O JAKIE OBSZARY ZADBAĆ

Transkrypt

1 Dlaczego Polska za 3 4 lata to inna Polska? I jak to wykorzystać w biznesie? Wybrane obszary działalności biznesowej, na których możesz w Polsce relatywnie łatwo uzyskać przewagę konkurencyjną (i zbudować podstawy do jej utrzymywania) Kiedy ponad dwa lata temu przyjechałem do Polski na stałe (po 20 latach pobytu za granicą), uderzyły mnie dwa fakty. Pierwszy zaskoczyła mnie bardzo pozytywnie dynamika działań, jakość zmian w kierunku rozumienia mechanizmów wolnorynkowych, etyka działań i, mimo ewidentnych luk w umiejętnościach komunikacyjnych, swego rodzaju otwartość relacji międzyludzkich. Ten drugi fakt, to - mimo mojej znajomości realiów - zaskoczenie bardzo niskim poziomem zarówno umiejętności menedżerskich i sprzedażowych, jak i świadomości mechanizmów komunikacji i negocjacji. Dlaczego tak jest? Cóż, odpowiedź może być prozaiczna; Polacy są ciekawi świata, uczą się szybko, są kreatywni, dynamiczni i przedsiębiorczy, natomiast... no właśnie z czego wynika ten drugi fakt? Otóż, w Polsce nie pojawiła się jeszcze konkurencyjność jakościowa, wszechpanuje jedynie konkurencyjność ILOŚCIOWA. Co to znaczy? Na rynku widzimy mnóstwo firm, mnóstwo produktów i... to wszystko! Wszyscy zarządzają i sprzedają tak samo: INTUICYJNIE. Przeważa, mimo że nie totalitarny, to jednak autokratyczny styl zarządzania (w różnych odmianach), a większość negocjacji sprowadzana jest (przez kupujących i - o zgrozo sprzedających!!!) do ceny. Świat wysoce konkurencyjny zdefiniował tego typu działania jako partyzantkę już w latach 50., a na pewno w 60. Czy ten stan to wynik naszej ignorancji? Nie! Po prostu, dotąd wystarczało zarządzać, sprzedawać i negocjować intuicyjnie, gdyż rynek nie był wymagający! Sytuacja się jednak zmienia. Świadomość pojęcia jakości rośnie i wymagania klienta rosną; na rynek polski wkracza wiele firm, które nie robiły tego we wcześniejszej fazie transformacji gospodarki. Wnoszą ze sobą pieniądze i know-how; zmieniają rynek. Tyle ogólnej reakcji. Ponieważ pół życia spędziłem za granicą, gdzie narzekanie nie należy do wartości pozytywnych, dlatego, ograniczając komentarze dotyczące tego jak jest i jak powinno być, postaram się skupić nad następującą kwestią: CO ROBIĆ, O JAKIE OBSZARY ZADBAĆ, NA CZYM SIĘ SKUPIAĆ, ABY BYŁO TAK, JAKBYŚMY CHCIELI ŻEBY BYŁO? 1. Myślenie i Działanie Systemowe W Polsce nie znane jest tzw. Podejście Systemowe (Systemic Approach), które ja nazywam Myśleniem i Działaniem Systemowym, które NIE DAJE SZANS W KONKUROWANIU NA JAKIMKOLWIEK POLU Z DZIAŁANIOM INTUICYJNYM. Przykład: sprzedawca, który wykonuje 50 telefonów dziennie do potencjalnych klientów. To najprostsze, nie trzeba myśleć... Ten, który myśli i działa systemowo, spędzi cały dzień na zdefiniowaniu klienta i jego potrzeb, na przygotowaniu wariantów zachowań klienta i swoich możliwych reakcji na nie. W efekcie wybierze 10-ciu, a sprzeda 5-ciu! Zaś ten 50-cioboista sprzeda dwóm (ale nie do końca), spali 40-stu pozostawiając negatywne wrażenie nieprzygotowanego i po kilku tygodniach się wypali, stwierdzając, że produkt jest za słaby lub że konkurencja jest nieuczciwa!

2 Przyszedł czas, abyśmy przestali się chełpić kreatywnością, a zaczęli jej używać w złożeniu z działaniami systemowymi, planowymi. Da to nam wtedy efekt synergii, dzięki któremu będziemy naprawdę konkurencyjni! 2. Zmiana paradygmatu zarządzania W Polsce dalej panuje przekonanie, że dobre zarządzanie to umiejętne balansowanie dwóch obszarów: kija i marchewki. Taki mechanizm już od ponad 20-tu lat jest w Polsce nieefektywny! Dlatego też poziom efektywności menedżerskiej jest bardzo niski, poziom frustracji pracowników jest wysoki, a w związku z tym poziom fluktuacji pracowników jest także wysoki. Dlaczego tak jest? Przecież od lat istnieje pojęcie: MOTYWACJA - motywujemy pracowników. W wyniku wprowadzenia tego hasła na początku lat 70. zaproponowano nowy model zarządzania rozwojem dziecka WYCHOWANIE BEZSTRESOWE. System szkolnictwa rozpadł się od strony jakości i dyscypliny w ciągu paru(nastu) lat. Czy była to zmiana w złym kierunku? Czy nacisk na motywację to błąd w zarządzaniu? Oczywiście nie! Właściwie pytanie, które tu należy zadać, to: czego więc zabrakło? Dla kija 100 lat temu przeciwwagą była sama praca jako wartość, 50 lat temu dla tego samego kija stroną równoważącą była marchewka (elementy pochwały, docenienia, nagrody), a dzisiaj dla MOTYWACJI przeciwwagą powinna być...konsekwencja MENEDŻERSKA. Truizm? Cóż, praktyka udowadnia, iż przeciętny menedżer nie potrafi operacyjnie zaprezentować prawdziwie stosowanej konsekwencji! W tak dzisiaj popularnych programach Superniani to właśnie konsekwencja działań jest najczęstszym wskazaniem dla rodziców. Dzisiaj każdy menedżer powinien mieć świadomość, że konsekwencji nie da się zastąpić karą i presją! Model kij i motywacja to anachronizm, który jest wszechobecny w krajach Europy Środkowej, powodujący, że wydajność i efektywność pracy jest wciąż na niskim poziomie. Nastąpił obrót o 90 stopni (rysunek poniżej). Stwarza on wymóg zdobywania przez menedżerów umiejętności i narzędzi, które umożliwią wprowadzenie takiego modelu. Do tych narzędzi należą między innymi System Zarządzania Czasem oraz Myślenie i Działanie Systemowe (tę wiedzę po prostu trzeba nabyć) oraz umiejętność odpowiedniej komunikacji na fundamencie kontrolowanych emocji (tę umiejętność należy nabyć i ćwiczyć). 3. Zmiana paradygmatu roli menedżera Przeciętny Polak zapytany: Od kogo nauczyciel otrzymał moc sprawczą, która powoduje, że uczniowie na jego prośbę siadają w ławkach i pokazują odrobione

3 zadanie? - odpowiada, że od dyrekcji szkoły, Ministerstwa Edukacji, itd.; policja od Rządu czy Parlamentu, prawa. Według nich, na tej samej zasadzie, menedżer otrzymuje moc sprawczą od zarządu firmy. Co symptomatyczne; doświadczeni - można byłoby się spodziewać - menedżerowie twierdzą zazwyczaj tak samo. A przecież nie ma bardziej błędnego postrzegania rzeczywistości!!! Bo przecież, gdyby to była prawda, wtedy dwóch różnych nauczycieli czy menedżerów miałoby dokładnie taką samą moc sprawczą! Tak jednak nie jest. Jakże często reakcje pracowników na polecenie jednego menedżera są zupełnie inne niż na drugiego. A przecież, według założenia, że moc sprawcza pochodzi od Zarządu, każdy z nich powinien tę moc mieć TAKĄ SAMĄ! Od kogo więc pochodzi moc sprawcza? Dlaczego tak wiele osób opowiada takie bzdury o jej źródle? Otóż, robiony w tej sytuacji jest fundamentalny błąd polegający na myleniu PRAWA DO ZARZĄDZANIA (np. do wydawania poleceń, podejmowania decyzji), które to prawo pochodzi od zarządu, z MOCĄ SPRAWCZĄ - pochodzącą ZAWSZE od tych osób, wobec których tę moc sprawczą chcemy mieć!!! Jaki z tego wniosek? BAAAAARDZO zmieniający paradygmat zarządzania! Otóż, każdy menedżer powinien sobie zdawać sprawę, że JEGO ZADANIEM JEST ZADBAĆ O TO, ABY JEGO PODOPIECZNY CHCIAŁ DAĆ MU MOC SPRAWCZĄ! Uświadomienie sobie tego faktu jest fundamentem efektywności menedżerskiej. Każda organizacja w Polsce, która nie uświadomi swojej kadrze tego logicznego i trudnego mentalnie do zaakceptowania dla naszego społeczeństwa faktu, będzie w najbliższych latach tracić powoli swoją moc konkurowania! 4. Synergia w zarządzaniu Jeżeli ktoś został wychowany w świecie, w którym dążenie do perfekcji jest jedną z wartości dominujących, to w świecie zarządzania będzie miał najprawdopodobniej spory kłopot. Perfekcja jest wrogiem zarządzania; menedżer, który ją wyznaje, będzie chciał kontrolować wszystko, wszędzie i zawsze. W efekcie zabierze mu to czas i energię na działania proaktywne, a jego podopiecznym zabierze przede wszystkim to, co dla nich najważniejsze: możliwość decydowania i rozwijania własnej inicjatywy, a więc poczucie, że jest się godnym zaufania. To rujnuje motywację. Zawsze i wszędzie. Co jest więc kluczem do efektywnego działania? Wykorzystanie PRAWA SYNERGII CZYLI: 1+1=3. Prawo to wskazuje, iż, jeżeli każdy z 10-ciu podopiecznych menedżera wykona swoją pracę na poziomie 85% (niech to będzie średnia dla wszystkich), to on jako przełożony jest mistrzem świata zarządzania. Dlaczego? Otóż 10 X 85 daje liczbę dużo wyższą niż 850, czyli np. 1248! Oszczędność czasu, dobór priorytetów, docenienie, prawo do popełnienia błędu, świadomość, że ma się zaufanie przełożonego, możliwość podejmowania decyzji, konieczność rozwijania umiejętności to wszystko zjawiska, które w ogromnej mierze są indukowane faktem, że menedżer nie stara się być wszędzie tam gdzie sięga jego odpowiedzialność. 5. Koszt fluktuacji pracowników Jest zaskakujące, jak mało jest świadomości w wielu firmach na świecie, jaki jest koszt fluktuacji pracowników. Dzisiejszy świat odpowiedział sobie już na to pytanie wystarczająco dobrze. Badania i praktyka udowadniają, że minimalny koszt wymiany

4 pracownika liniowego waha się pomiędzy sumą 2-letnich i 3-letnich zarobków tego pracownika. Czym wyższe kwalifikacje osoby odchodzącej, tym koszt oczywiście wyższy. W przypadku utraty specjalisty lub menedżera średniego szczebla, koszty sięgają od sumy równowartej MINIMUM 3-letniej pensji tej osoby do sumy odpowiadającej 10-letnim zarobkom! Należy zaznaczyć, że ich pensja jest też odpowiednio wyższa. PRZYKŁAD: Zatrudnienie: 150 osób na stanowiskach liniowych, 12 menedżerów najniższego szczebla, 6 średniego i 3 najwyższego. Fluktuacja: 30% wśród pracowników liniowych, 20% wśród menedżerów. KOSZTY FLUKTUACJI w skali roku w PLN: - Pracownicy liniowi: 150 x 30% = 45 osób x 24 m-ce x płaca = Menedżerowie (najniższy): 12 x 20% = 2,4 x 36 m-cy x płaca = Menedżerowie (średni): 6 x 20% = 1,2 x 6 lat x płaca = RAZEM CAŁKOWITY KOSZT FLUKTUACJI: PLN!!!!!!!!!!!!! Jeżeli w firmie tej koszty siły roboczej są na poziomie 20%, to przy zatrudnieniu około 150 osób według wymienionych stawek całkowite koszty firmy wynoszą około PLN. Przy założeniu, że firma wypracowuje 10% zysku, wynosi on około Oszczędności wynikające z obniżenia fluktuacji pracowników o 50% wynoszą około 1,7 miliona PLN, czyli podnoszą zysk firmy o 68%!!!!!!!!! To jeden z najwyższych ukrytych kosztów jakie firmy ponoszą! A prowadzący firmy często gonią za nowymi klientami, żałując np. 100,000 PLN na inwestowanie w rozwój wiedzy i umiejętności zarządzających... od których w głównej mierze zależy to, czy ludzie w pracy pozostają czy nie. 6. Sprzedaż transformacyjna W Polsce w sprzedaży panuje produkt i jego cena. Królują rabaty, zniżki, promocje cenowe czyli amatorskie rozumienie mechanizmów, które powodują, że klient kupuje. A przecież istnieją jeszcze co najmniej dwa poziomy, dystansujące podejście produktowe jako prymitywne i nie dające możliwości osiągania wysokich wyników sprzedażowych: ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW KLIENTA to dostarczanie czegoś więcej, niż to, co klient pokaże palcem. W procesie sprzedaży, na tym poziomie sprzedawca staje się osobą DORADZAJĄCĄ najlepsze rozwiązanie, szukającą alternatyw, które spowodują, że problem nie tylko zostanie zażegnany, ale zażegnany możliwie najlepiej. SPRZEDAŻ TRANSFORMACYJNA. W Polsce praktycznie nieznana. Na tym poziomie postrzegania działań handlowych, sprzedawca staje się PARTNEREM NA POZIOMIE STRATEGICZNYM DLA KLIENTA. Nie zadaje sobie tylko pytania: jak rozwiązać ten problem, ale idzie dalej pyta: Czy rozwiązanie tego problemu pomoże w rozwoju biznesu klienta? Jak można mu pomóc zarobić więcej? Działanie na takim poziomie to proces, gdzie cena usługi jest kwestią co najwyżej drugorzędną, gdzie budżet staje się mniej istotny niż możliwości zysku i rozwoju. Gdzie nikt nie wysyła oferty do klienta, zanim nie będzie rozumiał jego sytuacji, jego strategicznych potrzeb! To poziom, gdzie zaufanie jest elementem podstawowym relacji biznesowych, a komfort klienta jest podstawowym produktem. Gdzie budowanie relacji jest wartością przynoszącą rentowność, o której nie może nawet marzyć sprzedawca produktów!

5 Obszary zainteresowania klienta strategiczne Sprzedaż transformacyjna dotyczące procesów biznesowych Sprzedaż rozwiązań techniczne Sprzedaż produktu Wartość techniczna Wartość na poziomie procesów biznesowych Wartość strategiczna Konkurencyjność Słowo kończące Proces podnoszenia kompetencji w omawianych w tym artykule kwestiach został już rozpoczęty w sporej ilości firm w Polsce. I chociaż jest to wciąż ogromna mniejszość, to dynamika rozwoju świadomości społecznej jest w tej kwestii spora. Niestety, hamulcem jest brak trenerów-konsultantów, którzy są niezbędni, aby takie kompetencje rozwijać. I nie chodzi tu o tych, którzy oferują szkolenia, ale o tych, którzy oferują szkolenia i dysponują wiedzą PRAKTYCZNĄ, MAJĄ PRAKTYCZNE DOŚWIADCZENIE WE WDRAŻANIU NOWOCZESNYCH MECHANIZMÓW ZARZĄDZANIA w obszarach takich jak: Działanie Systemowe, Przywództwo Transformacyjne, IV Generacja Zarządzania Czasem i Sprzedaż Na Poziomie Strategicznym. Dlatego, warto jest już teraz stworzyć PLAN TRANSFORMACJI FIRMY DO POZIOMU KONKURENCYJNOŚCI, który będzie konieczny za kilka lat, aby się utrzymać i zwyciężać NA DOJRZAŁYM RYNKU. Krzysztof Sarnecki MBA biznesman, konsultant ponad sześciuset firm w USA w dziedzinach: planowania strategicznego, marketingu, przywództwa, psychologii biznesu i zarządzania czasem; charyzmatyczny szkoleniowiec, niestereotypowy wykładowca, motywator, public speaker. Przez dwadzieścia lat prowadził własną działalność gospodarczą w Stanach Zjednoczonych, fundator, założyciel i wieloletni prezes największego ośrodka edukacyjnego dla Polaków za granicą - Academy of Business & Career Development w Chicago, Illinois. Twórca programu Values Management & Applied Prioritizing, z którego, jako z programu efektywnego wdrażania Systemu Zarządzania Czasem, skorzystały tysiące osób. Od 2 lat doradca i trener kilkudziesięciu największych firm w Polsce w zakresie transformacji, której celem jest przystosowanie organizacji do działań na rynku o wysokiej konkurencyjności jakościowej.