Zarzàdzanie relacjami z klientami w bankach spó dzielczych Managing Relations with Customers at Cooperative Banks

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarzàdzanie relacjami z klientami w bankach spó dzielczych Managing Relations with Customers at Cooperative Banks"

Transkrypt

1 61 Zarzàdzanie relacjami z klientami w bankach spó dzielczych Managing Relations with Customers at Cooperative Banks Edyta Rudawska* Streszczenie Zasadniczym celem artyku u jest wskazanie roli rozwiàzaƒ informatycznych, w tym szczególnie systemów CRM, w procesie kszta towania trwa ych i zarazem rentownych relacji banków spó dzielczych z klientami. W artykule zwrócono uwag na rol klientów w dzia aniach podejmowanych przez banki spó dzielcze na zmieniajàcym si rynku us ug finansowych. Wskazano równie na potrzeb stosowania przez banki spó dzielcze zasad marketingu partnerskiego i nawiàzywania trwa ych relacji z klientami w celu utrzymania si na silnie konkurencyjnym rynku (inne banki spó dzielcze, banki komercyjne, SKOK-i). W artykule zaprezentowano równie wyniki w asnych badaƒ autorki dotyczàcych korzyêci, jakie systemy CRM oferujà bankom w zakresie tworzenia relacji z klientami, aktywnoêci banków spó dzielczych we wprowadzaniu systemów CRM, ich ÊwiadomoÊci istoty tych systemów oraz zakresu korzystania z nich przez banki spó dzielcze. Abstract The primary aim of the article is to point to the importance of information technologies, in particular CRM systems, in the process of creation long-term and effective relations with customers by cooperative banks. Keeping in mind a changing environment on financial services market, the author focuses on the role that customers fulfill in activities run by cooperative banks. The need of using relationship marketing and building long-lasting relations by cooperative banks in order to hold their position on a very competitive market (other cooperative banks, commercial banks etc.) was stressed in the article. Finally, the results of market research run by the author were presented. They deal with benefits, which CRM systems offer to banks as far as long-term relations are concerned, the activity of cooperative banks in implementing CRM systems, their awareness of the nature of the systems and the scope of using them by cooperative banks. S owa kluczowe: rynek us ug finansowych, marketing partnerski, relacje z klientami, systemy CRM, nowoczesne technologie. Keywords: financial services market, relationship marketing, relations with customers, CRM systems, new technologies. JEL: G21, M31, O14, O16, O32 * Uniwersytet Szczeciƒski, Wydzia Nauk Ekonomicznych i Zarzàdzania, Katedra Marketingu.

2 62 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT sierpieƒ 2006 Wprowadzenie Wysoki poziom konkurencji na rynku powoduje koniecznoêç zmiany sposobu prowadzenia dzia alnoêci. Podstawowym celem dzia aƒ staje si nie tyle pozyskiwanie nowych klientów, ile utrzymanie dotychczas obs ugiwanych klientów, zbudowanie z nimi trwa ych relacji i pozyskanie ich lojalnoêci. Warunkiem skutecznej realizacji tego zadania jest umiej tnoêç pozyskiwania informacji dotyczàcych zachowaƒ klientów, wielowymiarowych analiz tych informacji oraz dba oêci o jakoêç obs ugi klientów. W tym procesie konieczne wydaje si wykorzystanie nowoczesnej technologii, która z jednej strony pozwoli zgromadziç niezb dne informacje, z drugiej natomiast odpowiednio je przetworzy, aby wspomóc zarzàdzanie relacjami z klientami. Jednà z takich technologii jest CRM Customer Relationship Management. W pierwszej cz Êci artyku u zwrócono uwag na znaczenie klientów oraz trwa ych i rentownych relacji z nimi dla utrzymania i wzmocnienia pozycji banków spó dzielczych w warunkach wzrostu konkurencji na rynku us ug bankowych. Nast pnie skoncentrowano si na roli nowoczesnych technologii, w szczególnoêci systemów CRM, w budowaniu trwa ych relacji z klientami. Ostatnia cz Êç opracowania zosta a poêwi cona prezentacji wybranych wyników badaƒ przeprowadzonych przez autork. Mia- y one na celu przede wszystkim sprawdzenie, czy banki spó dzielcze uwzgl dniajà budowanie relacji z klientami w swoich dzia aniach marketingowych, czy sà Êwiadome, na czym polega CRM, oraz jaki jest zakres korzystania przez banki spó dzielcze z systemów CRM. Klient na rynku us ug bankowoêci spó dzielczej Za jeden z g ównych czynników determinujàcych przeobra enia na rynku us ug bankowych, którego istotnymi uczestnikami sà banki spó dzielcze, nale y uznaç post p techniczny zwiàzany z rozwojem informatyki, telekomunikacji i Internetu. Coraz wi kszy zakres wykorzystania nowoczesnych technologii w polskiej bankowoêci mo e spowodowaç spadek znaczenia lokalizacji placówek bankowych êród a przewagi konkurencyjnej akcentowanego szczególnie przez banki spó dzielcze. Obserwacja rynku zachodniego wskazuje bowiem, e elektroniczne kana y dost pu do rynku finansowego zmniejszajà m.in. korzy- Êci z lokalizacji (Kulawik 2002, s. 24). Rozwój nowoczesnych technologii po àczony ze wzrostem ÊwiadomoÊci i poziomu edukacji klientów powoduje, e niezaprzeczalny dotàd atut banków spó dzielczych, w postaci wysokiego poziomu lojalnoêci lokalnej spo- ecznoêci, mo e zostaç utracony. Banki spó dzielcze majà, co prawda, silnà pozycj w obs udze sektora rolnego oraz ma ych firm, cz sto jednoosobowych lub zatrudniajàcych kilku pracowników. Wskazujà na to badania Fundacji Edukacji i Badaƒ Bankowych. Wed ug nich 36% gospodarstw domowych na wsi oraz 10% ma ych i 4% Êrednich firm uznaje bank spó dzielczy za swój bank podstawowy. Podobnà opini wyrazi o 75% gmin wiejskich i 56% miejsko-wiejskich oraz 16% miejskich samorzàdów (Mleczko 2001, s. 67) 1. Jednak doêwiadczenia krajów zachodnich ju pokazujà, e ich klienci, a szczególnie rolnicy i mieszkaƒcy mniejszych miast, uchodzàcy do tej pory za ma o wymagajàcych i konserwatywnych, sà coraz mniej lojalni (Kulawik 2002, s. 24). Banki spó dzielcze coraz cz Êciej stajà wi c przed koniecznoêcià konkurowania nie tylko z innymi bankami spó dzielczymi, lecz równie bankami komercyjnymi oraz instytucjami parabankowymi (np. SKOK-ami). Bogata oferta us ug banków uniwersalnych oraz wykorzystywanie ró nych kana ów dystrybucji sprawiajà, e opanowujà one nowe rynki docelowe, równie obs ugiwane dotychczas g ównie przez banki spó dzielcze. Tendencje te pot guje perspektywa dystrybucji Êrodków unijnych. Istotny jest równie fakt, e banki komercyjne to zwarte, jednorodne podmioty prowadzàce wspólnà polityk. Konkurencja ze strony SKOK-ów wynika natomiast z oferowania podobnych us ug, dynamicznego rozwoju sieci placówek 2, elastycznoêci i dostosowywania si do indywidualnych potrzeb drobnych klientów oraz w odró nieniu od banków spó dzielczych posiadania stabilnej, dwuszczeblowej struktury. Te ostatnie co prawda charakteryzujà si wi kszà personalizacjà us ug i sà bli ej klienta, jednak ze wzgl du na rozdrobnienie instytucjonalne i wynikajàcy z tego brak integracji, standardów i spójnoêci procedur walka ta jest znacznie utrudniona. Istotnym utrudnieniem w walce konkurencyjnej prowadzonej przez banki spó dzielcze jest równie istniejàca luka technologiczna w porównaniu z bankami komercyjnymi (Kotliƒski 2004, s ). Ró ne podmioty rynku finansowego walczà o klienta, który jest lepiej wyedukowany, i bardziej Êwiadomy swych praw, a przez to coraz bardziej krytyczny i wymagajàcy. Wspó czesny klient chce czuç si doceniony i aktywnie uczestniczyç w tworzeniu oczekiwanej przez niego wartoêci. Sytuacja ta powoduje, e w jeszcze wi kszym stopniu ni dotychczas nale y myêleç jego kategoriami, pami taç o jego wyjàtkowej pozycji w strategii dzia ania banku i kiero- 1 Du à aktywnoêç banków spó dzielczych w obs udze tych podmiotów potwierdzajà równie badania prowadzone przez A. Janca, zob.: Janc, Kotliƒski (2004). 2 Zak adajàc utrzymanie obecnej dynamiki rozwoju sieci dystrybucji, szacuje si, e za kilka lat na rynku b dzie tyle samo placówek spó dzielczych kas oszcz dnoêciowo-kredytowych i banków spó dzielczych. Zob.: Zieliƒski (2005, s ).

3 63 waç si pewnymi zasadami dla osiàgni cia sukcesu rynkowego. Sà to nast pujàce zasady (Garbarski 1998, s ): Zasada 1 klienci wybierajà us ugi, które lepiej zaspokajajà ich potrzeby. Chcàc dzia aç skutecznie, bank musi poznaç potrzeby klientów. Zasada 2 najwi ksze szanse na zdobycie i utrzymanie konsumentów majà te firmy, które potrafià zrozumieç potrzeby oraz zachowanie swoich obecnych i potencjalnych klientów, jak równie wiedzà, za co sà oni sk onni zap aciç. Zasada 3 w zmiennym otoczeniu b dà si rozwijaç tylko te firmy, które nauczà si dostrzegaç swe szanse, poznawaç zmienne potrzeby klientów i dzi ki temu tworzyç nowe us ugi. Zasada 4 firmy muszà zrozumieç, e w ostatecznym rozrachunku to konsument p aci im pensj i decyduje o tym, gdzie rozpoczyna si i koƒczy biznes. W zwiàzku z powy szym banki spó dzielcze podobnie jak banki komercyjne i inne instytucje finansowe muszà zmieniç charakter relacji z klientami. Muszà odejêç od tradycyjnej koncepcji marketingowej, wed ug której pozyskiwa y informacje, nast pnie opracowywa y swoje us ugi, informow y o nich i zach ca y do ich kupna. Jak podkreêla K. Pietraszkiewicz, jednym z pi ciu najwi kszych wyzwaƒ stojàcych obecnie przed bankami spó dzielczymi jest prowadzenie, w szerszym ni dotychczas zakresie, dzia- aƒ marketingowych (Pietraszkiewicz 2001, s. 62). Jest to wa ne z powodu niskiej oceny ich dotychczasowej dzia alnoêci marketingowej w porównaniu z bankami komercyjnymi (Maciejewski 2004a) i jednoczeênie koniecznoêci podejmowania tego typu przedsi wzi ç przez podmioty Êwiadczàce us ugi bankowe (Janc, Kotliƒski 2004, s. 73). Dzia ania marketingowe w jeszcze wi kszym stopniu powinny byç oparte na zasadach marketingu partnerskiego. Zgodnie z tà koncepcjà instytucje finansowe poza dostarczeniem us ugi, która ma usatysfakcjonowaç klientów, budujà z nimi d ugotrwa e zwiàzki. Wymiana handlowa zostaje wi c zastàpiona wspó pracà, a koncentracja na pojedynczym akcie sprzeda y spojrzeniem na ca oêç zwiàzku z klientem w d u szym okresie (Stanusch 2003). Powstajàce w ten sposób d ugotrwa e relacje z czasem przekszta cajà si z oficjalnych w oparte na bezpieczeƒstwie, zaufaniu i wiarygodnoêci czy wr cz przyjaêni mi dzy bankami spó dzielczymi a ich klientami. Realizujàc swoje cele, banki spó dzielcze powinny dbaç nie tylko o zaspokojenie materialnych potrzeb klientów (zwiàzanych np. ze skorzystaniem z us ugi), ale te potrzeb o pod o u socjologicznym (dotyczàcych np. potrzeby akceptacji czy przynale noêci) czy nawet emocjonalnym (zwiàzanych m.in. z poczuciem pe nego zaufania do firmy, wi zi, przyjaêni klienta z pracownikami banku). Spó dzielcze instytucje finansowe, przyjmujàc proklientowskie i jednoczeênie partnerskie podejêcie do obs ugiwanych i potencjalnych klientów, zwi kszajà prawdopodobieƒstwo wzrostu ich satysfakcji i d ugookresowej lojalnoêci. Budowaniu trwa ych relacji z dotychczasowymi klientami sprzyja nowoczesna technologia informatyczna. Odpowiednia do potrzeb i mo liwoêci informatyzacja, umo liwiajàca budowanie zwiàzków z klientami, mo e daç szans na zdystansowanie konkurentów. W zwiàzku z tym zasadniczym celem artyku u jest omówienie roli jednego z takich rozwiàzaƒ informatycznych systemu CRM w kszta towaniu przez banki spó dzielcze trwa ych relacji z klientami. Autorka chce równie sprawdziç, czy banki spó dzielcze wykorzystujà te systemy, a jeêli tak, to na jakich obszarach i do osiàgni cia jakich korzyêci. G ówna teza tych rozwa aƒ stanowi, e banki spó dzielcze sporadycznie wykorzystujà najnowsze rozwiàzania informatyczne typu CRM do kszta towania trwa ych relacji ze swoimi klientami. Te banki, które podejmujà takie dzia ania, stosujà na razie wybrane modu y, a nie kompleksowy system CRM, obejmujàcy pracowników wszystkich komórek. Realizacji celu artyku u s u y analiza êróde wtórnych z zakresu wykorzystania nowoczesnych technologii w polskiej bankowoêci, jak równie wyniki badaƒ ankietowych prowadzonych przez autork. CRM instrument wspomagajàcy proces kszta towania relacji z klientami Aby budowaç trwa e i rentowne relacje z klientami, banki spó dzielcze muszà pos ugiwaç si pe nymi, aktualnymi i odpowiednimi informacjami. Wymaga to w aêciwego zorganizowania systemu ich pozyskiwania i wykorzystania. Niewàtpliwie pomocne w tym sà nowoczesne technologie. Nale y zauwa yç, e rynek us ug bankowych od lat charakteryzuje si wysokim nasyceniem nowoczesnymi technikami i technologiami teleinformatycznymi, banki bowiem od poczàtku nale à do czo ówki firm wprowadzajàcych nowoczesne rozwiàzania (Harasim 2004, s. 64). Jednak obecnie pozycja banków jeszcze bardziej zale y od posiadania nowoczesnej technologii. Dzieje si tak, poniewa podstawowym êród em tworzenia wartoêci zarówno dla klientów, jak i banków spó dzielczych jest w aênie coraz doskonalsze przetwarzanie i wykorzystywanie informacji (Kulawik 2002, s. 24). Stawia to przed nimi nowe zadania, polegajàce na wyborze i wprowadzaniu nowych rozwiàzaƒ informatycznych s u àcych do odpowiedniego zarzàdzania relacjami z klientami. Technologia ta ma umo liwiç nie tylko gromadzenie odpowiednich informacji, ale równie ich analiz na wielu p aszczy-

4 64 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT sierpieƒ 2006 znach i dzi ki temu podejmowanie skuteczniejszych dzia aƒ marketingowych. Poczàtkowo podmioty funkcjonujàce na rynku wykorzystywa y zintegrowane systemy informatyczne, np. enterprise resource planning (ERP), umo liwiajàce gromadzenie informacji o klientach, ale tylko ewidencjonowanych w systemach transakcyjnych. Stosowa y równie takie programy, jak contact management, które pozwala y na przetwarzanie i analiz danych dotyczàcych klientów, czy narz dzia zwane sales force automation (SFA), wykorzystywane przez sprzedawców do zarzàdzania procesem sprzeda y. Wszystkie te systemy, mimo e stanowi y êród o pewnych informacji o klientach, nie by y ukierunkowane stricte na gromadzenie informacji o indywidualnym kliencie i ich szczegó owà analiz, a przez to na budowanie d ugookresowych relacji z klientem. Dopiero rozwiàzania typu Customer Relationship Management Zarzàdzanie Relacjami z Klientem (CRM) mo na traktowaç jako zintegrowany i kompletny system zarzàdzania relacjami z klientami, wykorzystujàcy odpowiednie narz dzia informatyczne. Z jednej strony podstawowym celem CRM jest dostarczanie pracownikom bezpoêrednio obs ugujàcym klientów pe nej informacji o klientach, w czasie rzeczywistym. Z drugiej strony CRM integruje wszystkie informacje pozyskiwane przez pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych banku. Na tej podstawie CRM umo liwia m.in. (Ryznar 2002, s. 40): tworzenie historii kontaktów z klientami, analiz poziomu i struktury sprzeda y, symulacj zachowaƒ klientów, bie àce badanie satysfakcji klientów, scoring lojalnoêci, scoring zdolnoêci kredytowej, ustalenie koszyków produktów dla poszczególnych grup klientów, prognozowanie sprzeda y i popytu na us ugi w segmentach klientów, automatycznà segmentacj klientów. Dzi ki wykorzystaniu tych mo liwoêci tworzy si w firmie aktualny i pe ny obraz klienta. S u y on do planowania, przeprowadzania i kontroli kampanii marketingowych, umo liwiajàcych nawiàzywanie trwa ych relacji z nabywcami us ug. Nale y przy tym podkreêliç, e tak prowadzone kampanie marketingowe mogà byç op acalne zarówno dla banków spó dzielczych, jak równie dla ich klientów. Banki b dà mog y osiàgaç wi ksze zyski, natomiast ich klienci b dà mieli poczucie, e firma dba o ich satysfakcj i zaspokaja ich indywidualne i zmieniajàce si potrzeby. Istotà CRM jest zatem to, e dzi ki reorganizacji banku i dzia aniom marketingowym wspomaganym technologià informatycznà buduje si wartoêciowe relacje z najlepszymi klientami i osiàga przewag konkurencyjnà (Wrzosek, Domarecki 2002, s. 26). System CRM mo na wprowadziç bez oprogramowania informatycznego, lecz informatyka powoduje, e jest efektywniejszy. Nale y go wi c traktowaç jako filozofi dzia ania banku. Integralnym elementem tej filozofii jest wysoka ÊwiadomoÊç pracowników koniecznoêci budowania trwa ych zwiàzków z klientami w celu zwi kszenia wartoêci rynkowej banku i w którym dzia ania te wspomaga odpowiednie oprogramowanie informatyczne. Podsumowujàc, nale y podkreêliç, e CRM mo e poprawiç pozycj konkurencyjnà banków spó dzielczych m.in. poprzez: zwi kszenie satysfakcji klientów i dzi ki temu wzrost ich lojalnoêci, powstrzymanie najbardziej dochodowych klientów przed przejêciem do konkurencji, szybkà identyfikacj najbardziej zyskownych klientów oraz dopasowanie dzia aƒ marketingowych do ich specyficznych wymagaƒ, pomiar kosztów inwestycji marketingowych i optymalizacj tych dzia aƒ, wzrost wydajnoêci pracowników oraz ich satysfakcji z wykonywanej pracy (CRM umo liwia im bowiem sprawniejsze wykonywanie rutynowych czynnoêci zwiàzanych z obs ugà klienta). Taki sposób prowadzenia dzia alnoêci wymaga stworzenia jednolitego systemu zarzàdzania relacjami, obejmujàcego obs ug klienta przed Êwiadczeniem us ugi, w trakcie i póêniej, jak równie odpowiednie komunikowanie si z nim, by niezale nie od czasu i miejsca by traktowany w ten sam, przyjazny i kompetentny sposób (Chlebicki 2003, s. 63). Rola budowania relacji z klientami w dzia alnoêci marketingowej banków spó dzielczych Jak podkreêla A. Gospodarowicz, stopieƒ informatyzacji sektora banków spó dzielczych jest niski w porównaniu z bankami komercyjnymi. Wprowadzanie technologii informatycznej w bankach spó dzielczych jest zadaniem z o onym, wymagajàcym w aêciwego przygotowania merytorycznego, organizacyjnego i finansowego (Gospodarowicz 2005, s. 7). Brak konkretnych danych na temat kosztów wdro enia systemów s u àcych do budowania relacji z klientami mo e byç powa nà barierà ich rozwoju. Mówi si jedynie, e sà to bardzo wysokie koszty. W niektórych publikacjach mo na znaleêç pewne dane szacunkowe, na przyk ad: przybli ona Êrednia Êwiatowa cena najwi kszych systemów CRM to kilkanaêcie tysi cy dolarów na jedno stanowisko czy: w du ych firmach koszt wdro enia nowoczesnego systemu zaczyna si od kilkuset tysi cy dolarów (Dec 2001). Istniejà co prawda rozwiàzania znacznie taƒsze i prostsze,

5 65 Tabela 1. Aspekty dzia alnoêci marketingowej, na które banki spó dzielcze powinny po o yç najwi kszy nacisk* Wyszczególnienie Jak by o? Jak jest? Jak b dzie? Us uga 3,97 3,76 3,42 JakoÊç us ugi 3,84 3,26 2,71 Sposób sprzeda y 4,47 4,03 3,48 Promocja 5,45 4,14 3,62 Obs uga klientów 3,17 2,89 2,89 Warunki cenowe 3,94 3,56 3,25 Pozyskiwanie nowych klientów 3,53 3,21 3,0 Utrzymanie dotychczasowych klientów 3,79 2,89 2,57 *Respondenci mogli dokonaç oceny w skali od 1 do 8, gdzie 1 oznacza o element najwa niejszy w danym czasie. przeznaczone dla ma ych i Êrednich firm, lecz dostawcy systemów z górnych pó ek sà przeciwni nazywaniu ich systemami klasy CRM. Ponadto koszt zakupu takiego projektu mo e wahaç si od 100 tys. z do ponad 0,5 mln z, a wg szacunków Process4e, (www.process4e.com) Êredni koszt wdro enia systemu CRM wynosi 175 tys. z. Aby osiàgnàç korzyêci z zastosowania CRM, pracownicy spe niajàcy ró ne funkcje w banku powinni byç Êwiadomi u ytecznoêci i zasadnoêci inwestowania w ten system. Szczegó owych informacji na ten temat dostarczajà wyniki badaƒ prowadzonych przez autork 3. Ze wzgl du na niski stopieƒ zwrotnoêci ankiet (13%) otrzymane wyniki nie sà dobrà podstawà do sformu owania ogólnych wniosków o postawach banków spó dzielczych wobec CRM w Polsce. Nie nale y ich zatem traktowaç jako diagnozy sytuacji na analizowanym rynku. Poniewa jest to pierwsza próba zbadania tego zagadnienia, mo na dzi ki nim wskazaç g ówne tendencje w tym zakresie i jednocze- Ênie potraktowaç jako inspiracj do dalszych, bardziej szczegó owych badaƒ. Ponad 90% respondentów dzia a na rynku od przesz o 10 lat. Po owa ankietowanych to banki ma e, zatrudniajàce do pracowników, natomiast 40% stanowi y instytucje Êrednie, tj. zatrudniajàce od do 2 osób. Najwi ksza grupa ankietowanych (44%) okreêla swojà kondycj finansowà jako dobrà, niemal co czwarty bank jako bardzo dobrà, a co trzeci jako Êrednià. Warto zauwa yç, e adna instytucja finansowa nie oceni a jej jako z ej lub bardzo 3 Badanie przeprowadzono w trzecim kwartale 2004 r. na podstawie kwestionariusza ankiety rozes anej do respondentów pocztà. Ankiety kierowane by y do prezesów banków spó dzielczych. Sk ada y si z 15 pytaƒ w cz - Êci w aêciwej oraz metryczki, zawierajàcej 5 pytaƒ dotyczàcych okresu dzia ania banku, stopnia konkurencyjnoêci bran y, wielkoêci zatrudnienia, kondycji finansowej oraz szacowanej wielkoêci inwestycji w informatyk w najbli szych latach. W badaniu zastosowano jednà z metod doboru losowego dobór systematyczny. Badaniami empirycznymi obj to niemal co drugi z listy banków spó dzielczych. Po wst pnej weryfikacji otrzymanych ankiet do analizy wzi to pod uwag 39 prawid owo wype nionych kwestionariuszy. Ze wzgl du na niskà zwrotnoêç w analizie otrzymanych wyników nie uwzgl dniono wielkoêci podanych w metryczce. z ej. JednoczeÊnie 80% banków spó dzielczych deklaruje, e w ciàgu najbli szego roku zwi kszà inwestycje w informatyk. Przeprowadzone badania ukazujà mi dzy innymi czynniki, na które banki spó dzielcze powinny zwróciç uwag w dzia alnoêci marketingowej, aby ugruntowaç swojà pozycj rynkowà. Respondenci mogli oceniç ich rol w przesz oêci, obecnie i w przysz oêci. Rozk ad odpowiedzi prezentowany w tabeli 1 pozwala zauwa yç, e w przesz oêci wszystkim przypisywano mniejsze znaczenie. Obecnie ich rola jest wi ksza i banki przewidujà, e jeszcze wzroênie. W przysz o- Êci utrzymanie pozycji rynkowej b dzie wymaga o zwrócenia nieco mniejszej uwagi na warunki cenowe i zachowania wysokiego poziomu obs ugi klientów oraz jednoczeênie wi kszej koncentracji na pozosta- ych wymienionych czynnikach. Przedstawiony powy ej rozk ad odpowiedzi potwierdza, e banki spó dzielcze sà Êwiadome koniecznoêci zmiany charakteru prowadzonych dzia aƒ marketingowych i dostrzegajà rosnàcà wag utrzymania dotychczasowych klientów. W przesz oêci za najwa niejsze aspekty dzia aƒ marketingowych uznawano jakoêç obs ugi i pozyskiwanie nowych klientów. Obecnie natomiast oprócz obs ugi klientów najistotniejsze staje si utrzymanie dotychczasowych nabywców us ug. Tendencja ta b dzie si jeszcze nasilaç, poniewa w aênie utrzymanie klientów zosta o uznane za priorytet prowadzonych dzia aƒ marketingowych (Ob ój, Zdziarski 2004, s. 18). Zgodnie z deklaracjami banków nale y zatem spodziewaç si dalszego wzrostu znaczenia dzia aƒ nakierowanych na budowanie trwa ych relacji z dotychczasowymi klientami, jak równie jakoêci us ug, przy nieco mniejszej roli pozyskiwania nowych klientów. Niezb dnym warunkiem tworzenia trwa ych i rentownych relacji z klientami jest posiadanie u ytecznych informacji na ich temat. Przez poj cie u ytecznoêci informacji nale y rozumieç jej jakoêç (tj. kompletnoêç, dok adnoêç) i sta y dost p fizyczne istnienie informacji w systemie i umo liwienie dost pu

6 66 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT sierpieƒ 2006 Wykres 1. Rodzaj danych o klientach gromadzonych przez banki spó dzielcze % 46,2 Dotyczàce sprzeda y 20,5 20,5 Reklamacje i uwagi Poziom satysfakcji do niej osobom, które jej potrzebujà) oraz form i stopieƒ szczegó owoêci prezentowanych informacji (Fràckiewicz et al. 2004, s. 31). Niestety a 41% banków spó dzielczych uczestniczàcych w badaniu nie gromadzi danych o obs ugiwanych i potencjalnych klientach. Niemal po owa respondentów analizuje dane dotyczàce sprzeda y us ug, natomiast co piàta ankietowana instytucja finansowa zbiera dane na temat poziomu satysfakcji i informacje ze sk adanych reklamacji (wykres 1). Respondenci, którzy gromadzà dane o klientach, w zdecydowanej wi kszoêci (83%) korzystajà z programów informatycznych w celu przeprowadzenia analiz niezb dnych do podj cia decyzji. Wykorzystujà do tego albo standardowe oprogramowanie, np. Excel, albo w asne programy. Sporadycznie natomiast si gajà po specjalistyczne oprogramowanie, takie jak SPSS czy Statistica. Niewàtpliwie gromadzenie informacji o klientach, jak równie ich odpowiednie przetwarzanie sà bardzo wa nymi elementami procesu budowania trwa ych relacji z klientami. Równie wa ne jednak 41 Nie gromadzimy takich danych jest stworzenie w bankach kompleksowego, obejmujàcego ca à firm systemu, s u àcego do realizacji tego celu tzw. CRM. Banki spó dzielcze bioràce udzia w badaniu w wi kszoêci przypadków (61%) s ysza y o tym systemie. Nale y jednak podkreêliç, e znajomoêç terminu jest du o mniejsza ni w bankach komercyjnych, gdzie odsetek ten wynosi 91% 4. Poj cie CRM najcz Êciej kojarzy si z relacjami mi dzy firmà a klientem. Respondenci wskazywali równie, e CRM to: zarzàdzanie kontaktami z klientem, zarzàdzanie danymi o kliencie w celu poprawy jakoêci obs ugi, kontrolowanie kontaktów z klientami i zadaƒ wykonywanych przez pracowników w ramach obs ugi klienta, tworzenie zaufania klienta do banku, tworzenie baz danych o klientach, budowanie trwa ych relacji z klientami, zdobywanie wiedzy o ich potrzebach i dostosowywanie produktów do potrzeb klientów. Nieco rzadziej CRM uto samiano z lojalnoêcià klientów, specjalistà ds. rozwoju, pe nym systemem marketingu, sprzeda y i serwisu. Efektywne wykorzystanie systemu CRM zale y m.in. od tego, jak stosujàce go firmy rozumiejà to poj cie. Dlatego ankietowanym bankom przedstawiono trzy definicje CRM, z których jedna reprezentowa a podejêcie marketingowe, druga informatyczne, a trzecia ogólnobiznesowe, z proêbà o wskazanie tej, która najlepiej oddaje istot CRM (tabela 2). Niestety, na podstawie przedstawionego w tabeli 2 rozk adu procentowego odpowiedzi mo na zauwa yç, e najwi cej wskazaƒ otrzyma a definicja informatyczna. Jest to bardzo cz sto pojawiajàcy si w literaturze sposób definiowania omawianego systemu. Wydaje si jednak, e uto samianie go tylko 4 Szerzej na temat wykorzystania CRM-u przez banki komercyjne zob.: Fràckiewicz, Rudawska (2004; 2005). Tabela 2. Istota CRM wed ug banków spó dzielczych Rodzaje definicji CRM to: Procent wskazaƒ Ogólnobiznesowa Filozofia i strategia pozwalajàce firmom tworzyç d ugotrwa e, korzystne dla obu stron relacje, powodujàce zwi kszenie lojalnoêci klientów i wzrost zysków 35 Marketingowa ZdolnoÊç firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów z nimi, upewnienia si, e firma dostarcza im dok adnie to, czego oczekujà, oraz to, do czego si zobowiàza a, i zdolnoêç do osiàgania zysków dzi ki tym dzia aniom 22 Informatyczna Zintegrowany i kompletny system, którego zadaniami sà standaryzacja i wsparcie ca ego procesu: od marketingu poprzez sprzeda, do obs ugi i serwisu po sprzeda y 43

7 67 Wykres 2. Bariery w skutecznym zarzàdzaniu relacjami* Inne 2,5 Brak niezb dnych informacji w firmie Brak odpowiedniej kultury organizacyjnej 3,36 3,55 Brak potrzeby podejmowania takich decyzji Zbyt du e roproszenie informacji w firmie Brak odpowiednich umiej tnoêci pracowników Brak odpowiednich Êrodków finansowych Brak przekonania o u ytecznoêci takich dzia aƒ Brak odpowiednich programów informatycznych 3,2 3,18 3,14 3,09 2,96 2,9 Brak ÊwiadomoÊci odnoênie do zarzàdzania relacjami 2,4 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 * Respondenci mogli wybraç 5 najwa niejszych barier i uporzàdkowaç je od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najwi kszà barier. z technologià informatycznà nie jest w aêciwym podejêciem. Samo wykorzystanie odpowiednich systemów informatycznych wspomagajàcych zarzàdzanie relacjami nic bowiem nie da, jeêli nie b dzie temu towarzyszy a zmiana sposobu dzia ania i myêlenia wszystkich pracowników firmy. Powinna ona doprowadziç do stworzenia swego rodzaju filozofii dzia ania firmy, w której istnieje g boka ÊwiadomoÊç koniecznoêci budowania d ugookresowych zwiàzków z klientami. Rozwiàzania informatyczne sà zatem narz dziem u atwiajàcym budowanie relacji z klientami. W ten sposób CRM rozumie 35% ankietowanych banków spó dzielczych (instytucje reprezentujàce podejêcie ogólnobiznesowe). Co piàty natomiast uto samia go z podejêciem marketingowym, traktujàcym CRM jako zdolnoêç firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów i osiàgania dzi ki temu zysków. Wydaje si, e skuteczne zarzàdzanie relacjami z klientem wymaga, aby banki z jednej strony dysponowa y odpowiednià infrastrukturà informatycznà, a z drugiej strony by y Êwiadome koniecznoêci podejmowania tego typu dzia aƒ. Banki spó dzielcze uczestniczàce w badaniu wprawdzie deklarujà, e najwi kszy nacisk w dzia alnoêci marketingowej k adà i b dà k ad y na utrzymanie dotychczasowych klientów. Mog oby to oznaczaç, e ta ÊwiadomoÊç istnieje. W odpowiedziach respondentów wyst puje jednak pewna sprzecznoêç, mo na te przypuszczaç, e ta ÊwiadomoÊç nie jest powszechna wêród pracowników i kadry zarzàdzajàcej poszczególnych banków. W aênie ten element zosta bowiem uznany za najwi kszà barier w skutecznym zarzàdzaniu relacjami (wykres 2). Konsekwencjà tego jest zapewne brak przekonania o u ytecznoêci takich dzia aƒ przeszkoda równie bardzo cz sto wskazywana przez banki spó dzielcze. Przedstawiony na wykresie 2 rozk ad odpowiedzi wskazuje, e w zarzàdzaniu relacjami z klientami du ym utrudnieniem jest brak odpowiednich programów informatycznych oraz, co mo e byç tego przyczynà, brak Êrodków finansowych. Bardzo cz sto re- Wykres 3. Ogólne korzyêci dla banku wynikajàce z wdro enia systemu CRM Polepszenie efektywnoêci firmy Szybsze reagowanie na zmiany rynkowe U atwienie pracy pracownikom Obni enie kosztów Polepszenie operatywnoêci dzia ania Zwi kszenie szybkoêci dzia ania Lepsze zró nicowanie oferty Zwi kszenie zysków Polepszenie przep ywu informacji Stworzenie centralnej bazy informacji Wyeliminowanie utraty informacji 75 62,5 62,5 37, ,5 12,5 %

8 68 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT sierpieƒ 2006 Wykres 4. Oczekiwane przez banki korzyêci dotyczàce klientów % 87, Wzrost lojalnoêci klientów Polepszenie obs ugi klientów Skrócenie czasu obs ugi Wzrost liczby nowych klientów 62,5 62,5 Utrzymanie sta ych klientów 12,5 Poprawa Indywidualna wizerunku obs uga klientów spondenci wskazywali równie inne bariery, które nie zosta y wymienione w ankiecie. Zaliczyli do nich: niech ç pracowników do wprowadzania zmian, brak czasu, skupianie uwagi na realizacji bie àcych zleceƒ. Wskazane przez respondentów przeszkody w zarzàdzaniu relacjami z klientami zapewne wp ywajà na to, e systemy CRM nie sà powszechnie obecne w polskiej bankowoêci spó dzielczej. Zaledwie co piàta ankietowana firma zadeklarowa a, e ma ten system lub wybrane jego elementy w postaci m.in. call center, obs ugi klientów przez Internet czy programów wspierajàcych sprzeda us ug. Banki, które wprowadzi y CRM, oczekujà wielu korzyêci zarówno dla siebie, jak i dla klientów. JeÊli chodzi o ogólne korzyêci dla firmy, to respondenci najcz Êciej wskazywali na popraw efektywnoêci banku (Êrednio 3/4 odpowiedzi). Na drugim miejscu ex equo uplasowa y si u atwienie pracy pracownikom oraz mo liwoêç szybszego reagowania na zmiany rynkowe po 63% wskazaƒ. Po owa respondentów liczy natomiast na zwi kszenie szybkoêci dzia ania, polepszenie skutecznoêci dzia aƒ oraz obni enie kosztów (wykres 3). Prezentowane na wykresie 4 odpowiedzi pokazujà jednak, e banki spó dzielcze oczekujà znacznie wi kszych korzyêci w zakresie obs ugi klienta. Wi kszoêç podmiotów wskazywa a bowiem wymienione korzyêci. Blisko 90% ankietowanych za najwi kszà korzyêç uzna o wzrost lojalnoêci klientów. A 3/4 z nich podkreêli o mo liwoêç polepszenia obs ugi klientów, skrócenia czasu ich obs ugi oraz wzrostu liczby nowych klientów. Z kolei ponad 60% wprowadzi o system w nadziei na utrzymanie wi kszej liczby klientów i popraw wizerunku firmy w oczach klientów. Dalsza analiza otrzymanych wyników pokazuje, e w bankach majàcych system CRM jako pierwszy zosta wykorzystany modu zwiàzany ze sprzeda à us ug. Stosunkowo szybko wprowadzono równie modu y: marketing, informowanie kierownictwa oraz zarzàdzanie sprzeda à (tabela 3). Najpóêniej zastosowano modu zwiàzany z telemarketingiem i telesprzeda à. Je eli natomiast chodzi o elementy systemu najcz Êciej wykorzystywane w bankach spó dzielczych, to najwi ksza cz Êç respondentów korzysta z modu u handel elektroniczny i informowanie kierownictwa po 37,5% wskazaƒ. Co czwarty bank korzysta z modu ów zwiàzanych ze sprzeda à i zarzàdzaniem sprzeda à, obs ugà i wsparciem klienta, marketingiem, pracà w terenie oraz synchronizacjà danych. Banki majàce CRM bardzo wysoko oceniajà jego przydatnoêç. Blisko 80% wskaza o, e CRM jest przydatny lub bardzo przydatny w prowadzonej przez nich dzia alnoêci marketingowej. adna firma nie okreêli a go jako nieprzydatny, podczas gdy dla co piàtej w momencie przeprowadzania badaƒ prawdopodobnie by o jeszcze za wczeênie na ocen stosowanego systemu. Mimo e systemy CRM sà jeszcze rzadko spotykane w bankach spó dzielczych, prezentowane odpowiedzi wskazujà, e w najbli szej przysz oêci nale y spodziewaç si ich rozwoju. Tylko 5% firm jest bo- Tabela 3. Modu y zastosowane przez banki spó dzielcze Lp. Modu Odsetek banków Ârednia kolejnoêç majàcych CRM wprowadzenia 1. Informowanie kierownictwa 37, Handel elektroniczny 37, Sprzeda 25, Zarzàdzanie sprzeda à 25,0 2,5 5. Obs uga i wsparcie klienta 25,0 3,5 6. Marketing 25, Synchronizacja danych 25, Praca w terenie 25, Telemarketing i telesprzeda 12, Zarzàdzanie czasem 0,0 -

9 69 Wykres 5. Ocena przydatnoêci CRM w dzia alnoêci marketingowej banków Wykres 6. Stosunek banków spó dzielczych do ewentualnego wprowadzenia systemu CRM 60 % Bardzo przydatny Przydatny 0 0 Ma o przydatny 22 Nieprzydatny Trudno powiedzieç Nie mamy CRM, ale rozwa amy jego wprowadzenie 62% JesteÊmy w trakcie wprowadzania CRM 5% Nie mamy CRM i nie zamierzamy go wprowadzaç 33% wiem w trakcie wprowadzenia systemu CRM, natomiast ponad 60% firm planuje jego wdro enie (wykres 6). WÊród tych banków blisko 40% zamierza to zrobiç w ciàgu najbli szych trzech lat, a co dziesiàty w ciàgu najbli szego roku. Ârednio po owa ankietowanych firm nie ma jeszcze sprecyzowanych planów co do terminu wdro enia systemu CRM. Banki decydujà si na t inwestycj, majàc nadziej m.in. na: popraw wiarygodnoêci firmy, pozyskanie nowych klientów, popraw konkurencyjnoêci banku, zwi kszenie sprzeda y us ug, utrzymanie klientów, popraw wyników finansowych banku, skuteczniejsze zarzàdzanie relacjami z klientami, stworzenie systemu informatycznego umo liwiajàcego integracj informacji o kliencie oraz przeprowadzanie potrzebnych analiz i symulacji. Banki wskazywa y te, e wprowadzenie CRM to bardzo ciekawe wyzwanie dla nich i w przyszloêci b dzie si rozwijaç, a podejmowanie takich dzia aƒ wymusza rosnàca konkurencja. Osiàgni ciu spodziewanych korzyêci majà s u yç konkretne modu y, które najpierw zostanà zastosowane przez banki. WÊród nich najcz Êciej wymieniano modu y zwiàzane z zarzàdzaniem sprzeda à us ug oraz obs ugà klienta. Ponadto wskazywano na modu- y s u àce do usprawnienia kontaktów z klientami i ich obs ugi, takie jak: telemarketing i telesprzeda czy bankowoêç elektroniczna, jak równie do usprawnienia dzia aƒ marketingowych. Jak pokazuje rozk ad odpowiedzi prezentowany na wykresie 6, co trzeci ankietowany bank spó dzielczy nie ma CRM i nie zamierza go wprowadziç w najbli szym czasie. Powodem tego najcz Êciej sà wysokie koszty. Ankietowani sporadycznie wskazywali równie nast pujàce przyczyny: dobre relacje z klientami, nieêwiadomoêç koniecznoêci zarzàdzania relacjami, brak koniecznoêci (potrzeby) przeprowadzania zmian ze wzgl du na wieloletnie doêwiadczenie. Kierunki dzia aƒ banków spó dzielczych w obszarze zastosowania systemu CRM Na podstawie deklaracji banków spó dzielczych mo na wnioskowaç, e wprowadzajà one pewne zmiany w swych dzia aniach marketingowych w celu utrzymania dotychczasowych klientów. Jednak przeprowadzone badania potwierdzajà, e niewielka cz Êç banków dà y do stworzenia trwa ych relacji ze swoimi klientami. Z jednej strony wynika to stàd, e instytucje te nie sà Êwiadome koniecznoêci prowadzenia takich dzia aƒ i, co za tym idzie, nie majà kultury organizacyjnej nakierowanej na tego typu aktywnoêç. Z drugiej natomiast strony banki szczególnie cz sto akcentujà brak odpowiednich Êrodków finansowych, co niejako t umaczy znikome wykorzystanie narz dzi informatycznych s u àcych do realizacji tego zadania. Sytuacja ta zmusza do zastanowienia si nad kierunkami dalszego rozwoju zarzàdzania relacjami z klientami przez banki spó dzielcze. Wydaje si, e strona finansowa ca ego projektu, mimo e wa na, nie musi byç najwi kszà barierà we wprowadzaniu systemu CRM. Mo na jà bowiem pokonaç dzi ki zastosowaniu podejêcia etapowego, polegajàcego na wdra aniu kolejnych modu ów w miar potrzeb i mo liwoêci. Ewentualne b dy pope niane w czasie wprowadzania danego modu u b dà mog y byç na bie àco korygowane, a bank b dzie móg doskonaliç wykonywane czynnoêci. Du o trudniejsza do pokonania jest zapewne bariera organizacyjna. Wprowadzenie systemu CRM wymaga zmiany sposobu i filozofii funkcjonowania banku spó dzielcze-

10 70 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT sierpieƒ 2006 go. Niejednokrotnie oznacza to koniecznoêç zmiany istniejàcych procedur, sposobu myêlenia pracowników (zarówno majàcych bezpoêredni kontakt z klientami, jak i z wy szych szczebli) oraz struktury organizacyjnej firmy. Bez zrozumienia tego wprowadzenie CRM nie zakoƒczy si sukcesem. Wdro enie systemu CRM to szczególne wyzwanie dla zarzàdzajàcych bankami spó dzielczymi. Ewentualne b dy, pojawiajàce si w zwiàzku z zastosowaniem innych ni CRM narz dzi usprawniajàcych zarzàdzanie bankiem sà z poczàtku niewidoczne dla klientów. Niepowodzenie wprowadzania systemu CRM mo e mieç natomiast natychmiastowy negatywny wp yw na jakoêç obs ugi klientów. Coraz bardziej wymagajàcy i Êwiadomi klienci nie atwo zapominajà zaê o ewentualnych potkni ciach. Dlatego banki spó dzielcze, dà àc do tego, aby system CRM sta si narz dziem budowania zyskownych i trwa- ych relacji z klientami, muszà dok adnie przemyêleç i zaplanowaç ewentualny proces jego wdro enia 5. Decydujàc si na realizacj tego zadania, zarzàdzajàcy bankami powinni pami taç, e zachowanie pewnej kolejnoêci dzia aƒ przed wdro eniem CRM mo e zwi kszyç szanse powodzenia ca ego projektu. Dzia ania te powinny obejmowaç (Chlebicki 2003, s. 62): 1) analiz obecnej sytuacji firmy (organizacja, procesy, systemy motywacyjne, kultura organizacyjna itp.), 2) przygotowanie koncepcji wprowadzenia systemu CRM w banku spó dzielczym, w tym okreêlenie najwa niejszych kroków oraz wskaêników mierzàcych post p prac (analiza op acalnoêci planowanych zmian), 3) przekonanie do idei CRM kadry zarzàdzajàcej w celu uzyskania Êrodków na realizacj zaplanowanych dzia aƒ (szczególnie istotne jest, aby pokazaç, e zmiana koncepcji dzia ania banku zaowocuje wzrostem dochodów lub zysków banku), 4) zmian kultury sprzeda y w banku zgodnie z nowà ideà pracownicy obs ugujàcy klientów muszà mieç ÊwiadomoÊç swojego wp ywu na decyzje klientów o zakupie oraz na ich zadowolenie z us ug, 5) poinformowanie wszystkich pracowników banku o zmianach uêwiadomienie celów zmian oraz zwi kszenie identyfikacji z nowymi zasadami i sposobem funkcjonowania na rynku, 6) identyfikacj informacji potrzebnych do realizacji projektu i zasilajàcych w przysz oêci system CRM tworzàc baz informacji koniecznych do przewidywania zachowaƒ klientów, jak równie bie àce gromadzenie i weryfikacja tych informacji do analiz. Realizacja powy szych dzia aƒ spowoduje, e bank spó dzielczy stanie si rzeczywiêcie gotowy do wprowadzenia systemu CRM, co usprawni wspó prac z firmà wdra ajàcà i przebieg tego procesu. 5 Szerzej na temat procesu wprowadzenia systemu CRM przez banki zob.: Fràckiewicz, Rudawska (2005). Zakoƒczenie Wprowadzenie CRM jest procesem zmieniajàcym ró ne aspekty dzia alnoêci banków: technologi, organizacj, procedury oraz ich strategi. Celem tego procesu jest osiàgni cie jak najwi kszych korzyêci ze zwi kszenia zadowolenia klientów (Mazurek 2001, s. 82). Badania prowadzone przez Insight Technology Group 6 dowodzà, e tylko w dziedzinie sprzeda y CRM przynosi m.in. obni enie kosztów sprzeda y o 35%, skrócenie cyklu sprzeda y o 25%, zwi kszenie mar y na transakcjach o 2 3% i znaczne podwy szenie wskaênika lojalnoêci klientów. Nie nale y wi c dyskutowaç, czy wprowadziç t filozofi dzia ania firmy w ycie, lecz kiedy i jak to zrobiç. Omawiajàc rynek, na którym dzia ajà banki spó dzielcze, bardzo cz sto podkreêla si, e wysoki koszt inwestycji informatycznych jest powa nym obcià eniem dla banków. Cz sto uniemo liwia samodzielne du e inwestycje w nowe technologie lub powoduje znaczne opóênienia w tym zakresie. Stojàc przed wyzwaniami, jakie niesie szybko zmieniajàcy si rynek, banki spó dzielcze ju od d u szego czasu muszà inwestowaç w technologie informatyczne. Wydaje si, e na problem ten mo na spojrzeç z dwóch punktów widzenia. Z jednej strony wprowadzenie nowych rozwiàzaƒ jest powa nym wydatkiem dla banków, co mo e byç trudne do udêwigni cia. Z drugiej jednak strony w okresie, kiedy wiele banków stoi przed koniecznoêcià obni ania kosztów w celu przetrwania na rynku, taka inwestycja paradoksalnie mo e okazaç si niezwykle po yteczna. Problem braku Êrodków finansowych na inwestycje w system CRM mo na rozwiàzaç, m.in. korzystajàc z dotacji unijnych. Banki spó dzielcze, b dàce w wi kszoêci Êrednimi przedsi biorstwami, mogà ubiegaç si o dotacje oferowane w ramach programów kierowanych do ma ych i Êrednich przedsi biorstw. Przyk adem programu zwiàzanego z refinansowaniem nak adów inwestycyjnych w bankach spó dzielczych jest Sektorowy Program Operacyjny Wzrost KonkurencyjnoÊci Przedsi biorstw (SPO-WKP). Priorytetem w tym programie jest bezpoêrednie wsparcie ma ych i Êrednich przedsi biorstw w celu zwi kszenia ich konkurencyjnoêci poprzez inwestycje, które unowoczeênià ich ofert produktowà i technologicznà (Jankowska, Woêniewska 2004, s ) 7. W ramach tego projektu bank spó dzielczy mo e m.in. kupiç sprz t informatyczny czy wprowadziç scentralizowany system informatyczny. Du e znaczenie ma równie àczenie banków, przeprowadzone niekoniecznie na poziomie kapita owym. Mo e ona polegaç na zawarciu umowy o wspól Szerzej na temat samego programu zob.:

11 71 nej realizacji projektów informatycznych (Maciejewski 2004b). Banki spó dzielcze mogà podejmowaç wspólne inwestycje w systemy informatyczne w ramach istniejàcych zrzeszeƒ. Mogà to robiç samodzielnie lub na zasadach outsourcingu, tj. skorzystaç z us ug zewn trznej firmy, dostarczajàcej zarówno pracowników, jak i sprz t komputerowy oraz oprogramowanie, zarzàdzajàcej wszystkimi us ugami informatycznymi. To drugie rozwiàzanie mo e okazaç si bardziej efektywne. Z jednej strony umo liwia bowiem dost p do najnowoczeêniejszych technologii. Z drugiej natomiast strony, je eli sprzedawca zastosuje odpowiednià technologi, mo e znacznie obni yç koszty takich inwestycji, jednoczeênie zachowujàc niezale noêç kszta towania wizerunku pojedynczego banku 8. W rezultacie zwi kszajà si mo liwoêci skutecznej i bezpoêredniej konkurencji z innymi instytucjami finansowymi. 8 Koncepcja Êwiadczenia us ug informatycznych na zasadzie outsourcingu budzi liczne obawy banków, g ównie jeêli chodzi o bezpieczeƒstwo danych. Sposoby prze amania tej bariery omawia Zieliƒski (2004). Bibliografia Chlebicki W. (2003), W drodze do CRM, Bank, nr 10, s Dec. (2001), Systemy CRM, czyli Êrubka jest maszynà, Internet Standard, wrzeênia, Fràckiewicz E., Karwowski M., Karwowski J., Rudawska E. (2004), Zarzàdzanie marketingowe, PWE, Warszawa. Fràckiewicz E., Rudawska E. (2004), Metodyka doboru systemu CRM w przedsi biorstwach us ugowych, raport z projektu badawczego finansowanego przez KBN, nr 2 HO2D , Szczecin. Fràckiewicz E., Rudawska E. (2005), CRM jako narz dzie zarzàdzania relacjami z klientem na rynku us ug, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczeciƒskiego, Szczecin. Garbarski L. (1998), Zachowania nabywców, PWE, Warszawa. Gospodarowicz A. (red.) (2005), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó dzielczych, Prace Naukowe AE we Wroc awiu, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc awiu, Wroc aw. Harasim J. (2005), Dylematy strategiczne informatyzacji banków spó dzielczych, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó dzielczych, Prace Naukowe AE we Wroc awiu, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc awiu, Wroc aw. Janc A., Kotliƒski G. (2004), Bank i jego nowoczesna oferta percepcja ze strony MSP w Êwietle badaƒ, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w instytucjach finansowych, Prace naukowe AE we Wroc awiu, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc awiu, Wroc aw. Jankowska R., Woêniewska G. (2004), Wykorzystanie technologii informatycznej w polskich bankach spó dzielczych w kontekêcie rozwiàzaƒ Unii Europejskiej, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w instytucjach finansowych, Prace Naukowe AE we Wroc awiu, nr 1068 Wydawnictwo AE we Wroc awiu, Wroc aw. Kotliƒski G. (2005), Systemowe i operacyjne uwarunkowania rozwoju zastosowaƒ technologii teleinformatycznych w dzia alnoêci banków spó dzielczych, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó dzielczych, Prace Naukowe AE we Wroc awiu, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc awiu, Wroc aw. Kulawik J. (2002), Wyzwania przed polskà bankowoêcià spó dzielczà, Bank i Kredyt, nr 10, s Maciejewski K. (2004a), PoÊcig za komercyjnymi, Gazeta Bankowa, nr 45, s. 28. Maciejewski K. (2004b), Ominàç barier kosztów, Gazeta Bankowa, nr 5, s. 15. Mazurek D. (2001), Klientocentryzm stosowany, Businessman Magazine, nr 4, s Mleczko U. (2001), Fuzje banków spó dzielczych a nowe rozwiàzania informatyczne, Bank, nr 9, s. 67. Ob ój K., Zdziarski M. (2004), Wyzwania stojàce przed prezesami firm w 2005 roku, Harvard Business Review Polska, listopad, s. 18. Pietraszkiewicz K. (2001), Koegzystencja z elementami wspó pracy i konkurencji, Bank, nr 5, s. 62. Ryznar Z. (2002), Inteligentne systemy analityczne, Bank, nr 4, s Stanusch M. (2003), Klient nie tylko na dziê, Wrzosek A., Domarecki P. (2002), LojalnoÊç klientów, Profit, nr 10. s Zieliƒski T. (2005), Uwarunkowania informatyzacji bankowoêci spó dzielczej na tle bankowej i parabankowej konkurencji, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó dzielczych, Prace Naukowe AE we Wroc awiu, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc awiu, Wroc aw.

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.)

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) I. INFORMACJE OGÓLNE Pełna nazwa Wnioskodawcy/Imię i nazwisko II. OPIS DZIAŁALNOŚCI I PRZEDSIĘWZIĘCIA 1. KRÓTKI OPIS PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI

Bardziej szczegółowo

Kupno spółki Metodologia Azimutus Warszawa 2008 1

Kupno spółki Metodologia Azimutus Warszawa 2008 1 Kupno spółki Metodologia Azimutus Warszawa 2008 1 Zakres prac przy kupnie spółki Oferowany przez nas zakres prac obejmuje przegląd branży oraz szczegółową analizę operacyjnofinansową potencjalnych celów

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja pracowników 2006

Satysfakcja pracowników 2006 Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom

Bardziej szczegółowo

Human Resource. Benchmarking. Saratoga. Kompleksowa analiza kluczowych mierników efektywnoêci HR w Polsce

Human Resource. Benchmarking. Saratoga. Kompleksowa analiza kluczowych mierników efektywnoêci HR w Polsce Human Resource Benchmarking Kompleksowa analiza kluczowych mierników efektywnoêci HR w Polsce Pomiar efektywnoêci Zarzàdzania Kapita em Ludzkim Baza danych najwa niejszych wskaêników efektywnoêci HR Saratoga

Bardziej szczegółowo

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r. WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie

Bardziej szczegółowo

Sytuacja na rynku kredytowym

Sytuacja na rynku kredytowym Sytuacja na rynku kredytowym wyniki ankiety do przewodniczących komitetów kredytowych II kwartał 2013 Warszawa, kwiecień 2013 r. Podsumowanie wyników ankiety Kredyty dla przedsiębiorstw Polityka kredytowa:

Bardziej szczegółowo

Systemy wspierające sprzedaż i marketing w logistyce. Iwo Baszkowski Wojtek Dubicki

Systemy wspierające sprzedaż i marketing w logistyce. Iwo Baszkowski Wojtek Dubicki Systemy wspierające sprzedaż i marketing w logistyce Iwo Baszkowski Wojtek Dubicki Sprzedaż SEVEN Subiekt GT nowoczesny i przyjazny dla użytkownika system obsługi sprzedaży skierowany jest do małych i

Bardziej szczegółowo

Aby powsta unikalny obiekt architektury potrzebna jest wizja i ludzie, którzy wcielà jà w ycie. HRK Real Estate & Construction

Aby powsta unikalny obiekt architektury potrzebna jest wizja i ludzie, którzy wcielà jà w ycie. HRK Real Estate & Construction LUDZIE TO FUNDAMENT Aby powsta unikalny obiekt architektury potrzebna jest wizja i ludzie, którzy wcielà jà w ycie. Misjà HRK Real Estate & Construction jest pozyskiwanie specjalistów, którzy stanà si

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

Raport z przeprowadzenia ankiety dotyczącej oceny pracy dziekanatu POLITECHNIKA CZĘSTOCHOWSKA. WYDZIAŁ INŻYNIERII MECHANICZNEJ i INFORMATYKI

Raport z przeprowadzenia ankiety dotyczącej oceny pracy dziekanatu POLITECHNIKA CZĘSTOCHOWSKA. WYDZIAŁ INŻYNIERII MECHANICZNEJ i INFORMATYKI POLITECHNIKA CZĘSTOCHOWSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII MECHANICZNEJ i INFORMATYKI WEWNĘTRZNY SYSTEM ZAPEWNIENIA JAKOŚCI KSZTAŁCENIA Raport z przeprowadzenia ankiety dotyczącej oceny pracy dziekanatu CZĘSTOCHOWA

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Załącznik Nr 2 do uchwały Nr V/33/11 Rady Gminy Wilczyn z dnia 21 lutego 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i podwyżki w poszczególnych województwach Średnie podwyżki dla specjalistów zrealizowane w 2010 roku ukształtowały się na poziomie 4,63%.

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Zalety Wspó pracy. Gwarantujemy prawid owoêç i terminowoêç prowadzonych procesów personalnych. Korzystamy z profesjonalnego systemu TETA_Personel

Zalety Wspó pracy. Gwarantujemy prawid owoêç i terminowoêç prowadzonych procesów personalnych. Korzystamy z profesjonalnego systemu TETA_Personel PAYROLL CONSULTING HRK Payroll Consulting specjalizuje si w zarzàdzaniu dokumentacjà personalnà i profesjonalnym rozliczaniu wynagrodzeƒ. Naszymi atutami sà wiedza i doêwiadczenie zespo u. Tworzà go konsultanci

Bardziej szczegółowo

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników poradnik dla bezpoêredniego prze o onego wprowadzanego pracownika WZMOCNIENIE ZDOLNOÂCI ADMINISTRACYJNYCH PROJEKT BLIèNIACZY PHARE PL03/IB/OT/06 Proces

Bardziej szczegółowo

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 19 września 2014 r. Informacja sygnalna Wyniki finansowe banków w I półroczu 2014 r. 1 W końcu czerwca 2014 r. działalność

Bardziej szczegółowo

Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek. Wybór rynku docelowego. Istota segmentacji

Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek. Wybór rynku docelowego. Istota segmentacji Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek Wybór rynku docelowego Istota segmentacji Do rzadkości należy sytuacja, w której jedno przedsiębiorstwo odnosi znaczne sukcesy w sprzedaży wszystkiego dla wszystkich

Bardziej szczegółowo

Środki unijne dla branży transportowej. Bezpłatny kurs EFS

Środki unijne dla branży transportowej. Bezpłatny kurs EFS Środki unijne dla branży transportowej. Bezpłatny kurs EFS Celem głównym projektu jest podniesienie kwalifikacji z zakresu wdrażania rozwiązań proekologicznych u pracowników przedsiębiorstw branży TSL.

Bardziej szczegółowo

WNIOSEK o sfinansowanie kosztów studiów podyplomowych

WNIOSEK o sfinansowanie kosztów studiów podyplomowych Powiatowy Urząd Pracy w Wodzisławiu Śl. Wodzisław Śl., dnia... Znak sprawy.... WNIOSEK o sfinansowanie kosztów studiów podyplomowych Na podstawie art. 42a ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu

BADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu BADANIE RYNKU Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski Katedra Innowacji i Marketingu LUDZIE MUSZĄ KUPOWAĆ. ale mogą wybierać Fazy procesu zarządzania marketingowego zawierają: Badanie rynku Analiza rynku docelowego

Bardziej szczegółowo

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r.

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. UWAGA w obecnej perspektywie UE maksymalna kwota dotacji nie przekracza

Bardziej szczegółowo

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY. Wyniki finansowe banków w I kwartale 2014 r. 1

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY. Wyniki finansowe banków w I kwartale 2014 r. 1 GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 18 czerwca 2014 r. Informacja sygnalna Wyniki finansowe banków w I kwartale 2014 r. 1 W końcu marca 2014 r. działalność

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

SYSTEM FINANSOWANIA NIERUCHOMOŚCI MIESZKANIOWYCH W POLSCE

SYSTEM FINANSOWANIA NIERUCHOMOŚCI MIESZKANIOWYCH W POLSCE SYSTEM FINANSOWANIA NIERUCHOMOŚCI MIESZKANIOWYCH W POLSCE Wstęp Rozdział 1 przedstawia istotę mieszkania jako dobra ekonomicznego oraz jego rolę i funkcje na obecnym etapie rozwoju społecznego i ekonomicznego.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

3M TM Wall Display. du o wi cej ni obraz. 3 Innowacje

3M TM Wall Display. du o wi cej ni obraz. 3 Innowacje du o wi cej ni obraz 3 Innowacje Obraz, który trwa Po raz pierwszy jeden produkt àczy w sobie wszystkie urzàdzenia projekcyjne niezb dne w sali konferencyjnej. 3M Wall Display tworzy zupe nie nowà kategori

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z ankiety Uczelni Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie w roku akademickim 2012/2013

Sprawozdanie z ankiety Uczelni Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie w roku akademickim 2012/2013 Sprawozdanie z ankiety Uczelni Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie w roku akademickim 2012/2013 TERMIN ANKIETYZACJI: Rok akademicki 2012/2013 DATA OPRACOWANIA: 22.10.2013 r.

Bardziej szczegółowo

Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży 42

Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży 42 Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży 42 Anna Salata 0 1. Zaproponowanie strategii zarządzania środkami pieniężnymi. Celem zarządzania środkami pieniężnymi jest wyznaczenie

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Warszawski Organizacja rynku dr Olga Kiuila LEKCJA 12

Uniwersytet Warszawski Organizacja rynku dr Olga Kiuila LEKCJA 12 LEKCJA 12 KOSZTY WEJŚCIA NA RYNEK Inwestując w kapitał trwały zwiększamy pojemność produkcyjną (czyli maksymalną wielkość produkcji) i tym samym możemy próbować wpływać na decyzje konkurencyjnych firm.

Bardziej szczegółowo

ZASADY REKLAMOWANIA USŁUG BANKOWYCH

ZASADY REKLAMOWANIA USŁUG BANKOWYCH Załącznik do uchwały KNF z dnia 2 października 2008 r. ZASADY REKLAMOWANIA USŁUG BANKOWYCH Reklama i informacja reklamowa jest istotnym instrumentem komunikowania się z obecnymi jak i potencjalnymi klientami

Bardziej szczegółowo

Opinie na temat płatności kartą wśród przedsiębiorców Raport z badania dla Związku Przedsiębiorców i Pracodawców

Opinie na temat płatności kartą wśród przedsiębiorców Raport z badania dla Związku Przedsiębiorców i Pracodawców Opinie na temat płatności kartą wśród przedsiębiorców Raport z badania dla Związku Przedsiębiorców i Pracodawców dla Warszawa 6 marca 2014 r. Metodologia badania Metodologia badania Badanie mikroprzedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Program sektorowy pn. Program

Program sektorowy pn. Program POMIĘDZY FASCYNACJĄ A KRYTYCYZMEM ITIL W URZĘDZIE MIASTA KRAKOWA Strategia Rozwoju Krakowa 13 kwietnia 2005 r. Rada Miasta Krakowa Cel operacyjny I-8 Rozwój samorządności lokalnej i doskonalenie metod

Bardziej szczegółowo

Drodzy Państwo, CAPITAL SERVICE Oferujemy kompleksowe wsparcie w prowadzeniu własnego biznesu.

Drodzy Państwo, CAPITAL SERVICE Oferujemy kompleksowe wsparcie w prowadzeniu własnego biznesu. Drodzy Państwo, CAPITAL SERVICE jest dynamicznie rozwijającą się instytucją finansową z wieloletnim doświadczeniem. Firma powstała w 1999 roku i posiada ponad 100 oddziałów pod marką KredytOK na terenie

Bardziej szczegółowo

Gaz łupkowy w województwie pomorskim

Gaz łupkowy w województwie pomorskim Gaz łupkowy w województwie pomorskim 1 Prezentacja wyników badania Samorządów, partnerów Samorządu Województwa Pomorskiego oraz koncesjonariuszy Charakterystyka grup 2 18% 82% Samorządy Partnerzy SWP n=63

Bardziej szczegółowo

IMPORT PRZELEWÓW. 1. Schemat dzia ania funkcji IMPORT PRZELEWÓW 2. 2. Dodatkowe zabezpieczenia funkcjonalnoêci IMPORT PRZELEWÓW 2

IMPORT PRZELEWÓW. 1. Schemat dzia ania funkcji IMPORT PRZELEWÓW 2. 2. Dodatkowe zabezpieczenia funkcjonalnoêci IMPORT PRZELEWÓW 2 IMPORT PRZELEWÓW 1. Schemat dzia ania funkcji IMPORT PRZELEWÓW 2 2. Dodatkowe zabezpieczenia funkcjonalnoêci IMPORT PRZELEWÓW 2 3. Funkcja IMPORT PRZELEWÓW - najcz Êciej zadawane pytania 3 4. Import plików

Bardziej szczegółowo

Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowowytwórczej) 2015-12-17 16:02:07

Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowowytwórczej) 2015-12-17 16:02:07 Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowowytwórczej) 2015-12-17 16:02:07 2 Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowo-wytwórczej) Podatek przemysłowy (lokalny podatek

Bardziej szczegółowo

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu

Bardziej szczegółowo

ROZPORZÑDZENIE MINISTRA PRACY I POLITYKI SPO ECZNEJ 1) z dnia 29 stycznia 2009 r. w sprawie wydawania zezwolenia na prac cudzoziemca

ROZPORZÑDZENIE MINISTRA PRACY I POLITYKI SPO ECZNEJ 1) z dnia 29 stycznia 2009 r. w sprawie wydawania zezwolenia na prac cudzoziemca Dziennik Ustaw Nr 16 1954 Poz. 84 84 ROZPORZÑDZENIE MINISTRA PRACY I POLITYKI SPO ECZNEJ 1) z dnia 29 stycznia 2009 r. w sprawie wydawania zezwolenia na prac cudzoziemca Na podstawie art. 90 ust. 1 ustawy

Bardziej szczegółowo

DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW

DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW Opole, 29.01.2016 r. Danuta Michoń Opolski Ośrodek Badań Regionalnych Badania z zakresu innowacji ujęte w PBSSP Podstawowe pojęcia Działalność innowacyjna przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Raport kwartalny z działalności emitenta

Raport kwartalny z działalności emitenta CSY S.A. Ul. Grunwaldzka 13 14-200 Iława Tel.: 89 648 21 31 Fax: 89 648 23 32 Email: csy@csy.ilawa.pl I kwartał 2013 Raport kwartalny z działalności emitenta Iława, 14 maja 2013 SPIS TREŚCI: I. Wybrane

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKACJA ISTOTNYCH WARUNKÓW ZAMÓWIENIA. na obsługę bankową realizowaną na rzecz Gminy Solec nad Wisłą

SPECYFIKACJA ISTOTNYCH WARUNKÓW ZAMÓWIENIA. na obsługę bankową realizowaną na rzecz Gminy Solec nad Wisłą SPECYFIKACJA ISTOTNYCH WARUNKÓW ZAMÓWIENIA na obsługę bankową realizowaną na rzecz Gminy Solec nad Wisłą P r z e t a r g n i e o g r a n i c z o n y (do 60 000 EURO) Zawartość: Informacja ogólna Instrukcja

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka

POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka POLITYKA JAKOŚCI Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka System Zarządzania Jakością został zbudowany w oparciu o faktycznie realizowane procesy. Podstawowym zadaniem podczas budowy Systemu

Bardziej szczegółowo

Raport_Inter_2009_converted52:Layout 1 4/20/09 1:02 PM Page 18 Ubezpieczenia {

Raport_Inter_2009_converted52:Layout 1 4/20/09 1:02 PM Page 18 Ubezpieczenia { { Ubezpieczenia Klienci InterRisk SA Vienna Insurance Group to zarówno osoby fizyczne, jak firmy, przedsiębiorstwa i szkoły. Oferujemy im ponad 150 produktów ubezpieczeniowych. Nasze ubezpieczenia zapewniają

Bardziej szczegółowo

Nowości w module: BI, w wersji 9.0

Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Copyright 1997-2009 COMARCH S.A. Spis treści Wstęp... 3 Obszary analityczne... 3 1. Nowa kostka CRM... 3 2. Zmiany w obszarze: Księgowość... 4 3. Analizy Data Mining...

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku.

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Rada Nadzorcza zgodnie z treścią Statutu Spółki składa się od 5 do 9 Członków powoływanych przez Walne Zgromadzenie w głosowaniu tajnym.

Bardziej szczegółowo

Regulamin konkursu Konkurs z Lokatą HAPPY II edycja

Regulamin konkursu Konkurs z Lokatą HAPPY II edycja Regulamin konkursu Konkurs z Lokatą HAPPY II edycja I. Postanowienia ogólne: 1. Konkurs pod nazwą Konkurs z Lokatą HAPPY II edycja (zwany dalej: Konkursem ), organizowany jest przez spółkę pod firmą: Grupa

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY ZGODNOŚCI Z LSR

KARTA OCENY ZGODNOŚCI Z LSR Załącznik nr 3 do Regulaminu Rady A. część ogólna - operacje inne niż granty Karty oceny zgodności z LSR PIECZĘĆ LGD NUMER WNIOSKU NADANY PRZEZ LGD KARTA OCENY ZGODNOŚCI Z LSR DATA ZŁOŻENIA WNIOSKU WERSJA

Bardziej szczegółowo

Audyt SEO. Elementy oraz proces przygotowania audytu. strona

Audyt SEO. Elementy oraz proces przygotowania audytu. strona Audyt SEO Elementy oraz proces przygotowania audytu 1 Spis treści Kim jesteśmy? 3 Czym jest audyt SEO 4 Główne elementy audytu 5 Kwestie techniczne 6 Słowa kluczowe 7 Optymalizacja kodu strony 8 Optymalizacja

Bardziej szczegółowo

Jakie działania promocyjne/reklamowe prowadziło województwo w 201 r.? Jakie prowadzi w 2015.?

Jakie działania promocyjne/reklamowe prowadziło województwo w 201 r.? Jakie prowadzi w 2015.? URZĄD MARSZAŁKOWSKI WOJ. ŚLĄSKIEGO Jakie działania promocyjne/reklamowe prowadziło województwo w 201 r.? Jakie prowadzi w 2015.? UM: Województwo Śląskie prowadziło następujące kampanie promocyjne w 2014

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ZADANIA KONKURENCJI CASE STUDY V OGOLNOPOLSKIEGO KONKURSU BEST EGINEERING COMPETITION 2011

REGULAMIN ZADANIA KONKURENCJI CASE STUDY V OGOLNOPOLSKIEGO KONKURSU BEST EGINEERING COMPETITION 2011 REGULAMIN ZADANIA KONKURENCJI CASE STUDY V OGOLNOPOLSKIEGO KONKURSU BEST EGINEERING COMPETITION 2011 Cel zadania: Zaplanować 20-letni plan rozwoju energetyki elektrycznej w Polsce uwzględniając obecny

Bardziej szczegółowo

System wymiany informacji Wyzwania związane z obsługą klienta masowego. Michał Słoniewicz Departament Jakości Danych

System wymiany informacji Wyzwania związane z obsługą klienta masowego. Michał Słoniewicz Departament Jakości Danych System wymiany informacji Wyzwania związane z obsługą klienta masowego Michał Słoniewicz Departament Jakości Danych Warszawa, 19 kwietnia 2010 Kto korzysta z naszych produktów i usług? BANKI ORAZ SKOK-i,

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY. Prezentacja firmy Apetito

OFERTA WSPÓŁPRACY. Prezentacja firmy Apetito OFERTA WSPÓŁPRACY Prezentacja firmy Apetito o nas... BON Apetito Sp. z o.o. powstała w 2009 roku i konsekwentnie tworzy sieć restauracji pod nazwą BONapetito, w których klienci mogą kupować pyszne jedzenie

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Nowa Ruda

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Nowa Ruda Załącznik Nr 3 do Uchwały nr 106/XIII/15 Rady Gminy Nowa Ruda z dnia 29 grudnia 2015 roku Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Nowa Ruda Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku o finansach

Bardziej szczegółowo

PROJEKT. w sprawie: wyboru Przewodniczącego Nadzwyczajnego Walnego Zgromadzenia Spółki

PROJEKT. w sprawie: wyboru Przewodniczącego Nadzwyczajnego Walnego Zgromadzenia Spółki Załącznik nr 2 o zwołaniu Spółki w sprawie: wyboru Przewodniczącego Spółki Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie TAURON Polska Energia S.A. z siedzibą w Katowicach, działając na podstawie art. 409 Kodeksu spółek

Bardziej szczegółowo

Znaczenie kapita u amortyzacyjnego w finansowaniu inwestycji rzeczowych polskich przedsi biorstw wyniki badaƒ ankietowych

Znaczenie kapita u amortyzacyjnego w finansowaniu inwestycji rzeczowych polskich przedsi biorstw wyniki badaƒ ankietowych 48 Przedsi biorstwo BANK I KREDYT sierpieƒ 2003 Znaczenie kapita u amortyzacyjnego w finansowaniu inwestycji rzeczowych polskich przedsi biorstw wyniki badaƒ ankietowych Jolanta Iwin Wprowadzenie Amortyzacja

Bardziej szczegółowo

Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych

Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych Jesteś tu: Bossa.pl Kurs giełdowy - Część 10 Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych Kontrakt terminowy jest umową pomiędzy dwiema stronami, z których jedna zobowiązuje się do nabycia a druga do

Bardziej szczegółowo

ruchu. Regulując przy tym w sposób szczegółowy aspekty techniczne wykonywania tych prac, zabezpiecza odbiorcom opracowań, powstających w ich wyniku,

ruchu. Regulując przy tym w sposób szczegółowy aspekty techniczne wykonywania tych prac, zabezpiecza odbiorcom opracowań, powstających w ich wyniku, UZASADNIENIE Projekt rozporządzenia jest wypełnieniem delegacji ustawowej zapisanej w art. 19 ust. 1 pkt 11 ustawy z dnia 17 maja 1989 r. Prawo geodezyjne i kartograficzne (Dz. U. z 2010 r. Nr 193, poz.

Bardziej szczegółowo

Stanowisko Rzecznika Finansowego i Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów w sprawie interpretacji art. 49 ustawy o kredycie konsumenckim

Stanowisko Rzecznika Finansowego i Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów w sprawie interpretacji art. 49 ustawy o kredycie konsumenckim Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów Warszawa, 16 maja 2016 r. Stanowisko Rzecznika Finansowego i Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów w sprawie interpretacji art. 49 ustawy o kredycie

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE Legnica, dnia 22.05.2015r. ZAPYTANIE OFERTOWE na przeprowadzenie audytu zewnętrznego projektu wraz z opracowaniem raportu końcowego audytu w ramach projektu, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

PROJEKTY FINANSOWANE ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ

PROJEKTY FINANSOWANE ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ PROJEKTY FINANSOWANE ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ AKTUALNOŚCI PERSPEKTYWA FINANSOWA 2004 2006 PERSPEKTYWA FINANSOWA 2007 2013 PERSPEKTYWA FINANSOWA 2014 2020 INNE STRONY DOTYCZĄCE ŚRODKÓW UNIJNYCH PERSPEKTYWA

Bardziej szczegółowo

Wsparcie sektora nauki i innowacyjnych przedsiębiorstw w latach 2014-2020 - załoŝenia krajowego programu operacyjnego Marcin Łata Dyrektor Departamentu Zarządzania Programami Konkurencyjności i Innowacyjności

Bardziej szczegółowo

Case Study Rozwiązania DBMS dla windykacji

Case Study Rozwiązania DBMS dla windykacji Case Study Rozwiązania DBMS dla windykacji Szanowni Państwo Obecne 90% zasobów danych w przedsiębiorstwach powstało w ciągu ostatnich dwóch latach, ale tylko 1% z posiadanych danych jest wykorzystywanych

Bardziej szczegółowo

II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których:

II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których: Warszawa, dnia 25 stycznia 2013 r. Szanowny Pan Wojciech Kwaśniak Zastępca Przewodniczącego Komisji Nadzoru Finansowego Pl. Powstańców Warszawy 1 00-950 Warszawa Wasz znak: DRB/DRB_I/078/247/11/12/MM W

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji?

Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji? Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji? 2 Osiągnięcie i utrzymanie wskaźników Wygenerowany przychód Zakaz podwójnego finansowania Trwałość projektu Kontrola po zakończeniu realizacji projektu

Bardziej szczegółowo

POLITECHNIKA WARSZAWSKA Wydział Chemiczny LABORATORIUM PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH PROJEKTOWANIE PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH

POLITECHNIKA WARSZAWSKA Wydział Chemiczny LABORATORIUM PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH PROJEKTOWANIE PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH POLITECHNIKA WARSZAWSKA Wydział Chemiczny LABORATORIUM PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH PROJEKTOWANIE PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH Ludwik Synoradzki Jerzy Wisialski EKONOMIKA Zasada opłacalności Na początku każdego

Bardziej szczegółowo

Oferta kompleksowego serwisu sprzętu komputerowego dla przedsiębiorstw, instytucji oraz organizacji.

Oferta kompleksowego serwisu sprzętu komputerowego dla przedsiębiorstw, instytucji oraz organizacji. Oferta dla FIRM Outsourcing IT Oferta kompleksowego serwisu sprzętu komputerowego dla przedsiębiorstw, instytucji oraz organizacji. OUTSOURCING INFORMATYCZNY W PRAKTYCE Outsourcing informatyczny to w praktyce

Bardziej szczegółowo

Regulamin Usługi Certyfikat SSL. 1 Postanowienia ogólne

Regulamin Usługi Certyfikat SSL. 1 Postanowienia ogólne Regulamin Usługi Certyfikat SSL 1 Postanowienia ogólne 1. Niniejszy Regulamin reguluje zasady świadczenia Usługi Certyfikat SSL ( zwanej dalej : Usługa Certyfikat SSL) przez Az.pl Sp. z o.o. z siedzibą

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo

Możemy zapewnić pomoc z przeczytaniem lub zrozumieniem tych informacji. Numer dla telefonów tekstowych. boroughofpoole.

Możemy zapewnić pomoc z przeczytaniem lub zrozumieniem tych informacji. Numer dla telefonów tekstowych. boroughofpoole. Informacje na temat dodatku na podatek lokalny (Council Tax Support), które mogą mieć znaczenie dla PAŃSTWA Możemy zapewnić pomoc z przeczytaniem lub zrozumieniem tych informacji 01202 265212 Numer dla

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji 9 Plan działania Komunikacja w procesie tworzenia i wdrażania lokalnej strategii rozwoju jest warunkiem nieodzownym w osiąganiu założonych efektów. Podstawowym warunkiem w planowaniu skutecznej jest jej

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

INDATA SOFTWARE S.A. Niniejszy Aneks nr 6 do Prospektu został sporządzony na podstawie art. 51 Ustawy o Ofercie Publicznej.

INDATA SOFTWARE S.A. Niniejszy Aneks nr 6 do Prospektu został sporządzony na podstawie art. 51 Ustawy o Ofercie Publicznej. INDATA SOFTWARE S.A. Spółka akcyjna z siedzibą we Wrocławiu, adres: ul. Strzegomska 138, 54-429 Wrocław, zarejestrowana w rejestrze przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem KRS 0000360487

Bardziej szczegółowo

ROZPORZÑDZENIE MINISTRA FINANSÓW. z dnia 7 listopada 2001 r.

ROZPORZÑDZENIE MINISTRA FINANSÓW. z dnia 7 listopada 2001 r. Dziennik Ustaw Nr 135 10543 Poz. 1518 1518 ROZPORZÑDZENIE MINISTRA FINANSÓW z dnia 7 listopada 2001 r. w sprawie informacji, jakie powinien zawieraç wniosek o przyrzeczenie podpisania Umowy DOKE, oraz

Bardziej szczegółowo

Nie racjonalnych powodów dla dopuszczenia GMO w Polsce

Nie racjonalnych powodów dla dopuszczenia GMO w Polsce JANUSZ WOJCIECHOWSKI POSEŁ DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO WICEPRZEWODNICZĄCY KOMISJI ROLNICTWA I ROZWOJU WSI Tekst wystąpienia na Konferencji: "TRADYCYJNE NASIONA - NASZE DZIEDZICTWO I SKARB NARODOWY. Tradycyjne

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

European Payment Index 2013. Sytuacja gospodarcza w Europie na podstawie raportu Intrum Justitia

European Payment Index 2013. Sytuacja gospodarcza w Europie na podstawie raportu Intrum Justitia European Payment Index 2013 Sytuacja gospodarcza w Europie na podstawie raportu Intrum Justitia Ogólnie informacje o grupie Intrum Justitia Największa w Europie grupa specjalizująca się w windykacji oraz

Bardziej szczegółowo

Tarnowskie Góry, 29 sierpnia 2013 PREZENTACJA WYNIKÓW ZA I PÓŁROCZE 2013 GRUPY KAPITAŁOWEJ PRAGMA INKASO S.A.

Tarnowskie Góry, 29 sierpnia 2013 PREZENTACJA WYNIKÓW ZA I PÓŁROCZE 2013 GRUPY KAPITAŁOWEJ PRAGMA INKASO S.A. PREZENTACJA WYNIKÓW ZA I PÓŁROCZE 2013 GRUPY KAPITAŁOWEJ PRAGMA INKASO S.A. Struktura Grupy na dzień 30.06.2013 Podmioty Grupy PRAGMA INKASO S.A. lider rynku windykacji wierzytelnościami B2B o wysokich

Bardziej szczegółowo

Przegląd wydatków publicznych w obszarze wsparcia rodzin o niskich dochodach

Przegląd wydatków publicznych w obszarze wsparcia rodzin o niskich dochodach Przegląd wydatków publicznych w obszarze wsparcia rodzin o niskich dochodach Wnioski i rekomendacje Warszawa, listopad 2015 r. Wprowadzenie Głównym celem przeglądu wydatków publicznych w obszarze wsparcia

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ BZP.243.1.2012.KP Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Usługa polegająca na przygotowaniu i przeprowadzeniu badania ewaluacyjnego projektu pn. Rozwój potencjału i oferty edukacyjnej

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 Zapytanie ofertowe - Działanie PO IG 8.2 Warszawa, dnia 13.12.2013 r. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 ISTOTNE INFORMACJE O PROJEKCIE: Celem projektu "Wdrożenie zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIA. marketingowy. Wymaga on zintegrowanych strategii tj. strategii jednoczesnego

ZARZĄDZANIA. marketingowy. Wymaga on zintegrowanych strategii tj. strategii jednoczesnego Prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk WARTOŚĆ KLIENTA SPRAWDZIAN SKUTECZNOŚCI PROCESOWEGO ZARZĄDZANIA Dominująca rola klienta we współczesnym zarządzaniu Truizmem jest stwierdzenie, że jedną z najbardziej

Bardziej szczegółowo

Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO -

Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO - Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO - Firma FAKRO FAKRO jest prywatna firmą rodzinną powstałą w 1991 r. Właścicielem oraz

Bardziej szczegółowo

Ludzie êród em ycia organizacji.

Ludzie êród em ycia organizacji. Ludzie êród em ycia organizacji. Na konkurencyjnych rynkach farmaceutycznym i medycznym coraz trudniej zwi kszaç dynamik sprzeda y. Dotyczy to tak e rynku polskiego, na którym, poza rodzimymi firmami dzia

Bardziej szczegółowo

Polityka informacyjna Braniewsko-Pasłęckiego Banku Spółdzielczego z siedzibą w Pasłęku

Polityka informacyjna Braniewsko-Pasłęckiego Banku Spółdzielczego z siedzibą w Pasłęku Załącznik do Uchwały Zarządu B-PBS z s. w Pasłęku Nr 3/2015 z dn. 15.01.2015r. Zatwierdzone: Uchwała Rady Nadzorczej B-PBS z s. w Pasłęku Nr 5/2015 z dn. 26.02.2015r. Polityka informacyjna Braniewsko-Pasłęckiego

Bardziej szczegółowo

Część I. ORGANIZACJA I STRATEGIE DZIAŁALNOŚCI BANKÓW KOMERCYJNYCH

Część I. ORGANIZACJA I STRATEGIE DZIAŁALNOŚCI BANKÓW KOMERCYJNYCH Spis treści Część I. ORGANIZACJA I STRATEGIE DZIAŁALNOŚCI BANKÓW KOMERCYJNYCH Rozdział 1. Współczesna bankowość komercyjna 1.1. Pojęcie i cechy 1.2. Determinanty rozwoju współczesnych banków 1.3. Model

Bardziej szczegółowo

Wytyczne ministerialne przewidywały niekorzystny sposób rozliczania leasingu w ramach dotacji unijnych. Teraz się to zmieni.

Wytyczne ministerialne przewidywały niekorzystny sposób rozliczania leasingu w ramach dotacji unijnych. Teraz się to zmieni. Wytyczne ministerialne przewidywały niekorzystny sposób rozliczania leasingu w ramach dotacji unijnych. Teraz się to zmieni. Wytyczne ministerialne przewidywały niekorzystny sposób rozliczania leasingu

Bardziej szczegółowo

Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców

Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców Autor: R.P. / IPO.pl 18.07.2008. Portal finansowy IPO.pl Przeciętnemu Polakowi dotacje unijne kojarzą się z wielkimi inwestycjami infrastrukturalnymi oraz dopłatami

Bardziej szczegółowo

Biznesplan - Projekt "Gdyński Kupiec" SEKCJA A - DANE WNIOSKODAWCY- ŻYCIORYS ZAWODOWY WNIOSKODAWCY SEKCJA B - OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA

Biznesplan - Projekt Gdyński Kupiec SEKCJA A - DANE WNIOSKODAWCY- ŻYCIORYS ZAWODOWY WNIOSKODAWCY SEKCJA B - OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA Załącznik nr 5 do regulaminu Biznesplan - Projekt "Gdyński Kupiec" SEKCJA A - DANE WNIOSKODAWCY- ŻYCIORYS ZAWODOWY WNIOSKODAWCY SEKCJA B - OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA SEKCJA C - PLAN MARKETINGOWY/ANALIZA

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja projektu szkoleniowego Międzykulturowe ABC

Ewaluacja projektu szkoleniowego Międzykulturowe ABC 1. Definicja obiektu 2. Cele ewaluacji 3. Zakres przedmiotowy 4.Zakres czasowy Szkolenia dla 50 urzędników zatrudnionych w różnych departamentach i wydziałach Urzędu Miasta Lublina, obecnie lub w przyszłości

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Budowa elektronicznej administracji w ramach POIG Konferencja podsumowuj realizacj projektu pn. E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjno

Bardziej szczegółowo

2.Prawo zachowania masy

2.Prawo zachowania masy 2.Prawo zachowania masy Zdefiniujmy najpierw pewne podstawowe pojęcia: Układ - obszar przestrzeni o określonych granicach Ośrodek ciągły - obszar przestrzeni którego rozmiary charakterystyczne są wystarczająco

Bardziej szczegółowo

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 80 000 PRACOWNIKÓW 500 W POLSCE OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 1 650 BIUR I LABORATORIÓW 30 W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA 1 SGS Systems & Services Certification Projekty wg

Bardziej szczegółowo

Zamawiający potwierdza, że zapis ten należy rozumieć jako przeprowadzenie audytu z usług Inżyniera.

Zamawiający potwierdza, że zapis ten należy rozumieć jako przeprowadzenie audytu z usług Inżyniera. Pytanie nr 1 Bardzo prosimy o wyjaśnienie jak postrzegają Państwo możliwość przeliczenia walut obcych na PLN przez Oferenta, który będzie składał ofertę i chciał mieć pewność, iż spełnia warunki dopuszczające

Bardziej szczegółowo

Oferta usług dla MSP wspierających rozwój przedsiębiorczości

Oferta usług dla MSP wspierających rozwój przedsiębiorczości Oferta usług dla MSP wspierających rozwój przedsiębiorczości Magdalena Weremczuk Koordynator Punktu Konsultacyjnego KSU Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Wsparcie doradcze w Punkcie Konsultacyjnym

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek

Bardziej szczegółowo