45, s Wilson T.B. (2001), What s hot and what s not: Key trends in total compensation, Compensation and Benefits Management, vol. 17, nr 2, s Magdalena Majowska mgr, asystent w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach. Autorka ponad 40 prac naukowych poświęconych zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz przedsiębiorczości. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół tematyki polityki wynagrodzeń, ocen okresowych oraz efektywności organizacji. Uczestniczka licznych międzynarodowych konferencji, m.in. British Academy of Management (BAM), European Academy of Management (EURAM), European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM) oraz Academy of Human Resource Development (AHRD). Jej artykuły prezentowane były również na takich konferencjach, jak: European Reward Management Conference i Strategic Human Resource Management Conference.

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia. Kraków, 19.05.2015 r. Piotr Sedlak

Kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia. Kraków, 19.05.2015 r. Piotr Sedlak Kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia Kraków, 19.05.2015 r. Piotr Sedlak Dlaczego należy badać satysfakcję z wynagrodzenia? Dla Polaków najważniejszym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ

mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ Tytuł: Zarządzanie ryzykiem finansowym w polskich przedsiębiorstwach działających w otoczeniu międzynarodowym Ostatnie dziesięciolecia rozwoju

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca

II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca Wpływ wartościowania stanowisk na strukturę systemu płac Pepsi-Cola General Bottlers Poland Agenda Krótko o firmie Studium Przypadku: Projekt Compensation Redesign Zdiagnozowanie potrzeby zmiany Opracowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Relacja z sesji plenarnej Komitetu Nauk o Finansach PAN

Relacja z sesji plenarnej Komitetu Nauk o Finansach PAN prof. dr hab. Małgorzata Zaleska Szkoła Główna Handlowa Relacja z sesji plenarnej Komitetu Nauk o Finansach PAN W ramach konferencji Katedr Finansowych Nauka finansów dla rozwoju gospodarczego i społecznego,

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

Narzędzia do badania efektywności systemów wynagradzania. Krzysztof Domagała Kraków, 19.05.2015

Narzędzia do badania efektywności systemów wynagradzania. Krzysztof Domagała Kraków, 19.05.2015 Narzędzia do badania efektywności systemów wynagradzania Krzysztof Domagała Kraków, 19.05.2015 Czym jest efektywność? Rezultat działań, rozumiany jako stosunek ich efektów do poniesionych nakładów. Efektywność

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

Łukasz Sienkiewicz, Maciej Gruza Wpływ procesów szkolenia pracowników na innowacyjność przedsiębiorstw

Łukasz Sienkiewicz, Maciej Gruza Wpływ procesów szkolenia pracowników na innowacyjność przedsiębiorstw Łukasz Sienkiewicz, Maciej Gruza Wpływ procesów szkolenia pracowników na innowacyjność przedsiębiorstw Wpływ procesów rozwoju pracowników, obejmujący również działalność szkoleniową, na innowacyjność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Efektywność wynagrodzeń

Efektywność wynagrodzeń Efektywność wynagrodzeń Saratoga Human Capital Benchmarking Robert Kujoth Saratoga HC Benchmarking narzędzie pomiaru HR SARATOGA jest badaniem pozwalającym na pomiar efektywności procesów wewnątrz organizacji

Bardziej szczegółowo

Bartosz Sławecki PROBLEMY ZARZĄDZANIA WOLONTARIUSZAMI

Bartosz Sławecki PROBLEMY ZARZĄDZANIA WOLONTARIUSZAMI Bartosz Sławecki PROBLEMY ZARZĄDZANIA WOLONTARIUSZAMI PRAKTYKI HRM W ODNIESIENIU DO PRACOWNIKÓW PODEJŚCIE TRADYCYJNE Obszary praktyk HRM: planowanie, rekrutacja, selekcja, adaptacja, motywowanie, wynagradzanie,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Wojciech Zieliński Zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dzień Otwarty Służby Cywilnej, 26 października 2012 r. Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE.

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE. Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE Marcin Kautsch Opracowanie dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego Kraków,

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKAT KOMISJI DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, RADY, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPOŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW

KOMUNIKAT KOMISJI DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, RADY, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPOŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW KOMISJA EUROPEJSKA Strasburg, dnia 12.3.2013 COM(2013) 144 final KOMUNIKAT KOMISJI DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, RADY, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPOŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW Inicjatywa na rzecz

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE W GOSPODARCE POSTINDUSTRIALNEJ. Red. nauk. Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski

ZARZĄDZANIE W GOSPODARCE POSTINDUSTRIALNEJ. Red. nauk. Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski ZARZĄDZANIE W GOSPODARCE POSTINDUSTRIALNEJ Red. nauk. Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski Warszawa 2009 Recenzenci prof. dr hab. Tomasz Ambroziak prof. dr hab. Henryk Pałaszewski REDAKCJA I korekta

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Uchwała nr 12. Komitetu Monitorującego. Regionalny Program Operacyjny Województwa Śląskiego 2014-2020. z dnia 30 kwietnia 2015 roku.

Uchwała nr 12. Komitetu Monitorującego. Regionalny Program Operacyjny Województwa Śląskiego 2014-2020. z dnia 30 kwietnia 2015 roku. Uchwała nr 12 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Śląskiego 2014-2020 z dnia 30 kwietnia 2015 roku w sprawie przyjęcia szczegółowych kryteriów wyboru projektów dla Działania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

SARATOGA Human Capital Benchmarking

SARATOGA Human Capital Benchmarking www.pwc.com SARATOGA Human Capital Benchmarking Podsumowanie wyników Badania Saratoga w Edycji 2015 Zawartość opracowania Strona 1. Wprowadzenie 3 2. Główne trendy rynkowe w oparciu o wyniki badania w

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2013

EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2013 EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2013 26 września 2013, godz. 15:30 17:00 Centrum Konferencyjne Sheraton Panel dyskusyjny Bezpieczeństwo energetyczne. Jaki model dla kogo? Ile solidarności, ile państwa, ile

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu

Bardziej szczegółowo

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji Trafny wybór sukces w selekcji Ocena kompetencji Rekrutacja i selekcja Assessment / Developement Centre Szkolenia Bussines Coaching Badania wskaźników HR Analiza danych Benchmarking HR Budowanie systemu

Bardziej szczegółowo

Ocena adekwatności alokowanych środków finansowych w ramach POPT 2014-2020

Ocena adekwatności alokowanych środków finansowych w ramach POPT 2014-2020 Ocena adekwatności alokowanych środków finansowych w ramach POPT 2014-2020 Zgodnie z przekazanymi informacjami, wysokość środków finansowych przeznaczonych na realizację POPT wyniesie 700,1 mln EUR wkładu

Bardziej szczegółowo

Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania. przedsiębiorstwem

Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania. przedsiębiorstwem Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania przedsiębiorstwem Dr inż. Kazimierz Barwacz Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie Sopot 29 31.05.2011 r. 1 System zarządzania i nadzoru to konstrukcja

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

KRK w kontekście potrzeb pracodawców. Krzysztof Chełpiński, członek Zarządu Krajowej Izby Gospodarczej Elektroniki i Telekomunikacji

KRK w kontekście potrzeb pracodawców. Krzysztof Chełpiński, członek Zarządu Krajowej Izby Gospodarczej Elektroniki i Telekomunikacji KRK w kontekście potrzeb pracodawców Krzysztof Chełpiński, członek Zarządu Krajowej Izby Gospodarczej Elektroniki i Telekomunikacji Gospodarka Oparta na Wiedzy Inwestycje w badania i rozwój. Wzrost zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA WYDZIAŁOWEGO SYSTEMU JAKOŚCI KSZTAŁCENIA

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA WYDZIAŁOWEGO SYSTEMU JAKOŚCI KSZTAŁCENIA PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA WYDZIAŁOWEGO SYSTEMU JAKOŚCI KSZTAŁCENIA Wydziałowy system jakości kształcenia opiera się na następujących wewnętrznych uczelnianych - aktach prawnych : Uchwale nr 14/96-99 Senatu

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY?

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? JAKI JEST CEL REWIZJI 2015? W czasach nieustannych wyzwań natury gospodarczej, technologicznej i środowiskowej, firmy muszą stale

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Praca wakacyjna wyobrażenie a rzeczywistość dla polskiego studenta

Praca wakacyjna wyobrażenie a rzeczywistość dla polskiego studenta Praca wakacyjna wyobrażenie a rzeczywistość dla polskiego studenta Mając na uwadze sytuację studenta na polskim rynku pracy, międzynarodowa organizacja AIESEC wraz ze Stowarzyszeniem Agencji Zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Recenzja: prof. dr hab. Jan W. Wiktor Redakcja: Leszek Plak Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Rysunki na okładce i w rozdziałach Fabian Pietrzyk Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym

Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym Strategiczna wizja administracji publicznej w obszarze zarządzania kryzysowego Zmienne uwarunkowania środowiska kształtowania polityki i tworzenia

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

Program studiów podyplomowych

Program studiów podyplomowych Program studiów podyplomowych Wydział prowadzący studia podyplomowe: Nazwa studiów podyplomowych: Nazwa studiów podyplomowych w j. angielskim: Umiejscowienie studiów w obszarze kształcenia: Ogólna charakterystyka

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo